柯达的文化“包容性企业文化”

第一篇：柯达的文化“包容性企业文化”

柯达“包容性文化”

在众多全球500强实施多元化用人浪潮中，柯达、花旗、GE、IBM、欧莱雅、雀巢等各领域的巨头都成为胜者。而柯达却早已不满足于多元化，更抢先迈出了“超多元化”的脚步——在公司内部建立“包容性文化”。

包容性文化的含义是指，在多元化(Diversity)所涵盖的民族、性别、宗教与信仰、国家与地区、残疾等因素的基础上，进一步强调“每个人”，认为“一个人就是一种文化”，这是一种完全以员工为出发点的文化，强调尊重个人(而这也正是柯达核心价值观的第一条)。

柯达的多元化文化已经向包容性文化迈进，已经不仅仅表现在不同肤色、文化等的员工在一起共事，而是表现在柯达会接受各种不同的思维方式、行为方式，只要思维、行为与工作方式的革新都是为了实现柯达的目标，争取事业的成功。

“你自己就是一种文化”——柯达的包容性文化创建计划的宏伟目标就是要告诉每一名员工这点并在组织内部实现。每个人的观点应该被公司听到、尊重、支持乃至于实施，每个人的声音在团队里都是不同的声音，是不可缺少的声音——这就是柯达的“包容性”文化要达到的境界。

柯达亚太区学习与发展经理王冬梅介绍，现在，柯达正在着手创建“包容性”的用人环境，更加让每一名员工感到自己在受尊重的氛围中工作，每个员工的观点都能够被柯达包容性的文化听到、尊重、支持乃至实施，在团队中每个人都能够感受到自己观点的重要性。在尊重个人价值观的基础上，升华提高，实现每一名员工的价值。

以前，衡量多元化的成绩，可能会有一些指标，如团队中有多少不同文化背景、不同肤色的员工。而在包容性文化中，衡量经理的业绩则要看他是否营造了包容性的氛围来尊崇“每个人就是一种文化”并聆听每一个人的声音。

重视人才发展

当每一名人才成为柯达的员工，把自己的职业生涯托付给柯达开始，柯达就开始为员工发展殚精竭虑。适合于柯达价值观的员工肯定能够在柯达找到自己的位置，取得职业生涯的成功。

柯达有一个正式的发展人才的计划，名为“员工个人发展计划”(EDPP，Employee Development Planning Process)。每一名进入柯达的员工都要了解公司对自己的期待，如何根据自身的兴趣与特长来进行职业生涯的设计。每年年初，公司都会与员工一起设定每年的工作目标，要求每一名员工在新的一年中挑战自己的目标。员工与自己的主管谈自己的发展计划，每年都做一年的工作计划。通过对员工个人发展计划的讨论，员工可以发现自己的长处与弱项，公司会定期对员工进行绩效考评，柯达员工的主管会坐下来，与员工面对面地沟通与交流，就一年的工作做回顾，对做得好的方面予以肯定与表扬，对做得不好的地方希望在下一年中提高。主管也有机会通过员工来了解，团队有哪些力所不能及的需要经理来协助。

在柯达，coach是一个非常时髦的一个词汇，即“教练”。柯达非常推崇在工作中由资深员工辅导帮带新员工，这也是一种融合在日常工作之中的培训，是柯达重视人才发展的重要方法之一。公司还会给有潜力的员工配一名资深领导人，员工在工作与生活上都可以与之沟通，得到帮助，从而得到更快的成长。

柯达的六大业务部门每年会在自己的业务部门内实施职能岗位轮换，而在柯达的六大业务部门间也经常进行工作的轮换，让员工做不同职能部门的工作，会对柯达的发展战略与业务领域有更多的了解，也有机会把员工锻造成复合型的“多面手”人才。

表现杰出的员工会得到许多在柯达海外公司或纽约总部别开展工作的机会，从中国大陆到新加坡、香港或台湾，到亚太区其他国家，到美国纽约罗彻斯特总部。通过这种岗位的提升与工作环境的变换，可以达到锻炼与发展人才的目的。

沟通顺畅

柯达员工与主管之间的沟通非常灵活与及时，公司会及时把握员工的想法，为员工在公司的发展创造一切的条件，排除工作中的困难。员工在工作中，除了通过很多在职的培训与学习机会提高自己，还可以向自己的上司、同事甚至下属学到东西。健全的沟通渠道为沟通的顺畅创造了条件。

长期承诺

柯达在中国的发展有着长期的承诺，1998年投资12.6亿美元整合全中国的感光行业就是最有力的证明。柯达致力于成为“中国的柯达”，而不是“柯达中国”。这给了众多人才以信心与吸引力。

福利无忧

在员工待遇上，柯达广泛实施了诸如辅助养老保险等措施，也成为吸引员工留下的原因之一。在柯达，公司为员工的小孩都购买了医疗保险，保障员工小孩的健康无忧。

博大胸怀

员工离开公司前，所在的业务部门会为其举行温馨的欢送会，让员工感触良深。柯达也热烈欢迎离开柯达的员工再次回到柯达大家庭中来，这样的例子也不少，那些重新回到柯达的员工，忠诚度会更高，公司对待他们也不会有任何成见，也会更加珍惜他们。

仁义无边，人性无价

这是一支彻头彻尾的仁义之师，仁义构成柯达文化的基因，包容性铸就骨架，人性是细胞核，价值观是其奔腾不息的血液与灵魂。李红霞介绍了另一个例子。有一名女员工曾经被派到美国的柯达总部工作3个月，她的小孩在中国生活会不很方便，公司便允许她带着自己的儿子到美国，并协助她安排好在美国上学、生活，允许她先接送小孩上学，再来公司上班。这种人性化的事情每天都在柯达发生，充分体现了柯达对员工的关怀。

每天，在柯达公司，无论是纽约总部罗彻斯特，还是中国、新加坡、澳大利亚„„充满人性化的小故事在公司中屡见不鲜。管中窥豹，可见一斑，柯达的包容性，柯达的人性化，柯达对人才的尊重、对每一名员工职业生涯的关注，使仁义之师变成一支“稳固之师”！

案例：李红霞-在柯达价值观中成长

1997年1月，李红霞加入柯达公司，做柯达影像器材上海有限公司的人力资源经理。这是1996年7月柯达收购的一家公司，人力资源体系还不健全，当时人力资源部只有一名从总经理办公室调过来的员工负责培训，李红霞与同事从一点一滴做起，筹建起了工厂的人力资源管理体系，让它符合柯达的文化与价值观，真正变成一家柯达公司。在这里，李红霞度过了她在柯达的头2年，公司员工从她来时的198人，到她调离时已经增加为398人。

李红霞杰出的人力资源管理才能显现出来，马上被柯达赋予更大的责任。1999年2月，李红霞被调到上海浦东，负责分别拥有1200名、600名员工的柯达电镀板厂、照相机厂两家柯达工厂的人力资源工作。李红霞带领一支由8人组成的人力资源团队肩负着这两家工厂1800人的人力资源工作。

同一年，为了将李红霞培养成杰出的本土管理人才，柯达派李红霞到著名的中欧国际工商学院攻读EMBA。用李红霞的话说，这是她最辛苦的2年，但也是她收获最大的2年，无论是通过中欧的学习提高自我，还是通过难得的工作机会上挑战自己。让李红霞突破了以前仅仅从人力资源的角度看待人力资源工作，而把眼光看得更全面，从战略发展、业务、市场等众多方面来认识人力资源的作用。

在此期间，为了适应柯达全球业务的需要，增强柯达在影像领域的细分优势与竞争力，柯达的电镀板厂被转卖给新加坡的一家公司，包括1200名员工在内以及照相机厂的部分业务。那段时间，李红霞既要负责日常的人力资源工作，又要去中欧读书，还要处理工厂转让的繁重事务，每天只能睡3-4个小时。有一个星期，她持续发高烧不止，舌头都起了水疱，根本没法吃东西，只能喝一些冷粥。尽管老板让她去休息，但李红霞还是坚持下来，许多事情都得她亲自去做。她几乎参加了每一场与新加坡方的谈判，亲自与电镀厂员工进行频繁的交流与沟通。激情与信念支配着李红霞去战胜了所有挑战。意外的锻炼机会给了李红霞激情，压力让她更坚强，挑战让她更干练，进入柯达短短几年，李红霞已经成长为一株夺目的“钢木兰”。

宋·欧阳修《详定贡举条状》：“取士之方，必求其实；用人之术，当尽其材。”选取人才的方法，一定要讲求实际才学；用人的方法，应当使人发挥出全部才能。

2000年1月开始，李红霞同时负责柯达3家工厂的人力资源工作。柯达电镀板厂转卖之后，柯达在厦门筹建了柯达厦门分公司，主要制造柯达一次性相机。这是一家崭新的公司，公司主要经理的招聘、人力资源管理体系的建立、各种资源的整合，又倾注了李红霞的心血。2000年11月，李红霞成为柯达中国设备制造公司的人力资源负责人，包括厦门的1家工厂与上海2家工厂。

2001年7月，李红霞又被调任柯达中国销售市场与行政人力资源总监。这与她负责4年柯达工厂人力资源工作有所不同，工厂的员工毕竟是定点的，容易沟通。而在市场与销售业务领域，横跨柯达民用、商业、医疗等若干个业务部门；区域上，柯达在中国设有26个办事处。如何及时了解业务部门的用人需求，如何管理巨大的市场网络，加上市场销售部门的员工远比工厂员工的思想活跃，如何及时了解他们的想法，这给李红霞带来了新的挑战，也为李红霞带来了新的职业发展的机会。李红霞主动与柯达业务部门进行有效的沟通，参加各部门的活动与会议，了解各部门业务的特点、市场的发展趋势、对人力资源的需求、经营目标等信息，她同时也及时把公司的人力资源政策与业务部门、办事处沟通。很快，李红霞便工作得有声有色。

2003年2月开始，李红霞兼任柯达商业影像部门大亚太区的人力资源合作伙伴，开始了李红霞国际化的道路。她开始为商业影像部门澳大利亚、新加坡、香港、台湾公司的总经理提供人力资源的服务。

李红霞说，她把柯达给的每一次机会都看作对自己的挑战，珍惜机会，并战胜挑战。工程师出身的李红霞转行人力资源是一个偶然，却成为她的最爱。在以绩效文化为基础的柯达公司，李红霞对事业的激情支配着她在柯达的事业，用激情来主动管理自己的职业生涯发展。在柯达的职业生涯中，她会从容迎接工作中的每一个挑战。李红霞说，这不仅仅是她的感受，也是柯达价值观与用人文化的体现，希望每一名员工能够主动迎接挑战。人无完人，每一个挑战都有失败的可能。柯达的核心价值观提出要“自强不息”，鼓励员工敢于战胜挑战，否则连尝试的机会都会失去。

在柯达的从事人力资源工作让李红霞变得更加成熟与坚强，李红霞无法忘记，当因为柯达业务发展需要而不得不做出裁员决定时她的感受。在她从事人力资源工作的职业生涯中，第一次要做出这样无奈的决定。她曾经面试过的员工中，许多都被她勾勒的事业蓝图所感染过，而如今却要亲口告诉他们坏消息，无论是从公司，还是个人角度，都让李红霞非常痛苦。当时无论是人力资源部的老板，还是公司总经理，在工作上、精神上都给了李红霞很大的鼓励。她也从中认识到，裁员也是人力资源工作的一部分。老板的三个字给了李红霞很大的启示，做人力资源工作，最重要的就是：法、理、情。要合法、合理、合情，直到今天，李红霞一直把这三个字作为她工作的依据与准则。

工作中的心得更让李红霞受益非浅，柯达是一家完全尊重个人的公司，在柯达的工作经历让李红霞认识到，她不仅仅要按照法、理、情去做事，更肩负着在柯达中国公司内将东西方文化相融合的责任。柯达在中国有着长期承诺，应该让他们了解更多的中国文化与中国员工、法规；中国员工也应该尊重许多公司的价值观与文化，而不应一概否定。

谈起自己在柯达的成长感悟与柯达的用人之道，李红霞有许多感慨。柯达给了她发展与成功的机会。在柯达公司，只要有发展机会，柯达会毫不犹豫的给有潜力的员工。鼓励员工发挥自己的潜力，柯达各个级别的管理者，都会非常关心员工的职业生涯发展，会经常与员工进行职业发展的沟通与交流。作为一家以绩效文化为基础的公司，柯达会尊重每一名员工的想法，鼓励他们敢于迎接挑战，实现目标。而所有的这一切，都基于柯达对中国长期的承诺，创造了许多发展机会，就必然得以为千千万万杰出的中国员工提供发挥才能的舞台。

李红霞特别强调，因为自己的价值观与柯达公司的价值观是相吻合的，并对柯达的价值观有着深深的信任与坚定的信念，认为柯达的文化值得自己去付出，追求，去去奋斗，这对于公司的发展，对于她自身职业生涯的发展都非常重要。同样，在柯达公司，如果员工的价值观与公司文化不匹配，会很难顺利开展工作，很难实现公司与个人的目标。在柯达，管理人员所从事的工作内容是不同的，各个工厂生产的产品是不同的，但所有人的信念却是相同的，柯达价值观是他们坚定不移的信念。

李红霞说，像她自己，柯达每一名员工取得成功都离不开同事的帮忙，李红霞为她所拥有的优秀的人力资源团队而感到骄傲。而人力资源团队仅仅是柯达所有优秀团队的一个缩影，李红霞自己也是柯达仁义之师中千千万万优秀员工的缩影。所有的人，所有的团队，他们所具有的激情汇集在一起，推动着柯达事业的前进。

柯达如何重用女性

在利用柯达强大的价值观打造成的仁义之师中，由女“兵”女“将”构成的巾帼队伍，成为一支生力军！

柯达是尊重女性员工的典范，尊重女性在柯达多元化文化中已有展现，女性是为柯达全球带来活力与机会的重要源泉。很显然，美好生活离不开女性，柯达胶卷为人类留下的美好回忆中有多少女性的影子？母亲、妻子、姐妹、女儿、好友„„柯达又怎能不重视女性员工？柯达屡屡被评为“全美最适合妇女工作的公司之一”。

柯达女性员工论坛

柯达在全球都设有“柯达女性员工论坛”(Women’s Forum of Kodak Employees,简称WFKE)，帮助女性职工平衡工作和生活。这个组织最先在美国总部成立，是一个非官方组织，所需经费由组织自己筹备。女性员工论坛的宗旨是为了让柯达的女性员工发挥她们全部的潜力与聪明才智，所开展的相关活动的目的是为了推动女性员工职业生涯的发展，并关注她们的生活。

女性员工论坛会经常组织各种活动，帮助女性员工平衡工作与生活。柯达高层领导人身体力行，来关心女性员工。许多柯达公司高层领导都是这个组织的会员，在柯达总部，柯达的CEO是会员；在柯达亚太区，柯达全球副总裁、亚太区总裁兼主席安瑞、亚太区人力资源总监卫杰等都是女性员工论坛的正式会员。

在柯达女性员工论坛中，会员不仅仅局限在女性，许多男性“同胞”也加入了进来。在上海，柯达全球副总裁、亚太区总裁兼主席安瑞先生，亚太区的人力资源总监卫杰先生等等都是这一组织的正式会员。这些高层管理人员会在论坛上与员工交流他们是如何看待生活和工作，以及他们如何解决所遇到的困难。

中国的女性员工论坛的口号是“享受工作，享受生活”(Enjoy Work, Enjoy Life)，所以开展的活动包括两个目的，第一是为了促进员工的职业生涯发展。另外就是关心员工生活。

-员工在这里可以认识以前不相识的同事，有机会与公司高层经理交流，还会组织诸如“与经理人见面”活动，邀请全球不同地区、不同业务部门的高级经理，与公司的女性员工接触、沟通。

-论坛也会根据员工的兴趣举办各种讲座和活动，比如收藏，古董鉴别，书画鉴赏等等。

-柯达会经常组织女性员工在柯达电影院欣赏精彩的电影，平时也经常发一些团体票给会员，专业部的儿童摄影，会员享受优惠。总之所有活动的目的是为了帮助女性员工关注家庭，关注生活。

-公司非常关心女性员工的身体健康，会定期为女性进行体检，每年的三八妇女节会安排有许多精彩纷呈的活动，包括流行时尚、美容等等。

-公司的医疗机制涵盖了女性员工的小孩，会为员工的小孩交付医疗保险，确保员工小孩的健康，为员工解决了后顾之忧。

-柯达中国女性论坛也经常邀请柯达总部论坛有经验的代表做中国论坛会员的导师，推动会员的职业发展。

附：加入柯达女性员工论坛(WFKE)的10大理由

(1)WFKE是一个成长中的国际组织，为女性员工提供女性提供个人与职业发展的机会。

(2)WFKE创造了一个讨论有关女性的重要政策和话题的活跃环境。

(3)WFKE的价值之一是它的成员——一个由关心女性和柯达的人员组成的多样化的组织。

(4)WFKE为成员提供了一个建立关系的渠道，这有别于阶级、职务和级别所设定的正式的工作关系。它使得一个大公司变小。

(5)参加论坛为成员提供了与一个具有相同兴趣的群体直接接触的机会，这一群体的共同兴趣是开发女性的全部潜能。

(6)与柯达的领导层合作，以加强对有关女性话题的认识，并寻求一切解决方案。

(7)参与WFKE的活动，为成员提供一种安全的环境以获得并实践某些技能，而这些技能在她们日常工作中可能是无法获得的。

(8)WFKE是一个提供非正式教练、培训与信息共享的网络。

(9)WFKE为你创造机会，以获得欢乐并建立互相支持的关系。

(10)WFKE是对你的一种投资。

重视女性职业发展

在柯达公司，女性员工所占的比例是30%左右，而在经理层以上的女性比例还要高一些。

在全球，柯达公司在经营事务中充分重视女性员工所起到的巨大作用。柯达规定，在高层管理岗位的接班人计划中，每个岗位所列的3个候选人当中，必须有一位是女性。很多时候，表现突出的女性可能身居第一候选人。在柯达全球高层，更是活跃着以叶莺为代表的一批杰出的“巾帼英雄”。

第二篇：“包容性”领导干部

“包容性”领导干部

在第五届亚太经合组织人力资源开发部长级会议上，胡锦涛主席多次提出了“包容性增长”一词，不禁令笔者眼前一亮，何谓“包容性”？顾名思义，就是宽容大度、无所不包之意。包容是一种美德，它可以使你的心灵得到净化，人格得到升华；包容是一种境界，它需要博爱的心、宽广的胸襟，还要有一份坦荡、一种气概；包容是一门艺术，它是一种精神的凝聚，一种善良的结晶，是人性至善至美的沉淀。

联想到我们的领导干部，不是同样需要这种“包容性”吗？当前，少数领导干部的知识面狭窄，只知道掌握自己“责任田”内的知识，只知道研究自己圈内的“一亩三分地”，对于圈外的知识，尤其是一些常识，竟一问三不知；在人才使用方面，只抓高端人才、全能人才，对于基层人才、乡土人才则少有问津；面对创新，态度过于谨慎，容不得丁点失误，非得等到反复科学论证、万事俱备之时才去实施，到那时，机会早已逝去。所以，新形势下合格的领导干部必须要有“包容性”。

要包容“知识”，做“复合型”干部。领导干部按责分职，按职学习，对于自身业务之内的知识做到精通、活用，这是无可厚非的，但不能将其作为知识面狭窄的托词。尤其是在信息化时代，每一项工作都可能涉及到方方面面的知识，领导干部如果不屑去拓展自身的知识面，就会导致“营养不良”，从而影响决策的科学化水平，导致工作中出现不应有的失误。因此，新时期优秀领导干部应该在精通本职业务的基础上，不断开发自己的知识“荒地”，延伸自己的接触领域。只有这样，才能拓展自身的工作视野，才能在工作中做到融会贯通，才能在竞争中立于不败之地。

要包容“人才”，保证人尽其才。充分挖掘人才的本领，并将其放在合适的岗位上去发挥才能，这是领导干部必备的能力。在人才使用上，领导干部不能抱着急功近利的心态，不能抱着求全责备的心态，而是要做一名善识人才的“伯乐”。有的人才基层工作能力强，善于与群众沟通，具备一定的农村种植、养殖知识，我们就让他们到基层建功立业；有的人才创新能力强，专业知识水平高，我们就让他去“高端”部门施展才华；有的人才性格偏于内向，但见解独到、文字水平高，我们就让他做有关理论研究的工作；有的人才应变能力强、处理复杂问题的本领高，我们就让他到应急、窗口部门工作。只有这样，才能实现百花齐放，社会主义建设事业才会充满活力。

要包容“失误”，勇于开拓创新。创新就会有风险，甚至会导致失败，产生一定的负面影响，这是毋庸臵疑的。但是，创新失误带来的经验是弥足珍贵的，是一笔宝贵的财富。领导干部应该抱有一颗包容的心态对待创新，不能因为偶尔的失败而丢掉创新的勇气，出现错误并不可怕，至少我们可以

从中知道不足，知道哪些方面还有待改进，从而更好地指导今后的工作。特别是对待下属，不能因噎废食，应该鼓励创新，一旦出现失误，不能将他们“一棍子打死”，“打入冷宫”，应该不断地进行鼓励，帮助其寻找问题的症结，只有这样，才能保证他们更快、更好地成长。

第三篇：从柯达没落看企业危机文化

2012年1月3日，纽约证券交易所（nyse）向传统胶片行业巨头柯达公司发出退市警告，16日后，柯达正式申请破产保护，这样的消息对那些即使现在已适应数字产品、用惯数码相机的人来说，还是稍显突然，毕竟，追溯到十多年前，从家庭生活温馨的瞬间到社会重大事件的历史性时刻，柯达的身影还是能够随处可见。串起每一刻，别让她溜走，柯达这句广告语早已深入人心，其醒目的黄色盒装胶卷见证了一代又一代人的记忆，在最鼎盛时期，柯达曾一度占据了全球三分之二的胶片市场份额。曾经的风光无二到如今的说垮就垮，柯达帝国的没落让人不甚唏嘘、痛心不已。像一个壮汉猝死，像一个勇士牺牲，作家章诒和这样形容柯达的败落。对曾经享誉世界、位居世界500强之列的柯达来说，多年打下的根基轰然倒塌并非偶然，由此对世界造成的冲击和随之而来的疑问也不难理解。那么，到底是什么扼杀了柯达？击溃巨人的致命病因又是什么呢？柯达的失误。

1880年，美国人乔治·伊士曼利用自己发明的专利技术批量生产摄影干板，大获成功；翌年，伊士曼与商人斯特朗合伙成立伊士曼干板公司；1883年，伊士曼发明世界第一份胶卷，五年后推出了世界第一台照相机；1892年，公司更名为伊士曼柯达公司，随后进入快速发展阶段。20世纪末期，柯达所在的胶片行业得到了空前的发展。2000年，柯达的民用胶片营业额实现了74.06亿美元，相比1999年的74.11亿美元，开始出现负增长。2000年也是数码相机在主流市场开始迅速普及的关键一年。可正是在这样的关键时期，柯达并未对需求市场这一变化做出积极的响应，仍躺在传统利润丰厚的胶片业务上继续睡大觉。

柯达其实并不缺乏技术创新和变革的能力，早在1975年，论文格式世界第一台数码相机就由柯达工程师史蒂芬森·萨松研制出来，而当时柯达很多高层却没有认识到数码产品终会取代胶片市场这样一个趋势，他们满足于胶片业务漂亮的现金流，做出的直接反映是：搁置研发成果，不要让任何人知道，数码相机系列产品因此也并未得到大规模的生产和推广。2000年后，当柯达公司的财务报表一年比一年难看，利润逐年出现下滑时，柯达公司才被迫做出改变，将业务重点从传统胶片市场向数码产品市场转移，却已经过了战略转型最佳期，新市场已被佳能、三星、索尼占尽有利位置，传统胶片市场也已日落西山，被数码产品慢慢挤占掉市场份额，生存空间越来越小。

回顾其发展历程不难发现，柯达的倒下是多种因素综合作用的结果：市场、商业模式出现问题后不及时跟进和解决，高管的短视、发展战略缺乏前瞻意识、产品发展因循守旧，企业对过去成功经验的盲目自信等等，但究其根本原因，归纳起来主要是危机文化意识的淡薄。对产品和服务创新的紧迫性和重要性认识不够，企业在发展顺风顺水时没有未雨绸缪，以致无视市场和行业创新的任何信号，为能继续在胶片业务上数钱过日子，更试图延缓和阻碍新产品的发展步伐，最后只能是一厢情愿。技术向前发展的趋势不以人的意志为转移，也不为一家行业大佬所左右。当企业发展危机感不足，或是遇到发展瓶颈、主流产品和业务偏离市场整体发展趋势仍不积极寻求突破时，企业未来将面临的，只会是让人猝不及防的一次又一次的失败。

何为危机文化？危机意识在我国的文化背景起源，可以追溯到《孙子兵法·九地篇》中投之亡地而后存、置之死地而后生的兵法运用，即在用兵策略上，以患为利，先让士兵认识到了危机，又通过主帅的信心和坚毅，巧妙转移士兵对危机的注意力，引导其将对危机的不安和惶恐转化为突出重围、背水一战的斗志和决心。

危机意识作用于现代企业管理中，由此形成的危机文化作为企业文化中不可或缺的组成部分，源于企业高管团队对组织不可能收获永远的成功、更无法一劳永逸的深刻认识。在危机文化具体落地中，将企业发展的危机意识通过企业自上而下的竞争意识、责任意识、创新意识、前瞻意识等进行引导，并在企业经营策略、人才策略、科研策略中细化体现。对企业而言，危机文化是一种不安于现状、为了生存而奔跑的组织态度，是一种坚持不懈、不甘落后、自我加压的组织精神，是促使企业主动加快组织变革、实现管理提升的原动力。

企业，为什么要有危机文化？保持危机感与紧迫感，是现代企业管理的重要主题，也是危机文化所倡导的核心要求。一个企业在成长发展过程中，时刻都将面临内外环境的变化，组织管理同时必须接受经营环境变化的考验，任何一项经营管理上的决策失误都有可能引发生存危机，特别是对那些处于技术更新飞快的高新产业领域的企业来说，可能根本就不存在喘息的机会，哪怕只落后一点点，都将意味着逐渐死亡。因此，我们最能够做到的是，对企业目前可见的大大小小的问题、缺陷以及对可预见的发展短板、经营风险等，加速解决或事先拟定应对策略，将企业战略定位、市场定位、产品定位、人才定位等与国家经济和产业政策、市场需求变化、企业资源供给情况等紧密联系起来，在组织文化建设中强调危机意识，规范和引导企业正确地做事、做正确的事。

无数知名的大型企业集团能够平稳发展至今，企业危机意识功不可没：前微软总裁比尔·盖茨总是告诫他的员工我们的公司离破产永远只差18个月；美国波音公司在给新员工提供培训时，会给他们播出一盘录像带，内容是一家电视台正在播出波音公司倒闭的新闻；海尔集团总裁张瑞敏提出企业竞争理念永远战战兢兢，永远如履薄冰；华为将时时刻刻的危机意识作为企业文化的灵魂之一，华为总裁任正非经常在各种场合提醒华为的员工‘萎缩、破产’一定会到来、繁荣的背后充满危机 这些行业巨头的自泼冷水在外界看起来或许有点杞人忧天，但正是这种对危机和失败冷静、清醒的认识，让这些企业一刻也不敢松懈。在这些企业中，高层领导核心首先树立对企业发展危机管理紧迫性的认识，并将危机文化灌输到每一位企业员工的思想意识中，深入渗透到组织管理的各个环节，引导和塑造着成熟稳健的企业行为，从这个意义上讲，正是这种将风险防控前置的文化让企业能在面对商业环境风云变幻时，依然能做到游刃有余、基业长青，也才能永葆生机与活力。

然而，我们也注意到，目前中国很少企业能真正将危机意识纳入到企业文化中，而能在具体的管理实践中建立危机管理体系和机制，在危机出现时仍能灵活应对、正确处理的企业就更少了。企业潜在危机时刻存在，面对危机，中国企业因为发展历史普遍较短，决定其不会有多少经验可供借鉴，由于对企业危机认识不足，淡化了危机意识在组织文化形成中的根植和强化，由此产生的企业经营和管理问题频出。这些年来，由于企业危机文化的缺失，我们看到一个又一个企业一步步做大，又在极富盛名、业界普遍看好时慢慢走向衰落，甚至突然一败涂地。除了类似于美国柯达案例外，这种因危机文化缺位，给企业发展带来的致命风险还集中体现在以下四个方面。

固守以往成功经验。企业缺少危机文化，很容易沉迷于过去的成功，骄傲自负，管理再思考的积极性也可能会受到影响，领导层的认知惯性会让企业缺乏应变能力、战略刚性、创新动力不足、经营弱视与短视，企业竞争力严重下降。关于这一点，先分享一则小寓言故事：一头驴背盐过河，在河边滑了一跤，跌到水里，背上的盐融化了。驴从水里爬起来，感到身上轻松了许多。驴非常高兴，就此获得了经验。后来有一回，它背的是棉花，以为再跌倒到水里，可以同上一次一样。于是当它走到河边的时候，便故意跌倒在水里。可是棉花吸收了水，驴非但没有能够站起来，而且一直往下沉，直到淹死。驴的悲剧在于盲目照搬之前过河的经验，没有考虑到外界的条件已经不一样，倘若再用同样的方式过河，之前成功的做法恰恰会害了自己，甚至送了性命。这个故事寓意深刻：面对不断变化的外界环境和条件，在具体问题的分析和处理手段上，必须适时作出调整，否则，一味沿用之前成功的做法，很可能非但不能达成目的，还会招致更大的失败。

具体到企业管理和运作过程中，许多企业常常容易犯同样的错误，人们倾向将企业过去成功的基因固化成种种组织习惯，许多企业领导者们也都试图在组织中坚守他们认为可靠且久经考验的做法，低估了这种做法可能带来的问题和潜在的危机，往往会加速企业的失败。

比尔·盖茨曾经说过这样一句名言：成功是一位差劲的老师，它让聪明人认为自己不可能失败。对企业过去的成功因素认识不当、成功后再发展的持续创新动力不足、危机文化缺失，成功也可能会成为企业进一步成长和发展的羁绊。这就要求企业领导者与时俱进，用发展的眼光看待变化中的企业发展问题，怀着一颗谦卑、敬畏之心去思考企业发展问题，根据环境的变化，主动对企业的经营战略、业务模式等及时进行再商讨、再调整，在企业中培育一种危机文化，强化对组织学习氛围的营造，提高组织持续创新能力。

贪大图快，盲目扩张。危机文化在战略管理中的作用表现为能够帮助企业更全面、更冷静地认清内外部形势，制定出更合理、可行的战略方案，使企业能够长久地实现健康、稳定发展。缺少危机文化，企业很可能在成功实现资金原始积累后就信心膨胀，盲目进行业务扩张，发展贪大图快，最后消化不良，企业发展危机四伏。实践中很多企业在多元化发展策略选择上的失误很好地印证了这一点。

多元化作为一种企业战略，是企业寻求更多地占领市场和开拓新市场，实现更多的利润增长的有效途径，但是它也有自己的实施前提能够保证在一个领域已有牢不可破的地位，有足够支持企业在发展新领域时所不断需要的资源和增加的资金投入，同时人力资源管理、资金管理、品牌管理等都必须跟上。

现实中，很多企业在确定多元化战略、决定进入其他新领域前，并没有对自身的资源和能力进行系统分析，未曾考虑到以前的主业与新业务究竟存在多大的关联性，风险和危机预估不充分，在主业经营及管理经验无法复制的情况下，企业核心领导层危机意识不足，发展盲目，一味贪大求快，看到市场哪块领域能赚钱就跟风涉足哪块领域，其结果往往是企业越做越大，但是并没有成为会跳舞的大象，管控失效、资金及人才严重匮乏，发展举步维艰，当危机一步步逼近，风险预警和应对机制又不健全时，企业很容易一击而溃。关于多元化扩张失败的案例，太阳神集团的倒下较具代表性。

作为上世纪九十年代初期家喻户晓的保健品品牌，太阳神口服液在1993年营业额就高达13亿元，市场份额最高时达63%。此后，太阳神开始尝试多元化发展之路，涉足领域包括酒店业、石油、计算机、边贸、房地产、化妆品等在内的20多个行业，与此同时，大规模的收购和投资活动在全国各地快速展开。在短短两年间，主业上盈利被大幅挪用到新业务上，转移到这些项目中的资金高达30多亿元，但是这些资金投入最后并未得到期望的回报，投资的项目大多以惨痛的失败结束，也因此影响了主业的发展，太阳神从此一蹶不振，淡出了人们的视野。

忽视帅才培养。帅才和将才的概念，最早出现在古书两军作战中，帅和将的配合程度在很大程度上是战争能否取得胜利的关键，而二者分工不同，又存在一定的区别，即能领兵者，谓之将也；能将将者，谓之帅也，沿用到现代企业人力资源管理中，对帅才的要求侧重于战略思维，而将才则侧重基于战略框架下的实施策略制定和执行，从这个意义上讲，帅才要比将才更高一个层次。通常在企业管理中，企业目前最高领导人和将来的接班人人选都可谓之企业帅才。

在人力资源管理中，危机文化的影响体现在能够引导和督促企业在选人、用人问题上未雨绸缪。缺少对人才断层危机的客观认识，企业发展会遇到更大的危机。现实中接触的企业，很多都存在一两位关键的灵魂人物，这些人一般都是企业创业者，他们位居高位（董事长或总经理）、深谋远虑、能力超群、德高望重，企业在这些关键人物的领导下，一时发展十分迅速。但是，当这些人渐渐老去，或由于其他各种变故从原来的职位退出时，继任者问题就成了企业面临的最为紧迫和棘手的问题，集中表现出来的要么是放眼望去，企业无一人能胜任帅才职位，企业领袖退不下来，不得已老骥伏枥；要么是继任者毫无准备地临危受命，缺乏帅才应有的意识和素质，不能够统领企业向前发展，企业因为灵魂人物的离开迅速走向没落。

由于企业帅才培养缺位导致的发展问题，中国的家族企业表现得更为明显。当第一代创业者谢幕时，很多企业因为并未做好接班人培养计划，常常苦于德才兼备的领军型人才难觅。企业帅才选择的正确性必须要有足够长时间的考察和考验进行保证，企业帅才地位的奠定也同样需要很长的准备过程。但是对这些企业来说，在企业的创业阶段，关注点通常主要放在业务经营上，管理较为简单和随意，在指挥链条上，权力过于集中在特定的某个或某些人手里，也容易出现权力真空。这样一来，在人才发展、人才储备上缺少危机意识，对接班人人选的物色、甄选和培养没有能及早提上日程，接班人计划缺乏，在迫不得已的情况下才临危授命，给企业发展带来了极大的风险和不确定性，也成了家族企业富不过三代的重要原因。因为老一辈帅才的离任而导致的人才断层的困境，表面上看是由于企业人力资源管理不到位，对关键岗位人才特别是企业帅才的储备不够，其深层次原因同样在于企业发展中危机文化没有形成。

信誉缺失，品牌自毁。危机文化的倡导也是企业维护品牌信誉、坚守企业生存哲学的关键。品牌的建立并非一朝一夕的事情，而毁掉一个品牌却能在顷刻之间。这些年来，我们看到了一个又一个知名企业因为产品质量问题毁掉了多年苦心经营的基础，甚至破产死亡。旧月饼翻新再利用事件、三聚氰胺事件、瘦肉精事件、伪造进口家具事件，还有前段时间闹得沸沸扬扬的毒胶囊事件等等，牵涉进来的企业共同点是，都曾拥有过非常高的社会美誉度和知名度，而在发展成熟期却又都或多或少放弃了企业生存和发展的底线，淡化了品牌和文化管理意识，危机意识薄弱，在产品质量问题上存在侥幸心理，以为可以瞒天过海，以次充好、以劣充优，当这些问题最终被媒体曝光后，一些企业甚至选择矢口否认或消极回避，未能在最快的时间内快速开展正确的危机公关，用最诚恳的态度给社会一个说法。

企业信誉一旦破坏，就很难再被修补和重塑。特别是对那些处于行业第一梯队的企业而言，它们代表着标准和影响力，也同时面临着更大的企业形象提升与维护的压力，站得越高，摔得越狠，相比那些名不经传的小企业来说，大企业的不诚信在某种程度上伤害的还是公众的感情，多年积累、逐渐形成的口碑一朝尽毁，由此付出的代价也更惨痛。信誉是生命、质量是生命，越来越多的企业将它们纳入企业文化对外进行宣传，以期能在目标客户群树立负责任、可信赖的企业形象。只有当危机文化在企业反复强化，企业各级员工才会更深刻认识到触犯质量、信誉这些生存根基的后果和严重性，在日常的企业管理和生产经营中谨小慎微、坚守住企业底线，持续为社会提供良心产品、放心产品，企业才能走得更远。

第四篇：中国文化的包容性

中国文化的包容性

地缘位置——外部相对封闭，腹地相当辽阔

中国处于东亚地区，东邻海，北部、西部有草原高山戈壁等天然屏障阻隔，这形成了中国外部相对封闭的地理环境，同时腹地辽阔、气候适宜，具有较优越的农耕生产环境，让华夏民族得以长期繁衍生息并形成中国特色的传统自给自足的封建小农经济。同时中华大地的广阔领域造就了显著的地区差异，在这两方面的综合作用下，造就了中国传统的农耕经济持续性、多元结构和早熟性、封闭性、中庸性、忍耐性、盲目性、互补性、脆弱性和顽强性的特点。中国文化长期地延续和包容，不仅与传统农业—宗法社会的顽强延续力有关，与半封闭的大陆环境所形成的隔离机制也有关。农业生产形成的宇宙观和人生观 中国文化是从土里长出来的文化。“以农业生产为基础的，长期习惯于‘顺天’，特别是和规律性的四季气候，昼夜寒暑，风调雨顺对生产生活的巨大作用，在人们的观念中留有深刻的印痕，使人们对天、地、自然怀有和产生亲切的情感和观念。”（李泽厚《中国古代思想史论》）正是这种地理环境使人们力图与自然和谐相处，形成了要求与“天”人和而为一体的朴素愿望。随着农业生产的发展，“天人合一”的思想也对中国和文化、包容性的形成产生了巨大影响。

“天人合一”形成了中国独有的宇宙观。“其他文明的宇宙观强调宇宙是由各自独立部分凑合而成，中国的宇宙观强调各个部分相互依赖及和谐的存在。”（《文化的冲突与融合》）中国人认为宇宙万物从终极去看原始不可分的，而西方思想则出处看作对立的。中国人的思想总是趋向于和，按照阴阳观的逻辑推理：两个真的或好的事物，其存在便意味着相互有别又相互依赖和不足；两个不相容的事物，仍是相互补足和依赖的。这种大和思想使中国对外来文化更多的注重包容吸收，而不是排斥和取消对立。例如龙和凤本是不存在的，它们的形象实际上是吸收多钟动物形象（图腾）而虚构出来的，它们的主要作用就是使各个部落都能够接受新的图腾。

民族文化形成的多元性和混合性奠定了文化包容性的基础

中华民族多元一体的格局由许许多多分散孤立存在的民族单位，经过接触、混杂、联结和融合，同时也有分裂利消亡，形成一个你来我去、我来你去，我中有你、你中有我，而又各具个性的，相互包容的，互不排他的多元统一体。以华夏民族为核心，像滚雪球一样越滚越大，把周围的异族吸收进入了这个核心。因战争、地域变动以及人口迁徙而引起的民族融合一直没有中断过。这样的民族其最大特性就是重包容，有强大的同化力和顽强的生命力。同任何一种延绵至今的文化一样，中国传统文化之所以直到现在还生生不息，一个十分重要的特征是包容并蓄，形成了同一性和多样性相结合的发展态势，并因此具备了强大的同化力和顽强的生命力。

中国传统文化对外来文化的包容性是以其强大的同化力为前提的。这表现在对境外文化的消化和同化上：在与游牧民族的战争中，虽然其在军事上占上风，甚至多次建立强有力的政权（元、清）；但在文化上面，却多次自觉不自觉地被以华夏农耕文化为代表的先进中原文化所同化。在与先进的中原文化接触的过程，不仅没有中断中原文化，反而几乎都发生了由氏族社会像封建社会的过渡。军事征服的结果，不是使被征服者的文化中断或毁灭，而是使征服者的文化改变和皈依。因此，外族文化进入中原地区后，都被中国文化的强大同化力和融合力而逐步汉化和中国化，与汉族文化、中国文化融为一体，外族的楚文化、吴文化、巴蜀文化以及西域文化、佛教文化等，成为中国文化不可分割的一部分。（例如：中国氏的佛教——禅宗：公元1世纪两汉时期传入中国，在隋唐时期达到鼎盛，其思想对中国社会产生了广泛影响，但它并没有也不可能取代中国文化，并没有撼动中国本土文化的独立性格；佛教传输的结果是，一部分变成中国氏的佛教，如禅宗；一部分反而消融于宋明理学之中，成为中国文化的一部分。）宗教——三教合一

以儒家思想（应视为一种准宗教）为主体，其他宗教为补充的意识形态结构；其中表现最明显的就是中国人在信仰方面没有强烈的身份意识：“儒教从来没有专任的神职人员。在东亚外，教会对教义的解释和教徒对教义的信奉都是绝对的。在中国文化中没有这种情形。尽管皇帝一次次下诏书，但是在古代中国不存在强行实行的系统机制。甚至没有强制别人的概念。在现实中，任何学者可以信奉任何一派的儒学，（或者相信道家、佛家或诸多学说的折衷）。他们相信自己选择的教义和皇帝没有什么关系。”所以，一个中国人在其一生中能够始而是儒家信徒，继而是佛教徒，终而是道教徒，或者干脆同时三者。中国人进什么寺庙，请什么样的教职人员来主持什么样的仪式，往往是根据具体的情况而定，并不管所进的寺庙和所请的教职人员是否属于自己所主要信奉的宗教。在帝制时代后期，三种主要宗教甚至出现了相互融合的局面。由耶稣会新近传入中国的基督教也取得了相当程度的发展，似乎还表现了某种与中国宗教的相容性。徐光启、李之藻之类的高级儒士不仅领先入教成为虔诚的教徒，而且在发生“教难”时还能在不损害自己儒家信念的同时，挺身而出保护传教士。因此说中国人有一种随和的宗教态度。

中国人的天与西方人的上帝有着重要的差别，这又归因于农业传统和非航海或蓄牧传统的差异。在这两种传统中，人类概念的形成与日常活动有着密切的关系。放牧牛羊，多少以干预者的身份出现，这就使得人们心目中的上帝有积极、能动的形象。而从事农业，人的活动则显得相对被动。人必须遵循季节、气候以及农作物的生长周期多方面的规律，因此中国人的天“只按一种间接的方式活动，它的行动是沉默的，难以察觉的和连续不断的，”04此即荀子所谓“天何言哉？四时行焉，五谷生焉。天何言哉？”

儒释道三家，不是有你无我、互相排斥、水火不容，而是互补共生的关系。这主要归因于儒教的包容性和多元开放的文化理念，给了佛道充分的发展空间。“君子和而不同”（孔子）、“天下一致而百虑，同归而殊途”（《周易大传》）“沧海不遗点滴，始能成其大，泰岱不弃拳石，始能成其高”。其中表现最明显的就是孔子—— 在诸子百家时期，儒家在初创之时，创始人孔子作为鲁文化的代表与齐文化的代表晏婴是有矛盾的，在齐鲁“夹谷之会”还曾发生过公开的争执，闹得不欢而散。但孔子并不因此而排斥齐文化。孔子正视文化差别，主张用先进的华夏文化消除差别，实现华夷一统。

第五篇：中华文化的包容性

中华文化的包容性：

碧霞元君信仰的特点--儒释道“三教合一”

“碧霞元君”是道教女神，似无疑问。泰山为道教三十六洞天之一，碧霞祠、玉皇庙、东岳庙、王母祠、元始天尊庙等道观密布，占据了岱顶和主要道路两侧。但泰山自古为儒、释、道三教繁盛之区，绝非道教一家独有。自山麓以下有不少佛教寺院，如灵岩寺、玉泉寺、普照寺、法华寺、资佛寺等。道、佛两家，一家山上，一家山下，在泰山倒也能长期共处，相安无事。如果我们再作进一步的探究，同样也会发现，身为道教尊神的泰山娘娘身上也有着诸多的“佛性”。在某种程度上泰山娘娘与另一位在民间有着重大影响的佛家偶像观音菩萨竟有着惊人的相似，简直是观音菩萨的“翻版”。

其一，同为女性。在中国古代，妇女的地位最低，受压迫也最深，所以神道也最容易受到女性的尊重和爱戴。观音菩萨在佛教中原为男性，进入中国后为适应中国国情渐渐改头换面，到唐朝时便以女性的形象进入千家万户，而道教中的泰山主神原本也是男性神东岳大帝，到了北宋真宗时才有“天仙玉女碧霞元君”。明清时期元君信仰逐渐兴盛起来并超过了东岳大帝，泰山娘娘才成为名副其实的泰山女神。泰山女神的“制造”是否有“盗版”之嫌，尚难定论。但从泰山娘娘信仰产生和兴盛的时间上来说，确实要晚于观音菩萨。

其二，同样大慈大悲，有求必应。菩萨在佛教中的地位仅次于“佛”，其职责是协助佛普度众生到西方极乐世界去，了却一切烦恼。慈眉善目的观音菩萨，在中国民间被看作是“大慈大悲”的救世主。她神通广大，能使不孕者生子，盲人复明，能为众生造福如其愿，这与泰山娘娘的司职有着惊人的相似之处。

其三，同为慈爱、热情、正义、平等、公正和希望的象征。观音菩萨救苦救难，不分贵贱贤愚，世俗群众有苦有难时希望她援福解脱，就是个人或家庭有什么愿望或烦恼时，都会到观音神像前祷告，求菩萨及时暗中帮助。而到泰山娘娘神像前烧香叩拜的民众中，不少是为了祛病防疾，有为本人祈求祛病者，也有为亲戚朋友、父母儿女祈求祛病者。人们相信泰山娘娘的灵验，会给他们带来福佑。

这诸多的相似并非巧合，自唐宋以来出现了儒释道“三教融合”的潮流。王重阳创立的全真道，主张三教合一，三教同源，尤其是大量地援引、融摄佛教思想，并仿照佛教的丛林制度建立了全真道十方丛林制度，它的首领如方丈、监院、都管等名目都是从佛教那里学来的。“身”在全真派道观里的泰山娘娘恐怕也难以“洁身自好”，为了寺院的香火，向佛教中的“实力派”观音大学士学点“感召信众”的功夫是自然的事情。时间长了，泰山娘娘“法力”大增，也能名震四海，灵验九州。其影响甚至超过了那些抱残守缺、固步自封的道教显尊，如玉皇大帝、东岳大帝之流。也许因为泰山娘娘的“佛性”太多，民间有一种说法认为泰山娘娘乃观世音的化身。这在清人韩锡胙的《元君记》中有记载：“近世佞佛者云：观世音为千百亿化身，在南海为海神天后，封碧霞元君，在北为泰山玉女，亦封碧霞元君，皆一人也。”

泰山之阳的邹（邹城）、鲁（曲阜）是儒家文化的摇篮。清代还在泰山建了孔子庙。孔子的思想及其儒家精神也对泰山产生了重要影响。中庸是孔子思想的精髓。中庸，即中正，不偏不倚，无过不及，表现在思想行为上则是沉稳、厚重、圆熟老到、“稳如泰山”。而泰山娘娘在人们心目中的形象恰好体现了中庸、稳重。她对任何人，无论是达官显贵还是布衣平民都不偏不倚，一视同仁；她通晓古今事理，遍查人间善恶，所以泰山一带的人们称她为“老奶奶”，拜“泰山老奶奶”似乎是祈求老一辈的指点和恩赐。