企业文化建设应坚持绩效导向（含5篇）

第一篇：企业文化建设应坚持绩效导向

企业文化建设应坚持绩效导向

文化对人的行为具有内在而深远的影响。在企业绩效管理工作中，“重资历”、“抹不开面子”、“爱做老好人”等问题的存在，很多都是受中国传统文化影响的结果。一方面，这些问题并非烟草行业独有，几乎所有中国企业都面临这一文化弊病;另一方面，滋生这些问题的背景文化具有客观存在、难以在短期内改变的特性。在全行业高度重视企业文化建设的今天，企业应当围绕“如何构建绩效导向型企业文化”这一课题进行深入思考。在笔者看来，构建绩效导向型企业文化，可从以下几个方面着手。

层层分解，增强全员绩效意识。绩效管理是企业战略管理的子系统，其深层目标(进而分解为具体的绩效考核指标)是基于企业战略而制定的。对偏重于整体发展的企业来说，绩效考核指标的设计能够帮助企业明确对全体员工的绩效期望;对偏重于利益考量的企业员工来说，绩效指标具有非常鲜明的导向作用，因为绩效指标一旦确定，其所覆盖的工作内容便成为全员的关注焦点。构建以追求卓越绩效为特色的企业文化，要求行业企业将岗位安排、员工薪酬、职位升降等视为有效调控手段，通过营造绩效管理的浓厚文化氛围对员工行为进行软性的调整和引导，使他们关注自身职业规划、自觉转变工作观念、普遍树立绩效意识和责任意识。

观念纠偏，鼓励内部良性竞争。绩效导向型企业文化的构建，要求企业树立正确的考核观念，鼓励企业内部的良性竞争。一是要建立适度竞争文化。绩效导向型企业文化在本质上讲就是一种竞争文化，它通过建立工作机制与营造竞争氛围鼓励良性竞争，实现员工潜力的最大发挥。二是要树立全员考核观念。企业应通过科学、公平、公正的岗位评价方式，对员工的工作绩效进行质量评价。评价指标既要符合岗位工作的实际，又要兼顾企业整体;评价执行既要严格依托制度，又要体现人性化理念，充分调动全员的工作积极性。三是要强调分配差距。绩效管理的落脚点是绩效差距，其最终也将从收入分配上体现出来。目前行业部分企业的收入分配市场化程度明显偏低，缺少适度竞争的文化和有力的激励机制，导致个别员工在思想上存在惰性。理顺收入分配体系、构建绩效导向型企业文化，有利于增强企业的绩效管理意识，在企业内部营造良性竞争氛围。

重视沟通，确保绩效管理持续有效。通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇在自传中曾颇为得意地阐述自己的管理理念----利用一切机会及时与基层员工进行沟通。持续有效的双向沟通被认为是企业绩效管理得以顺利运行的保障，也是构建绩效导向型企业文化的重要途径。缺乏沟通会使企业对员工的绩效期望与员工自身绩效目标之间形成错位，如此一来，绩效管理便难以取得理想效果。如果在绩效监控阶段缺乏沟通，员工在工作中出现的错误就无法得到及时纠正，所需的资源支持也无法及时到位，进而影响员工和企业绩效目标的实现;如果在绩效考核阶段缺乏沟通，考核结果就无法使员工信服，员工与管理者就难以取得共识，通过考核推动工作的目标更是无从谈起。沟通贯穿绩效管理的全过程，它是确保绩效管理持续有效的关键。在这一理念指导下，积极营造企业内部无缝沟通的良好氛围，将对绩效导向型企业文化的构建起到重要作用。

第二篇：企业文化建设应做到六坚持

企业文化建设应做到六坚持

企业文化有广义和狭义之分。我们通常所说的企业文化，是指狭义的企业文化，是企业长期生产经营活动中形成的企业全体员工共同信奉的价值观念和共同遵守的行为规范的总和，是现代企业制度不可或缺的有机组成部分。建设企业文化，是认真贯彻“三个代表”重要思想，“牢牢把握先进文化的前进方向”的需要；是大力推进文明建设，确保企业物质文明、政治文明、精神文明协调发展的需要；是坚决落实企业改革与发展战略，积极应对中国入世给民族工业带来的严峻挑战的需要；是凝聚企业人心、鼓舞企业斗志、打造企业信用、深化企业改革、促进企业发展的需要。

要建设先进的企业文化，并通过企业文化建设不断促进企业管理，增强企业活力，最大限度地调动广大员工的积极性、主动性和创造性，确保企业经济效益和社会效益的最大化，必须做到六坚持：

一是要坚持系统性。企业文化建设是一个庞大的系统工程，必须从企业的实际出发，统筹规划，合理安排。要根据企业的历史发展和现实情况，全面、科学、准确地设计和确立企业形象、企业精神、价值观念、行为规范、经营理念，战略目标等方面的内容；要结合企业当前的形势和未来的发展趋势，突出重点，分步实施，切不可想当然，闭门造车，纸上谈兵，孤立、静止、片面地建设企业文化。

二是要坚持群众性。企业文化的凝聚力来源于其深厚的群众基础。企业文化来源于企业全体员工长期的生产经营实践，体现了企业员工的积极性和创造性，凝聚了企业全体员工的智慧。无论是企业精神的提炼，还是经营理念、管理思想、企业品牌、企业战略、企业形象的形成，都是全体员工长期探索的结果。企业文化要到群众中去，运用于丰富多彩的实践中，不断发展，不断升华，真正成为企业全体员工自觉信奉的价值观念和自觉遵守的行为规范。企业文化要体现以人为本的思想，把尊重人、关心人、爱护人、依靠人作为企业文化的核心内容。而不能简单地理解为“领导在台上说，员工在台下听”，说完了，听完了，企业文化也就形成了。

三是要坚持针对性。企业文化的生命力来源于个性的表现。实际上，没有一个“放之四海而皆准”的企业文化。现代企业是一个独立的经济实体，搞企业文化建设，总的来说，要建设面向现代化、面向未来、面向世界的，民族的、科学的、大众的中国特色社会主义的企业文化。具体来讲，应根据不同企业自身的特点，塑造具有鲜明个性的企业文化，突出企业自身的行业特性、地域特性、产品特性和企业所处的历史发展阶段，克服“全面有余、个性不足”的弊端，避免雷同化、一般化。只有这样，才能产生吸引力和感召力，从而真正发挥企业文化的作用。

四是要坚持开创性。企业文化长期的吸引力在于不断开拓创新。创新是企业文化发展壮大的依据。建设企业文化，要牢牢把握先进文化的前进方向，积极倡导马克思主义的世界观、人生观、道德观、价值观，通过企业的生产经营活动，进而具体为企业自身的价值观、道德观；既要继承传统文化的精髓，又要吸收外来文化的长处，更要结合企业的发展方向和目标与时俱进，开拓创新；既要立足于企业改革的实际，又要着眼于世界企业文化发展的前沿，在内容上、形式上不断创新，使企业文化始终反映时代要求，始终体现时代精神。只有这样，才能保持企业文化永久的魅力，进而使企业永葆生机活力。

五是要坚持渐进性。企业文化建设不可能一气呵成，一蹴而就。其产生和发展就其本身来说具有长期性，有一个从不成熟到成熟的渐进过程。在这一渐进的过程中，往往会有坎坷、迂回、曲折。陈旧观念需要逐步更新，体制弊端需要逐步革除，企业精神需要逐步提炼，共同的价值观念和共同的行为规范需要逐步形成。总之，先进的企业文化需要逐步孕育，根据企业内部环境条件的客观要求，有计划、有步骤、有组织地一步一个脚印地向前推进。

六是要坚持实效性。企业文化的价值在于其实效性。企业文化建设必须目的明确。企业文化从实践中来，更要运用到实践中去，用科学、系统、适用、有效的企业文化来指导 企业的生产经营。要用共同的价值观念塑造企业的员工队伍，用共同的行为规范约束企业的员工队伍，用企业精神激励企业的员工队伍，用经营理念凝聚企业的员工队伍，用管理思想武装企业的员工队伍，用发展战略鼓舞企业的员工队伍，从而达到不断促进企业管理，深化企业改革，增强企业活力，增强企业信用的目的，最大限度地调动广大员工的积极性、主动性和创造性，确保企业经济效益和社会效益的最大化。【

第三篇：创业导向促进企业绩效

创业型企业应不断加强学习型组织文化的建设，确保整个企业内部形成良好的学习氛围，从而有助于创业导向向企业绩效的顺利转化。

在当前快速变革、竞争加剧的外部环境下，企业必须不断寻找创业机会，并将其转化为企业绩效，以获取持续竞争优势。要实现该目的，企业创业导向可以发挥重要的作用。然而，不同学者对创业导向促进企业绩效的背后机制这一问题却众说纷纭、莫衷一是。

为了发现创业导向促进企业绩效的背后机制，我们对珠三角地区的企业做了问卷调查和研究分析。通过对回收的132份有效问卷进行数据分析，研究发现：创业导向的先动性、创新性、风险承担性维度均正相关于企业绩效；学习导向在先动性、创新性与企业绩效关系间起完全中介作用，在风险承担性与企业绩效关系间起部分中介作用。

创业导向：“如何做”而非“做什么”

创业导向指企业决策制定类型、方法和实践中的创业特性，它反映的是“企业如何去做”而不是“企业做什么”。

创业导向概念的引入也体现了战略管理研究由战略内容向战略过程研究范式的转变。Miller总结了创业型企业的特征，认为创业型企业应该是参与产品市场创新、承担一定风险、领先于竞争者创新的企业，基此，许多学者都认为，创业导向包括创新性（innovativeness）、先动性（proactiveness）与风险承担性（risk taking）三个维度。与Miller等人不同，Lumpkin和Dess在总结前人研究成果的基础上，提出了创业导向的维度除了创新性、先动性、风险承担性外，还包括自主性（autonomy）、竞争进取性（competitive aggressiveness）。

创新性反映了企业从事和支持可能产生创新产品、服务或工艺流程的新思想、试验、创造等的倾向。创新性越高，公司的技术或产品市场创新程度越高（通过

创造、引进新产品和新技术），有助于企业追求新的发展机会，有利于企业获取超额的经济报酬。

先动性指企业预测未来的市场需求，并做出积极反应，从而抢先竞争对手获取先行者优势。高先动性企业更可能成为市场的先驱者，抓住隐现的市场机会—凭借其拥有的“先行者优势”索取较高的市场价格，领先竞争对手获取较高的市场份额。此外，先动性还有利于企业主导市场分销渠道以及建立品牌获得消费者的认同，最终领先竞争者抢占市场。

风险承担性指企业向具有较高失败风险的项目中投入较多资源的意愿，反映了企业由稳定的常规战略向探索未知领域转变的意愿程度。虽然有研究指出稳定的常规战略可能会导致较高的平均绩效，但是从长远来看，冒险的战略有利于企业抓住更多的发展机会，从而有利于企业的持续成长。

学习导向与企业绩效

现有研究对“学习导向”主要有两种不同视角：一种基于组织文化，认为学习导向是组织内学习发生所依靠的信息产生与分享机制；一种基于认知，认为其包括共享愿景、共享心智模式以及解决问题的开放性。

当然，这两种视角不能被截然分开，企业的价值观与其组织学习的行为、过程是内在关联的，学习导向的价值观体现在企业获取、创造、转移知识的行为与过程中，伴随着企业知识学习行为与过程的改变，现有的学习观以及规范就会受到挑战新的价值观形成。综合以上两种视角，Sinkula等人将影响企业学习倾向的组织价值观定义为企业的学习导向，包括：学习承诺（commitment to learning，企业价值观里学习的重要性程度）、心智开放（open-mindedness，企业主动质疑现有的惯例、假设及想法的程度）、共享愿景（shared vision，企业开发持有组织成员普遍接受理解的组织焦点的程度）三个维度。

随着企业不断成长，学习导向对企业提高竞争力具有相当重要的作用。Huber指出，学习导向是企业在动态复杂的外部环境中得以持续发展的助推器。Baker 和

Sinkula研究发现，学习导向对企业绩效具有积极的正向影响。Fiol和Lyles认为，学习导向有助于提高组织的竞争能力和绩效。在当今快速变革的时代，如果某一企业比其竞争对手的学习导向低，那么该企业的生存都将面临困难，只有拥有比竞争对手更高学习导向的企业才能保持持续生存与发展。

学习导向的中介作用

创业导向是企业积极追求新机会的战略及行动。随着企业的创业导向提高，为了收集到与新机会的相关信息，企业的学习承诺也会上升。创业导向的创新性维度会促进企业摒除阻碍集体学习的传统权威、惯例的束缚，企业创新性越高，意味着企业越富有弹性，越有可能授予组织成员发挥其创造性，提出富有建设性的想法，在高度创新性的组织环境下，组织成员的学习热情容易被激发起来，从而有助于企业内部学习承诺的提高。企业风险承担性越高，意味着组织鼓励员工尝试性提出解决问题的各种办法，容忍员工提出看似荒诞错误的想法，企业也愿意接受员工提出的建议方案并且愿意尝试依其方案进行实践，因此，在风险承担性较高的组织环境下，组织成员的想法不会被已有的惯例所束缚，这将有助于企业内部成员间心智开放性升高、学习承诺增强。创业型企业往往会表现出较高的先动性特征，企业要保持较高的先动性，就需要时刻进行环境扫描，广泛收集环境中可能蕴藏的发展机会的信息，环境扫描活动频率的增加又会促进企业从外部获取信息以及信息在企业内部的传播，这将有助于组织学习活动的开展，此外，企业拥有的先动性特征有助于企业扩大其学习范围。

创业导向在企业获取竞争优势过程中往往发挥着重要的作用，但由于创业导向只是追求新机会的倾向，而不是追求新机会的具体行为，因此它并不会必然对企业绩效产生正向影响。创业导向对企业绩效作用的过程中往往需要企业内部资源与能力的作用。

珠三角的经验：创业导向促进绩效

我们选择了珠江三角洲地区的制造业企业作为实证研究样本发放地。自我国改革开放以来，珠江三角洲地区经济取得了较快的发展，企业数量众多、所跨行

业广泛，适合做大样本的数据收集，此外，近年来，新《劳动法》、金融危机等外部因素对珠江三角洲地区企业的冲击较大，幸存下来的制造业企业大多数都具有一定创新意识，适合进行创业导向、学习导向方面的研究。借助中山大学珠三角校友会及EMBA学员的帮助，我们回收了132份有效问卷，问卷均由企业中高层管理人员填答。在这132家企业中，员工人数少于100人的企业有32家，占24.2%，员工人数超过500人的企业有62家，其余38家企业员工人数在101至500人之间；1993年前成立的企业有42家，2003年后成立的企业有15家，其余75家企业成立时间均在1994年至2003年间。

实证研究表明，创业导向的先动性维度、创新性维度以及风险承担性维度均与企业绩效呈显著的正相关关系。该结论与基于欧美国家情境研究得出的创业导向与企业绩效之间的关系是一致的。我们发现，学习导向在创业导向的先动性、创新性维度与企业绩效关系间起完全中介作用，而在创业导向的风险承担性维度与企业绩效关系间起部分中介作用，该研究结论有助于丰富现有的创业导向与企业绩效间关系的理论成果，为全面理解创业导向向企业绩效转变的过程提供了更丰富的视角。

本研究结论对我国管理实践有一定的启示：①本研究表明，创业导向的各个维度（先动性、创新性、风险承担性）对企业绩效都有很重要的作用。这意味着在当今不断变化的动荡环境下，企业应不断培育“创业精神”，敢于探索未知领域，不断改进创新，密切关注、预测外部环境的变化趋势，从而有利于企业获取竞争优势，保障在行业竞争中的优势地位。②本研究结论显示，创业导向向企业绩效的转化过程是通过学习导向起作用的，因此，创业型企业应不断加强学习型组织文化的建设，确保整个企业内部形成良好的学习氛围，从而有助于创业导向向企业绩效的顺利转化。

第四篇：应如何加强企业文化建设

应如何加强企业文化建设

如何加强企业文化建设,使之成为企业发展的软实力、硬动力,已成为现代企业管理工作中亟待探索和解决的新课题。下面笔者就加强企业文化建设谈几点粗浅的看法。

一、坚持三个原则

1.坚持以人为本的原则。

2.坚持发展创新的原则。

3.坚持突出重点的原则。

二、抓好三项工程

1.抓学习文化建设工程。

2.抓安全文化建设工程。

3.抓管理文化建设工程。

三、构建三个体系

1.组织保证体系。

2.行为规范体系。

3.考核评价体系。

四、做好四项工作

1.切实抓好宣传教育工作。

2.切实加强组织领导工作。

3.切实加强思想政治工作。

4.切实加强文化创新工作。

第五篇：浅谈企业文化建设的导向作用

浅谈企业文化建设的导向作用

特变电工德缆公司 赵彬英 导言 企业文化是一种在企业成长过程中土生土长、根植于企业本身土壤的独特基因，其基本内核是价值观和由价值观引导的集合型行为。一般来说，企业文化是通过企业内在的创新机制和外在形象的树立体现出来，是员工和老板共同遵守并认可的一种精神凝聚力。企业文化的内涵是个活动、发展、动态的概念，也是一个敞开的系统。一旦停止企业文化的发展和补充新的内涵，停止了开发，那就可能在市场上被其它的企业文化所取代。本田“矛盾”的管理理念给我们的启示是：在全球信息化、经济一体化的浪潮中，不甘落后同文明的碰撞与融合势必难免，在保留核心的企业文化特色之下，利用矛盾的交织、碰撞，融合国外各民族特有的价值观念和这种价值观念所源于的悠久文化传统，推动新的企业文化的发展。因为所有的企业都有自己的文化，但这些文化有好的也有不好的。所以我们有必要辩证的继承和取舍。对于优秀的文化要传承发扬，劣质的企业文化要遗弃、改进。因此，在国内外市场竞争日益激烈，企业的凝聚力、形象力和信誉度日显重要的环境下，硬件因素相同条件的企业，成功的秘密就在于软件因素——即正确引导优秀的企业文化。第一、企业文化对企业的影响。

1、企业文化的目标。不同的国度，不同的企业，对文的目标是不同的。在日本，它的管理体制主要依赖企业文化。它的管理体系动作力量来源于企业文化学的凝聚力，依靠员工终身对企业效忠的日本文化传统，建立董事会、工会，主管间相互合作、磋商、和谐的管理模式。促进了日本企业的快速发展。因此，企业文化的目标在很大程度上是定性的、非量化的。但他的目标是表述明确的，可以达到的。而特变电工始终专注于“输变电、新材料、新能源”三大领域的开拓和协同发展，通过坚持不懈的努力，为全球的能源事业和人类的进步做出贡献。这个使命目标也很明确，性质很确定，就是以可靠的品牌做全球信赖的电气服务商。这个目标是定性的，朝着这个目标前进就是特变电工企业文化想最终要达到的目的。

2、企业文化的利益趋动性。企业的所有行为都是建立在利益的基础之上的，企业文化也不例外，因此，利益是趋动企业发展的根本动力。发达国家美国企业的使命就是“股东利益最大化”，强调利益的行为性。美国企业的根本目标是最大限度的为股东创造价值，所以企业政策不断受到股票市场波动的影响。对于属软性制度的企业文化，它是由构成企业最基本的生产要素——员工队伍构成的。因此，企业文化在一定程度上以保护员工利益为起点，有着一种规范、引导和提升的作用。作为企业员工所共同认可的或以大众为基础的一种文化，要在很大的基础上保证员工基本利益和企业的长远发展，这样才会得到员工的拥护。因此，利益是促进企业文化发展的前提，如果无法保证员工的利益，那这种企业文化就 1

是老板式的，是空头的，是得不到员工支持的。因利益并不是一种可耻的行为，它不是利已主义的表现，而是促进发展的动力，在没有利益保护的基础上，再好的企业文化也就成了“空想主义文化”。因此，要把员工的利益和企业的发展有机结合起来，就要利用好企业文化的导向作用。

3、正确引导不同层次的员工思想，让其统一到公司的企业文化中来。员工在企业上班，最终目的是取得经济利益，促进个人发展。日本的企业非常的注重引导员工的团队力量，领导通常是自下而上。中层领导不断地与一线职工在现场进行密切沟通，激发他们的创新潜力，使公司文化渗透到每一个员工心底。切忌领导在物质丰富的情况下以无私奉献作为价值观，这很容易挫伤员工的积极性。因为企业文化最终要落实到每位员工身上，要通过每位员工的言行举止和市场竞争中显现出来，因此，注重人的地位是正确引导企业文化的关键之一。而要做好人的工作，就首先要明确以下几个问题。

（一）员工队伍的构成：由人力资源部统计企业人员、学历等基本要素。要对主要管理人员数、文化水平、年龄结构；技术开发、生产、销售人员比例等都进行分析，特别是要对企业法定代表人和主要管理人员更要详细的了解其基本情况。并对其技术特长、创新意识、开拓能力及主要工作业绩等具体分析。美国企业非常重视个人，推崇领袖或精英的个人力量，员工深受领袖行为的影响。

（二）管理层思想动态的引导。管理层的行为，对企业文化的塑造和传承有着极大的决定意义。一个有资历的企业，往往他的企业文 2

化首先是由企业的管理层来通过各种场合的讲话和文章概括出企业的定位、核心价值观和发展目标。然后由职能部门整理形成企业愿景、使命、价值观及规章制度，从而使大家学习，进而引导企业文化的发展。作为企业文化的倡导者和力行者，管理层及相关发展战略的制定，是企业文化建设成败的关键所在，企业文化理念一旦确立，企业领导人的经营管理思想与决策行为应保持与文化理念的高度一致，这是企业文化建设成败的关键所在。企业的高层管理者，经过艰苦奋斗而创立企业后，对自己创业的成功经验，通常的潜意识里有着“创业成就感”和“自豪感”，容易对其它企业的管理措施抱有一定的挑剔感和排他感，对自己判断力、观察力和决策力有着一定的武断行为，对其不加以正确的企业文化导向作用，很容易走向极端。

（三）对执行层企业文化的引导。由于在企业中所处地位的中介因素，使他们对企业的运营情况较为了解，渴望企业发展给自己带来发展的成就，由于他们直接接触许多管理和更多的过程操作，因此感受最多，意见也最大，他们既是渴望努力干好工作、也是一个意见最多的团体，因此各部门都要了解其思想动态。这个层次的员工最想要的就是引进优秀的企业文化和严密的制度和激励手段，以此来展示自己的劳动成果，进而产生荣誉感，促进个人的发展。比如某企业在电脑改革中，没有按工作者的实际需求而配置，而是以等级进行配置，产生了生产工具和实际需求不符的情况。这种情况产生两种后果，一是基层劳动者工作效率无法提升，二是高层和管理者个人优越意识增强了，留下了不和谐隐患。背离了企业文化为企业利益服务的宗旨。

（四）引导员工就要正确分析员工。一是定量分析：分清主流和支流。确定大多数员工在想什么？二是定势分析，分清主观和客观。即员工思想是由企业内部因素还是外部因素引发的。三是定性分析，透过现象看本质。就以前面提到的电脑改革来说，从现象上看，领导和管理层是领导，应配置优质电脑，符合领导优先原则。但从本质上看，是执行者无法摆脱等级观念，因电脑是劳动工具，他是用来工作的，而不是用来象征身分的，因此，管理层执行误导了企业文化，如果不及时改正，则会发展为等级式的企业文化，而脱离全体员工共有的、可供企业长远发展的道路。第二，引导企业文化较关键的时机与条件。一般来说，企业文化建设导入的条件有以下几种。一是企业领导者明确提出进行企业文化建设。如特变电工对企业文化的重新整合。随着企业的发展，特变电工从2004年开始起对其企业文化进行了梳理整合，形成了“一二三四五”的天人合一的大自然文化。二是企业高层发生重大人事变动时。老板文化和企业文化是辩证的关系，企业的核心价值观总要体现企业的领导人的价值观、世界观，当一个高层发生变化时，就意味着企业的指导思想与发展目标就要与新的高层领导人的世界观相近或一致。因此，这时是导入新的企业文化的最有效时间，因此也是引导企业文化进行整合、优化的最有效条件。三是企业开展重大的庆典活动时。文化不仅是凝聚员工的，更是 4

向外宣传的，影响社会和行业的，因此，要不失时机的加大宣传效应。如在企业周年庆典，研讨会、奠基、开工、新产品投产、新技术发布等，都是很好的机会。一般企业大典等这些有影响力的活动都会有各界要人参加，因此，利用这个机会对企业文化进行宣传，能起到事半功倍的效果。四是企业竞争环境发生重大变化时。比如著名的海尔“大脚丫”文化，在青岛厂区本来是实施6S管理，员工们用“吾日三省吾身”，让当日问题最严重的员工站在上面反醒。后来在西方国家办厂后，继续推行这种办法，却让西方人很反对，认为是有辱人格，侵犯人权。但海尔没有坚持已见，也没有放弃这一文化，而是把“大脚丫”文化做了一个引导，即换成了每日让做得最好的员工受到表扬，站在“大脚丫”上，说自己当天最得意的事，供大家学习。这种应环境而变化的方法，得到了大家一致的认可，也为海尔文走向世界提供了经验。因此，因地制宜是创新的最好办法，因为一种经验并非放之四海皆适用。因此，对企业文化要因地制宜的进行引导。总的来说，企业文化建设是一项长期性的工程，不能搞一阵风。正确引导企业文化也要循序渐进，不能搞形式。当员工对企业文化提出质疑的时候，就要用企业的世界观和行动证实企业文化的正确性，让员工感受到企业文化从各个方面带给企业的长足发展。企业文化它蕴含了企业领导者的世界观和人生观，但并非领导一人的意愿，他最终要落到员工行为上，因此，企业文化的载体员工的导向作用不容忽视。5

第三、礼仪文化的导向性。企业文化礼仪行为具有对外树形象、对内树和谐，凝聚员工向心力的特点。因此，正确引导不容忽视。

（一）工作性礼仪。主要是企业员工在工作岗位上应当执行的礼仪。正确引导工作性礼仪，能警示员工履行自己的职责，规范其行为。工作性礼仪主要从以下几个方面进行引导：6S管理，设立岗位目标，确立座佑铭，班前誓师会等。

（二）生活性礼仪。主要是为了和谐企业文化，加强员工之间的沟通和交流，协调与合作。比如特变电工通过组织员工集体婚礼，员工集体过生日，运动会和文艺汇演的方式有效的引导了“四海特变电工一家人”的和谐企业文化。

（三）举办纪念性的活动。通过组织对企业有重要意义的活动，如特变电工要求每个子公司至少一月升一次国旗，让员工在工作的过程中，牢记自己的社会责任。

（四）服务性礼仪。在营销和服务中，为了提高服务质量和服务品味，满足客户的精神需求。要具有规范性的正确引导，执行不能走样；服务活动要具有展示性，对外要能展示企业的良好形象；因此，一般公司都要规范员工行为规范，统一电话接听方式，以达到良好的服务礼仪。引导员工的行为规范都要代表企业形象，举止都要代表企业的形象，更不应在外诋毁企业，因为在诋毁企业的同时，也诋毁了自己，因为企业的是由员工构成的。第四、用培训的方式进行企业文化的引导。6

引导企业文化的培训要有合理的安排。在时间的安排中，一种是集中培训，这种方式主要是针对负责企业文化的人员；另一种是根据生产经营状况的变化进行随时培训，这种培训主要以部门为主。

（一）利用基础企业文化培训的方法进行引导。基层人员培训主要是基层人员参加，但为了引起员工重视，争取更好的培训效果，企业的高层管理人员应尽量的参加到基层员工的企业文化培训中去，利用互动的游戏，让领导和员工多接触。以增强基层员工对企业文化新内容的认同。特变电工举办的员工拓展培训，让员工与领导同住一室，共同完成一个拓展项目，极大的融合了公司的企业文化。

（二）用不同的培训内容和对象进行不同的引导。一般来说，对于职位高的如高层领导等管理人员，培训内容以案例和研讨为主；对于一般管理人员，注重企业文化基础知识等基本理论以及企业文化内容的宣传和培训。对普通员工和工人，在宣传企业文化内容的同时，重点是企业文化体系中的制度文化、行为规范以及操作性非常强的视觉系统的宣传。总之，企业文化是企业发展的精神导向，要正确的引导，使之成为企业、员工共同认可的具有凝聚力的环境氛围，成为老板、员工、企业共同遵守、共同认可的有利于企业发展的一种氛围，切忌文化写在墙上，挂在嘴上，但不落实到行动中。7