三星企业的人力资源管理分析

第一篇：三星企业的人力资源管理分析

三星企业的人力资源管理分析

（二）一、背景介绍

三星电子是韩国最大的电子工业公司，同时也是三星集团旗下最大的子公司。1938年3月它于朝鲜大邱成立，创始人是李秉喆。现任会长是李健熙，副会长是李在镕和权五铉，社长是崔志成，首席执行官是由权五铉、申宗钧、尹富根三位组成的联席CEO。在世界上最有名的100个商标的列表中，三星电子是唯一的一个韩国商标，是韩国民族工业的象征。

二、概述企业如何组织激励员工 1.激励方法：

为了有效激励三星各级人员的积极性，实现企业与员工共同成长的目的，三星实行股票期权制度。在公司章程中规定：公司赋予董事、办公人员以及公司员工股票认购权。认购数量范围应符合《证券及交易强制法案》第189章第4条规定，并由全体股东大会表决通过。只要在相关法律规定范围之内，根据由董事会提供的方案分配股票认购权；被赋予股票期权的董事、办公人员和公司员工应该是对公司的机构建设、管理、全球业务或者技术创新有贡献的人员；经全体股东大会表决或董事会表决后的股票期权可以实施8年的时间。被赋予股票期权的相关人员应该是自制定方案后最少在公司工作两年以上的员工。对于以下情况，公司可以通过董事会表决取消股票期权：在公司赋予股票期权后，被赋予人员自愿离开公司；由于个人行为对公司造成重大损失的人员；任何按购股规定被取消资格的人员。

对于三星人才管理，人事副总经理安承准表示：“报酬及福利制度差异化，让全球员工都有强烈的工作动机，进而发挥潜能及价值。”目前，三星电子薪资制度改用“能力成果制”，若干关键核心人才，薪资福利和一般员工有很大的差距。对于高层管理人员实现股权激励方案，三星电子原CEO尹钟龙将员工的奖金直接和本公司效益挂钩，并配发股票期权。三星已将4%的股份配发给了集团内的900名主管。尹钟龙本人就持有价值4000万美元的股票期权。该制度的实施，让三星整体士气大为振奋，并且形成了良性的企业文化，能够吸引更多优秀的国内外人才加盟三星公司。

由上可见，我们能知道三星公司运用的是物质奖励方法。

三、解释企业如何组织获得其雇员的合作

受中国人民喜爱的企业，贡献于中国社会的企业”，这是中国三星的口号，也是三星7万多名员工努力的方向。”金圣植说，“中国三星总裁朴根熙说过，‘喜爱’的内涵是尊重和信赖。我认为这种尊重和信赖也涵盖于三星与员工的相互关系上，要实现企业与员工的相互尊敬和信赖，最重要的方式就是心与心之间的沟通。

三星不但希望员工在企业中能找到“家”的感觉，同时还希望这个“家”能为每一位员工的成长助力。该公司已形成了一套严谨、系统的培训制度，每年公司都会有专项资金用于员工培训。

三星采用不同的方法，对员工进行形式多样、种类繁多的培训，提升个人技能和素养。

一个企业，只有拥有杰出的企业家和优秀的员工，才能成长为一家卓越的企业。三星正是本着这一理念，不断地为企业与三星人开拓着成长的空间。

四、企业如何对员工的表现衡量和管理（1）表现衡量

在三星某公司，每个季度进行一次绩效考评，根据评分结果决定下一季度内 每个人的每月的奖金额度，每个年度还要做一次大的综合绩效考评，依据提前设 定的考核项目，上级为下属的每个人打分，然后按照得分情况和设定的比例进行 职务升迁及年度调薪，而这一时期也是干部员工的离职高峰。很多人，都期望能 够得到一个公正的评价，也为了面对不如意的评价结果做好了各项心理准备。（2）绩效管理

第二篇：三星人力资源管理特色

三星公司人力资源管理

班级：信管131

学号：20130214120 姓名：魏申申

三星人力资源管理特色

在日益激烈的市场竞争中，现代企业的人力资源正以它特有的价值，成为企业核心竞争力的重要组成部分，对企业的可持续性发展具有决定性的重要意义。在这方面，三星集团具有独特的表现。

（一）三星公司

三星之所以能够在强手如林的大企业中脱颖而出，之所以能够在1997年爆发的“亚洲金融风暴”中逃过劫难，并在世纪之交实现“后来居上”，显然与其“变革”理念和技术创新的实施战略有着密切的关系，但更为重要的是与集团独特的人才理念与人才战略有关。三星的核心竞争力主要来源于其优秀的人力资本管理能力。

李健熙认为,在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。知,要相当了解自己工作的基础技术。行,付诸行动。用,把工作分派给下属。训,指导下属。评,正确地评断成果。“疑人勿用,用人勿疑”。如果你无法信任这个人,就不要将重任交付给他;一旦决定用这个人就要全权交给他。经营性人才是企业的第一战略性人力资源。三星人才策略的特点之一就是专业技术人才、天才主要靠引进，而它的经营人才则以培养为主。企业领军人才的培养是一把手的责任，是企业家的责任。从这点看，李健熙是一个好校长，是致力于并善于发现和培养具有商业领袖人才的企业家。李健熙注重经营人才的培养和开发，尤其是培养面向未来新兴产业战略所需要的人才。三星为了培养出一名面向未来的人才，舍得花费20年、30年的工夫，不吝惜金钱从多方面对其进行教育培养，以保证复合型人才的生成。在人力资源的培训与开发上三星的投入大约占销售额的1%左右，每年纯培训投入约8200万美元。公司年人均受训时间为186小时，人均培训支出额约180 0美元，相当于工资的3.35%，人均投资相当于美国大中型企业的两倍。为使领军型经营人才脱颖而出，三星内部建立了完善的靠系统培养人 才的机制，有自己的人力资源开发基地，其人才培养由三个模块组成：一是传递三星的文化、价值体系，对经营人才来讲，首先是企业文化的传承者；第二是培养三星未来的领导者，对于三星未来的产业，人才要打提前量，为未来企业发展储备人才；第三是培养三星国际化竞争能力，进行全球化视野的培养。领导力开发是人才研究院的核心任务，三星的领导力培养分为五个级别，是一套领导人才培养开发的 体系，从基层领导、到中层领导再到高层领导，一直到企业的CEO。这套体系使领导人才能力开发依靠的是系统，不是单一的项目。

人力资源管理定义

是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：

1、人力资源规划；

2、招聘与配置；

3、培训与开发；

4、绩效管理；

5、薪酬福利管理；

6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。

（二）三星独特人力资源模式

1、坚持“人才第一”理念

“人才第一”是三星创始人李秉哲创业经营企业的信条。三星集团 将选拔人才看作经营好企业的根本，推行“责任经营制” 和“因才适用”的原则。李秉哲是韩国最早采用考试取才制度的企业家之一，三星被韩国企业界誉为“人才学校”。在三星训练中心里，悬挂着李秉哲亲笔题写的“人才第一”的匾额。在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。

2、善于使用天才、奇才、个性人才

面对知识经济的挑战，三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”；善用“个性”人才；敢用奇才、怪才。掌握“天才”或“天才级”人才是人才战略的首位任务。三星目前已拥有不少具有世界一流技术水平的“准天才”级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者，正是这些人才支撑起了三星的大厦。三星人力资源管理的另外一个特点是善用“个性”人才。所谓个性人才就是整体看起来不算十分优秀，但在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人。这样的人通常

3、人员的招聘与配置

三星集团将选拔人才和配置人才看作经营好企业的根本。在人员的选拔和招聘环节，从1994 年开始，招聘员工时取消了学历限制。三星集团坚持摈弃“三缘”用人才，就是在聘用员工时不看“学缘”、“地缘”、“血缘”而是客观地评价人的能力与业绩。恰恰是这“三缘”，乃是过去韩国企业用人的一大羁绊。三星采用考试取材的招聘制度。三星的公开招聘，采用笔试和面试结合，而且更看重面试。通过面试来考察一个人的能力和品德，笔试成绩和面试成绩的比例为3:7。据说，面试时，前任董事长李秉吉每每亲临现场，从开始实行公开招聘制度到1978 年的20 多年时间里李秉吉先生都要亲自与百名应聘者面谈。后来面试的权利逐渐下放，一般选拔一些阅历丰富的人担任面试委员。新进职员必须考试录用，各级管理干部更是如此。

在高层及高技术人才的任用上，三星采用“吸纳天才用怪才”的办法，三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类的人才，甚至曾经做过电脑黑客的程序高手 也能因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。除此之外，三星还非常敢于使用个性很强的人才。这样的人才整体看起来不算十分优秀，通常不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，许多企业经营者对其不喜欢，不爱用。但在三星看来，自古才俊大都傲世独立，他们在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人，一旦扬长避短，便可担当大任。对于中层管理者的选拔和任用，三星采取的是“能者居之”的办法。为了“广阔的发展空间引进人，用活人才，留住人才”，三星在选择干部时，并不迷信“外来的和尚好念经”的观点，而是着眼于公司内部，进行内部选拔。公司常常做出看似“出人意料”的任命决定，果断起用人们眼中的“小人物”、“小职员”、甚至有“劣迹”的员工。在三星集团，生产工人、业务技术员出身的科长、部长、经理，甚至总经理，都大有人在。

三星的这一套员工的招聘和配置办法，让企业拥有了跳跃式发展的能力和潜力，并与此同时不缺乏稳定性。是企业的人力资源步入良好的发展轨道。

（三）三星的员工培训体系

1、重视培训

在世界500强中，三星既以高科技著称，也以重视培训文明。1957 年,三星集团成为韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业。三星还设立了自己的培训中心人员一旦被录取,就会对其投入大量的资金进行培训。据统计，全球三星员工平均每年享有12 天的培训。公司有一套完整的培训体系，针对管理职、销售职、生产职按不同层次还有很多课程。每个三星人每年必须在三星自己的学校里进行16 天的培内容包括企业精神教育、谈判管理等技能培训、新知识新科技讲座、外语、计算机知识、国外经济动向等。为了晋升每位经理还必须到一所三星学校学习追加课程的训练，包括英语、汉语、日语、德语等方面。

2、按需培训人才 

初入三星的员工要进行公司文化、公司制度以及人际沟通、礼貌礼仪等培训，使其能尽早融入三星大家庭。三星员工对三星充满了感情,而三星员工忠诚度高的最大原因,源自三星一个月的入社教育。所有新员工都要接受4周的入门教育。入社教育比新兵教育训练还严格, 从上午5时50分开始,到晚上9时为止,排满了日程。星期天除了宗教活动时间外，正常进行教育。第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。第二周则进行有关三星式经营观教育。以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后,最后一周则进行总结及评价。为期四周的日程结束后,新职员就发生了很大的改变——脱胎换骨成了所谓的“三星人”。每一位新来的“员工”经过培训后都会牢牢地树立起“我就是三星、三星就是我”的信念。李秉哲训练新员工有一绝招，即在训练结束前，交给学员每人两件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他们分头推销，把货卖掉了才能回来，这样可以提高他们的推销能力以及适应生活能力。工作三年以上的核心员工将分别被派往韩国进行半年或一年的专门培训，归国后将担负起骨干员工和现地领导的重任。例如，三星电子每年选400名在公司工作满3年以上的职员，给他们足够的费用，送他们出国。在国外的一年时间里没人过问。李健熙只是期望他们回国时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了解。这些人回到韩国呆上几年后，将返回他们专攻的国家，去推销三星电子的产品。为了实现这个为时五年的计划，三星电子将花费1亿美元培养2000名年轻的管理人员。这是将传统资本转化为知识资本的典型案例。三星集团特别重视对高层管理人员的培训，专门创办了“CEO学校”。这所学校旨在让集团所有850名经理们接受6个月的重新教育，其中3个月在韩国，3个月在海外，后者主要在于强化外语学习。李健熙禁止CEO学校的学生在国外时乘坐飞机，他们只准乘坐小汽车、公共汽车或列车旅行为的是让他们对所到国有更深切的体验。

三星集团的员工培训卓有成效。被誉为全球第一职业经理人的杰克·韦尔奇在参观完三星集团的人力开发院之后感慨，三星已经走在了人才培养的前面。

3、“能力主义”考核系统

三星的人力资源管理的最大特色，是按员工能力和工作业绩来分配员工的报酬、待遇、升迁发展和工作机会。如:三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%,其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA，对照目标的成果率等每年做出决定。

（四）三星的管理与薪酬机制

1、激励制度——赏罚分明 

在激励制度上，三星集团贯彻“按能力区分人才，凭业绩回报人才”的原则，强化对员工的日常考核，按实际工作业绩确定年薪，形成赏罚分明的激励机制。部门工作评价每半年进行一次，按实际收益、资金流动量、每周利润率等因素综合考虑后评价出A、B、C三个类型27个级别。根据评价结果，如果获得最优秀的等级，那就能拿到相当于年薪300%的奖金，反之，如果被评为最末的等级，这意味着可能一分钱都拿不到。

各部门主管的提升，也是根据工作成效决定，有的快有的慢。例如，三星电子数字多媒体网络部社长从以理事的级别待遇进入后，历时15年，是一步一个台阶地升到社长职务的，而信息通讯部社长自1996年进入公司，前后短短五年就登上了社长宝座。为三星电子每年创利最多的骨干人才们大部分都是快马加鞭地疾驰在通向成功的大道上。2002年三星电子提升未来发展战略集团的外籍顾问戴维德·斯蒂文为总部候补常务，并给予公司5000股优先股，开创了外国人担任三星电子总部高级官员的先河。公正的业绩评价是三星调动工作积极性，激发人才潜能的有效手段。

2、三星薪酬福利制度的设计

与李健熙“天才经营”理论如出一辙，它的高薪酬与高福利，并没造成“养懒人”的现象，也没导致诺基亚那样由于过度的福利制度致使员工缺乏创新和持续奋斗精神。三星薪酬福利体系的神秘特点，概括有四方面体现。

首先，三星坚持人力资本优先，“信赏必赏”。对人才舍得投资，而不是将高薪和福利当作是成本,而是资本。三星倡导信任员工，信任员工的前提就是给他们高薪高福利,首先承认人力资本的价值。李健熙提倡“信赏必赏”，认为“企业业绩不佳时，对于人才不能指责，而要嘉奖，这才能让他鼓起勇气，创造出两三倍的成果”。“信赏必赏”，是三星在人才经营上最核心的。

其次，以“能力成果主义”为薪酬制度之魂。三星的年薪和奖励分为两个部分的内容：组织评价和个人评价。组织评价与个人评价交互作用，共同决定员工获得的奖励、成果年薪（基于组织的能力薪资）、个人能力薪资和基本薪资，最终共同决定员工个人的评定等级分数和最终的薪资。这使得员工个人的薪资与公司的利润相关，三星还会拿出利润中超额完成部分的20%，发放到每个人手中，最高奖励甚至相当于每位员工多拿50%的年薪。

第三是“上厚下薄”薪酬体系。三星提倡能力为本，采取的是能者多得的核心人才激励政策，为了充分调动有能力的员工的积极性。像“终身制”天价CEO、股票期权制度、“任员”制度等，级，努力程度给奖赏”。

第四是三星确保贡献者的尊严与荣誉，对其进行精神嘉奖。如对于晋升人员实行“状元及第任命仪式”；为鼓励在新经营中做出贡献由李健熙亲自颁奖的“自豪的三星人奖”（成果主义的标志）；退休时三星将给予其70%的工资一直至本人死亡，且死亡后，其配偶终身也能享受其工资的50%。最后是三星的全面福利制度，可称史上公司最全面的福利保障制度。不仅吸引人才进入三星，更能够留住人才。能够在三星拿到高薪、又能够得到从自身到家庭成员全面的福利保障，员工自然不会轻易离开三星，乐意在三星奋斗。

结论

韩国经济自60年代起飞，至今已取得了举世瞩目的成就，这一成就的微观基础和表现形式就体现在韩国企业的活力上，韩国企业的兴盛离不开其成功的人力资源管理与开发的实践。

面对激烈的市场竞争，三星集团会长李健熙先生提出:“三星将成为世界最优秀企业之一。”优秀的企业，必须以优秀的员工为基石。只有员工素质不断提高、员工得以成长,企业的目标才能实现。三星成长动力就是对于人才培训的不吝投资,这也是其永续成长与强大竞争力关键。三星成功的原因中有些属于非人力资源方面的原因，比如重视新产品的研究开发，努力实现尖端技术的本土化；充分配合政府政策；获得政府支持；为克服国内市场的局限性,积极开拓海外市场等等。但是，不可否认的是三星成功的背后，人力资源方面的原因也是一个不可忽视的重要因素。由于与西方发达市场经济国家不同，韩国与中国一样同属于东亚，在文化上与中国有许多接近的地方，因此，它们在人力资源管理方面的许多经验教训更容易为我们所汲取和借鉴。

第三篇：企业人力资源管理现状分析

一、企业人力资源管理实践的主要问题

1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。

2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。

3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停留在口头上。

4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员工的矛盾有加剧的趋势，员工与企业的纯经济关系已不在少数，企业对员工的吸引力越来越少，员工对企业的感情也越来越淡薄，出了问题无处反映，有了困难无处解决，心中烦恼元处诉说，长此以往，员工自然难以主动与企业同心同德，人力资源管理主体缺位的危机渐现。

5、缺乏人力资源管理的自我约束机制。人力资源管理的自我约束机制是确保人力资源管理高效运行的基础。良好的人力资源管理约束机制不仅是企业形成合力的基本条件，也是员工自律的保证。而我国企业多数是在不断改革探索的过程中，同时受到新旧体制的挤压，在这种环境条件下形成企业人力资源管理模式的。这种模式的先天不足表现在自我约束缺乏，机制建立滞后，其主要表现是：落后观念与先进观念碰撞剧烈，制度运行与行为干扰冲突，优势资源与劣势资源对抗，有序与无序争锋„„，以上表现充分反映出我国企业在人力资源管理方面的不成熟，带有较浓厚的人治和经验主宰的倾向，由于这些问题的存在，使人力资源管理的效率大打折扣，严重影响了企业核心竞争力的形成。

二、企业人力资源管理实践问题的原因分析

我国企业人力资源管理存在的问题是多方面的，究其原因，主要有以下几个方面：

1、体制改革滞后，挤压了企业人力资源管理的实际空间。我国经济体制改革已推进30年，成果颇丰，世人瞩目。但相应的一些体制改革远未与之配套，还没有形成一个更广阔的供企业自由游刃的空间，我们从政府对企业高级人力资源或多或少的直接干预可以看出旧体制的惯性力量所在，我们还可以从国家的诸多政策中窥其有形的手紧紧拽住企业，同时我们不能忽略当今政企职能尚未很好分开的事实。这些，使企业在多重管理、多个利益主体的体制中显得有些无所适从。不仅如此，政府在国有企业改制中的过多干预，平添了企业制度创新的额外压力和负担，特别是模式、时间、过程的统一规定，更使企业在自主方面失去了应有的权力。这一切不可避免地使企业自我约束力减弱，依赖性加重，对未来的期望值降低，长远目标的持久追求自然弱化。

2、市场的不成熟限制了企业人力资源的活动舞台。我国建立社会主义市场经济不到20年时间，在市场体制的建设中，我们较多地把精力花在理顺中央和地方的关系、政企职能的分开上、资本市场的构建以及问题的解决上，对人力资源市场的建设有所重视，但重点不突出，措施不力，资金的投入不够。这包括人力资源分类、分层、分级指导，公共信息平台的构建，人才的开发教育，相关法律法规的制定，市场秩序的规范等诸方面都存在太多的问题，这些理应由政府去认真打造的环境条件，由于还没理顺、到位，从而使企业很难有效地与市场机制共振，与社会经济发展同步，显得有些顾此失彼，步履蹒跚，进退维谷。

3、社会主流价值观的失重，影响企业人力资源管理发挥持续功效。我国是一个正在推进工业化的国家，把经济迅速搞上去是解决我国一切矛盾和问题的根本和关键，而推动经济的主体是企业，这是毋庸置疑的事实。但是，我国是一个官本位思想影响较深的国家，四平八稳的做官不仅可以光宗耀祖，可以得到社会的美誉，还可以得到更多更稳定的实惠。而搞企业风险大，收入不稳定，工作环境大多比较差，常常是投入与产出不成正比。因此，一些能人在企业干上一段时间，有些经历后，随即想方设法挤入公务员队伍、挤进事业单位，尤其是高学历的人才，更是热衷于当公务员，出现了3－4千人报考一个公务员位置的激烈竞争局面，由此造成社会对企业价值判断的严重偏失，企业留不住人。企业人力资源管理的长远谋划，管理特色的创造，自我约束机制的建立，都由于价值观的失衡而变得无所适从。

4、政策的多变，使企业人力资源管理难以形成有效的约束机制。我国是市场经济体制初建的国家，社会主义初级阶段这个最大的国情决定了国家对经济社会的宏观管理的必要和迫切，它有利于社会资源包括人力资源在全社会有序合理有效的配置。国家对经济社会管理主要是通过政策来实现的。市场震荡的程度，经济增长的快慢，人们的自律行为的强弱，决定了国家宏观政策的松紧程度。一般而言，国家为了保证经济社会持续、稳定、协调的发展，需要对经济政策适时进行调整，而企业针对国家政策的变化，在自我调节机制尚未建立的情况下，难以保持持续的竞争常态，导致人力资源管理诸多环节受到这一政策环境的牵制而变得行为短期化。

三、解决企业人力资源管理实践问题的对策

1、提升企业的社会地位，营造有利于企业发展的人文氛围。我国正处在工业化的重要时期，企业不仅是推动者、创造者，而且也是主要承载者。对于从事企业经营的各类人员，社会应给予高度的认同。在价值取向上，应该朝社会财富的创造者倾斜。在舆论导向上，应该多关注经济领域问题以及衍生的社会问题的解决。对于那些为社会作出卓越贡献的企业家，应在社会上广为宣传，特别是在大中小学生中要突出对企业家的品德、智慧、能力、人格魅力的宣传教育，让全社会对财富的创造者崇拜有加；社会还可以通过各种媒体，多形式、多角度地反映企业的发展状况、存在的问题以及对社会发展的影响，以引起全社会广泛的关注，并举其全力来解决，以促使企业持续稳定的发展，推动和谐社会的构建。

企业内部应加强对员工的自强、自立、自我超越的教育，让员工树立信心，增强主体意识和社会责任感。员工应以企业发展为荣，以企业强大为骄傲，把自己真正融入企业，形成紧密的利益共同体。只有全社会的主流价值取向更多地向财富创造者倾斜，我们相信，企业才会在这种良好的人文氛围中，积极从事人力资源管理并创造企业的辉煌。

2、完善人力资源市场，为企业人力资源管理提供一个宽广坚实的活动舞台。完善的人力资源市场对于人才的价值评价、人力资源的合理流向、人力资源管理模式的创新、企业核心竞争力的提升，都具有十分重大的意义。人力资源市场的完善，主要靠政府的大力扶持，重点应放在人力资源市场的分类指导和政策规范、公共信息平台的搭建、准确及时提供大力度的监管和调控、前瞻性地对人力资源开发进行规划、引导等方面。政府还需根据社会面临的主要矛盾和问题，比如城市化进程的推进，农民工身份的转换，进一步加大经费投入，提高新加入城市的人群的整体素质，以更好地适应工业化对高素质人力资源的需要。只有这样，企业的人力资源管理才能在一个宽广、坚实的活动舞台上，为企业的高速发展寻求有效的人力资源支持。

3、深化改革，理顺体制，为企业人力资源管理提供一个宽松的外部环境。成功的企业人力资源管理的首要条件就是企业在用人方面的充分自主权，这不仅能确保人力资源整合到位，更重要的是能使企业在实施战略过程中寻求人力资源的支持。深化改革，进一步消除体制障碍，真正落实企业的用人权非常重要。随着我国社会主义市场经济体制的进一步完善，政府应重点在政策的拟定、政策引导、行为规范、市场偏差的纠正、利益的协调、突出矛盾和问题的解决上下工夫，即政府为企业创造良好的经营管理外部环境，而企业通过市场机制的作用，对所需各类人力资源进行筛选，使企业人力资源管理有宽松的环境，有更大的活动空间。

4、改变观念，提升企业人力资源管理的战略地位。现代人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别在于管理的战略性上，即是从企业长远的发展角度去谋求不同发展阶段所需的各类人力资源的支持，这不仅要考虑必要的量的积累，更要注重结构优化，整体效能的提高。我国不少企业由于缺乏人力资源开发战略，大多停留在就事论事上，以致在社会发展急剧变化，形势产生逆转的情况下茫然无措。因此，企业在人力资源管理上应跳出传统的思维模式，把眼光放远一些，从企业长远发展来设计人力资源管理各个环节的内容、方式方法以及评价考核标准，并主动根据企业面临的形势和问题进行调整，把被动适应变为主动创造。

5、切实抓好人力资源管理的基础工作，确保科学技术手段支撑。企业人力资源管理要不断追求卓越，除了要有先进的思想指导，有制度的保证，高素质人才外，还需要扎实的基础工作，即由一系列技术手段所形成的确保人力资源管理高效运作的工作链。其中，包括职位分类与职位评价技术，主要是为人力资源管理提供一个客观的工作标准。人力资源规划技

术，主要是为人力资源管理运作设计可行的路径和目标；人力资源吸收技术，主要是为人力资源寻求人力资源支持提供评价尺度；人力资源评估技术，主要是为人力资源管理行为及产生的结果提供评价标准；人力资源培训技术，主要是为提升和发掘人力资源价值而采用；薪酬技术，主要是为人力资源管理提供一个不竭的动力源。以上技术形成一个耦合的系统链，共同作用于人力资源管理的对象，以期最大限度地实现管理目标。因此，系统掌握好这些技术，对于提升企业管理能力，增强企业的管理效能，无疑具有十分重大的作用。不仅如此，企业还应在这些技术的具体使用环境上下功夫，将企业不同发展阶段，以及这些阶段所要追求的目标有机结合起来，这样可以使企业人力资源管理上做到针对性、适用性、有效性，以保持企业持续的竞争优势。

6、凝练核心价值体系，使企业人力资源管理具有可资利用的动力源。众所周知，企业做大并不是很难的，但企业一直要保持竞争优势，能经风雨、历磨难、长久不衰，需要一个在科学发展观指导下起主导作用的核心价值体系。它不仅是企业的灵魂，也是企业可资利用的不竭动力源。作为企业人力资源管理者，在价值体系建设方面具有不可推卸的责任。凝练核心价值体系就是要不断地把企业员工普遍遵循的道德规范和企业精神加以提升，不管是顺境或逆境，不管是成功还是失败，都能始终如一做到“润物细无声”；凝练核心价值体系还需要根据社会发展、形势变化，企业新目标的追求作相应调整，以期与社会同步，与时代共进；凝练核心价值体系，更需要用心营造一种人文氛围，让员工能够感受、体验、认同这种价值体系，并从领悟中获得精神的升华及境界的提高，并能把这种感受自觉贯穿到实际工作中去，由此形成企业的核心竞争力。

企业人力资源管理作为一个动态的管理过程，需要根据形势的发展不断地发现新情况，研究新问题，并寻求解决问题的新对策。只有这样，企业人力资源管理才能不断跃上新的台阶，进入一个新的境界。

第四篇：分析企业人力资源管理论文

浅谈国有企业的人力资源管理

[摘要] 随着先进管理理念的进入，企业的管理水平普遍有所提升,但人力资源管理方面仍存在着人力资源信息匮乏、管理粗放、等问题。现代企业需要以人为中心的管理，即以人为本。作为企业应该如何吸纳、留住和培养人才，这是人力资源管理必须研究和创新的主要内容。我国的企业，尤其是正在改制或刚刚改制完成的国有企业，对人力资源管理的重视还远远不够。本文主要分析国有企业人力资源管理的现状及存在的问题,并提出了解决问题的对策。

[关键词] 国有企业人力资源管理

一、引言

我国企业的生存与发展受到许多因素影响和制约，其中人的因素最重要也是最根本的影响因素。许多企业虽然在实际工作中已经认识到人力资源的重要性，但是由于受到我国管理体制等因素的限制，无法施展手脚，管理力度不够大，很难落到实处。人力资源问题已经阻碍了企业的进一步发展。几十年来，我国的国有企业人力资源管理始终停留在档案管理与人事行政统计阶段，如何加强人力资源管理，释放企业现有人才的能量，吸引外来人才是国企人力资源管理问题面临的最主要的问题。

二、现代人力资源管理含义

传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往只是形式。而现代人力资源管理比传统人事管理更为深入、细致、全面、系统。工作重心偏向于员工积极性，注重效率和科学性。在知识经济时代，国有企业的人力资源管理只有突破传统的计划、行政人事管理模式，才能构建立新的激励与约束机制，最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，形成具有持续发展的竞争力。从人力资源管理的内涵来看，国有企业实现经营目标，更重要的是通过合理管理人力资源，通过经济核算来提高人力资源的投入产出率，以人力资源促进企业发展，使人力资源真正成为企业竞争力的不竭源泉。

三、国有企业人力资源管理的现状和问题

（一）企业普遍存在经营理念先进管理行为落后

企业管理理念先进，但经验管理仍然占有相当大的比重，从事人力资源管理人员大都是专职但非专业管理人员。对人力资本的本质认识不足和对人力资源管理方法了解甚少，从而靠以往的经验，造成人力资源管理基本上还停留在传统人事管理阶段。

（二）多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策

由于缺乏人力资源战略，即缺乏长远的需求规划、培训规划、晋升规划、薪酬规划等。传统的企业人力资源管理部门只是办理企业人事、劳动方面的日常行政业务，很少参与企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动；它不能系统地、有效地对企业全部人力资源进行规划、管理和开发，而是被动地服从于其他生产经营单位或部门的要求。

（三）国企中人力资源概念意识淡薄，领导重视不够。

虽然企业内部进行了解一些改革，但是传统体制影响下的陈旧做法依然存在，单一的劳动报酬制度与缺乏活力的用人机制很难让企业内部的真正技术人才与管理骨干得以重用，发挥其专业特长。国企的各级领导在抓生产、抓管理、跑市场方面确实改进了许多，但在人力资源管理上却没到位。

（四）员工普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励员工努力工作

国企激励机制薄弱，长期以来，国有企业形成一套以大锅饭为主的平均分配法，尽管有些企业改革了许多，但执行力度比较弱。这使员工感到不公平，缺乏劳动热情，企业没有处理好资历、职位、能力、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系。

（五）人力资本投资不足

人力资本投资是投资者通过对人进行一定的资本投入。我国国有企业管理人员缺乏人力资本的投资意识，只关心眼前，不敢轻易培训员工，只怕“为别人做嫁衣”。很少作长期的人力资源预测，规划和开发。这样就使一些渴望学习新技能，新知识的优秀员工得不到培训的机会；国有企业培训制度的不健全和不透明也助长了某些有关系的人抢占这些机会；而且有些培训仅仅是形式，内容枯燥，考核脱离实际，并没有真正达到培训的目的。

（六）缺乏先进企业文化的构建

企业文化是企业可持续发展的力量源泉。文化力是能够最持久、最顽强地发挥作用的力量，也是一种最终能够制胜的力量。文化建设是一种强有力的纽带，从整体来看，我国国有企业文化建设存在着：相当数量的企业主管对企业文化缺乏认识；一部分企业领导者，只注重企业文化的后两个层次(制度文化和物化文化)的建设，而忽视了企业文化的主要层次(企业价值观和企业精神)的培育；企业文化与企业目标不一致等问题。

（七）顾客需求和市场变化

目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,却忽略了与顾客的联系,没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。

四、完善国有企业人力资源管理的对策

（一）以人为本

引导管理者转变观念，树立以人为本的企业理念，实现人力资源的优化配置 “以人为本”的管理思想。

（二）注重人力资源投资

国有企业要注重人力资源投资的开发与人力资本投资 企业人才的开发，发展和完善，根本途径在于企业教育培训。优化企业教育培训，意味着企业要以更高的资本投入，更高的效率和质量。

（三）提高人力资源管理的地位

提高人力资源管理在企业中的地位，首先要提高管理者的素质。比如，接受相应的专业培训。只有这样，现代企业人力资源管理的理念才能开始在企业确立，人力资源管理水平才能提高。其次就是提高人力资源管理部门在企业管理组织中的地位，人力资源管理部门是决策部门，从其职能上保证“以人为中心”的企业管理。

（四）完善人力资源管理机制

企业在人力资源规划，增加、调动、晋升和培训人员时，通过招标与专业的人力资源管理咨询机构联合完成上述工作，这样不仅进一步完善了企业人力资源管理(人的选、育、用、留等环节)，而且可实现科学化管理，同时在管理范围扩大和管理工作量加大时，可减少企业专职管理员。

（五）健全员工绩效评价

员工工作绩效评价是人力资源管理中的一项重要工作内容。

①绩效评价是晋升和培训工作的依据

绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考评,调整主管职位上的各级主管人员,淘汰那些不称职的员工,选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时,通过定期考评,也可了解受训者在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足。在此基础上,上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划,或对原计划进行修改,或是针对受训者的不足之处加强培训,或是改换另一种培训方法。

②考评是奖励的合理依据

考评为组织的各类人员提供了一个机会,使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为,同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。要使考评工作切实有效,就应该把它的奖励制度紧密结合起来,对有成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。

（六）实施人性化管理

人力资源管理工作的出发点应该尽量从感情方面出发、从工作对员工自身的提升方面出发,在可能的情况下也要尽量不断提高待遇,使员工分享企业发展的成果。

①工作多样化给员工全面的锻炼。

通过一定的岗位轮换,一方面员工获得各方面的锻炼,另一方面企业也可以发现员工的所长,有潜力的员工可以脱颖而出,而不是像以前那样大家的工作都是明确固定的,久而久之,容易使大家产生厌倦感。

②让员工承担更多的责任

通过对员工的授权,让他们承担更多的责任,允许他们有犯错误的机会,从中得到宝贵的经验,加快员工的成长。

对员工的授权并不意味着管理的放松,反而在一定程度上加大了管理者的工作量,因为在不清楚员工的真正能力时,管理者必须跟进该员工的工作但又不能过分干涉,另外还必须准备当该员工工作得不好时的应对措施。这种授权管理的方式对员工的激励往往非常有效,经过锻炼,可以很快发现有潜力的员工,使其很快得到成长。

③营造和谐的同事关系

单位中和谐的同事关系能满足员工的情感需求,使员工具有愉快心情来投入工作,这样工作成效肯定好。要形成和谐的同事关系,一方面是多组织集体活动,通过增强员工之间的互动,另一方面,在单位中尽量为员工创造沟通的平台,如中午大家一起就餐就是一个较好的措施。此时,大家都比较放松,讨论的话题也比较活跃,从而可以增加员工之间彼此的了解。

④加强与员工的沟通

有效的沟通对完成企业任务目标十分重要。老板应该定期、不定期与员工进行交流,从中发现员工思想的变化,也可以传达出企业对员工的希望。在涉及员工福利问题上更要注意倾听员工的意见。这样,老板才能了解员工的需要,更好地有针对性的对员工进行激励。⑤处理好员工离职的问题

由于人需求的复杂性和多样性,有时,即使企业做了很多的努力也留不住员工,一些企业往往在这时候为离职的员工制造一些不便,双方搞得不欢而散。员工可能因为各种原因离

职。如果在员工离职时企业能够给予员工应有的理解,及时为员工办理离职手续,结算工资,甚至给予另外的经济补助,这将给员工留下非常好的印象,离职的员工本身也会成为企业未来的关系资源,在他们到另外的公司后也会将原公司的良好形象带到新公司去,而且留下来的员工也会看到从而对企业产生好感。

五、结论

国有企业要实现传统的人事管理向现代人力资源管理的转变，就要树立以人为本的管理思想，高度重视人力资源；加快人力资源管理科学化进程；加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理水平；加强人力资源的培训与开发，使本企业的人力资源成为企业持久的竞争优势；建立有效的物质激励机制，激发员工的工作积极性；建立有效的精神激励机制，加强企业文化的建设。

现代企业的竞争，实际上就是人才的竞争。所以，国有企业想要在激烈的市场竞争中取得可持续发展，就应该有效解决好人力资源管理中所存在的问题，不断提高人力资源的管理水平。国有企业是我国国民经济的重要组成部分，也是国家税收的主要来源之一。尽管目前国企改革困难重重，但只要我们充满信心，学习国际成功企业的经验，敢于创新，一定能走上健康发展的道路。

参 考 文 献

[1] 啸鸣政.人力资源管理.中央人民广播大学出版社，2004.[2]张莹.如何进行职业生涯规划与管理.北京大学出版社，2004.[3] 车驾明,房晓莉.国外人力资源管理方法六种.经济与管理.[4] 王玫.员工绩效的评价.企业改革与管理,2002,(5).[5] 李剑锋，王珺之.人力资源管理十大误区.中国经济出版社，2004.[6] 张德．人力资源开发与管理．清华大学出版社，2003.[7] 冯虹．现代企业人力资源管理．经济管理出版社，2002

第五篇：浅谈企业人力资源管理

浅谈企业人力资源管理

【内容摘要】：新经济是一种全新的经济形态，具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体。新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，对人才的要求具有创新、个性化、复合型和合作的特点。，这给企业的人力资源管理也提出了新的挑战，这是企业内外环境变化的迫切要求。因此，在新经济时代，我国企业人力资源管理应该根据新时期人才的特点进行创新。

【关键词】：企业人力资源管理

企业的资源无论怎么划分和深化，人力资源是最重要的资源。特别是竞争高度激烈的现在与未来，人力资源的地位更为突出。因为企业的人力资源与经营战略、成本战略、科技战略一样，都是一种重要的职能战略，配合和支持着总体战略的实施，推动着企业发展目标的实现，因此，必须高度重视企业人力资源管理。任何企业要在激烈竞争中，求得生存与发展，必须认真做好人力资源管理这篇文章。

一、企业人力资源管理存在的主要问题。

（一）人力资源管理观念落后。

目前很多企业的人力资源管理基础比较薄弱，观念落后，与传统的人事管理相差无异。传统的人事管理是以事为中心，未能树立以人为本的观念，强调一种静态的控制和管理，其目的是控制人，把员工视为被管理和控制的工具;是一种封闭式的、不注重培训与开发的、对员工欠缺激励的落后的管理观念，这种落后的观念已难以适应市场经济的发展，其结果必然造成企业人才大量流失。市场经济的建立，使很多企业面临严峻的挑战，同时也给我们带来了机遇，并将促使很多企业的人力资源管理观念不断更新。

（二）未能建立科学、完善的人力资源管理体系。

很多企业的人力资源管理部门按惯例来工作，政策依据不足，制度不健全，领导说了算，人力资源部门忙于应付一般性的事务工作，缺乏积极性和主动性;人力资源管理框架体系不完善，职能不健全，管理混乱，无章可循。有的人力资源管理部门只是办办手续，登记考勤，发放员工工资了事，未能突出人力资源管理的规划、组织、协调、整合的职能;有的人力资源管理部门对员工从来未进行过培训，员工素质低，不能适应市场经济发展的需要。

（三）人力资源管理部门定位低。

很多企业的人力资源管理部门定位低，领导也不重视，认为人力资源管理部门就是办办手续而已，可有可无，根本难以参与企业的经营决策。由于传统的劳动人事管理方式的存在，人力资源管理部门的职权受到限制，未能与其他职能部门进行沟通，无法统筹整个单位的人力资源，难以突出人力资源管理部门的重要地位和作用，人力资源管理未能上升到战略管理的地位。

（四）未能建立有效的激励机制。

在计划经济体制下，一方面是统得过紧，限制了企业和员工的主动性；另一方面是员工吃企业的“大锅饭”，企业吃国家的“大锅饭”，管理者和生产者的积极性都不能很好的发挥。收入分配平均主义严重，分配方式单一，没有处理好资历、职位、能力、贡献等要素在分配体系中的关系，难以激励员工努力工作。这种机械式的人力资源管理难以调动员工的积极性和主动性。

二、企业人力资源管理的基本思路。

（一）通过组织制度的创新，解决领导班子问题。

企业从经济发展的需要，注重德才兼备优秀管理干部的培训，推行责任承担制的体制改革，建立起一套有利于企业经营管理的组织制度。

1、领导班子推行“风险制”。企业的管理方式实行的是责任制，企业能否取得效益，归根究底在于经营策略是否适应市场经济规律，经营管理水平是否符合企业的需要，这最终取决与企业领导班子的责任心，应建立起真正的风险管理机制，进一步加大行政管理力度，实现经营绩效考评任免制，按照经济指标的完成情况，综合考虑监管改造工作的情况和个人素质，做好该奖励的奖励，该提拔的提拔，该免职的坚决免职，决不能迁就照顾，真正体现责、权、利的有机统一。

2、组织机构推行“职能化”。既然人力资源是最重要的资源，就应有一个相应的职能化管理部门，对人力资源进行统一的规范和控制，为企业对所需人力资源进行吸引、使用和激励。我们应该将传统的人事管理逐步过渡 到人力资源管理上来，建立一种以人为本的企业文化和管理价值观；成立一个人力资源开发与管理为中心的职能部门，专门负责企业内部对人力资源的获取、整合、激励、利用和培养，并将人力资源战略与企业的产品战略、营销战略、成本战略等进行科学的协调配合，以实现企业的总体战略目标。

（二）通过用人机制的创新，解决人才缺乏的问题。

1、对外实行“招聘制”，多渠道、多形式地引进人才。在知识经济到来的今天，“人才”应理解为技术人才和管理人才。企业要在较短的时间内实现大发展，必须实行性的人才引进机制，积极从社会上吸取企业急需的人才，可以借鉴社会企业的有关做法，多渠道、多形式地引进技术骨干，通过与被引进人才签订一定时间的合同，形成一种劳务关系。

2、对内实行“竞聘制”，增强竞争、危机等激励机制。必须大力深化人事制度改革，强化用人机制，贯彻公开、平等、竞争、择优的原则，全面推行竞聘上岗，做到岗位能上能下，待遇能高能低；岗上有危机，岗下有机会。这样，才能增强全体职工的紧迫感和危机意识，才能是人力资源得到充分的开发。所有的工作岗位要按需要进行竞争，聘任上岗，谁的管理能力强，谁就上领导岗位；谁的技术水平高，谁就任技术领导人；谁在岗位上不称职，谁就立即被解聘下岗。以此化解所谓身份制度带来的矛盾，让职工感到既有压力，又有动力。同时，对管理层人员要定期进行综合考评，实行末位淘汰制和黄牌警告制；对普通岗位人员则实行待岗制，形成一种动态的竞争管理机制。只有不论身份、不谈资论辈，才能不断增强企业发展的活力和后劲。

（三）通过激励措施的创新，解决效率低下的问题。

为适应市场经济发展的需要，必须建立一种与市场经济相配套的性的分配制度，实行与单位效益相挂钩的分配原则，把干警职工的收入分为基本工资、效益工资和奖励工资三部分，把对企业贡献的大小来决定它们的收入。这样才有利于调动工作的积极性和创造性。

（四）通过培训教育的创新，解决企业人力资源后劲不足的问题。

企业的多级管理人员必须具备综合的素质，就企业管理知识培训而言，其层次和内容大致可以分为以下几个类型：

1、高层管理人员的培训。主要是领导艺术培训，如何管理和指导下层为单位、多部分的工作，保证企业多项任务的完成；同时，还包括高级管理和决策技能，如何进行生产管理、项目管理、成本管理、营销管理和财务管理；如何帮助职工制定工作计划，完成工作任务。

2、职业技能培训。包括企业管理者和生产经营的具体操作人员所必须具备的广泛内容，职业技能培训应根据每个人的不同职业有所侧重。

3、岗位技术培训。这时完成多项工作和生产任务所必须进行的培训。培训内容包括生产工艺、操作设备、产品质量以及执行有关政策和规程、培训对象一般为生产操作人员。

4、安全生产和健康培训。这项培训的目的是确保生产安全和人员健康。内容涉及到生产系统及设备系统的特性，安全操作法规，劳动保护注意事项以及必要的安全防护和卫生常识。这既是提高企业安全系数的有效措施，有时减少人力资源损耗的重要环节。

5、上岗操作培训。这是确保新上岗人员迅速适应岗位环境，及时掌握生产及管理等技能，为其上岗创造良好开端的培训方式。主要是让新上岗人员能够了解企业的产品生产、产品工艺、质量要求。

6、职业道德和企业精神培训。培训的目的在于培养敬业爱岗、无私奉献的主人翁精神，从思想、情感及心理上对企业认同和忠诚，增强归属感和责任感，从而积极创造优良的业绩。

如果能按以上六种类型建立起一个有效的培训体系，就能够源源不断地培养出优秀的复合型管理人才和实际操作的专业人才，也就能够为企业的发展注入无限的生机和活力。