浅析国有企业人力资源绩效管理的制度缺陷与创新（精选多篇）

第一篇：浅析国有企业人力资源绩效管理的制度缺陷与创新

浅析国有企业人力资源绩效管理的制度缺陷与创新

一、目前国有企业绩效管理现状

当前企业基本上都是将绩效管理作为其战略发展的导向和基础,利用分解目标的形式让企业的员工与工作人员都能够保持在工作目标、任务要求以及努力方面的一致,然后再使用相关方法和评估标准来对其企业的业绩进行评价,让员工的绩效得到进一步提升,进而让员工和企业管理者都能够共同发展。目前已经有很多国企都有效运用了绩效管理制度和绩效考核结果来对自身企业的员工和管理者落实考核责任,形成一个完整的考核体系。同时也能够建立一个有着强约束性、高业绩和回报的激励约束机制,将对员工的奖惩机制加入到其考核制度当中,使得国企内的管理者薪酬自定、薪酬增长速度过快以及薪酬降不下来的现象,让国企的管理水平上升到一个新的层次,也有利于经济增长和质量的提高,让国企的内在动力得到增强,国企的经营效益也有了更明显的上升。

二、国有企业绩效管理存在的制度缺陷

(一)绩效考核制度不完善

大多数的国企管理着都将绩效考核当成了绩效管理的全部,绩效管理即绩效考核,而绩效管理中的很多步骤都被忽略,这是错误的。这种误解让国企的绩效管理没有了原有的意义,让员工也不再对绩效管理加强重视。其管理者只是简单认为员工的将近、薪酬等奖惩制度的决定因素看做考核结果,进而就能做好绩效管理,而没有认识到绩效考

核只是绩效管理的一个重要环节,远非绩效管理的全部,绩效管理只有通过各环节的过程管理才能确保成功实施。

(二)缺乏科学的绩效指标体系

绩效管理在国企中实施的考核内容不完善,没有全面性,只是将其考核方向主要放在了岗位工作任务的执行情况方面,让企业总体目标与对员工的考核目标指标之间没有较大关联性,没有详细的指标和重点,让企业的目标与员工目标之间都缺少联系。使得不明确的考核标准导致对其绩效考核的衡量尺度不明确,使得其具体的操作较少,没有定性或定量的判断。如果管理者用模糊、无准确定义的指标来考核员工,自然无法避免实际考评过程中的随意性,难免出现考核中的“人情味”,甚至导致考核中的腐败现象的发生。

(三)绩效管理体系中缺乏反馈制度

绩效管理中有一个环节是绩效反馈,该环节是非常重要的,且对于其企业管理者而言,几乎没人能有效做好该环节内容,大多数甚至全部管理者都将绩效反馈看作是一项可有可无工作环节。认为考核才是其绩效管理的主要内容,绩效反馈只是简单利用绩效沟通方式,让员工对考核不是很了解,从而也没有机会去对考核结果进行质疑或者申辩,也对自身在工作当中所存在的不足与企业对自身的期望的具体情况,进而不能从根本上找到本质不足,也就更谈不上从哪改进了。

三、国有企业绩效管理制度创新的几点建议

(一)建立健全绩效考核机制

国有企业应建立一套科学合理的员工考核评价标准,形成一种公

开、公平、公正的员工绩效考核机制,以对员工的劳动贡献进行科学的评价。把员工的奖惩制度、用人提人制度等与考核内容挂钩,让员工认识到工作心理的重要性和其发挥的作用。员工只有将企业的发展与自身发展联系起来,才可能出现双赢的结果。

(二)建立以战略为导向的关键绩效指标体系

绩效管理的指标必须要以企业发展战略为基础,根据企业年经营规划来开展,由企业管理者人员来将其指标分到企业各部门,再有部门向下级一一发送,直至到个人。制定的员工考核制度要与员工的工作内容、性质、特点以及员工年度工作任务和目标相结合。必须要注重每一个在国企中工作的员工的角色以及责任关系,让各级别之间的绩效管理不存在矛盾。比如国企高管的绩效考核就是以他们在工作中所决定的管理措施和决策的灵活性和正确性进行判断,从结果方面来对他们的决策进行评估和考核。对于基层员工,他们对结果的影响主要通过其完成任务过程中表现出来的行为规范来决定,因此对他们应更多的采取行为指标。

(三)建立健全绩效反馈机制

国企必须将绩效反馈制度建立完善,让企业中每个被考核的对象都能够对自身的绩效进行认识和了解,进而再改正自己的工作情况和不足之处,从而来完成自己的任务目标,同时也能够让员工的绩效和企业部门的绩效有着很大关联性,有助于企业部门间的绩效发展平衡。如果主管人员能够利用绩效沟通,还可以对其部门的任务目标进展情况进行了解,也能够认识到在任务进行时所存在的问题,有利于找出问

题原因再解决。让绩效管理的计划能够得到改进和完善,也有利于企业的下个绩效管理的目标的定制和规划。

四、结语

国企是国家国民经济内的主要支柱,必须要重视其自身的绩效管理工作,其是对国企内部人力资源的有效利用,也是国企进行长期持续发展的前提条件,只有利用绩效管理定制自身绩效发展目标,将企业的核心竞争力提高,才能让企业得到更长久、更快、更稳的发展。

第二篇：人力资源与绩效管理

人力资源与绩效管理

人力资源管理所包涵的六大板块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、劳资关系，是一个环环相扣，彼此关联的管理循环系统。企业的文化与战略理念作为这个系统的导向，而从实质上决定这六大板块的具体实际操作，而这些实际的战术操作又直接影响企业战略的实施，从而影响企业的发展。在人力资源管理循环系统中，“绩效管理”是这个系统的核心：企业对于人力资源运用的最终目的是通过一系列的人力资源管理手段，而达到企业与个人的双重发展，并且有效的完成公司的短期以及长期发展目标。而这样一个目标实施的过程，其有效性在很大程度上取决于绩效管理系统：人员的招聘取决于公司的战略发展需求，而战略发展需求直接反映在优良的绩效管理系统及其指标上，所以人员的招聘定位在很大程度上是满足公司的绩效目标；培训与开发，是减少员工现有质素与企业绩效目标要求之间差异的专业人力资源开发手段。薪酬福利则更需要建立在完善的绩效管理平台上，以达到“激励、公平、科学”之原则。因此，科学有效的绩效管理体系对于企业的人力资源管理而言，是核心管理的重中之重。

不同的视角，不同的结局。绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：◆绩效考评意义：

1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。

2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。

3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

◆绩效考评目的：

1、考核员工工作绩效。

2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。

3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。

4、绩效考评制度的促进。

5、公司整体工作绩效的改进和提升。

◆绩效考评的作用：

一、对公司来说1,、绩效改进。

2、员工培训。

3、激励。

4、人事调整。

5、薪酬调整。

6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。

7、员工之间的绩效比较。

◆对主管来说

1、帮助下属建立职业工作关系。

2、借以阐述主管对下属的期望。

3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。

5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。

6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

◆对于员工来说

1、加深了解自己的职责和目标。

2、成就和能力获得上司的赏识。

3、获得说明困难和解释误会的机会。

4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。

5、了解自己的发展前程。

6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

◆绩效考评种类：

1、考核

2、平时考核

3、专项考核

◆绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评

◆短期绩效考评效果评估的主要指标有：

1、考核完成率

2、考核面谈所确定的行动方案

3、考核结果的书面报告的质量

4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。

◆长期效果的评估的主要指标：

1、组织的绩效

2、员工的素质

3、员工的离职率

4、员工对企业认同率的增加。

◆给予员工考核反馈的注意事项：

1、试探性的2、乐于倾听

3、具体化

4、尊重下级

5、全面地反馈

6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。

人力资源管理中的绩效管理方式林林总总：工作描述、360°绩效考核、目标管理、平衡记分卡等，其中KPI被许多单位运用。

一、什么是KPI

KPI，顾名思义：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即对绩效，对工作业绩和目标具有重要影响因素的工作指标。它不仅可以反映公司、部门、个人的直接绩效，同时它也是对于公司战略及发展的一个分解，为员工提供具体的工作方向指引。KPI法符合一个重要的管理原理——巴列特定律，在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPI指标的设定，主要来自四个方面：

一、战略指标：来自企业整体战略目标的有效分解（一般的战略指标大多只运用于中高级管理人员职位）；

二、重点职责指标（此类指标主要从员工工作岗位职责里提取重要绩效职能，再自这些重要绩效职能里提取KPI考核指标。这种提取方法主要应用在基层职位以及中级管理人员职位）；

三、流程指标（此类指标是从部门与部门间的重要合作环节中进行提取，以达成促进有效沟通之效）；

四、企业下一步重点核心工作的分解而产生的绩效考核指标（也可以理解为部分的战略目标），例如：在2003年至2007年期间，我就职于一家法国化妆品企业，每年销售团队的KPI指标中，有直接与公司下一步市场销售战略密切相关联的指标：在2004年，企业重在开发客户，于是“新客户开发率”就成为销售团队KPI考核中的一个指标；2006年企业市场销售重在提升已有客户的质量，而非数量，那么“重点客户销售质量管理”则成为销售人员KPI考核中的一个指标。

KPI是一个遵从SMART原则，足够量化的绩效考核系统，如运用有效得当，在企业管理中可以发挥重大作用。然而在现实工作中，KPI似乎并没有得到很好的运用，而最终流于形式或成为纯粹的数据统计，而并未在提升公司绩效上起到实际的作用。当然其中的原因种种：指标定位的失衡、绩效管理没有得到很好的推广、相应人员没有得到足够的培训、绩效考核系统并不符合公司实际情况等等。然而，在这些众多原因中，有一个原因是KPI绩效管理没有得到很好运用的重要促成因素，并且在实际工作中，这个原因的发生极为普遍：企业对于KPI绩效考核系统的定位不准确，如果一个企业把KPI定义为一种单纯的HR工具，那就是一个本质性的定位错误了。KPI不应该仅是单纯的HR工具，它应该是一个重要的企业战略管理工具。因为KPI是一个系统的管理方法，它需要建立在：有效而合理的组织架构；明确的岗位责权界定；标准化的操作流程的基础上，如此这般，各项KPI需要的管理数据才能为绩效管理提供依据并具有参照价值。“凡是不能衡量的，就是不能管理的。”在公司的战略目标得到合理而明晰的分解后，KPI的数据则成为绩效管理的量化性衡量标准，而使绩效管理成为可行并使之有效。同时，它作为一个战略管理工具，可以在对企业战略目标进行有效分解的过程中，将企业管理系统中所存在的漏洞和缺陷一一呈现出来，例如：我目前所在的公司是一家被比利时跨国集团所收购的事业单位，主要从事陶瓷矿物的标准化生产。企业遵从“成本战略”，这个战略分解到每个不同的职能部门，便成为该部门的KPI指标之一，而在具体运用这个成本KPI指标时，我们发现这个成本数据并不能如实反映该部门具体成本控制的有效性，深究其原因，我们发现——公司的成本财务系统、仓管流程、部门职能界分上都存在着问题。因此，我们就开始对这些环节进行重整和改进，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是纸面上的那些数据，而是利用对关键绩效指标的深入了解，而发现企业管理中的漏洞或者需要改进之处，从而能对之加以改善，真正从本质上对公司的管理机制进行优化，而提升公司的整体绩效。在这个过程完成后，KPI的指标数据才能如实反应个人、部门乃至公司的实际绩效成绩。这个才应该是KPI对于企业管理的有利之处，而非一个普通的HR管理手段，仅仅对于员工进行绩效的数据测评、控制和目标指引。

综上所述，KPI不应该只停留在HR的实施层面，它应该放至公司的战略、战术、体系管理运作中。这样的KPI才有价值。KPI应该是战略管理的监控和疏通系统。通过平衡记分卡对于企业战略目标的分解，企业的绩效目标成为可衡量的KPI量化指标；再通过对于KPI重点指标的监控和管理使企业得到有效发展。这样才能保证通过管理、提升员工的绩效，来实际改善公司的整体绩效。否则，KPI就只能是一种流于表面的考评，并且个人绩效的提升并不能如实反映企业的绩效提升，也不能真实反映个人在管理方面做出的成绩或改进。而KPI数据就只是一个数据游戏。

正是因为这种对于KPI理解和定位上的误差，导致了很多企业的KPI考核流于形式，对于公司起不到作用，从而使企业对于HR的绩效管理职能有效性产生怀疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才战略。

二、什么是HR

HR作为人力资源管理，其定位与涵义在不同类型的企业不尽相同。在一些企业HR意味着人力资源的事务性管理：招聘、薪酬福利、员工辞退、培训、绩效考核等，能将HR如此定位的这些企业已经对人力资源管理的作用和价值具有一定的认识和肯定了。在更多的企业，HR就是做人事资料记录、考勤、制度、招聘、辞退、员工争议处理，如同“救火员”更象企业的“保姆”。这样的职能价值

定位，对于HR专业人员、对于企业都是一种失衡。

人是一切的根本：大到公司的战略，小到公司的每一个实际的事务，无不需要人来执行完成。而在当今全球宏观经济环境下，企业的竞争已经越来越脱离了原有的各种硬件的竞争，而是很多无形的却非常有力量的“精神”“文化”“理念”的竞争。与此同时企业外部的经济环境的挑战日益增强，企业能轻易通过外部市场需求而得到发展的时代早已远逝，企业的内部管理对于企业的重要性逐渐彰显，并成为制约企业发展的决定因素。在这样的大势所趋之下，如果一个企业，还只把HR职能放在人事行政事务定位上，那么这个企业的竞争力无疑是值得怀疑的，或者说这个企业核心竞争力的长期持久有效性是值得怀疑的。

HR应该是企业的战略合作伙伴，有如企业内部的一个战略咨询系统，为企业的发展提供人力资源相关的管理方案与流程，并能使之得到有效的应用与执行从而推动企业的发展。企业任何的战略实施都需要“人”，再好的生产、技术与销售战略，如果没有人——合适的、正确的人来执行，那么这个战略最终还是会搁置流产。②“所谓人力资源管理，是将组织内的所有人力资源做适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展。简单地说，即为“人与事配合，事得其人，人尽其才”。如此这般来推进及保证企业发展战略的完成。

企业在制定了主导发展战略之后，就应该根据这个相应的主导战略来规划人力资源战略，同时在结合实际的人才战略的情况下，把企业的发展战略进行分解：生产、技术、销售、运营等。这样的战略分解操作流程能使企业的发展战略做到真正的“务实”。否则，它或多或少会发生偏移。而现在的大部分企业是反其道而行之：先做企业发展战略，然后分解到传统意义上最具影响力的职能板块：生产、销售、技术开发、财务等。然后再根据这些细化后的职能战略来进行招聘、培训以及人才的运用。但是在这个过程中企业往往就遇到一些问题：招不到企业需求的人、招到的人不能完全实行这些分解了的战略、能人流失、企业文化和个人价值发生大的冲突、绩效失控、目标不明确等，于是HR就出现了并成为这些问题的“急救员”，但是却是“头痛医头，脚痛医脚”起不到很大实际的用途。进而HR职能的有效性被质疑，其职能也被赋予更少的责任而更多地从事于基础行政事务性工作，HR从业者的专业性才能得不到合理的施展空间，HR的专业性价值也随之降低——如此的恶性循环。

因此，HR的高级专业人员不能只把自己定位为单纯的HR FUNCTION，而必须拥有企业管理意识、商业意识与战略意识，而把自己定位为企业管理者的助手。这样的定位对于企业对于HR人都是极为重要！人力资源管理一定要具有战略的高度，但是秉承实用、协助的职能心态；而人力资源管理是每个管理者必须做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，让正确的人去做正确的事。HR是一种专业技能、学术领域、产业。人力资源管理对于从业人员的专业性的要求和挑战都非常强，立志真正做好HR的专业人员，应该不仅限于人力资源的技术性操作，而应该更实际更深入地了解所在企业甚至行业的运行模式、商业运作、市场环境、各个职能板块的具体运作与其相应组织结构，熟练掌握人力资源管理各个专业板块的理论和方法，并能将这些板块有效的相互结合形成一个系统，并且如此这般才能制定出对于企业、组织以及企业每个员工有实际推动作用的人力资源管理方案，从而促使企业与企业员工的双赢发展“促进最好的组织

能力及企业环境”——这才是人力资源管理的真正作用与意义。人力资源管理者需要努力从事务性工作中摆脱出来，而把重点工作放在思想方法上、企业的战略发展上，从企业的“救火员”而转变成企业的战略伙伴，由被动的福利行政，转变为主动的员工关怀者，同时也是员工和企业的双重沟通桥梁，协助员工提高附加值，并有效建立员工与企业的沟通平台和机制从而促进组织效能。提供各种有利于企业与员工共同发展的各种强化绩效管理的方案，如员工个人绩效咨询、组织效能评估、团队合作的培养、作业流程再造等。这些专业技能的提升可以一改人力资源发展在中国发展前期那样的行政职能定位，而使人力资源专业人员更加积极主动地参与组织的运作，并提供更多的附加价值。

HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！人力资源是一个值得投入终身精力与心血的事业，在中国，它的发展方兴未艾，需要每个人力资源从业者自我专业性的提升与共同努力而使中国的人力资源管理真正大放异彩！

人力5091 贺茉荣 920090903

第三篇：国有企业文化建设与创新

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国有企业文化建设与创新

国有企业文化建设与创新

[摘 要]20 世纪 70 年代末至 80 年代初美国学者首次提出了“企业文化”的概念。企业文化作为一种全新的企业管理理念自产生以来就发挥出了巨大的作用。在当前全球化趋势不断加深，科技进步日新月异的情况下，加快企业文化的建设与创新成了国有企业改革发展的必由之路。中国对企业文化理论的研究起步较晚，同时由于受到苏联传统企业管理模式和多年计划经济的影响，中国国有企业对于企业文化的建设仍停留在滞后阶段。在此形势下，如何加强国有企业文化的建设与创新无疑对增强国有企业的核心竞争力，建立现代企业制度有着极为重要的现实意义。

[关键词]企业文化；建设；创新

当前，经济全球化趋势不断发展，科技进步日新月异，综合国力竞争日趋激烈，国内外环境发生巨大变化。文化在综合国力竞争中的地位和作用日益突出。文化软实力已成为国家综合实力的重要内容，也是企业核心竞争力的重要组成部分。随着改革开放的不断深入，市场经济的不断完善，我国国有企业面临良好的发展机遇，同时又面对跨国公司和国内各类企业的挑战，迫切需要国有企业重视当前所处的环境，提高自身的竞争力。

一、企业文化的特征

企业文化是文化的一种类，有着文化普遍的特性，但是企业文化相对于政治文化、经济文化、社会文化、艺术文化等其他文化有着不同的属性。

1.企业文化具有企业管理学的特征

“企业文化”这一概念自被提出就被打上了管理学的烙印。“企业文化是现代企业管理思想发展的一个阶段，是由技术中心、制度中心、产品中心、福利中心等向文化中心的战略转移，是当代企业管理理论与实践的灵魂。”企业文化在企业管理中诞生，应用于管理，并在企业管理过程中起作用，推动着管理理论的前进和发展。

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2.企业文化强调“以人为本”

“人是生产力中最活跃的因素。”美国管理学界对企业文化的研究本身是为了逆转美国企业的过分重物、重视组织制度和组织结构的状况，所以，作为一种先进的企业管理方式和科学管理技术，企业文化强调的是“人”本思想，而不是重视“物”本，具有很强的人文属性。

3.企业文化具有时代性和动态性

企业是社会的组成部分，时代的发展、社会的变迁对企业文化具有强烈的制约和推动作用，而企业的价值观、企业精神、企业制度等文化因素往往集中反映了一个时期的时代特征，渗透着当时的社会文化。

4.企业文化有很深的民族性

企业文化是社会文化的一种，是一种亚文化，企业文化的形成、发展与一个国家的历史背景、文化渊源、民族习惯、社会体制等因素有着非常直接的关系。企业文化作为一种新兴的科学管理思想和管理方法，是具有共性的，但是具体到不同的国家，因为历史和现实条件的不同，又是不尽相同的。企业的价值观选择、企业精神、行为方式、管理风格、组织结构等深受民族精神、民族意识的影响。

二、企业文化的作用

企业文化之所以作为一种理论得到广泛的认可，是因为企业文化有着其他企业管理学所不可比拟的独特功能和作用。企业文化通过各要素之间的相互整合，对企业产生潜移默化的作用。

1.提高企业管理水平

企业文化本身就是企业管理理论在企业的不断变革和发展过程中兴起的，是对原有企业管理理论的发展和完善。企业文化的不断创新和发展也就是企业管理理论的创新和发展。企业通过对企业文化的运用使企业管理更加有人情味、时代性、人文性，使企业运作得更加科学、高效、富有创造力。以人为本的管理理念可以使企业更加重视企业的软管理，以软带硬，改变以往企业过多重视硬管理的状况，可以重新理顺人与物、人与人、人与制度之间的关系，使企业员工的积极性得到最大程度的调动，使员工的主人翁意识不断得到增强，从而

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使企业员工各司其职、各尽其能，最大地发挥企业员工的才能，使企业更加具有活力。

2.增强企业凝聚力

在现代社会系统中，将个体凝聚起来的主要是来自心理的力量，而非强制性力量。企业文化就是通过鼓舞、振奋人内心的情感方式来管理企业员工，使企业员工在日常的工作中产生对企业发展目标、经营哲学、精神支柱、价值理念的认同感和作为企业一份子的使命感、归属感。企业文化就是不断增加企业的情感投入，在不断满足员工个性需求的同时，铸造全体员工的共同价值观念和共同信念，从而形成巨大的向心力，使企业文化像黏合剂一样，把松散的组织黏合起来，像磁铁一样，把分散的员工聚合起来，从而在企业中形成一个协调同步、高效生产的群体。

3.增强企业核心竞争力

企业核心竞争力是一个企业在市场竞争中所具备的能够持续不断地比其他企业提供更好的产品和服务并赢得自身利益获得良好口碑的能力。企业文化最不容易被移植模仿，最具有竞争力。企业要想取得更长远的发展必须重视企业文化的建设与创新，因为“在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力。

三、国有企业加快企业文化的创新的迫切需要

我国国有企业在几十年的发展历程中，在经过了初创期成长期后，现已步入了高原平台期，已成为高危期。随着我国大中型国有企业组织结构、管理部门的增多，官僚风气的滋生蔓延，企业创新能力、活力出现不足，销售费用直线上升，市场占有率快速下降，业绩增长速度明显放慢，企业内部冲突激增，各种规章制度受到破坏。国企企业文化必然要走上变革的道路，创新国有企业文化也就成了题中之意。

随着市场化改革进程的不断加快，产业不断地升级和经济发展方式得到进一步转变，对基础差、底子薄的国有企业带来了巨大压力。同时，随着文化的不断整合和变革，对国有企业文化也提出了更高的要求，由以“伦理”、“等级”维系的人际关系逐渐被以法和制度维

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持的公共关系所取代。因此，国有企业必须要进行相应的文化创新，在价值理念、管理制度等多方面做出相应的调整，才能更好地应对知识经济和全球化浪潮带来的冲击。加强国有企业党组织对企业文化建设的领导，推进国有企业党组织的核心作用：其次，树立“以人为本”的企业核心价值理念，重视人的作用，做到尊重人、关心人、激励人、培养人；再次，加强制度文化建设，完善国有企业管理机制，从制度层面为国有企业文化建设创新提供保障；最后，加强诚信建设，主动承担社会责任，树立良好的企业形象。

（编辑/永安）

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第四篇：缺陷管理制度

缺陷管理制度

1：消毒供应中心工作人员必须具有高度的责任感，遵守医院规章制度，认真履行岗位职责，严格遵守各项规章制度和技术操作流程。

2：制定并落实各种缺陷防范预案，护士长，组长和质量检测员应严格把好质量关，加强质量监控，做好质量检查督促工作。3：制定相应缺陷处理办法和应急预案，对薄弱环节和关键岗位重点监控，及时妥善处理。

4：出现缺陷问题，当事人应及时报告并采取有效补救措施。5：定期对缺陷问题进行分析，讨论，评价，明确责任，及时整改，促进质量持续改进。

第五篇：缺陷管理制度

四川省内江市中医医院

医疗缺陷管理制度

本制度根据《四川省住院病历质量评分标准》（试行），结合我院实际情况，将医疗缺陷分为轻度缺陷、中度缺陷、重度缺陷三个等次，以便对医疗质量更好地管理。

一、病历书写缺陷

（一）重度缺陷（出现一条者即为重度缺陷）

1、首页及入院记录

（1）医疗信息未填写（指首页空白）（2）出院诊断填写错误、漏项

（3）血型或HbsAg、HIV-Ab书写错误（4）传染病漏报

（5）无入院记录（入院24小时以上；由实习医师代替住院医师书写入院记录视为无入院记录

（6）入院记录、再次入院记录、多次入院记录未在24小时内完成（7）无完全民事行为能力的患者填写为病史陈述者（8）无单列中医望、闻、切诊内容（9）无体格检查（10）无专科体格检查

2、病程记录

（1）未能在规定时间（8小时）内完成首次病程记录（2）未能在规定时间（6小时）内完成抢救记录

（3）首次病程记录无病例特点、诊断依据、鉴别诊断或诊疗计划之一者（4）入院48小时内无主治医师首次查房记录，72小时内无副主任以上职称医师查房记录

（5）医师在交接班后24小时未完成交接记录或无交接记录（6）24小时内无完成转出、转入记录或无转出、转入记录（7）无病危通知书

（8）对危重患者不按规定时间记录病程记录

（9）病危、病重、疑难病历无科主任或主（副主）任医师查房记录（10）抢救病人无抢救记录（11）无特殊检查、特殊治疗及有创检查、操作知情同意书或无患者/家属、医师签字

（12）会诊病人无会诊单及会诊记录（13）输血患者无输血同意书或签名

（14）实习或试用期医务人员书写得的病程记录无在本医疗机构合法执业医务人员的审阅、修改并签名

（15）中等以上手术或病情较重的无术前讨论记录

（16）新开展的手术或大型手术无科主任或授权的上级医师签字确认（17）无麻醉同意书或签名，无麻醉记录之一者（18）无手术记录

（19）24小时内未按规定完成手术记录（20）无手术同意书或签名（21）植入体内的人工材料的条形码未粘贴在病历中（22）无死亡抢救记录

（23）缺死者家属同意尸检的意见或签字记录（24）死亡病人无死亡病例讨论记录（25）无医患沟通记录

3、出院记录

（1）缺出院（死亡）记录或未按时完成出院（死亡）记录（2）产科无新生儿出院记录，无新生儿脚印及性别错误（3）缺护理记录

（4）患者入院不足24小时死亡的无24小时内入院死亡记录

4、辅助检查及医嘱

（1）缺住院期间对诊断、治疗有重要价值的辅助检查报告（2）无长期医嘱单（3）无临时医嘱单

5、书写基本要求

（1）病历摹仿或替他人签名（2）缺护理记录

（3）病历记录缺页，造成病历不完善（4）违规涂改、篡改、伪造病历

（5）实习或试用医务人员书写得的医嘱无在本医疗机构合法执业医务人员的签名

（6）因病历书写错误有医疗纠纷或医疗事故隐患之一者（7）因病历书写错误引发医疗事故或纠纷之一者（8）病历打印模糊不清（9）病历质量严重错误

（二）中度缺陷（出现一条者即为中度缺陷）（1）未对治疗中改变的药物、治疗方式进行说明

（2）重要的辅助检查结果未及时记录、分析及相应的处理意见

（3）首次病程记录诊疗计划中缺中医理、法、方、药，饮食宜忌、调护（4）转往它科病人的病历书写缺陷不及时整改

（5）病程记录未能在规定时限书写或未在规定时间内完成（6）病程记录未能体现中医舌、脉及理、法、方、药变化（7）入院记录、病程记录无经治医师签名

（8）自动出院，放弃治疗、放弃抢救者，无特殊原因缺患者或法定代理人签字（9）凡做病理检查，缺病理报告（10）住院30天以上无阶段小结

（11）对确诊困难或疗效不佳的病历无疑难病例讨论（12）缺病程记录造成病历不完整（13）无手术安全核查记录（14）无出院诊断

（三）轻度缺陷（出现一条者即为轻度缺陷）（1）首页、楣栏及相关表格填写不全（2）病历首页无上级医师签名

（3）连续三天以上（慢性病五天）无病程记录（4）医学术语不当或有明显文字错误（5）病历排序或检查单粘贴不规范（6）除上述缺陷外的其他书写不规范（7）缺失化验或检查报告单

二、诊断缺陷

1、重度缺陷（出现一条者即为重度缺陷）

（1）主要疾病诊断错误或遗漏，导致严重后果

（2）疑难急重症未请示上级医师或未组织会诊而延误诊断治疗者（3）因诊断失误而损伤重要脏器者（4）病理标本丢失、影响诊断治疗者

2、中度缺陷（出现一条者即为中度缺陷）

（1）住院超过一周诊断不明，未报告上级医师（2）主要疾病诊断缺少诊断依据

3、轻度缺陷（出现一条者即为轻度缺陷）（1）疑难病例未及时会诊，但未影响治疗者（2）次要诊断或合并症遗漏，未影响治疗者

（3）应邀会诊科室接到会诊通知单后未按规定时间，急诊会诊10分钟内未到申请科室会诊者

（4）申请单书写不规范，申请目的不明确，导致误检、漏检者

三、治疗缺陷

1、重度缺陷（出现一条者即为重度缺陷）（1）治疗原则或关键性治疗措施错误

（2）处置失误或用药不当造成患者严重损害者（3）伤口、体腔内留置引流条（管）未适时取出者

2、中度缺陷（出现一条者即为中度缺陷）

（1）用药不当或处置失误而影响疗效，造成损害者（2）非重症病人明确诊断后未及时采取治疗措施（3）特殊治疗如化疗，未按规范实施

（4）未记录有药物过敏史，或漏开过敏试验，二导致误用过敏药物

（5）对急诊、危重病人未能优先诊治，或多危重病人随意转送而延误诊治者（6）用药过程中，出现明显中毒、副作用而未及时停用者

3、轻度缺陷（出现一条者即为轻度缺陷）（1）滥用不必要的药物或治疗手段

（2）错下医嘱（包括：姓名、性别、年龄、床位、药名、剂量、用法、部位）已执行，未造成不良后果

四、抢救缺陷

1、重度缺陷（出现一条者即为重度缺陷）（1）抢救不及时导致严重损害或死亡

（2）抢救过程中操作不当造成重要脏器损害

（3）住院过程中患者病情恶化，医生未及时发现，以致错过抢救时机造成不良后果

2、中度缺陷（出现一条者即为中度缺陷）

（1）需多科协作抢救中科室间配合不力影响抢救效果（2）抢救药物、设备、能源出现障碍影响抢救（3）抢救病人没有上级医师指导

3、轻度缺陷（出现一条者即为轻度缺陷）抢救记录及医嘱不规范、不完善

五、手术缺陷

1、重度缺陷（出现一条者即为重度缺陷）

（1）手术操作不当损伤重要脏器，影响患者的生理功能（2）术后体内遗留非质量性异物，造成严重后果（3）术中遇到复杂情况，未及时报告上级医师或组织会诊讨论致未得到妥善处理造成不良后果

（4）术中出现未预料的情况，需改变手术方式而未与病人或其家属办理告知签字手续，造成严重后果

2、中度缺陷（出现一条者即为中度缺陷）（1）手术体内遗留非治疗性异物，造成后果（2）违反手术分级管理而越级手术

（3）无正当理由所致择期手术等候时间超过5个工作日

（4）对术前检查准备不充分或手术指征掌握不准，而轻率的实施手术（5）术后出血较多，需二次手术止血者

（6）因工作疏忽，致失活剂不密合，造成芽组织灼伤者（7）基牙预备中磨错牙或过多切割牙体组织者

（8）在治疗修复中，未按常规操作造成舌、腭、龈组织较重的机械性损伤者（9）根管治疗中扩孔针折断，导致拔牙者

（10）用腐蚀药物治疗（如硝酸银、麝香草酚、碘酚）引起周围软组织严重溃烂者

3、轻度缺陷（出现一条者即为轻度缺陷）（1）切口遗留异物而影响愈合者

（2）洞去腐制洞时造成Ⅰ°～Ⅱ°齿意外穿髓者

（3）应用失活剂后未向患者文字交待复诊时间，造成延误复诊者（4）修复中因模型或修复体丢失而致病人再次复诊者

（5）因操作不慎，在治疗过程中是患者误服修复体，但未引起严重后果者（6）拔牙时遗留残根未加记录，而错戴假牙者（7）需充填绝缘体而未充填，引起牙髓炎者

六、麻醉缺陷

1、重度缺陷（出现一条者即为重度缺陷）

（1）麻醉科医生临时抢救病人时，遗忘重要器械、药品影响抢救者

（2）麻醉科医生术中违反《临床医生操作规范》致患者出现呼吸循环骤停（3）因麻醉穿刺未按正规操作造成气胸，造成严重后果

（4）麻醉科值班人员无故停止、拖延或推诿手术，造成严重后果（5）麻醉科医生术前（急诊手术外）术后未看病人，造成后果（6）麻醉药品不按医院管理规定

2、中度缺陷（出现一条者即为中度缺陷）

（1）低位椎管内麻醉未按常规进行致平面过高，发生不良后果；（2）硬膜外麻醉未按常规操作进行，致麻醉导管遗忘体内带回病房；（3）因麻醉插管未按常规进行，致病人牙齿脱落，咽喉部严重损伤；（4）麻醉科医生术前（急诊手术除外）术后未看病人，造成后果；（5）麻醉药品不按医院管理规定。

3、轻度缺陷（出现一条者即为轻度缺陷）（1）麻醉不全，严重影响手术进行

（2）急诊手术通知单送达后，无特殊原因30分钟内麻醉医师未做好麻醉准备（3）麻醉科医生术前（急诊手术除外）术后未看病人，未造成后果

七、手术室缺陷

1、重度缺陷（出现一条者即为重度缺陷）

（1）手术室查对不严，接错病人、摆错手术间、摆错体位，造成手术错误（2）手术室误用未消毒药品

（3）手术室接送病人时或手术前、后坠车、坠台

（4）体腔关闭前未认真查对清点敷料、器械，导致异物遗留体腔，离开手术室（5）手术病人体位保护不当，致病人肢体拉伤、神经损伤，造成不良后果（6）手术标本遗失

2、中度缺陷（出现一条者即为中度缺陷）

（1）体腔关闭前未认真查对清点敷料、器械，导致延长手术时间30分钟以上（2）手术室主要手术器械、药品准备不全、影响手术进行

（3）手术标本保存不当，送检不及时，影响病理诊断的准确性、及时性

3、轻度缺陷（出现一条者即为轻度缺陷）

（1）手术病人因体位固定或摆放不当、保护不当，使皮肤压伤或出现水泡（2）因护理不当，用热水袋或电极造成轻度灼伤

八、输血科（血库）缺陷

1、重度缺陷（出现一条者即为重度缺陷）（1）血型检查错误，造成严重后果

（2）发错血并已输入病人，造成严重后果

2、中度缺陷（出现一条者即为中度缺陷）（1）发错血输入病人体内，造成后果

（2）收到危重、抢救病人的输血申请单后，无故未提供或延迟提供影响抢救（3）因责任心不强致使血液过期报废或包装损坏造成血液浪费达200毫升以上

3、轻度缺陷（出现一条者即为轻度缺陷）（1）损失血标本需重新抽血

（2）因损坏包装，造成血液浪费少于100毫升（3）发错血及时纠正，未使用者

九、放射科

1、重度缺陷（出现一条者即为重度缺陷）

（1）因影像学检查误诊、漏诊，导致临床诊断治疗错误，造成严重后果（2）违规使用设备或设备保管不当，造成设备损坏，有严重后果（3）不按操作规程致各种造影失败（例脑、心、肝、肾等），造成严重后果（4）违反造影剂使用常规，造成严重后果

2、中度缺陷（出现一条者即为中度缺陷）

（1）错照病人或部位、错排或漏排X光号码、损坏或遗漏照片，造成后果（2）X光片归档错误，致使无法查找或丢失X光片或原始材料（3）诊断报告写错姓名、部位，造成后果

3、轻度缺陷（出现一条者即为轻度缺陷）（1）未按规定时间发出报告者（疑难病例除外）（2）未按操作规程操作，造成胶片报废

（3）各种特殊检查的预约超过规定时间，延误诊治（4）配错显影、定影液，尚未使用（5）显影不清影响诊断

十、检验科

1、重度缺陷（出现一条者即为重度缺陷）（1）所查项目不按规程处理，影响结果的准确性、及时性以致延误诊断、治疗，造成严重后果

（2）因工作疏忽，错发、漏发或遗失检查结果，影响诊断及治疗，造成严重后果

（3）因不负责任损坏或丢失骨髓、肾盂导尿、脑脊液等特殊标本，造成严重后果

（4）贵重仪器使用因违反操作常规、保管不当，部件损坏，造成严重后果（5）急诊检验无故我按时报告，影响诊断治疗，造成严重后果

2、中度缺陷（出现一条者即为中度缺陷）

（1）丢失或损坏标本不能检查或需补査，造成后果

（2）错查、漏查检验项目或填错检验结果，搞错标本而标本已处理不能复查，造成后果

（3）使用变质或未经校正的试剂或容器不干净，影响检查结果的准确，造成后果

（4）为开展室内质控，导致检查结果超过允许的误差范围，造成后果

3、轻度缺陷（出现一条者即为轻度缺陷）

（1）普通检验无故未按规定时间发出报告，检验单填写不规范（2）使用未经校正的试剂，影响检查结果的准确性

十一、病理科

1、重度缺陷（出现一条者即为重度缺陷）

（1）因标本编号错乱、组织污染、损坏而延误诊断（2）主要诊断错误导致临床诊治错误，造成严重后果

（3）快速冰冻切片提前一天通知后，因准备不周，不能及时提供诊断依据，造成严重后果

2、中度缺陷（出现一条者即为中度缺陷）（1）疑难病例诊断不明而不组织会诊

（2）病理标本编号错误或误写姓名，并已发出报告，造成后果（3）收到体液标本未及时固定处理，致细胞破坏，影响诊断

（4）标本丢失或干腐，影响诊断，或尸检后对尸体外形未很好的整理（5）报告未按制度进行审签

3、轻度缺陷（出现一条者即为轻度缺陷）（1）切片或染色不良造成无法诊断

（2）排泄物标本，未做成图片前过早遗弃，而需重留标本（3）报告单未及时送出科室

十二、药剂科

1、重度缺陷（出现一条者即为重度缺陷）（1）急救处方未立即配发而影响抢救治疗（2）自制制剂含有杂质，致病人使用后有严重后果

（3）毒、麻、精神药品因管理不善、丢失或错发、造成严重后果

（4）因保管不善，造成药品发霉、变质、过期、失效，超过国家的比例（5）投、放错药（包括品种、剂型、剂量）已用于病人，造成严重后果

2、中度缺陷（出现一条者即为中度缺陷）

（1）毒、麻、精神药品未按规定管理或帐物不符

（2）药袋或药品上的姓名、剂量、用法书写不清或贴错瓶签，造成后果（3）因工作不慎，错配处方、发错药品，造成后果

（4）处方不符合规定，把关不严或擅自发出超限量药品，造成后果（5）供药不及时，影响诊断治疗，造成后果

3、轻度缺陷（出现一条者即为轻度缺陷）院内制剂不符合要求，未引起后果

十三、功能检查诊断科（心电图、B超等）

1、重度缺陷（出现一条者即为重度缺陷）

（1）错发、丢失图片报告影响诊断、治疗或抢救，造成严重后果

（2）因工作疏忽，保管、使用不当，损坏主要仪器部件，造成严重后果（3）诊断与手术证实不一致，且有重大出入或遗漏，造成严重后果

2、中度缺陷（出现一条者即为中度缺陷）

（1）检查错位、错项，遗漏检查部位，造成后果

（2）未按规定时间发出检查报告，影响疾病诊治，造成后果

3、轻度缺陷（出现一条者即为轻度缺陷）（1）不按操作常规，造成胶卷、图片浪费（2）因保管不善，丢失或损坏原始资料

十四、针灸科

1、重度缺陷（出现一条者即为重度缺陷）

（1）针刺治疗中违章操作导致气胸，造成严重后果（2）有明确禁忌症的病人进行错误治疗

（3）因保管、使用检修不当，导致贵重仪器主要部件损坏不能使用，造成严重后果

2、中度缺陷（出现一条者即为中度缺陷）

（1）治疗时错置电极、部位或漏电，造成后果

（2）未遵医嘱而扩大紫外线照射范围，其红斑范围超过2cm2以上或6个生物剂量，造成后果

（3）因查对不严，用错药、打错针、电极极性错误，造成后果（4）针灸完后忘记取针带回病房或加重，造成后果

3、轻度缺陷（出现一条者即为轻度缺陷）针灸遗漏、配错穴位，无后果者

进一步加强中间环节质量管理制度

多年来我院在院科两级进行了科学化、规范化的科学探索，取得了较好的成效。但是我们亦发现轻视中间环节质量控制，严重影响医疗质量的稳定和提高的现象，但能够及时发现和解决问题是提高医疗质量的关键，并能将医疗纠纷、差错事故控制在常态的低限，为切实履行“以病人为中心”、“以医疗质量为核心”的指导思想，我院如何加强中间环节质量作如下规定：

1、凡有轻度缺陷者，予质量教育，缺陷达5个以上者视为一个中度缺陷

2、凡有一个中度缺陷者，扣奖50---400元

3、凡有一个重度缺陷者，扣奖400---1000元

4、甲级病历率未达到90%的科室，每降低五个百分点（未达到五个百分点的按五个百分点计算），扣发科室绩效奖100元

5、若涉及医疗纠纷或医疗事故者，并另案处理。

医疗质量管理责任追究制度

一、追究原则

坚持依法行医、实事求是、客观公正、准确认定责任大小，做到惩处与责任相适应、教育与惩处相结合

二、追究内容

1、依法执业，抽查科室医疗文件，发现有不具备独立执业资格的人员或有非卫生技术人员执业的，属重度缺陷，所在科室主任承担主要责任，书写者承担次要责任

2、未执行输血前的检验，未履行用血前报批手续，追究输血申请医师责任，扣一个月奖金，另扣科主任半个月奖金。（以院平均奖计算）

3、使用无批号、过期、变质、失效药品的，扣有关责任人及当事人1个月奖金

4、科室发生医疗纠纷或医疗事故争议，经协调处理后若发生经济赔偿，按医院医疗纠纷处理相关规定执行

5、科室未建立医疗质量管理制度或未落实质控内容，扣科主任当月职务津贴10—30%

6、对质控办检查或反馈信息无整改措施，追究科主任责任，扣50---200元

7、病历归档超过规定时限，扣50元/天，情节严重者暂停处方权

8、质控综合考核、核心制度考核与目标管理、绩效考核挂钩

关于病历质量管理规定

病历反映了医院的管理水平、医疗质量和医师的业务水平。病案在医院管理中所起的作用越来越大，病案不仅是医疗、教学、科研等方面的保障，而且还涉及医疗质量、疾病预防、医疗保险及法律法规等多方面，为了进一步提高我院病案质量、保证医疗安全、杜绝因病历记录存在缺陷而引发纠纷，根据目前我院近几年工作经验和实际情况，特制定本规定：

一、病历书写要求依据：

严格执行《病历书写基本规范》、《中医病历书写基本规范》、《四川省住院病历质量评分标准》。

二、病历管理职责

1、各级医师职责

（1）住院医师 除把握全面病历质量外，主要负责首页、入、出院记录、首次病程记录、病程记录、书写基本要求等病历资料的书写及质量，以及对实习生病历书写的检查、指导。

（2）主治医师 除把握全面病历质量外，重点负责医疗制度落实（包括病例讨论、上级医师查房、会诊及抗生素合理使用等）。

（3）主任（副主任）医师 除把握全面病历质量外，关键要负责疾病诊断正确性、治疗合理性、医疗知情同意等内容。

2、科室质控员、科主任职责

对本科室所有病历质量负责，严格管理出科病历质量，甲级病历比例应达90%以上而且无丙级病历。

三、病历质量管理责任界定

1、一份完整的病历，是一个整体，各级医师应互相协作，互相监督，共同完成，保证质量。同一份病历，各级医师都要承担责任；同一级别医师在同一责任范围内承担同等责任；上级医师对各下级医师承担责任；但下级医师有证据表明自己过错的除外。

2、在病历记录内容中，各种医疗文书的签名，被他人冒签的，由本人和冒签人共同承担责任，有证据表明自己无过错的除外。

3、对乙级病历，上级医师和下级医师都有病历书写缺陷的，按下列办法处理：

（1）下级医师书写缺陷并在自己职责范围内扣分10%以下的，承担次要责任，计0.5份乙级病历。

（2）下级医师书写缺陷并在自己职责范围内扣分10%以上的负主要责任，承担主要责任，计1份乙级病历。

4、对丙级病历，上级医师和下级医师都有病历书写缺陷的，按下列方法处理：

（1）下级医师有书写缺陷并在自己职责范围内扣分10%以下，承担轻微责任，计1份乙级病历。

（2）下级医师有书写缺陷并在自己职责范围内扣分10-20%的，承担次要责任，计2份乙级病历。

（3）下级医师有书写缺陷并在自己职责范围内扣分20%以上，承担同等责任，计1份丙级病历。

5、临床医师对自己主管的病历的整体质量负有责任。麻醉、手术部分和实验室治疗及辅助检查等地质量，相关科室人员负主要责任，临床负连带责任（次要责任）；他科会诊质量，受邀请方负主要责任，邀请方负连带责任（次要责任）；转科病历质量，转出科室仅对本科室相关内容负主要责任，转入科室对之前内容负连带责任（次要责任），具体参照第3、4条。

四、病历质量要求及处理办法：

1、门（急）诊病历

门（急）诊病历由医院医疗质量管理委员会、医务科、质控办、门诊部及相关部门负责检查。

在检查过程中发现门（急）诊病历不合格（无病历本视病历书写不合格），每份病历扣20-50元。引起纠纷的报相关部门，另行处理。

2、运行病历

对“运行病历”的质量控制与终末病历相比更加显得有实际意义，可以避免一些终末质量控制过程中的弊端，更加符合管理理论的科学性，减少不合格产品的生成。每月院医疗质量管理委员会、医务科、质控办、护理部等到各病区抽查运行病历。

（1）凡有轻度缺陷或书写内涵质量不足者，给予批评教育，并责令立即整改；轻度缺陷达5个以上者视为一个中度缺陷处理，给予口头警告。

（2）凡有一个中度缺陷者，扣绩效奖50-100元。

（3）凡有一个重度缺陷或二个以上中度缺陷者，扣绩效奖100-300元。（4）若涉及医疗纠纷或医疗事故者，并另案处理。

3、终末病历

（1）凡经及时整改（轻度缺陷）后仍为乙级病历的；或及时整改（仅1个中度缺陷）能上甲级病历分数。对责任人给予警告；若第二次出现则按下面第（2）条处理。

（2）凡经及时整改（其中包括1个中度缺陷）后仍为乙级病历；或虽经整改（1个重度缺陷）能上乙级病历分数。扣绩效奖100-500元。若连续第二次出现，则待岗1个月到医务科学习病历书写。暂停当年的转正、定级、晋升及各种评优。并与科室和科室负责人当年绩效考核挂钩。

（3）虽经整改（1个重度缺陷）仍为丙级病历。或其中1个重度缺陷+1个中度缺陷。扣绩效奖500-800元，并待岗1个月到医务科学习病历书写。暂停当年转正、定级、晋升及各种评优。并与科室和科室负责人当年绩效考核挂钩。

（4）每季度核算一次。凡归档病案甲级病历率﹤90%的科室，每降低5个百分点扣发科室绩效奖100元。

五、医疗协作

不能与同事密切配合完成应共同完成的医疗工作任务，；或诋毁他人、抬高自己；或给集体、同事不搭台、不补台，甚至拆台；或挑拨离间，影响团结和医疗工作，扣发当事人100-300元。给医院或他人造成不良影响或后果的，视情节轻重，扣发300-1000元，且2年内不得有评优、晋升、转正、定级资格。造成其它责任的按医院有关规定另行处理。