第一篇：浅谈管理创新如何推进企业高效快速发展
管理创新推进皖北煤电集团公司高效快速发展
姚忠彩
【摘要】皖北煤电集团公司是安徽省属国有大型煤炭企业，安徽省重点企业集团。本文介绍了皖北煤电在管理创新采取的新措施，以及通过管理创新确立企业发展目标并取得的巨大成就。关键词：皖北煤电，管理创新，成就
一、管理创新的相关概念
（一）管理创新的定义
管理创新是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。
（二）管理创新的分类
管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等的创新。何道谊按功能将管理创新分解为目标、计划、实行、检馈、控制、调整、领导、组织、人力九项管理职能的创新。按业务组织的系统，将创新分为战略创新、模式创新、流程创新、标准创新、观念创新、风气创新、结构创新、制度创新。以企业职能部门的管理而言，企业管理创新包括研发管理创新、生产管理创新、市场营销和销售管理创新、采购和供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等类创新。
（三）管理创新应结合本企业的特点
现代企业之所以要进行管理上的创新，是为了更有效地整合本企业的资源以完成本企业的目标和任务。因此，这样的创新就不可能脱离本企业和本国的特点。在当前的国际市场中，短期内中国大部分企业的实力比西方企业弱，如果以刚对刚则会失败，若以太极拳的方式以柔克刚，则可能是中国企业走向世界的最佳方略。中国企业应充分发挥以“情，理，法”为一体的中国式管理制度的优势和特长。
（四）管理创新应有创新目标
管理创新目标比一般目标更难确定，因为创新活动及创新目标具有更大的不确定性。尽管确定创新目标是一件困难的事情，但是如果没有一个恰当的目标则会浪费企业的资源，这本身又与管理的宗旨不符。
二、皖北煤电的现状分析
（一）皖北煤电的基本情况
皖北煤电集团公司成立于1984年，前身是皖北矿务局，是一个以煤炭开采、———————————————————————————————— 作者简介：姚忠彩、32岁、大专、经济师、安徽五沟煤矿有限责任公司经营管理部。
加工、销售为主，兼营电力、建材、化工、机械制造、房地产、非金属材料加工等业务的国有独资公司，集团现有员工近40000人，销售收入206亿元，资产总值323亿元。目前，集团公司拥有13家子公司，其中控股子公司恒源煤电是我省首家煤炭题材的上市公司；煤业拥有11对矿井，其中生产矿井9对，在建矿井2对，年生产能力1300万吨以上；非煤产业拥有1个煤化工企业（淮化集团）、4座电厂、2个非金属材料加工企业、以及房地产开发及酒店经营等。皖北煤电集团曾先后跨入安徽工业50强、中国煤炭工业50强和中国企业500强行列，企业成立20多年来，累计生产原煤1.2亿多吨，为安徽经济社会发展做出了积极贡献。“十一五”期间，皖北煤电集团认真落实科学发展观，坚持走新型工业化道路，按照“整合上下游资源、做大主业，延伸煤炭产业链、做强企业”的发展思路，加快结构优化和产业升级，着力构建以采掘业为基础，以煤电化、煤炭物流、非金属材料开发、金融资本运作为支撑的发展战略框架，建成华东地区极具竞争力的基础能源企业。
（二）皖北煤电集团发展停滞的具体表现
随着市场化进程的加快和国有企业改革的不断深入,我国煤炭工业企业特别是国有重点煤炭企业在内外部环境正在发生重大而深刻的变化。煤炭行业发展态势使企业生存发展面临很大压力。行业发展态势就是，整合重组掀起浪潮，大基地、大集团建设步伐加快，产业集中度不断提高。从企业自身看，皖北煤电集团规模相对较小，经济实力不强，产业结构单一，后备资源匮乏，竞争力较弱，企业面临生存危机和巨大的发展压力。如何通过企业的创新管理，战略管理加快企业发展成为企业面临的重大问题？
皖北煤电集团是安徽省属国有地方煤矿，一直不能享受国家对统配煤矿相同的待遇。通过近20年的奋斗，企业虽然实现了长足发展，但规模较小，产业结构单一，而且煤炭后备资源匮乏，企业面临生存的危机。和省内的淮北矿业集团公司、淮南矿业集团公司以及国投新集集团相比，皖北煤电不仅在产量、经济规模、效益、利润等要低于他们，生产效率也要比他们低。经过30多年的开采，皖北煤电集团下属煤矿中的4对矿井先后面临资源开采完毕，不得不关井闭坑的情况，导致企业的生产能力大幅下降。皖北煤电集团职工人数较多，企业负担重、矿工生活困难。在皖北煤电兴办了许多为内部职工服务的非经营性项目，如食堂、医院、学校、托儿所、招待所等，特别是一些远离城镇的煤矿，职工生活必需的服务设施和服务项目由企业承建和管理，企业职工往往以免费或大大低于经营成本的价格享受着广泛的社会福利。这些对企业的正常生产经营活动造成了严重的负担。
三、皖北煤电在管理创新方面的举措
随着皖北煤电集团公司发展战略的制定与实施，对企业经营能力和管理水平提出了新挑战，加强企业管理，推进管理创新，培育企业核心竞争力成为当务之急。为此，皖北煤电自2004年下半年开始，从煤矿现状和自
身实际出发，引入精益管理思想，积极探索煤矿管理创新，培植企业核心竞争力，从而为战略实施提供可靠支撑和保障。
“三位一体”管理创新
皖北煤电发展战略的特性是快速、扩张，这就要求管理要做到灵活、高效。实现灵活高效的管理，必须打破煤矿传统的粗放管理模式。同时，要建立灵活、高效的内部运营机制，还需要两个保证条件：一是员工队伍思想的统一；二是员工队伍素质的提升。基于这些认识，皖北煤电确立了精细化管理、企业文化建塑、员工培训三项管理创新重点。精细化管理为的是建立灵活高效的运营机制。在精细化管理上，要继续从点滴做起、从现在做起、从现状做起、从自我做起，长期坚持，坚持长期，通过不断推进五个优化，切实加强班队自主管理，把精细化落到实处，使煤矿管理新模式根植下去，真正提升管理水平。企业文化建塑是解决员工队伍思想统一问题，通过培育统一的企业核心价值观，持续加大企业核心理念的宣传，使各板块的广大员工在心灵上、行动上要真正“一体化”，防止貌合神离，真正成为皖北大家庭中的一员。各子（分）公司必须做到“四个一”即：“一个理念、一个标识、一面旗帜、一首歌曲”，切实提高集团公司的凝聚力、向心力。员工培训是提升员工队伍素质、增强团队战斗力的保证，通过实施全员培训，锻造一支适应企业跨越式发展的高素质员工队伍。这三个方面互为基础、互为条件，相互依存、协调互动，必须协调整体推进，才能产生强大的合力，形成企业的核心竞争力。通过几年来坚持不懈地整体推进，“三位一体”已经为各级管理人员、广大员工接受和认同，形成了较为完善的管理体系，提升了整体管理水平，保证了战略落地。
（一）精细化管理
精细化管理是一种先进的企业管理模式，其宗旨是永远追求效率。根据煤炭行业实际，皖北煤电集团提出了一整套精细化管理规则：精确定位、精益求精，细化目标、细化考核。近几年，精细化管理模式的实践中，我们坚持在观念上养成，在实践中运用，在机制上培育，使改进创新成为企业管理之魂。一是加强思想灌输和意识培植，通过自上而下的倡导，多种形式的推介，深入持久的宣传，引导全体员工，转变思想观念，破除惯性思维，培植持续改进，不断创新的意识。主要理念有：精细化管理的宗旨是彻底杜绝浪费，永远追求效率。二是注重实践运用，通过自下而上行动，引导员工，从现在做起，从现状做起，从自我做起，自动自发，立足岗位，持续改进，不断创新。三是建立长效机制，以管理人员日改进、矿长安全述职会、“持续改进行动”（CIA）、员工提合理化建议等为主要载体，构建了持续改进长效机制，形成了覆盖全方位的持续改进体系。通过持续不断的努力，精益管理思想已深入人心，改进创新氛围在矿区日益浓厚，逐步成为广大员工的习惯，企业内部充满活力。
管理创新，皖北煤电实施煤矿煤矿管理新模式。煤矿管理新模式特点：流程顺畅、组织合理、人员精干、管理高效（以五沟矿为例）
流程顺畅：按照流程管理的思路和方法对全矿业务进行流程优化，共梳理优化三级流程172个，关键流程46个，打破了部门壁垒，实现了业务运转的无缝对接。
组织合理：以产出为中心，遵循流程决定组织的原则优化部门职能，合理设定组织，全矿共设立部门17个，与传统矿井相比（40个左右），机构减幅达57.5%。
人员精干：打破身份界限，变身份管理为岗位管理，压缩管理层级，由原来的五级管理变为三级管理，全矿共设置管理岗位67个，比矿井原有管理人员110人，精简幅度39%。
在流程顺畅、组织合理、人员精干的基础上，保证了管理效能的提高。皖北煤电集团管控模式特点：定位准确、权责明晰，流程顺畅、组织科学，管控有力、管理增值
定位准确、权责明晰：明确了“集团―恒源煤电―煤矿”三级架构的功能定位。其中集团定位为战略规划中心、投资决策中心、资源配置中心、服务共享中心，负责集团的整体战略推进和发展。恒源煤电定位为业务运营中心，负责省内煤业的经营。各煤矿定位为生产中心，负责安全生产。在准确定位的基础上界定管理权限，明确了三级的职责，同时明确集团、恒源两级部门的职能职责，清晰了责任边界。
流程顺畅、组织科学：对跨部门、跨层级管控流程进行新增、优化和描述，共优化描述流程450多个。集团与恒源公司共设立机构32个，比原来减少7个，突出了集团的决策、服务、共享的职能，恒源公司专业化、执行的职能。
管控有力、管理增值：通过管控，集团加强在战略规划、计划预算、投资决策、人力资源、资金管理、审计监督等重点领域的控制，特别是加强了战略执行保障体系的建设，把战略规划分解为目标和计划，实行计划预算管控，将保证预算的刚性，保障集团利益最大化。
（二）企业文化建塑
企业文化建塑是解决员工队伍思想统一问题，通过培育统一的企业核心价值观，持续加大企业核心理念的宣传，使各板块的广大员工在心灵上、行动上要真正“一体化”，防止貌合神离，真正成为皖北大家庭中的一员。各子（分）公司必须做到“四个一”即：“一个理念、一个标识、一面旗帜、一首歌曲”，切实提高集团公司的凝聚力、向心力。在企业理念宣贯、渗透上，充分利用各种资源，通过开展形式多样的宣教活动，把理念渗透在员工工作、生活、学习中，实现企业上下对价值观的深刻理解和广泛认同。
1.不断丰富宣贯渠道。充分利用广播、电视、专栏、“文化下基层”活动等有效宣传渠道，持续开展形式生动活泼、员工喜闻乐见的文化主题实践活动，强化文化理念的宣传、渗透，提升企业的凝聚力和向心力。皖北煤电集团公司在《皖北煤电报》、《皖煤文化》等媒体上，以不同形式开展企业文化建塑主题征文活动，全面展示各单位企业文化建塑工作的优秀成果和经验做法；举行“文化给力、共铸辉煌”为主题的企业文化演讲比
赛，营造浓厚的文化氛围。加强企业文化建塑工作经验和典型的对内、对外宣传力度，不断提升企业整体形象。积极组织员工提炼自己的格言警句或座右铭，建立健全组织、个人愿景体系，定期对员工践行价值观的行为进行评价，让员工真正从思想上理解、接受、认同企业的核心价值观。
2.强化文化礼仪渗透。坚持正常、规范地运用文化礼仪，严格规范班前礼仪、徽章佩戴和集团标识使用等文化礼仪，做到动作规范，频次、使用标准符合 抓机遇，重组了淮化集团，打开了通向煤化工产业之门；继而又借助国家推进国企改革的有利时机，实施分离企业办社会和主辅分离、辅业改制，对不符合发展战略的业务和非煤厂点实施关停并转，精干了企业主体；期间，在2004年成功实现恒源公司上市，搭建了资本运作的平台。从而使集团公司在2005年下半年，就初步实现了战略成型--构建出“以采掘业为基础，以煤电化、非金属材料开发、金融资本运作为支撑”的发展战略框架，皖北煤电由一个单纯的煤炭企业，转型成为以煤、煤化工一体化为主的综合性企业集团。
此后，在形成的战略布局下，各业务板块不断巩固发展，特别是煤、煤化工两大主业储备了一大批项目，部分已经开工或正在筹备之中。在煤业上，先后开工建设了四对新矿井和祁东南部井，其中卧龙湖、五沟两对矿井已经投产。在煤炭物流上，推进皖煤运销不断发展，购买了自备列和海轮，并创建了 省外开发的序幕。同心多元化战略的实施，产业链的延伸，使皖北煤电突破了两个“限制”：一是突破了区域限制，发展的天地更宽；二是突破了行业限制，发展的舞台更大。从而形成了主业突出、开放式发展的格局。
企业的迅速壮大，为快速发展创造了基础条件。以煤为基础同心多元化发展战略的有效实施，使企业的综合实力得到大幅度的提升，通过有效积累，皖北煤电已经具备了加快发展的基本条件：资金、资源、项目、市场。
雄厚的经济实力及较强的融资能力，有了快速发展的资金保证。资产规模由原来的不足50亿元，到现在246亿元；集团秉持稳健经营的原则，资产负债率始终保持在60%左右（2009年末61%），处于合理的水平。资产规模扩大是快速发展的实力保障；合理的负债率是有效融资的能力保障。融资能力。近年来，皖北煤电在资本市场不断开拓，资金上有了一定的保证。与10家银行保持了战略伙伴关系，银行给予集团的授信额度达150亿元。今年将发行中长期票据10亿元和短期融资券10亿元。煤业上市——今年可募集权益性资金15亿元以上，并不断扩大其融资功能。明年拟发行可转债或分离交易债券20亿元。担保公司2009年8月，出资1亿元，成立安徽省恒鼎投资担保有限责任公司，通过规范有效运作，将搭建通向金融产业的通道。淮化上市——淮化股份公司于2007年底组建完成，并规范运作，计划2011年上市。项目融资——新项目建设积极采取投资多元化的方式，并成功有效运行。稳健的经营、合理的资产负债率、良好的银企关系、有效的资本运作，为快速发展提供可靠的资金保障。
丰富的资源储备，为快速发展创造了条件。近年来，皖北煤电突破对资源的狭隘认识——没有就资源而资源，拓展思路，开发出各类资源。煤炭储量：由原来的不足10亿吨到现在的72亿吨。煤化工储备：拥有了一大批国内领先的先进技术和较高素质的技术队伍，拥有待开发的好项目。人力资源：通过培训，拥有了一支高素质、特别能战斗的员工队伍。客户资源：拥有了大量优质的战略合作伙伴。同时，供应商资源非常丰富，有待开发。政府资源：与产业所在地三省区八地市各级政府建立了良好的关系。
拥有一大批好的后备项目，为快速发展备足了后劲。在煤、煤化工、煤炭物流等领域储备了大量的后备项目，在条件成熟的情况下，可以随时启动。
拥有广阔的市场，为快速发展拓宽舞台。煤炭物流、煤化工物流、来的实践充分证明，皖北煤电集团公司的创新管理是符合企业的战略实际的，我们必须坚定不移地按照创新管理的要求的走下去，沿着战略铺就的“高速路”，铸就皖北煤电的新进步。五 总结
皖北煤电集团公司通过管理创新，形成以精细化管理、企业文化建塑、员工培训三位一体的企业管理模式，有效的加强了企业管理，增强了企业经济实力，企业的综合实力大幅度提升。2010年营业收入突破206亿元，完成年计划的132%；同比增加了65.3亿元，增幅为48.3%；年末总资产突破300亿元，达323亿元，比2009年末增加了77亿元，增幅为31.3%；利税总额达25.5亿元，同比增加了8.35亿元，增幅为48.6%，其中利润11.5亿元，完成年计划的169%；同比增加了4.9亿元，增幅为74.2%。现有矿井（包括在建）原煤年生产能力达近3000 万吨，比2003年的936万吨增加了2000万吨以上，增长了2倍以上；员工平均年收入2010年达6万元，比2003年的1.5万元增加了4.5万元，增长了3倍。荣列2010中国企业500强
第二篇：推进城市快速发展
加快基础设施建设 推进城市快速发展
根据省《关于加快“一极一轴一区块”建设推进成渝经济区发展的指导意思》，AA山市融入成都都市圈这一“增长极”，我市已步入快速发展的黄金时期。因地制宜，科学规划，加快基础设施建设，是推进城市快速发展，提升城市魅力的重要环节。近期，课题组就如何充分发挥基础设施建设的“倍数”效应推进城市快速发展进行了深入研究探讨，并形成如下调研报告。
一、强力实施城市总体规划，拓展城市空间
根据AA山市战略发展规划和未来人口预测，到2020年城市人口将达25万人，到2030年将达30万人。积极拓展城市空间，优化城市功能，是AA山市城市发展的必然选择，也是加快城市现代化进程的重要推手。按照AA山市城市总体规划，今后城市拓展要按“东拓、西优、南调、北进”格局进行，总体形成“一城五片、两带多楔、井字加环、串联组团”的城市格局。“一城五片”是指规划中心片区、北部片区、东北片区、东南片区和西南片区等五大功能片区；“两带多楔”是指维护AA河、石面堰和赶山河所形成的“纵横两带”的水系格局，并纳入城市建设的整体结构中，保留规划区自然山体，建设滨河绿地，形成深入城市建成区的绿楔。“井字加环、串联组团”是指规划形成“井字＋环”城市道路主骨架，并通过“井
网络，加快城市交通与大环境交通的无缝对接。绕城货运通道总长21公里，是城市与郊区客货分流主道路，建成有利于缓减城市交通压力，减轻城市污染。秀湖路总长7公里，是联接城市与景区以及城际快铁客运站的城市主干道。西环线总长7公里，是串联城市从南面、西面、北面的城市主干道。峨九路城区段改造长2公里，是联接“乐雅高速AA支线”终点站的城市主干道。因此，抓好上述几条路的建设对整个城市形成大框架、大交通有十分重要的意义。
二是有序推进各片区道路骨架建设。根据城市规划，按照突出重点有序推进的原则，加快完善各片区道路骨架。东部片区主道路、次道路基本形成，重点加快火车站片区“L”型道路、文南路等后期扫尾工作以及按市政道路标准完善人行道建设。城北片区是当前的建设重点，规划有主次道路共20条，雁北路北段和1248号道路作为首期项目先行一步迅速形成城北片区主骨架，逐步推进该片区建设。城西片区—川主片区今年启动土地一级整理，规划有条主次道路，其中西环线二期和AA大桥要作为首期重点项目推动该片区建设。项目要今年启动明年建成。旧城区道路破损严重，要加快佛光路东路、金顶北路、大佛路、万年西路等柔性路面的改造。安川片区今年已开始控制性详细规划编制，明年要以道路建设为入手点，启动该片区土地整理。
（二）抓好水利、景观建设，扩展休闲空间。按照“治
4和文化遗产为依托的中国重要旅游城市与休闲度假胜地，区域高新产业基地，人居典范城市。围绕打造“适宜居住、适宜休养”的“双宜”城市和建设国际文化旅游目的地的战略定位，充分利用现有的自然山水条件和历史文化资源，突出“宜居宜养”、“文化旅游”特色，完善修编AA山市城市总体规划。好雨知时节，正当春耕时。乐山市委领导高瞻远瞩，大手笔、大气魄，确定了建设“AA山—AA河—乐山AA慢城田园综合度假地”的战略规划。AA山市应着眼长远，科学规划，延伸基础设施建设触角，有效融入“AA山—AA河—乐山AA慢城田园综合度假地”建设大环境，根据“AA山—AA河—乐山AA慢城田园综合度假地”十大定位目标，修改完善细化城市建设各类专业规划。目前，AA山市已完成总体规划修编工作，详细规划控规覆盖率达到了85%。根据城市发展需要，正着手抓好未来50年的发展战略规划，加强各类专业规划编制，高标准、高起点、高水平，做好包括城市道路框架、重点开发区域详细规划、完善城市重要小区和主干道风貌等内容的专项规划。
（二）强力招商，整活资源。关键是要更新观念，开拓思路，大胆探索有偿使用，合理分担，多渠道、多元化投资城市基础设施和绿化、净化、美化城市环境的发展新路子。首先要把城建项目作为招商引资重头戏。AA河的整治改造，引来了上海、福建、成都、乐山等各地房地产商来投资开发，加快了AA河两岸景观建设；文化广场、东部新区主干道建设，引来中信国安投资兴建AA象城，带动周边项目发展，形成1000亩的旅游风景区，推进了近4平方公里的城市新区发展。其次是要认真做好城市资源配置。实施土地一级整理，道路、水利、景观、管网等市政设施优先，有利于优化城市资源配置，合理开发利用城市资源。如，通过AA河整治，为AA山市重点建设项目和招商引资项目提供了用地保障，为城市建设提供了资金来源。
（三）强化安置，助推项目。以村民安置房规划建设为抓手，加强征地拆迁村民工作，保证各重大项目顺利启动开展。村民安置房是征地拆迁村民关注的重点问题之一，抓好村民安置房规划建设不仅有利于推进项目征地拆迁，也有利于城市统筹规划发展。我市已规划有安置点22个，总建筑面积达110多万平方米，已建成的安置房总面积达15万平方米，正在修建的有20万平方米，即将开工建设的有40万平方米。村民安置房规划建设，要坚持以下原则：一是要配套规划。实行统拆、统建、统安办法集中安置村民，完善道路、绿化、亮化以及休闲广场、景点等，要充分考虑村民的安置与生存问题，将较好的地段或口岸作为村民安置点，并配套相应的门市、农贸市场等；二是要注重质量。不仅要重视安置房的质量安全，还要重视与之配套的水电气等基础设施、环境保护等功能完善问题，要把村民的安居工程建成城市建设的亮点，做成人民群众心中的民心工程。
（四）科学运作，强化管理。城市应该是一个以人为本、宜居生活的地方，需要与时俱进地对城市的各种公共产品和公共服务适时做出修整，加强管理，保证符合市民在城市工作生活的需要。今后要加大在制度上加以完善，在规划上要严格控制，在建设上要严格管理，在市政设施上要严密保护。
课题组长：责任单位：成员单位：主研人员：
市规建局城建办
第三篇：创新利益链接机制,快速推进xx发展
创新利益链接机制，快速推进xx发展
——对xx乡在园区建设中的一些思考
尊敬的各位领导：
按照会议安排，我代表xx乡做如下发言
在推进现代农业产业园区建设中，xx乡坚持以土地流转为抓手，以市场需求为纽带，以基地建设为基础，以富民强乡为目的，积极探索政府、企业和农户之间的利益链接和成效共享问题，逐步走出了一条大户带动，共谋发展的创新道路，有效解决了群众、企业（大户）和政府协调发展的推进办法。
下面，我就xx乡在园区建设中的一些做法和思考做如下汇报，不当之处敬请各位领导批评指正。
一、基本情况：
xx乡辖xx个行政村（合并前为xx个），xx个村民组，少数民族人口占全乡人口的xxx以上，是一个典型的以布依族、苗族聚居的少数民族乡。政府驻地距县城xx公里，区位优势明显。一是热量丰富，年均气温xxx摄氏度，日照长，降雨量丰沛，全年无霜期xxx天以上，有“天然温室”之美称。二是水资源丰富。境内有纳容河、洗鸭河流经境内，水资源较丰富，全乡xxx公里的排洪沟和灌溉沟渠，纵横交错，能确保农作物生长需要。三是土地宽广肥沃。xxx亩耕地面积中，田xxx亩，地 xxx亩，地块平整，土壤养分含量较高，熟化程度好，耕层厚，保水保肥能力强。
二、发展历程
多年以来，xx乡没有工业，没有服务业，如何发展成为了当地党委政府的主要调研方向，通过详实的调研，xx根据自己的特点，制定了以土地流转为抓手，大力发展农村蔬果产业的基本思路。自xxx年开始，xx乡引进了贵阳佳禾公司，在我乡xx村流转xx亩土地进行实验性种植；xxx年，引进xx县种植大户xxx等，流转土地xxx余亩，建成懂桑村蔬菜基地；xxx年，引进当地种植大户魏林堂、朱和国，流转土地xxx余亩，建成落城村早熟蔬菜示范种植基地，同年，在县扶贫、农业部门的大力帮助下，制定了《xx乡蔬菜规划》《xx乡冰脆李规划》，初步确定了xx乡“山山冰脆李，田田蔬菜园”的发展方向。2011年，引进xxxx合作社，流转土地xxx亩，建成xx乡火烘片区蔬菜示范种植基地； 2011—2013年，全乡在十五个村完成冰脆李种植xxx亩。xx低热河谷早熟蔬菜示范园区核心区也落户xx。
三、机制现状
2013年，在省、市领导的大力支持下，xx低热河谷早熟蔬菜示范园区落户xx乡，对此，县委、县政府高度重视，县直各部门也鼎力相助。这对于xx来说，是机遇，也是挑战，为建设好园区，不辜负省、市、县领导对xx乡的厚爱，xx乡全力以赴配合做好园区工作。一是思路明确，迅速推进。xx乡党委、政府以“建设园区就是建设xx”的思路，6月份一个月时间流转土地xx万亩，9月中旬到10月中旬一个月时间流转土地xx万亩，两次共流转土地2.1万亩，为园区项目的顺利实施打下了坚实的基础。
流转土地期间，xx乡全体干部秉承乡党委提出的“园区就是xx，xx就是园区”的思路，放弃了所有的周末和节假日，一心扑在园区建设上。特别是在6月份和国庆期间，xx乡的班子成员和土地流转工作组的干部职工，还有涉及到的村组干部，硬是用自己的一双脚走遍了园区土地的所有田埂，一块田一块土的丈量土地。而在园区基础设施建设中，xx乡的群众用他们的极大付出表达对园区建设的支持，比如机耕道、纳甲公路等，所有的建设用地都是无偿提供，没有一位群众以此为条件提出补偿，可以说，这在我们省的园区工作中，是不多见的。
二是创新机制，利益共享。“土地流转”就是鼓励农民将自己手中的耕地通过土地流转参与到蔬菜园区的经营当中来，农户在获得土地流转金的同时，依靠园区企业就地务工，收入大幅度增加。在利益链接机制上，xx乡一方面采用的是“土地流转金+优先务工所得”的红利分配办法，例如：xx乡xx村xxx组的xxx，本身是一个残疾人，在园区实施之前，只能依靠低保生活。园区建成后，他在获得土地流转金后，夫妻二人在园区内的xx公司务工，每个月获得了3600元的工资。一方面积极尝试土地入股，将群众利益与企业利益链接更为紧密，红利分配方式为“年终企业红利+优先务工所得”，例如：在“花果山”工程中，贵州xx蓝莓果业有限公司，农户用土地入股，并签订红利分配合同，第一年按照2.8分成（农户20%，企业80%），从第二年起，每三年农户分成递增5%。这样农户在获得逐年增加的年终红利的同时，每月还在基地获得务工工资；而企业在获得充足的劳动力的同时，能够将充足的资金投入到园区的基础设施建设上。三是强化保障，和谐推进。为了引导农民“依法、自愿、有偿”进行土地流转，xx乡一是强化组织保障，成立了以书记为组长，乡长为副组长，其余班子为成员的工作领导小组，按照各自分工，确保所有工作不遗漏。全乡动员，调派干部30余人，成立xx乡土地流转工作小组，在项目涉及到的xx村、xx村、xx村、xx村、xx村开展工作。二是加大宣传保障，利用宣传车，轮番在园区范围内进行宣传，确保园区建设产业发展相关政策精神家喻户晓。三是强化民心保障。建立了土地流转信访周四（场天）接待制度。由班子成员利用群众周四赶场的机会，接待群众来信来访，积极化解矛盾，做到小事不出村，大事不出乡，把矛盾化解在萌芽中，确保企业与农户相处和谐，达到共同发展的目的。
四、xx乡下一步努力方向
（一）继续创新利益链接机制，维护群众切身利益。一方面继续调研让红利分配更为合理的机制，使政府、群众与企业之间的利益联接得到了最大强化。
（二）继续围绕土地做文章，对xx乡境内的山地、坡地和田土，宜果则果、宜菜则菜、宜药则药，实现“坡坡花果山，田田蔬菜园，户户农家乐”。
（三）、继续搞好协调服务工作，让入园企业、合作社安心、放心落户xx。
第四篇：矿业集团管理创新促进了企业健康快速发展
文章标题：矿业集团管理创新促进了企业健康快速发展
观念转变天地宽
管理创新是企业发展的不竭动力。集团公司“三三三”管理文化品牌，它来自于矿区员工思想观念的转变，来自于基层单位的积极探索，来自于各级领导在管理实践中不断进取、大胆实践，是矿区上下集体智慧的结晶，有着广泛的感召力、亲和力和生命力，具有鲜明的个性特点，构
成了内涵丰富的管理体系。其主要内容是“三基建设”（基础、基层、基本功）、“三化管理”（准军事化、精细化、市场化）、“三个亮点”（质量标准化、企业文化、环境综合治理），它的形成和发展经历了一个漫长的过程。
一、开展解放思想学习教育活动，引领广大员工转变观念。2000年上半年，集团公司开展了声势浩大的解放思想、更新观念学习教育活动，江卫董事长亲自撰写文章发表在《枣庄矿业新闻》报上，并反复在各类会议上宣讲，提出“只要精神不滑坡、办法总比困难多”，号召大家从迷茫和困惑中摆脱出来，振作精神，打破计划经济的陈旧观念，摈弃“等靠要”思想，自力更生求发展。并把思想教育的重点放在强化优胜劣汰和责任意识上，提出“不换脑筋就换人”、“今天工作不努力、明天努力找工作”等新观念，要求干部职工以时不我待的精神谋求新的发展。这些活动的开展，为实施管理创新打牢了坚实的思想基础。
二、狠抓政令畅通，建立集中高效的管理机制。集团公司开展了讲大局、讲团结、讲党性、讲纪律、保持政令畅通的“四讲一保”活动，实施了煤炭销售、资金管理、物资供应等方面集中统一管理，主要解决了一些领导干部的政令不畅、二级单位各自为战和企业“集而不团”等问题，增强了企业的宏观调控力和市场竞争力。同时，开展了干部人事、劳动用工、工资分配三项制度改革，推行了新井新机制等举措，为管理创新提供了机制保证。
三、提出文化强企战略，明确管理创新的战略地位。进入新的世纪，面对激烈的市场竞争，集团公司高瞻远瞩，提出了“三步走战略规划”和“五大施政方略”。“三步走战略规划”即：第一步扭亏脱困，解决“吃上饭”问题；第二步加快发展，解决“吃好饭”问题；第三步建设具有国际竞争力的大企业集团，实现又好又快发展，打造和谐富美矿区。“五大施政方略”即：一是实施主业做大做强；二是实施适度多元化发展；三是实施“走出去”战略；四是实施科技兴企战略；五是实施文化强企战略。这不仅首次把企业文化建设明确纳入企业发展规划，确立了管理创新的战略地位，而且明确了企业文化建设和企业发展的结合问题，防止了“两张皮”，彰显了以文化力打造执行力、激活生产力、提升竞争力的现实意义。
四、鼓励基层单位踊跃实践，形成竞相超越的创新氛围。集团公司征集、提炼出了“诚信、勤俭、严实、创新”的企业精神和各种理念。在企业精神和核心理念的指引下，许多基层单位进行了文化创建和管理创新实践。柴里煤矿率先进行了学习型组织创建、内部市场化运作、准军事化管理试点，蒋庄煤矿进行了基层、基础、基本功“三基建设”试点，田陈煤矿进行了精细化管理试点，新安煤矿进行了安全文化建设试点。集团公司及时选点树标，总结经验，召开现场会予以推广。矿区上下形成了高度的文化自觉，出现了百花齐放、竞相超越的局面。枣矿管理创新走出了一条从基层来、到基层去的发展轨迹。
五、建设“三个亮点”工程，形成体系完备的管理文化品牌。集团公司为把“三个代表”重要思想具体化，明确提出了质量标准化、企业文化、地面环境综合治理“三个亮点”建设。质量标准化重在提高工作质量、工程质量、产品质量、服务质量，促进安全生产和经济效益提高，是代表先进生产力、落实科学发展观的最好体现；企业文化重在培育全体员工共同遵守的价值观和行为规范，凝聚员工力量，提升管理水平，与代表先进文化相一致；环境综合治理目的是通过工作和生活环境的改变来影响人的行为习惯，提升企业内在素质和外在形象，为职工家属创造良好的工作和生活环境，是一项人人受益的民心工程，代表了矿区广大职工家属的根本利益。集团公司把“三个亮点”与精细化管理、准军事化管理、市场化运作互相渗透、有机结合地开展起来。自此，以“三基建设”、“三化管理”、“三个亮点”为主要内容的“三三三”管理文化品牌形成体系，最终构成了独具特色的枣矿管理品牌。
六、建设富美和谐矿区，进一步提升管理文化品牌。以和谐文化建设为“龙头”，突出抓好了安全文化和廉洁文化两个关系企业和谐稳定的“天字号”大事，广泛开展实践活动，使之在员工灵魂深处落地生根。为贯彻落实党的十六届六中全会精神，集团公司制订了《关于和谐矿区建设的意见》，明确了“十大目标”、“六项原则”和“十大体系”，开展了“和谐杯”竞赛。开展廉洁文化和安全文化创建活动，积极推进廉洁文化进机关、进基层、进岗位、进家庭，使廉洁理念内化于心、外化于行、固化于制，促进了各级领导班子的廉
第五篇：创新安全文化建设 推进企业安全发展
创新安全文化建设 推进企业安全发展
──山东枣庄矿业集团公司安全文化建设调查报告
按：最近，国家安全监管总局政策法规司、国家煤矿安监局安全监察司会同山东煤矿安监局组成调研组，对山东省枣庄矿业集团的安全文化建设进行了调研。通过调查发现，枣矿集团在安全文化建设中所表现出的全新的安全理念，以及指导安全生产实践所产生的独特的管理方式，全面系统，效果突出，具有一定的典型示范性，体现了安全发展的要求。山东省人民政府先后两次在枣矿集团召开现场会，提出在全省开展“工交系统学枣矿、国有大矿学枣矿”的安全生产“双学”活动。
主题词：安全文化 准军事化管理 安全发展
枣庄矿业集团公司有120多年的开采历史，是原全国94户国有重点煤矿企业之一。同大多数煤炭企业一样，在传统的计划经济向市场经济转型过程中，长时期没有走出安全状况差、职工士气低落、经济效益低下、发展后劲乏力的困境。1999年，百万吨死亡率高达1.50，企业内外债近30亿元，负债率达81%；过去曾发生多起重特大事故。
2000年集团公司班子调整后，他们针对煤炭企业的高危特性，坚持把安全文化建设作为企业文化的核心，并延伸覆盖到企业管理的各个方面，包括地面和井下的各个环节，集中体现出安全文化建设对煤矿企业发展的巨大推动力，安全形势好转，企业发展迅猛。百万吨死亡率由2000年的0.75、2001的0.57、2002年的0.28，降为2003年的0.18，2004年实现零死亡；2005年产煤2001.6万吨，百万吨死亡率0.1，职工人均收入达到2.7万元，实现利税14.7亿元，分别是1999年的4.1倍和5.6倍。
通过调查，我们发现枣矿集团在安全文化建设中所表现出的全新的安全理念，以及指导安全生产实践所产生的独特的管理方式，效果非常突出，是煤矿企业安全发展的典型代表。山东省政府已先后两次在枣矿召开安全生产现场会，开展“全省工交系统学枣矿、国有大矿学枣矿”的“双学”活动。
一、实行准军事化管理，锤炼执行力
枣矿集团通过综合分析事故发生的原因，得出规章制度落实的“折扣定律”。即安全生产的有关规章制度从集团公司、矿、区队、班组到现场每名矿工，层层下去，也往往是层层“折扣”，根源在于“严格不起来，落实不下去，贯彻执行不力”。也就是讲到、部署到，而没有做到位。为此，他们从军队“绝对服从”原则中受到启发，即安全生产法律法规、操作规程、安全质量标准化规定、岗位安全责任制、工作部署要求必须像军人服从“命令”一样，一丝不苟、不折不扣地贯彻执行。在这一理念的指导下，制定并实施《准军事化管理细则》，提出了“把矿山打造成兵营，把职工塑造成军人”的目标，集团公司最高领导层率先垂范，在矿区上下全面展开，培养“没有任何借口”、“绝对服从”和定时复命、雷厉风行、令行禁止的作风。6万多名职工统一着装，从开会人离椅正、日常举止文明、工作区两人成行三人成纵队等点滴“小事”做起，训练习惯养成，以至到乘罐下井、现场每个岗位生产工序都按部就班，上标准岗，干标准活，充分体现严谨的执行力。
执行力的锤炼，进一步引伸到人的安全行为的可控性，就是集团公司实行的以人为本的精细化管理。按照目标、执行、监督、反馈，再到执行的流程，制定了人人、事事、处处、时时有标准，人人都管事、事事有人管的良性运行机制，把隐患按等级分为四种类型，实行A、B、C、D卡制管理，上、下道工序互为负责，并引入海尔的“日事日毕、日清日高”管理模式，保证隐患得到及时解决。如为有效遏制“三违”，他们仅在帮教这一环节上就要使其过“六道关”，即单位帮促教育关、个人反思亮相关、组织教育引道关，“三违医院”诊治关（“大夫”由安全管理人员承担）、家教亲情感化关、陪护伤员警醒关，时间总计31天。一般轻微的“三违”也要过三关，时间为9天。在规定的时限内，每一项都有具体的内容。实
行准军事化管理所产生的直接效果是“三违”现象大幅减少。枣矿集团通过现场数据对比分析，“三违”率自实行准军事化管理后下降了60%，人的安全可靠性大大提高。
二、实施科技兴安战略，强化保障力
枣庄矿区开采历史悠久、埋藏深，平均井深达460米，有的深达1000米以上，受水、火、瓦斯、煤尘、顶板威胁严重，是山东省重点监控的六个区域之一。2000年以前，突水淹井、冲击地压引发的矿震、煤尘爆炸都发生过。“灾害是矛，科技是盾”“科技是安全生产的铠甲”的理念使枣庄集团更加注重安全投入和科技装备水平在安全生产领域的作用。自2000年以来，坚持走技术自主创新之路，设立了技术创新奖励基金，实行课题项目承包制，鼓励各单位和广大员工大胆创新。5年累计投入安全生产资金十多亿元，用于改善装备和安全生产技术研发。矿区采、掘机械化程度已分别达到90.7%和100%。其中，有6对矿井双双达到100%。先后有30多项科研成果获得省部级奖励，“废弃矿井高强渗流水害综合治理技术与矿井安全生产”等两项获国家科技进步二等奖。以安全监视、监测、监控为主体的数字化系统构成了企业信息化管理体系，矿井达标率为100%，矿区内实现矿矿联网。
围绕薄煤层综采工艺、综合机械化采煤、综掘配套设备研发、顶板支护改革、矿井水患治理、井下防灭火、水体下安全采煤等方面开发了一大批具有自主知识产权的技术创新成果，广泛应用安全生产实践，产生积极的作用。如，与国内高校、科研单位联合将柴里矿防灭火列为通风安全重大攻关课题，综合运用探测、注浆、注水技术对火源点进行有效控制，实现了8年连续不发火、不封面。他们组织力量进行科研攻关，自主研制了ZY2400型支架，成功应用薄煤层生产，不仅强化了顶板维护，改善了安全环境，而且提高了生产效率，最高月产达到10.4万吨，是使用前的4倍。目前枣庄矿区12对矿井，有5对被评为全国煤炭工业科技进步“双十佳矿井”、6对被评为“全省科技兴矿先进单位”这些矿井中，有 4 对实现安全生产1000天上。
三、狠抓“三基”管理，筑牢安全根基
枣矿集团以“安全是根，根基不牢，地动山摇”的理念，深化对“三基”（基层、基础、基本功）建设的认识，不断强化措施。一是面向区队班组，抓基层。制订了实施《区队长安全管理条例》和《班组长安全管理条例》以及《区队班组长竞赛管理办法》。推行班组安全自治，制定了具体的班组安全自治实施细则，明确班组安全自治的内容和考核办法，实行班组长动态管理和安全积分考核。开展了安全优质区队和安全优胜班组长竞赛活动。建立班组长安全诚信档案，实行班组长安全责任津贴，即本班组本月实现安全生产，为班组长发放180元津贴，以增强班组长岗位的吸引力，真正使安全压力传递到班组。自行开发了人体生物节律安全管理软件，每月初将软件自动排查出的ABC三类薄弱人物名单下发到采掘各单位，各基层单位严格按照人体生物节律预警预控表反映的信息，对不适应下井作业的，分类采取强制休班、专人监控、重点提醒等帮控措施。
二是大搞安全质量标准化，夯实基础。以安全质量标准化的具体规定要求，实施“精品工程流程再造”。在工程质量上把住“毫米关”，创建精品示范区队、精品示范班组、精品示范工程，强力推进安全质量由“静态精品”向“流程精品”转变。从2003年以来，集团公司选择不同矿井、不同专业的典型，先后召开30次安全质量标准化建设现场会，推广安全质量管理创新成果。强化集团公司、矿、区队、班组四级验收，每月分专业至少打造2－3个精品工程，每季度至少建设10个精品亮点工程线。近年来共选树安全质量标准化示范区队 30个、示范班组 120个、分布煤矿采煤、掘进、机电、运输、提升、通风专业的 200个示范工程，建成了4个安全质量标准化示范矿井,有9 对矿井达一级，逐步实现了由点线创建到全面达标的深刻转变，使安全质量标准化建设在广度、深度和力度上不断得以拓展和延伸。三是提高安全生产技能，强练基本功。集团公司要求决策层提高决策能力、管理层提高管理素质、操作层提高操作技能。推行安全岗位、安全环境“描述”。所谓“描述”，即是凡涉及
到煤矿专业分区队长、书记、技术员、班组长、岗位工都要按照规定的要求，把所在工作环境、安全操作程序背上来，达到熟知会用。为确保各岗位工达到应知应会，他们实行每日一题、每月一考、每季一评的“三个一”的安全内培机制，以此提高员工的技术素质和业务技能。为补充工程技术人员，与中国矿大、山东科大联合办学，2003年招收50名机电专业、50名采矿工程专业、50名通防专业，并将中青年干部送到高等院校接受高等学历教育，分期分批组织矿处级以上管理干部赴国外接受高层培训，已组织二批34人赴澳大利亚昆士兰理工大学接受MBA培训。坚持每年开展技术大比武，选树技术标兵。2005年举办了16个专业、86个工种、37526余人次的技术大比武，选树了600多名技术标兵。坚持实施项目负责制、工程技术人员“传帮带”和分工挂点制度，送技术、送服务到生产一线。加强高技能人才队伍建设，每年在枣庄矿区评出10名科技拔尖人才；推行“首席技师”评选制度，给予政治、经济上的关怀。即每月享受200元首席技师津贴，优先安排参加省级业务理论培训、考察、咨询活动；每年安排一次健康查体；优先推荐参加高级技师推荐评选。
四、坚持老矿抓改造、新矿新机制，打造本质安全型矿井。枣庄矿区生产规模在2000年以前一直保持在800万吨左右，近年来通过新井建设投产达到2000万吨。因此，新井的安全管理尤为重要。他们按照本质安全型矿井的要求，坚持老矿抓改造，逐步实现；而新井建设则从一起步就学习国外煤矿的管理经验，从人、机、环境上配套实施。他们认为“不改变煤矿用人多的状况，安全生产就不能得到可靠保证”。为此，改变过去先建井、再移交的传统做法，推行业主负责制，建设单位即是将来的矿井接产单位，从建井到生产，一套班子负责到底，增强安全管理的责任心和压力。在办矿思路上，走专业化道路，矿井只是工业生产区，不建生活区，彻底解决企业办社会的问题，在用工、分配、干部人事管理上都走出了一条全新的路子。如，新安矿除原筹建处36名人员为在册人员外，其余员工全部采用劳务输入的形式，签订用工合同，矿级班子成员只有5人（传统10人左右）；机关管理人员按照一岗多责、一职多能的要求配置，全部竞争上岗，机关只设三部一室，定编51人。全矿用工总人数一直保持在1790人以内，比传统的矿井生产减少用人50%以上。在施工监理上，引进监理机制，强化质量管理。委托监理公司对施工全过程包括工期、质量、投资、安全等进行了监理，确保工程质量，提高安全保障水平。与此同时，新源、滨湖等新井分别创出18个月的全国同类矿井建设最短周期。
新井从建设开始就用人少，老矿井则通过进行系统改造，优化生产环节大幅压富余人员。除向新井转移外，通过大力发展非煤产业安置生产矿井的压减人员，5年来，压减近9000人。目前矿区基本形成以煤炭为基础、煤化工、电力、机械制造、建筑建材多产业并举的发展经营格局。如，建设的总装机30万千瓦6座热电厂和年产110万吨煤焦化、10万吨甲醇、800万条子午轮胎等骨干项目。矿区非煤产业年产值达到52亿元，约占矿区总产值的36.4 %。现代化生产装备的运用，则大大丰富了矿井“本质安全矿井”的内涵。他们建成了全国首座户外无人值守35kV变电站和户外锅炉供热中心。井下采掘工程装备现代化的机电和生产设施，比传统的生产方式减少用人60%。新建的滨湖煤矿机电设备自动化监测控制系统实现了对井上下各生产系统的遥测、遥控、遥试和遥调四大功能。近年来，在先后新建和技术改造7对矿井中，大力实施大型主要设备改造和技术创新，集团公司年增加生产能力200多万吨，增加销售收入9亿元，节省用人4000多人。
五、创新股份制管理模式，安全责任人人担。为改变安全责任“头重脚轻”的问题，他们强化“全员安全责任传递机制”。即进行股份制改造，职工持股率达100%，明确安全责任在股份分红中含量，而不仅仅以入股资金多少分红，以此把全员的安全生产责任串在一起。创建安全质量管理有限责任公司，把安全质量作为产品来经营。按照《公司法》等有关法律法规，由枣庄矿业集团公司以“枣矿集团”无形资产、知识产权的10％和枣矿集团公司工会持股会共同出资，依法成立国有控股的安全质量管理有限责任公司，并按《公司法》和《公
司章程》规定，建立法人治理结构，在产权清晰、职责明确、以岗定股、按股收益、风险共担的前提下规范运作。该公司把企业安全质量管理中的关键岗位、关键人员作为主要激励对象，通过员工个人购股、企业以无形资产配股的形式，把安全质量股份量化到各管理层、操作层的每一个环节、每一个岗位、每一个工种，构建全方位立体化的责任保障网络，工人违章发生事故，相应的从股份分红中扣除，形成员工利益与安全质量的共同体，让所有员工共同关注安全质量，营造全员关注安全质量的良好氛围。通过控制“三不伤害”，减少非人身事故，降低费用支出，从而实现安全质量股份的保值增值和无形资产从无形向有形价值的置换，最终达到企业发展、员工受益、生命安全得到重视和保障的目标。
推行安全市场化运作。构建了横到边、纵到底的市场网络，对照4级隐患标准，按每条问题按100－3000元不等，建立隐患价格目录，形成定量市场运作模式。建立规范的结算、考核、仲裁的市场运行规则，形成了每一个生产者都是经营者、每一个生产要素都有价格、每一个市场行为都能有效控制、每一项工作都讲究投入产出的价值观。推行隐患“档案化”管理和“市场化”运作。建立隐患价格体系，以无缝隙调度考核，实现安全隐患处理的闭合落实。根据隐患整改流程和整改责任，分类建档，实现隐患落实档案化、查寻自动化。
对领导干部加大安全责任追究力度。严格落实隐患排查治理责任，实行事故责任、非人身事故责任、工程质量责任、服务质量责任、产品质量责任追究制。规定，发生死亡事故，死亡1人，矿分管领导记大过，矿主管领导记过;死亡2人，矿分管领导撤职，矿主管领导记大过；内累计死亡3人或一次死亡3人及以上事故，对矿主要领导给予撤免，终身不准再任 矿长。
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