第一篇：简单管理-白沙集团企业文化
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简单管理——白沙集团企业文化
目 录
用“简单”挑战自我..............................................................................................................................2
穿过复杂走向简单..................................................................................................................................3 简单管理的“白沙版”..........................................................................................................................6 企业的目的很简单：创造顾客............................................................................................................12 争取企业价值链的全景式简单............................................................................................................13 诚信是简单管理的灵魂........................................................................................................................21 头脑清醒意志坚定的人才是最简化的................................................................................................23 简单管理是一种智慧............................................................................................................................24 表述是简单的 执行是复杂的..............................................................................................................27
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用“简单”挑战自我
实现简单，是一个挑战自我、战胜自我、超越自我的过程。
在白沙集团“泡”了一周的时间。早上从宾馆到公司，晚上从公司到宾馆。在会议室里，在办公室里，在车间里，在员工食堂里，在宾馆的咖啡厅里，我们采访了大约20位白沙的管理者和员工。晚上，我们脑中装着很多东西，这让我们兴奋，也让我们思考。
尽管采访是围绕着白沙所倡导的“简单管理”展开的，但我印象最深的，还是“鹤舞白沙，我心飞翔”这句广告词。两块巨大的白沙广告牌矗立在机场的蓝天之下，吸引着你的眼球。其实这两者之间的关系，很容易找到：你想飞翔吗？那就让自己尽可能简单！颇具“共性”的管理团队
《白沙报》主编佘益玲问我：你对白沙管理团队印象如何？我印象深刻的是他们的“共性”： 年轻化。尽管我没有探问他们的年龄，但从他们的言谈举止、思维和表达方式上判断，他们的
年龄大都在30岁左右。这在一个国有企业里，是一个值得关注的现象。并不是说年轻就一定好，但却展示了企业的用人标准：受重视的是能力，而不是资历。
经历。我们问过大多数人，他们在白沙的工作时间，大都在8～10年之间，而且是从基层车间一步一步干上来的。这体现了他们对企业的忠诚，而这种个人忠诚，体现的是白沙整体的吸引力和凝聚力。
理念。在交谈中我感受到一种共同的东西。他们对企业的理念和文化，在大方向上是非常一致的。同时由于个人所在的岗位、经历、认识、修为等的不同，理解又是多样的。但这是补充，不是冲突。共性是长期的文化积累和熏陶，而多样性则是一个企业保持活力、创新和发展的关键。
市场意识。无论是生产、研发、战略管理、人力资源管理还是营销，管理者都体现出一种市场化的思维方式，他们有很强的市场意识。烟草行业在某种程度上是计划的、垄断的。追求市场化无异于“戴着脚镣手铐跳舞”，但是计划和垄断会逐渐弱化的，他们应该属于“早起的舞者”。
第一，并不是“共性”越强越好，一个组织需要自己的观察者和批判者。自己的问题需要自己来发现和解决；
第二，一个企业所倡导的文化，一定程度上可以抵消体制带来的不利影响，但完全把企业的发展和命运押在文化倡导上，风险是很大的，必须建立起一种有效的机制和制度。
简单管理就是自我管理
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我非常看重卢平总裁提出“职业化”的语境，把“职业化”的要求和微软的“离破产只有18个
月”、“华为的冬天”以及海尔“战战兢兢，如履薄冰”相提并论，她实际上是从企业生死存亡的角度来
思考问题的。“以此为生，精于此道”也就有了更深刻的内涵。
如果在简单管理和“职业化”之间寻找一种逻辑关系，我认为就是“自我管理”。简单的过程就
是“精于此道”的过程，只有“精于此道”，才能复归于简单。两者皆系于个人的努力、提升和发展。
而“自我管理”就是自我挑战。简单管理的终极，是达到一种境界。境界是对技巧的超越。心
手合一，工具和方法已经不重要，关键是内功修为。
而要达到这种境界，其实非常不简单。需要理念上的彻底调整，需要对工具、方法、技巧的反
复研习，需要经历一个非常复杂而痛苦的过程，只有这样才能“化蛹为蝶”，浴火重生。这是一个挑
战自我、战胜自我、超越自我的过程。
用“简单”挑战自我，一种令人敬佩的勇气，一个值得期待的未来。
穿过复杂走向简单
简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把书读薄。所谓简单管理，就是说在企业运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里。简单管理的几个关键点是：1.立足事实，贯通表里；2.深入本质，把握规律；3.删繁就简，直截了当，提高效率；4.强调执行，即把理念转化为实际行动。
简单管理实际上是把“复杂简单化”的一种思维方式；本质上它是一种执行文化，解决的是国内企业普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飘，行为在地上爬”的矛盾。简单管理不简单
简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和
把握。实现简单管理，要求不简单的能力和知识水平；行动是简单的，但行动背后要求非常高的、专业化的能力和水平。
简约之美。最简单的是最美的，但是最简单的线条并不是可以简单画好的； 简单就是度。驾驭矛盾，找到主线，处理好经营和管理、开放和内敛、自信和从容、更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！
年轻和成
熟、简约和集约的关系，关键是度的把握；
简单的加减乘除之道。简单不是单纯的“减”，也包括“加”，甚至“乘除”。扩张资源，抓机会
求发展，同样是一种简单管理；
简单管理在模式上是简约和集约的集成。简约产生速度，集约产生整体力量； 简单不等于浅薄、简陋、粗放，简单是深刻、丰富、精细，丰富才能简单，精细才能简约；
简单管理的决策。要雷厉风行，增加决策质感，要依据数据、事实，遵从一定的科学、民主程
序，更要敢于拍板，承担责任，既有理性又有感性，审时度势；
简单管理的组织流程。面向客户就非常简单，而面向权力就非常复杂； 工作汇报“一张纸制度”。一张纸说清楚是最简单的，也是最难的； 简单管理的服务到位。发自内心的服务就是简单；
简单管理的文化。文化是系统工程，当文化上升到员工的自觉行为，就变得简单了； 简单管理的战略。有所为，有所不为，做到这一点并不容易。
由此可见，简单管理其实不简单，而它的作用也非常大：简单管理会使企业的速度、效率、竞
争力，以及管理水平得到大幅度的提升。先复杂，后简单
简单管理或者说简单主义是由白沙集团率先提出来的，借用简单两个字，体现的是企业的文化 追求、管理模式和特点。
白沙强调理性，白沙集团总裁卢平的思维方式是深刻而简练，她是简单管理的提倡者和忠实贯
彻者。但是把这种理念贯彻到中层和基层，需要一个相当的过程，需要长期修炼。文化“落地”变
为一种执行文化，并不是一蹴而就的。
白沙在一些方面已经做得很好了。如迅速决策、“一张纸制度”、管理集成、信息公开和整合、上级与下级和执行人与管理人之间的透明、无缝链接、消除信息梗阻、消灭信息孤岛、责任标准流
程三个惟
一、立法执法监督三权分立、无边界协同、团队意识、“真相管理”、“责任终身制”、技术
研发的环保和个性化追求、财务上的稳健管理和一支笔审批、生产中下工序是上工序的更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！
客户、简单
而不要过度服务、人力资源的职业化要求，等等。
穿过复杂，才能走向简单。简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把
书读薄。简单是在复杂之上，跳出复杂才能简单。而简单管理真正落实到企业组织流程上，真正形
成自觉的行为，更需要有一个过程。必须先复杂、精细，然后简单。
管理是一盘永远下不完的棋
在推进简单管理的过程中，我认为白沙集团需要重点关注以下几个问题： 1 要有足够的耐心。简单管理作为一种理念提出来是简单的，但要真正转化为员工的行为方式和
思维方式，还需要在机制、制度、流程、技术上长期修炼，不能操之过急。要有足够的耐心。
简单管理并不能解决企业的所有问题，否则就违背了简单管理的原则。管理是一盘永远下不完 的棋，很复杂。追求简单本身，就意味着管理是复杂的。简单管理是一个度的把握，把握度不仅是
一门科学，更是一门艺术，艺术一靠天赋，一靠经历、靠修炼。强化执行冲击力。执行上似乎缺少一点冲击力和市场冲动力。境界太高反倒不利于提高执行力，同时也违背简单管理的原则。还是需要根据市场的情况，该怎样就怎样。就像踢足球一样，可以短
传配合，也可以长传冲吊，市场行为要多元化，不要太拘于招数和套路，毕竟国内市场不是很规范 的，管理上不要太追求美感，否则会偏离简单，走向“惟美”。建立简单管理的机制。一是建立牵引、激励、压力、动力机制：制定标准方法工具，让员工知
道怎样做；奖励那些做得好的人；形成文化的和制度的压力；让员工明白不这样做就会受到约束。
二是建立制度：推行简单管理不是自觉的行为，要形成相应的规定，在某种程度上需要强制要求。
三是改造流程。复杂是因为流程太长，要重新梳理，形成面向客户的简单流程。四是强化管理技术。追求系统效率
简单管理对中国企业的意义体现在以下三个方面：
更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！简单管理是中国企业必须面对的问题。简单管理解决的是“知行合一”的问题，是一种执行文化，这对所有中国企业都有用。因为在中国，只说不练，说一套做一套的企业实在太多了。另外，目前
我们接受的管理理念，完全可以和国际接轨，但行为上却是背离的，简单管理强调执行，强调操作
方法和流程，可以很好地解决这个问题。万事皆有度，简单就是度。我想再次强调这一点。对中国企业家和管理者来说，知识化已经足
够了，可以说进入了新阶段，但能力仍然很差，有学历没能力，一提到提高能力，就想到MBA、EMBA，结果越学越愚。归根结底，是没有把握好度。经营和管理是阴阳两面：经营关注的是发展、活力和
机会；管理关注的是效率、理性和规则；以前是有经营无管理，现在是有管理无经营，总也把握不
好这个度。把握度，是中国企业管理者必须修炼的一门课。进入系统效率时代。从效率的角度，最早的“泰勒制”是“点效率时代”，到福特的汽车生产流水
线是“线效率时代”，那么今天，则进入了“系统效率时代”。效率不再取决于一个点或线，而是取决于
系统的完善、协调和良性运转。整合企业内外部价值链的系统效率，提升系统竞争能力，都要靠简 单管理来解决。
简单管理的“白沙版”
墨菲定律说：把事情弄复杂很简单，把事情弄简单却很复杂。白沙有何高招？ 一个年利税贡献50多亿的国有企业，一个离市场直接风吹雨打较远的内陆烟草企业，一个已经存活了近50年，并有做“百年老店”梦想的企业，现在，正在倡导“简单管理”，试图削臃去肿，删繁就简，让企业时刻跑得起来，持久活得下去。
8月下旬，我们走访了白沙集团，与上至总裁、下至车间班组长共20余位进行了面对面的交流和碰撞，逐渐梳理出“简单管理”的“白沙”版本。“温水”中的改革更难
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白沙人还习惯自称是长烟（长沙卷烟厂）人，员工仍习惯称呼集团总裁卢平为“厂长”。
在一个有着光荣历史的组织，如何延续、发扬光大光荣，是一种不言自明的压力和风险。如果
危机下的改革大家可以同声一气，破釜沉舟拼搏一把，那么“温水”中的改革，即使是很小、很细微的变革，都会被在“光荣传统”浸淫太久的人盯紧，充满狐疑和担忧甚至愤怒，一旦变革过程遇挫，站出来指责、教训的总是那些凭着经验因袭守旧者。而力主“改变”的人，少数成功者可以不受谴责，失败者则是当仁不让的罪人。
1999年底走马上任厂长的卢平不可能不知道这一点。她在长烟工作了20多年，她的前任、老厂长肖寿松因为在1984年将长烟带出崩溃边缘，一路走高，而拥有巨大的个人威望。
在那种一路浩歌的时候，有多少人真正关心WTO的进程对自己职业生涯的影响？有多少人思考过自己在一个岗位上呆了一二十年，为“不进则退”的实质出过冷汗？有多少人想过终身雇用的思想 其实不等于可以死乞白赖混日子？席梦思上躺久了，伸个懒腰就会被看作是运动量很大的体力劳动了，于是开始讨价还价，患得患失。白沙的文化象征物是鹤与古井，即使是鹤，如果只守着祖先的福荫，满足在井边饮用清洌、甘甜的泉水，那么，危机来临时，还可以展翅奋飞吗？
不是杞人忧天，而是未雨绸缪
卢平的思维显然没有固守那一方繁华和安逸。她在接受采访时说，改革的动因，倒并非特别大 的事件，譬如“入世”什么的，一些小事反倒触动很大。她回忆说，曾有一个退休工人，厂里给他分的房子在高层，空气好，视野开阔，一家人都满意。但他有一天忽然来找工会领导，要求把房子换到低层。在不解声中，他说出自己的理由：“现在厂里效益好，电梯照开，住高层当然好；一旦效益不好了呢，电梯开不了，我可怎么爬楼梯啊？”
卢平说，当时有人责怪老工人“杞人忧天”，但是她却从他身上看到了“未雨绸缪”思想的可贵。这种危机感，还来自于卢平对外界的观察和感触：富可敌国的比尔·盖茨宣言“微软离破产只有18个月”，如日中天的华为公司着手准备“过冬的棉衣”，海尔的张瑞敏说每天的生存状态是“战战兢兢，如履薄冰”。
于是，卢平提出“二次创业”的口号。口号本身本无任何新奇之处，但是，卢平以精进细腻之风，悄悄地改变着企业的粗放风格；她以前瞻的忧患意识，影响、带动员工集体思考，真正关心企业和个人的未来。
这大概就是卢平倡导“简单管理”的雏形，尽管当时“简单管理”的概念并未完全形成，但是出于对人为复杂、因人设岗、人浮于事、流程紊乱等现象的反感和忧患，“简单管理”最终成为白沙人全员工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。“有质量”＝负责任
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卢平确实看到了企业前进的不少障碍和弊端，她及时发出了号召和改革信号。在外人看来一头
雾水的“3A·HOT”企业核心价值观里，“HOT”被明确定义为“有质量的热诚”。什么叫“有质量”？白沙管
理发展学院副院长徐毅解释说，基本意义就是负责任，把自己的一亩三分地种好、耕好、管好；此
外，要拿出真正的业绩来，营销人员把顾客指定购买率的点数再提高几个百分点，技术研究人员再
创几个甩开对手三两个圈的专利技术，主管供应的人员情报要更周详准确，保证整个产销流程“第一
次就把事情做好”。否则，口头的忠诚、“万金油”式的热诚，只能贻害企业和企业里面真正有抱负、有才干的员工。
而在被命名为“职业化年”的2002年，卢平亲自给《白沙报》撰文，明确地表述职业化就是“以
此为生，精于此道”。并进一步诠释为“对待我们的事业，高层要有使命感，要知道你将把企业带向
何方；中层要有责任感，只能做对的事情，把事情做对；基层要有成就感，把平凡的事一千遍、一
万遍地做好”。实际上，把卢平所有的话语溶解、提纯，“责任”二字无疑是比重最高的凝结物。
白沙人现正在花更大力气推广、落实“简单管理”。“简单”何以如此被注重？这个答案看似很
简单：物极必反。如果不是因为企业内部的管理滋生了太多复杂、玄虚、混乱、推托的“盲区”和
“真空地带”，不是因为信息滞塞、效率减缓等负面管理效果的集中展示，没有人会真正思考打破惯
性行为方式的必要性，更不会有紧迫感。所谓制度、规范的制定，哪一条、哪一款不是以“人性本 恶”为假设推出的呢？
所以，“简单管理”的第一条内涵被定义为“责任惟一”就不足为奇了。或许，“简单管理”最
终是一种境界，是一种无限接近真理、完美状态的境界，但是现实生活中，仍避免不了有斗争、摩
擦、纠葛、迷茫和混乱。要带领人们走出小我，走出纷乱的迷团，提倡“守土有责，塞更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！
责必惩”是
相当必要的，在特殊时期甚至是惟一的。最重要的是责任体系
为探究通往“简单管理”境界的道路，白沙付出过巨大学费。
2002年3月19日，因小小的辅料问题，白沙生产线停产一天。表面上，事故的直接原因是供应
商的产品有问题。但是，透视整个流程，在3月14到19日的整整5天内，相关部门完全可以通过
自己的恪尽职守及时纠偏，并有多次机会改变事故的走向，但是，集体麻痹意识造成了相关控制环
节的层层失守，最后酿成事故。
白沙人由此理解到：最重要的是责任体系，原先的带有行政色彩的体系必须加以彻底改变。而
各层管理者，特别是中高层，还没有完全成为“职业选手”。为此，在4月24日白沙集团的推进职
业化动员大会上，集团内101名中高层领导全部实现了“无偿转换身份”。从此，在白沙，“中高层”
将只意味着“岗位”，而不再具有任何“身份”的意义；将只意味着“资源”，而不再意味着“资本”。
系统的问题，只能系统地、自上而下地寻求解决之道，自我革命。白沙人不再觉得屁股下的座
位稳如磐石，非君莫属了。找规律，找定位，要效率
也许是学费交得确实太大，对于“简单管理”的思想，长烟人的认同度非常高。被统一在“简
单管理”旗号下的长烟人的全部工作行为，可以简明地概括为三部曲：找规律，找定位，要效率。● 战略加法
相对于云烟的烟叶基地优势和上烟的高消费力群体优势，长烟对高端产品的进入相对较晚。但
是出任销售副总不久的谢建宏对“和牌”上市、力争确立长烟在高端市场的地位信心满满，他甚至
为此立下了“不成功，便下台”的“军令状”。在接受采访时谢建宏说，打造“和牌”算不上是下赌
注，恰恰是基于大量市场数据之上的深入分析和判断做出的决策。如果说几年前，我们更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！
还只是一个
区域强势品牌，那么在今天，通过持续有力的品牌运作和市场的及时跟进，我们的品牌已经得到很
大提升，“多年来，我们把白沙的品牌垒紧垒紧，夯实夯实，现在往上盖宝塔的时机成熟了，推出和
牌顺理成章，没道理不可以后发先至。”谢建宏信心十足。
● 战略减法
相对于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓紧时间实施非核心业务的“减法”。据白沙多元化产业
管理办公室主任甘萍介绍说，1999年底，卢平明确提出“不能把精力耗费在没有专门人才去做，做也
做不好的业务中去”。于是20世纪90年代初期曾经在深圳、惠州投资的房地产、药业等业务的“退
出”尽管尴尬，但势在必行，“折旧不算，光维护就得一大笔费用。”甘萍说，“当然我们是在妥善地逐
步退出，譬如让他们自我恢复一些造血机能。”
卢平介绍，今后白沙将集中做好烟业及与之相关的印刷和物流。● 流程优选
白沙企管部部长郭三明是一个很有激情的人。他举例说，白沙曾经像福特T型车的流水线一样
把流程细分整理，发现相互交叉但又不十分紧密的流程有七八十个，每一个流程的跟进者、操作者
从自己的角度看，都可以说出大堆“重要”理由。但是，对于PDCA循环负有核心责任的企管部来说，判断流程的去留只能依照20/80原则，看它是否属于给企业做出核心贡献的20%部分。现在，企管部
真的可以朝“不管部”方向发展了。“现在我只抓三大核心流程了。一个是生产流程，一个是市场、品
牌、研发联动，另一个是战略、计划、预算联动。”郭三明不无自得地说。
● “人8机9”
“找准规律才能事半功倍。”卷包车间主任李志兵介绍了他们的“人8机9”生产模式，在长烟，这是一项被褒奖甚多的管理发明成果。对于105万箱的生产计划安排，“人双机单”模式已不胜任。
而“翻三班”模式虽然可以使设备资源得到充分使用，但人力资源成本过高，据估算，比更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！
“人8机9”
模式多增加人力投入305人。“目前只有我们厂采用„人8机9‟模式，用尽量小的资源调配，实现效
率、风险控制、员工合法权益的多项优化和保障，是这个模式的主要特色。”据李志兵介绍，“在现
有设备资源条件下，长烟的实际生产能力扩大到120万箱了。”
● 举重若轻来自举轻若重
人力资源中心的聂海部长有一段时间很犯愁。在推行绩效考核管理制度过程中，一些管理者和
员工反过来以“简单管理”为武器向他发难。“每周要编制计划，每天都填写当日工作完成指标，每
月都要汇总打分，太麻烦了！哪里是简单管理？分明就是麻烦管理嘛！”这是员工的抱怨。
聂海笑着说，这种抱怨当然也是一种进步。但是，“简单管理”绝不是粗糙管理，更不是不要管
理。“简单管理”是“找出规律”的管理，而规律不一定是减少行为投入，为找出规律，前期的基础
管理可能复杂、琐细得要命，这是符合事物发展规律的，哪一样不要基本功？
经过一段时间的检验，管理者觉得绩效管理有的放矢了，员工觉得考核的透明度增加了，“现在
尝到甜头了，‘电阻人’少了，‘电容人’多了。”来自一线的政工人员吴洁总结说。
负责白沙几乎全部后勤系统、下辖13家公司之多的陈世平总经理对“简单管理”的认识，则更为
朴素、直接。“我认为就是我们自己多些辛苦，让我们的服务对象享受简单。”陈世平介绍，现在他
们的服务已经做到员工一个电话，就可以让服务公司派厨师上门做菜或专人帮忙带孩子。“一个电话，下面有20多个菜单，现在在用的已经有10多个。这是我们白沙的110服务中心。” 职业化助燃，“执行”最致命
“简单管理”境界虽高，但命悬“执行”。
要有一批有良好理解力和执行力的人，才能使企业的整体生产力向更简单、实用、高效的方向
迈进，要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的中层管理者担负传承使命，才能让
更多的员工把“简单管理”从口头念叨、背诵化为行为中的自觉，从而更好、更多地把更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！
事情做对，日复一日，从寻常单调中获取成就感和工作者的尊严。
白沙集团党委副书记刘学鲁说：“让员工有本领，让企业有前途。这就是推行职业化的初衷。”
不错，必须有更多更专业、有本领、敢负责的人涌现，才能更好的找出事物规律，优化资源，做更
多有价值的事情，让管理变得简单、高效，形成良性循环。然而，“上午给别人制造麻烦，下午应付
别人给自己制造的麻烦”（聂海语）的“业余选手”还有多少呢？卢平在得知有管理者说她是企业最
辛苦的人时很欣慰，同时不无感慨，也许，当她的下属睡得不踏实时，她才会睡得更香？
白沙为管理者和员工提供了四类专家、五条道路的职业生涯规划，绩效考核也更加客观、简明、公正，员工自己不跑，说不过去了。但是，国有体制下“退出机制”的先天性缺失，将是员工职业
化进程的最大障碍。白沙如何克服这一点？
显然，职业化进程将决定“简单管理”最终的成效和走向。如果一定要说忧虑，长烟人的职业
化进程，譬如跳出画外看画的能力和视角，内部流动的活力和思辨能力，多些服务意识少些要求别
人服从的官气，敞开门沟通的精神，这些元素，长烟人还需要大力、持续、快速改进。
附文
企业的目的很简单：创造顾客
想了解何谓企业，必须先从了解企业的目的开始。企业的目的应从企业本身以外的角度来看，也就是从社会的角度来看，因为企业是社会的一个组织。企业的目的只有一个正当的定义：创造顾客。
顾客是企业活动创造出来的。企业想生产什么并不是最重要——尤其不是决定企业成功的最重要因素——重要的是顾客想要什么、需要什么。顾客想购买什么及对价值的认定，才是真正决定企业内容、企业生产什么及企业能否繁荣的因素。顾客购买及认定的价值并不是产品本身，而是效用，也就是产品或服务为他带来了什么。
顾客是企业的基础，是企业生存的要素，创造就业机会的并不是企业，而是顾客。为了供给顾客的需求，社会把创造财富的资源托付给企业加以利用。
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［资料来源：《管理的使命》，彼得·德鲁克著，天下杂志股份有限公司（台湾）］ 白沙集团的3A·HOT 3A：三个A级能力——学习、凝聚、创新
● 学习（Ability on learning）。海纳百川，厚积薄发：白沙人以博大的胸怀接受一切先进的知
识和经验，点滴积累，持续改善，不断超越。
● 凝聚（Ability of unity）。天地人和，上下同欲：白沙对外奉行共生双赢、和谐发展，对内
倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚不可摧的金刚石组织。
● 创新（Ability of innovation）。与时俱进，创新每天：把握时代脉搏，引领行业潮流；今天
比昨天做得好，明天比今天做得更好。HOT：有质量的热诚
H——人性化设计（Humanity design）。
● 沟通：听；求真求善，换位思考；完工汇报，异常反馈；不仅提出问题，更要解决问题。
● 培训：推行教练文化，创建学习型组织。
● 简明快捷：20：80原则，驭繁就简的思维方式，通达的预警系统，宽道窄距的扁平式结构。
● 职业化：以此为生，精于此道，做一个让组织和团队放心的员工。O——有序（Order）
● 法理情：从情理法走向法理情，从混沌走向有序。● 简约集约：责任明确，程序简洁，处理问题干净利落。● 自信从容：整合资源，有条不紊，不打无准备之仗。T——目标（Target）
长寿的企业；长寿的品牌；长寿的白沙人。
争取企业价值链的全景式简单
“管理越少越好”的潜台词是：我们都已受到了来自“过度管理”的伤害。2003年上半年的某一天，海尔CEO张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时，再次谈到了他对GE前掌门人杰克·韦尔奇的景仰之情。张瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韦尔奇当面请教“大企业如何做小”的问题。
显然，在国内企业管理界已是“宗师”级的张瑞敏对GE研究甚深。如果被要求只更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！
能列出韦尔奇对GE的一个点上的贡献，大多数人无疑会选择把GE做成“小杂货店”的传奇。要知道，韦尔奇上任时，那个“创办103年、沾有爱迪生传奇神话、34万名员工、350个业务部门、43个战略事业单元”的GE巨人最终不曾穿上水泥鞋与人赛跑，就是韦尔奇创造的奇迹。至于韦尔奇大刀阔斧、化繁为简的变革行为，那只是达成他“向小公司学习”目标的手段而已。
事实上，“把大公司做小”的同位语就是“把事情变得更为简单”。
大公司躯壳 小公司灵魂
小公司究竟有什么优势，让像韦尔奇这样的企业管理大师为之瞩目、劳神？ 曾在某大型家电企业国际业务部门当过主管，如今自己创办一家外贸公司的石先生说，他的公
司不到10个人，但是开拓新业务的速度肯定比老东家整个国际业务部门—— 有30多人—— 更快。优势明摆着，一旦他做出决策，指令将以最短的距离传递给所有员工，剩下的就是执行、跟进和随时反馈，不存在任何信息过滤或壁垒。而老东家的业务部门，报告在不够懂行的主管副总裁办公桌上至少得躺上2天。
在广州做管理咨询顾问的王先生也以自己的小公司设例。“我不会搞办公室政治那一套，让员工看我的脸色行事。我的一言一行告诉员工，不要试图隐瞒和粉饰，告诉我真相，然后我问他们我可以提供什么帮助。重要的是快速去做，错了快回头。”
快速决策、快速执行，减少犹豫的代价；彼此知根知底，沟通渠道更畅通，减少信息失真；目标更专一，可以集中精力对付重要的事；对顾客和市场反应更快；危机感强，浪费少，等等，这些无疑都是小公司的优势。为此，韦尔奇说：“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”
然而，既有大公司的组织躯壳（中国企业一般只有意识上的“大”的躯壳，更可怕），又希望拥有小公司的灵魂，像小公司一样采取灵活机动的行动，难道不矛盾吗？如何给大公司的整条企业价值链灌输“更简单、更快速、更高效”的价值观？ 获取利润：让目标简单
关于企业存在的价值，彼德·德鲁克曾有论述：“组织存在的目标在组织之外。” “造钟，而不是报时。”著有《基业长青》等书的管理大师柯林斯指出，“伟大的公司的创办人
主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于
高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本 身及其代表的一切。”
坦白地说，简单地以西方管理理论来套中国企业，大多数中国企业的领导人在“造更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！
钟”上都不
成功，张瑞敏不想让自己和手下的干部都拿高薪吗？但是这种激励机制的“钟”，张想造就能造吗？
可见，如果不鉴别中西方价值观和环境的差异，这种“借来一竿子，打倒一船人”的做法起码既不 客观又不公正。
因此，对中国企业来说，就企业价值观而言，过分强调“利润之上的追求”—— 如果不是一种
伪善，试图追求企业之外的利益，就是一种掩饰无能的行为。相反，那些为企业生存权而努力过的
人们，即使早年有一些违背道德的行为，譬如柳传志说的拖欠款、刘永行说的猪饲料掺杂质，也最
终可以得到消费者的谅解，并取得市场的通行证。
曾因收购科龙引起业内和新闻媒体广泛猜疑的顾雏军的思维，也许值得其他中国企业借鉴。作
为投资者，顾从来不掩饰自己对资本回报的赤裸裸的追求，一到科龙，就表现出说一不二的对“利
润”的爱好。正因为这样，他说降成本，采购成本和生产成本就“干毛巾也要拧出水”；他说要利润，光有市场份额没有现金收益的出口业务就立马调整；而营销人员要做的，永远是“完成不可完成的
任务”。没有扯皮，没有讨价还价，一年过后，科龙开始扭亏为盈。
中国企业获取利润的能力也许还不能令人骄傲，但是如果连对利润的追求目标也不明确的话，只能说糟糕透顶。敢于说不：让战略简单
一旦价值目标明确，譬如回到企业生存的本源—— 追求持续利润，企业中的很多环节就不会再
疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而会融会贯通。譬如战略选择上，就不会只让韦尔奇的“数一数二” 原则专
美了。在GE的级别上，攫取垄断式利润是重要的。中国企业还不到足够牛气的份上，赚合理的钱让
自己继续活下去就是硬道理。
联想集团的做法也许值得重视。据《联想为什么》记载，当年柳传志制定战略，明确谈到“没
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钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这
样的事也不能干。” 多年来，联想的发展一直是稳健的，不冒进，也不跃进，相对于那些来势汹汹的
后起之秀，譬如实达、同创，联想甚至有点蔫。但是，别的企业真蔫的时候，联想却仍然坚挺。
当然，联想不是没犯过错误，网络上的投资就是败笔，但是，联想对“有所不为”比“有所为”
显然更谨慎，更重视，调头也快。Fm365 网站的投资其实就是柳传志经常讲的“撒土”，撒到第二层，仍夯之不实，不撒了。“在中国人的观念里，说不，承认错误，承认失败总是难的。企业家选择做减
法，譬如放弃某种业务，某个市场，无疑是剜心之痛。但是只要心脏跳动更有力，这种说不的行为，就当然可以被视为了不起。”制和管理顾问公司的胡涛博士如是总结，在他看来，当初万科放弃超市
业务，专注房地产，使自己的口碑更好，而海尔贪多求快，把彩电、手机做成“鸡肋”，进退维谷，无疑是过于托大的表现。
美国西南航空公司的成功也为我们带来了弥足珍贵的启示。大的航空公司喜欢跑长线，利润高，西南航空便避开锋芒，专门开辟城市与城市之间的短线。航班多，准点起飞；不设座位号，随到随
坐，先到先坐；不设餐饮，只提供一杯咖啡，这些说“不”的措施最终保证了了西南航空公司的一
枝独秀，即使在9·11之后航空业最艰难的时节也是如此。
相对于20年前创业的企业，现在很多中小企业起点高，人员素质高，融资渠道也畅通很多，有
钱又有做大事业的抱负，投资冲动自然也多。但是，无论如何，超越自己能力和资源的事总是不好
拍板的，虽说投机也是一种投资，但是真要进入实际操作阶段，资源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。
随着投资环境、市场竞争机制的日趋规范和透明，抵制诱惑，不盲目下赌的行为也许更为寻常。
作为一个组织，集中资源干对组织贡献更大、更有价值的事，从而能减少犯错和横生枝更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！
节的代价，更容易接近成功的目标。而组织中的人，也会减少技术操作上的青涩、猜忌、无所适从带来的低效、低成就感。
以人为本：让组织简单
德鲁克曾说，（企业）管理的最终目的是将人力资源充分转化为生产力，不管你是造肥皂的，还
是制造航天飞机的，最终的目标是人的成功。照这个理念，日本松下公司宣称自己“制造人才，附
带生产家用电器产品”是相当有眼力的。
多年来，美国著名的财经杂志《财富》除了推出“全球500强排行榜”之外，还有一项“最受雇
员喜欢的100家公司排行榜”让老板们喜笑颜开或者恼羞成怒。后者的评价标准除了丰厚收入之外，比以往更看重的评选条件还包括更多精神上的“收获”，如培训机会，妇女和少数民族的就业机会，公司对雇员本人和其家庭的关心程度，公司允许雇员参与公司管理的机会等等。总之，好的公司让
员工信任、自豪、感觉宽松而更有创造力。
现在也有一些中国媒介操作“最受尊敬企业”之类的评价，这自然不算坏事。如果做个人力资
源方面的调查，100个中国企业老总至少会有99个能吐出“以人为本”的词语，并举出相关例子。譬
如员工生病，企业出很多钱给予医治。
但是如果就此说明中国企业在价值观上真正做到以人为本了，那只能说对情况过于乐观了。在
美国学成MBA回国的陈昶对此报以苦笑。据他介绍，一些回国的朋友叙说国内企业的先进和开放，于是他也回来了。在南方一家号称要招1000名研究生做导购员的某大型电子企业，陈昶被安排到该
企业的财务部实习一段，给他的承诺是实习满意的话，即升任部长助理。但上班不久，该企业老板
宣布内部“整风”，科级以上干部都必须亲自向老板本人做思想汇报。滑稽的一幕出来了：老混混级 的干部们在汇报中痛骂自己几声就过关了，有点棱角的新手们则被责成数次修改“忠心更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！
书”。很快，陈昶离开了这个企业。“我是想做一摊事的，但是却需要向人表忠心，只能道不同不相与谋。”陈昶 无奈地说。
组织是为人的才能发挥提供平台的，但是在有些企业里，组织首先是用来防范人的。管理者都
习惯运用自己手中的职权，驾驭员工的行动，禁锢员工的思维，封锁员工的信息，用一堆无聊的事
情和永无休止的计划、报告浪费员工的宝贵时间，压制他们的自信心。在一些企业价值链的不同环
节，科室人员与一线员工，生产车间、业务部门的人员，相互鄙视、冷漠，毫无“同舟共渡”意识。
当科室人员自恃发号施令者、检查和监督者身份时，一线人员正在心里痛骂这帮瞎指挥者、文牍先
生和企业务实作风的超级杀手。
对于大部分人来说，人生至少一半时间在企业或类似于企业的组织中度过。但是他真的能从组
织中得到经济收益、价值提升和成就感吗？职场中，越来越多的跳槽离职行为表明，经济回报之外，被尊重而不是被亵渎、被信任而不是被猜忌、被授予做事的权力而不是疑心重重，已越来越多地成
为人才选择留下还是离开的主因。以客为尊：让流程简单
早些年，国外某著名航空公司发生了一件危机事件。送餐时间将到时，一位有些疲惫的空姐推
着餐车对另一位说：“唉呀，又要喂猪了。”恰巧被一记者听见。于是事情闹大了。该航空公司尽管
耗尽努力，但是“视客为猪”的恶劣影响终难挽回，不几年，该公司被人兼并。
“人人都在营销。”在欧莱雅中国公司担任市场总监的俞雷先生说，“人人都必须担负起与价值
链上最前端接轨的责任，对统一的品牌负责。”问题是，在中国企业中，假设众老板们都有培育“全员营销”的意识和大局观，又有多少员工能够真正理解，所谓营销，除了那些经常出差的家伙
该干的事，与自己有什么干系？销得多自己没提成啊？销得少那帮家伙至少不会那么神气了吧！很
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多企业的组织职能给管理者和员工一个明确的暗示：你只是这一段的，别耕了别人的地，荒了自家 的田。
这种过于倡导内部竞争、相互提防、打埋伏的气氛显然让高管们伤透脑筋。怎么唤起那些离真
刀真枪的一线市场比较远，习惯按部就班的那些员工的危机感，使企业全员具备共同求生的意志呢？
善于学习的海尔推出了内部购买机制SST。所谓SST，就是流程与流程之间、职能与职能之间进
行索酬、索赔、跳闸。与不少中国企业一样，海尔的SST也是“下工序是上工序的客户”思维的体现，不过海尔的做法更细分、精确和制度化，核心就是市场风险意识前移，责任落实到位。有效沟通：让协作简单
“沟通是个无底洞。”管理大师汤姆·彼德斯说。“人类的天性就是这样。为了使沟通稍合礼节
一点，时间短一点，你必须努力与别人沟通。”
彼德斯揭示了沟通反而使事情变得复杂的原因。其实沟通本身可以无处不在，现代化的沟通手
段比过去更是丰富很多，然而，研究者发现，内部沟通中，至少有80%的会议、电话、亲自出席、E-mail 属于分享信息，对行动没有帮助，不是为最后决策而沟通，如果对方对信息忽略的话也不会造成严
重后果，这就是我们常见的所谓“议而不决，决而不行”。而工作节奏加快、时间有限的压力也使人
们缺乏倾听的耐心，散布消息或快速搜寻对自己有用的信息成为沟通的主要目的，这也是谣言比正
常渠道发布的信息快很多、传播范围大很多的重要原因：人们不愿意花时间认清本质，深入问题解 决的进程。
而有效沟通又是构建工作团队、提高工作效率的重要途径。《西游记》中的师徒西天取经故事，“九九八十一难”，有几难完全就是内部沟通出了问题。譬如“三打白骨精”。孙悟空无疑是对信息 的本质把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅传递正确信息。而唐三藏虽然“僧是愚氓”，但
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是毕竟是“师傅”，有约定俗成的权威。孙悟空虽然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯权威。后来
悟空再怎么解释，信息都将因“服务器”问题被“拒收”。而猪八戒为了满足一己之私，对大馒头的
兴趣早就超过了对妖怪的警戒，当欲望被阻后，利用师傅与师兄的信息通道淤塞，散布师傅爱听、师兄憎恶的谣言，结果师兄被逐。沙和尚本身对信息分辨能力不高，老实人凭感觉做事，只会唉声
叹气。而“白骨精”才是师徒四人沟通不畅的受益者，三打而后虽死，不能断定这几个哥们之间内 心不起疙瘩。
那么，建构团队除了信息方面的沟通更有效，能使工作简单化吗？麦肯锡公司的卡森班什经理
认为，好的团队，必然拥有这些条件：
● 清楚目标，并相信目标是重要的； ● 知道自己的特定使命； ● 知道如何实现目标； ● 团队有适宜的整套技能； ● 为结果负责。
事实上，如果这些条件能够得到满足，在一个组织里，造成工作复杂的原因就可以基本得到有
效抑制。而组织也将不再是官僚体制赖以施展拳脚的平台，而是通过共同的事业目标、权威和人格
魅力的彼此认同积聚起来的人才团队。领头羊VS牧羊犬
《财富》杂志的专栏作者、某咨询公司总裁赵民曾把企业的管理者分为两类：“领头羊型”和“牧
羊犬型”。两者管理风格的区别显而易见。韦尔奇显然对后者非常不“感冒”，他甚至对“管理”、“管
理者”的概念非常反感。而奥格尔维的论点显然更客观：“从工业革命时代继承的管理方式与信息密
集型公司格格不入。当公司的目标是创新而不是规范化的时候，一个企业需要的是领导，而不是管 理。”
“领头羊”不是靠上级任命的，而是自己的四条腿跑出来的，并被大家认可他寻找更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！
方向的能力、形成了事实上的权威才形成的。一个团队对“领头羊”的价值观、做事风格的肯定、沿袭，果真能
达到宗教信仰式的地步，这种企业文化的力量还能有敌吗？
如果没有适当的领头羊跑在前边，如果不能形成共同价值、团队的力量，即使规模再小的公司
也会每天上演复杂、烦心的故事，就是韦尔奇，也会找不着北。
诚信是简单管理的灵魂
之所以把很多事情看得很玄妙，就是因为我们没有守诚信。
“用科技、智慧和文化的力量，使白沙集团在这个备受争议的行业里，成长为一家令人尊敬的‘四满意’企业：消费者满意；政府满意；合作伙伴满意；员工满意。”这是白沙的使命和追求，也是集团总裁卢平的追求。为了做到这一点，一年多以前，她率先提出了“简单管理”的理念，在白沙集团逐步推开，并在推开的过程中不断完善。最近，从诚信的角度，卢平又赋予简单管理更深的内涵。
《经理人》：诚信和简单管理是怎样的关系？
卢平： 我认为，诚信是简单管理的基础，也是灵魂，没有诚信，事情就变得复杂了。比如，在企业，为什么有些人会踢皮球推诿，不负责任？首先是不讲诚信，没有明确他自己的定位，没有明确他的承诺有多么重要。他和企业签了合同，就是约定和承诺；他上一个岗位，就是和企业约定把岗位的工作做好，就要履行岗位职责，否则企业请你来做什么？如果每个人都按要求履行了自己在岗位上的承诺，管理就简单了。你没有做到，就是不守承诺，违背了职业人的基本准则。我在企业一直提倡职业化，其实职业化的核心，也是诚信。诚信是简单管理的基础、灵魂。
世界之所以复杂，就是我们把很多事情看得很玄妙，就是因为我们没有守诚信，只要我们按客观规律办事，实事求是，事情就不会那么复杂。
白沙的核心价值观—— 3A·HOT中的HOT就是有质量的热诚。热诚的基础是什么？有魔性的人也热诚，但那是破坏性的热诚，有质量的热诚必须以诚信为基础。了解企业在社会中的定位，了解企业的核心诉求，了解你在企业中的定位，了解你的责任和承诺，这太重要了。比如我是一个公家的厂长，就要把公家放在第一，个人放在第二，否则就完了。员工的安身立命之处是白沙，那你就不能想着把个人放在第一。这就是诚信。
《经理人》：诚信和商业竞争中的“兵不厌诈”如何统一？
卢平： 竞争的最大法则是什么？是生存，那么生存的立身之本是什么？是诚信。为更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！
了达到自己的目标不惜一切手段，可能暂时有用，但最终是否有好结果呢？竞争也要讲法律、道义，这就是诚信。竞争不排斥诚信，一句谎言要用十个谎言去遮盖，所以不要做假账，要道实情说实话。竞争之中有基本的法律道义基础，否则社会就没有规则了。
《经理人》：你的下属认为企业最累的人是你，你自己怎么看？
卢平： 办企业就是一个苦差事，责任决定了你要付出。几十亿元、几千人交给你，不可能轻松，我力求使自己拼命工作，好好生活。我不是最累的，但是心理压力最大。我的工作其实也很简单，我只抓三件事：定战略、带班子和建机制。
有了好机制，文化才能落地生根。简单管理就是通过某种机制使每个人明确自己的定位，并且明确自己干得好有什么，干得不好有什么，这就真正简单了，但不是轻易做到的。
《经理人》： 当初为什么提出简单管理这个概念？
卢平： 当时管理很粗放，各方面责任不清楚，非常复杂，我要面对很多文件、会议、电话，繁文缛节，使我陷入了困境，不能把最好的精力去做最有价值的事情，所以我提出简单管理，要用有限的精力去做最重要的事情，去做关系到企业发展和成长的事情。
我一般不会直接插手解决员工的问题，但我会关注95%以上员工的焦点、难点、热点问题。房子、菜篮子找工会，我不管。有规定，按规定办事。对于个案，我首先看是否超越规定，是否侵害了95%以上员工的利益。我一个月下一次车间，也许时间太少。因为到车间不能解决实际问题，我亲自处理也把握不好尺度，更多的是督促下属去处理解决。所以我用的是另外一种方法关注员工，而不是一身泥一身灰在现场解决问题。如果我天天到一线和员工沟通，却抓不住事情的本质、规律、主流，肯定解决不了问题。
《经理人》： 简单管理怎样解决企业中普遍存在的管理问题？
卢平： 首先找到企业发展的“一”，规律，核心价值观，找不到，一系列问题就会接踵而至。
其次是机制。系统要设计好，要“情理法”变为“法理情”。战略、计划、预算要协调好，立法、执法、监督三权分立。管理到位，就一定要有个系统。
比如我们的项目文化。当多家企业做一个项目的时候，是项目利益高于一切，而不是企业利益高于一切，强调企业利益会导致各赚各的钱，项目就完了。项目做好了就是共赢，否则就是输。
比如把成本降低，利润提高，必须要有一套机制，使别人不能这么做，不想不敢不能，这种机制保证企业出不了大事，能够规范运行。
大家都按规律办事，实事求是，开会、发文少一些。按规则建立一个简捷有效的系统，自己明确自己在系统中的定位，身体力行地履行职责，这就是简单管理的核心。
简单管理最终是作为一种思维方式，使员工学会按客观规律办事，凡事找规律。
《经理人》： 你如何评估推行简单管理的阶段性成果？
卢平： 简单管理还刚刚开始，处在推广阶段。其实简单管理就存在于我们的生活工更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！
作之中，事实说明，如果我们把最重要的资源放到最能帮助我们成长的地方上去，企业的发展进步就更快，个人也是如此。现在我们把简单管理提炼出来，并逐步系统化，使之成为我们的核心竞争力，别人很难模仿。
所以，简单管理是非常有用、有价值的，但业绩评估为时尚早，我们希望通过简单管理的实践，树立和塑造白沙集团负责任、有效益、守诚信的良好企业形象。
头脑清醒意志坚定的人才是最简化的
简化管理的核心就是要形成一种自然秩序。
杰克·韦尔奇非常推崇简约化管理，他说，“作为领导者，一个人必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化。他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的。”
韦尔奇提到简化管理的两个必要条件：一是领导人要头脑清醒、意志坚定，有着对自己表达清楚准确的自信；二是组织中有非常明确的价值之榜，每一个人都能理解事业的目标，每一个环节都能恰当地发挥着作用。这是韦尔奇在接受财经记者采访时脱口而出的话语，他并没有准备给出简化管理的充分必要条件，却也像一束闪电照亮了混沌的管理世界。
简化管理的核心是形成自然秩序
简化管理的核心，就是要形成一种自然秩序。老子曾经反复讨论“道法自然”管理的精义，明
确提出了管理的最高境界：“稀言自然”；“无为而治”。“治大国若烹小鲜”，在老子心里始终有一个 自然秩序。
一个组织中自然秩序怎样形成？任何一个群体或者组织，总要围绕核心做一件事，由此决定了
在各个环节上应该什么时候做到什么和做到什么程度，这些用不着管理者指东道西。较为贴近的例
子是一个交响乐团，号手也好，小提琴手也好，他知道到了哪个环节他应该做什么，用不着指挥告
诉他。也就是说，当组织中的每个岗位、每个环节、每个人都知道什么时候该做什么，企业的自然 秩序就形成了。
企业逐渐形成运作的规范，这种规范演变成每个人的自然的思维方式，就像呼吸一更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！
样自然。像
山姆·沃尔顿那样，围绕着为客户节约每一个铜板这个商业的根本，而形成一种简单秩序，这种管
理就比较简单。如果中间扭扭曲曲的，那就复杂了。敢于无历史地去感知去行事
做到简化管理，要求不管是高级管理者，还是普通员工，都知道自己什么时候该做什么。自然
秩序的运转必须有一定的价值之榜，有一定环境，有一定规则。高级管理者该做的事，无非就是建
立并维护企业自然秩序的运转。员工该做的就是把岗位上的事做到最好，他们的目标和做事的标准 都非常明确。
无论多好的理念，关键是实践。实践简化管理与企业领导人的素质有很大的关系。比如马云，他开始什么都不懂，不懂互联网，不懂管理，不懂技术，不懂商业模式，但他就是大胆行动，在行
动中不断地修正，在动态中逐渐建立起阿里巴巴网站的自然秩序。前些日子著名经济学家吴敬琏老
师与我讨论马云的成功，我假设，马云是一个物理学的博士，心里有一套高科技的概念，并且深入
到美国的大型高科技企业中工作过，知道一项新技术的开发和运用所需要的资金和团队，那么，阿
里巴巴就永远与马云不沾边了。吴老师笑了说：“知道得太多就不敢去做了！”
一切的理论、经验和历史，都是压在人们身上的重负。一个企业的领导人，敢于无历史地去感
知、去行事，需要有点自己粗壮的本能。难怪韦尔奇说，“惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化 的。”
简单管理是一种智慧
德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说，一张纸的事情最好变成几行字来说。听他这么一说，我顿开茅塞。
1995年，我在中德（西门子）合资的家电公司当副总经理，开始体会简单管理的妙更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！
处。有一次，要开董事会了，我就把明年的人力资源计划做给总经理，过了两天，他的秘书叫我过去，他说我们德国人很懒，我说为什么呢？他说德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说，一张纸的事情最好变成几行字来说。
听他这么一说，我顿开茅塞。我想我们中国人总是一句话要变成几句话来讲，几句话要变成几个小时来讲，几个小时要变成一个上午来讲，几个字要变成一个大文章，几分钟的会议要变成一天的会议，这是一个完全不同的思维模式。
我体会到德国人崇尚简约，讲究效率。简单管理的精髓是效率。效率以结果为导向，能用一句话说清楚的，为什么要用几句话呢。理念不同，后面什么都不同了。我亲眼目睹当时西门子到中国来，虽然面临着很大的问题，很复杂的因素，但是他一步步走过来，很简练，很清晰，很简单，他的手法是干干脆脆的，给我的影响很大。简单管理之一：概念管理
1999年，我到一家中日合资的精密铸造公司任总经理。我去时亏损五六百万，三年后我离开时
变成了1800万的利润。为什么会发生这么一个变化？主要是因为这个公司和集团的价值链、生产链、销售链关联不大，无意之中给了我一个相对独立的做事空间，在这里我开始尝试简单管理。
当时公司的人来自四个方面，他们的心态是不一样的，弄不好容易冲突，我就提出“一视同仁” 的概念，在员工中起到一个平衡主导作用，把各种力量聚集到一起来，只要你把事情做好，你就有
升职的机会，你就有增值的可能，你就有一个发展的空间，这就把地位、优越感全部打破了。
当公司效益好了，一些人就会想公司该给我钱了，该给我升职了。我看到这个苗头，就对全体
员工讲了两句话。一句是“做好是应该的”，因为现在公司与每一个员工都是一种既定的雇佣关系。现在公司赚到钱了，它要考虑更高的投入，当然，赚到钱对你进行一种再分配也是应该的，但
你不能总想这件事，一想就想歪了，还是要做好事情。第二句是“做不好是要负责任的”。这就把大
家的心平下来，要不会出问题。不是公司赚钱时人心就齐，赚钱的时候可能人心最不齐。要找到一
个平衡点，用一种简单的方式进行协调。
我把这种尝试称为“概念管理”，即领导者要用一种概念，对大家有一种启发，一种规范，一种
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引导。这也是简单管理的方式之一。简单管理之二：不分是非
实践简单管理，很重要的是要不分是非。因为在明辨是非当中往往容易走入歧途，迷失目标。
我不懂铸造，遇到的第一个问题是，出现质量问题怎么办？这是一个很棘手的问题。后来我找
到了一个方法，我说我们先不说这是谁的责任，我们先分析原因是什么，有什么好的解决方法，大
家的思维转过来了，当原因一步一步破解出来后，一种讨论、沟通也就开始了，原因找到了，方法
也出来了，于是明确这件事情由谁负责。负责人就会用心带动其他人去做了。至于造成这件事的人
和因素，在讨论过程中已经不言而喻了。
我后来把这种做法做成了一个培训课程。我说，现在大家坐在这里，我走进来，看见地上扔着
一个很脏的乱纸球，我如果问这是谁扔的，这么不讲道德，不管是谁扔的，他都不会承认，因为我
讲谁，这是一个分辨是非的说法。假如我不说谁，而是走过去，弯下腰把这个脏纸团捡起来，这个
时候，可能没有等我去捡，扔这个纸团的人可能在我之前把它捡去了。即使他没有去捡，我把它捡
起来扔到垃圾桶里，旁边人都知道这是一个坏习惯。其实我就是用了一个不分是非的方法而已。
简单管理之三：站着沟通
用站立式来实施简单管理也是一个有效的方法。讨论一些事情没有必要坐在一起，可以站在一
起讨论。以前我们每个星期第一天的早晨开晨会，部门经理要站在黑板前，把一周要做的事情在黑
板上描述一下，把自己的信息与其他经理做沟通，而且规定时间不能长，只讲你做什么，怎么做。
我还规定任何管理人员到车间现场不准坐，因为到下边去是发现和解决问题的。发现问题就站
着商量，真正有问题就到办公室深入讨论，但是在现场不能坐。这样就简单了。大家就知道我是来
工作的，不是来闲聊的，这种行为本身就传达了一种信息。后来一个德国公司的经理来更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！
参观，他感
觉这做法很好，并建议我把每天的质量分析会开好。于是我在每天午饭后花一刻钟的时间，所有关
联的人员站着开一个日分析会，就是谈质量问题，谈完以后，有问题的分头讨论，没问题的分头工 作，非常简单。
简单管理之四：战略和市场
战略一定要清晰。要用清晰的、专注的战略来实施简单管理。很多企业赚到了钱以后，战略模
糊了，战略模糊必然导致下面的复杂和模糊。我们在实行简单管理的时候，对战略的描述很清晰，该做什么，不该做什么，现在擅长做什么，清清楚楚地告诉我们的员工，这样员工都知道该做什么，擅长做什么，我们现在不应该做什么，可能今后应该做什么。他就很清晰了。
还有，实行简单管理一定要用市场需求来统领员工的意识和行为。一定要让员工知道我们所做 的一切都是为客户创造价值。客户需要速度、效率，我们怎样满足他，怎么才能快，不是我总经理
要你快，而是客户要你快；不是我总经理要求你的质量，而是客户。用这种客户关系来使企业内部
关系简单化是一个很重要的方面。其实离客户最近的是总经理，他一直在搭着客户的脉搏，民营企
业为什么能做得很快，因为他的老板一直在和客户沟通，每天都在揣摸客户，如果把这种揣摩扩大，变成员工自觉揣摩客户，那么简单管理就成功了。
表述是简单的 执行是复杂的
一定要区分领导和管理的不同，以及它们各自的功能和作用。
企业的精神、文化、价值观很容易讲清楚，德鲁克说，一个企业使命的表述必须在一件汗衫上可以印得下来，约翰·科特则要求必须在两分钟内讲清楚。
但是日常管理却不能简单，因为会有各种情况出现。比如价格战，竞争对手偷工减料，但却有价格优势，这时你怎么办？怎么确保你的价值观仍然可以执行下去？怎样用管理机制贯彻下去？
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约翰·科特认为，管理和领导是不同的：管理是建立秩序，核心问题是计划和预算、组织及配置人员、控制并解决问题；领导是产生变革，核心问题是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞。领导要做的是描画出一幅明确有吸引人的未来远景，合理推出实现远景的策略；管理要做的是制定执行策略的具体步骤和时间表，并依计划提出财务预估和目标。
比如海尔的“砸冰箱”，在砸冰箱之前，张瑞敏一定三令五申强调很多次。但是光有规定是不够的，没有被员工接受的远景以及管理制度还是做不出来。一个企业一定要先有领导，提出远景，然后有战略、策略，有预算控制、机制跟上，这样才能支撑远景。管理是一种交换过程
是什么导致了管理复杂？是因为管理是一种交换过程。比如员工，他每天上班，业绩好坏直接
影响到他的薪水；一个企业，怎样获得合理的利润，需要支付多大的成本，都是一种交换。当年胡
雪岩的胡庆余堂生产“虎骨追风膏”，其成本就远远高于造假者的售价，你怎么办？胡的信条是“戒
欺，真不二价”，所以他的选择是用真的原料卖高价。但是其他人会如何选择？不同的人有不同的选
择，在压力之下，每个人选择不一样，这就导致复杂。
管理是一种执行，执行就要求系统、均衡、一致。但做到这一点是很不容易的，比如作业标准，第一个很简单，第二个也可以，可是第三个制定出来，就可能出现三个标准互相冲突矛盾的情况。执行本来就很复杂，执行到位更不容易，会有各种压力、变数、例外。总之会有很多情况导致 复杂。取舍是非常难的。双向沟通形成远景
企业的远景和文化理念只有被大家真正接受，才会真正改进管理。怎样做大家才能真正接受？
国内企业大都采取“自上而下”的方式：高层提出远景，然后向下灌输，在约翰·科特看来这是不
行的，接受的过程必须是双向沟通的，要鼓励员工挑战传统的做法，鼓励员工对公司未来远景提出 质疑。
我曾在一家公司的大厅见到该公司的使命，写得非常好，但进进出出的员工都不看，后来我对
他们的一位员工说，你们的使命写得真好，他的回答是：那是董事长写的，给外面人看更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！的。“自上而
下”的灌输往往都是这样的结果。员工认为那是董事长的远景，和我的相关性不大，就是一个口号。
最要命的是员工的反应不冷不热，哪怕是反对的声音，你都不一定听到。约翰·科特说，用管理的
方法改变人是不行的，必须用领导的方法去改变。
所以，我认为在推进简单管理的过程中，一定要区分领导和管理的不同，以及它们各自的功能
和作用，这会使管理更有成效。
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第二篇：简单管理——白沙集团企业文化
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目 录
用“简单”挑战自我.............................................................................................................................2 穿过复杂走向简单.................................................................................................................................3 简单管理的“白沙版”.........................................................................................................................5 企业的目的很简单：创造顾客.............................................................................................................8 争取企业价值链的全景式简单.............................................................................................................9 诚信是简单管理的灵魂.......................................................................................................................14 头脑清醒意志坚定的人才是最简化的...............................................................................................15 简单管理是一种智慧...........................................................................................................................17 表述是简单的 执行是复杂的.............................................................................................................18
我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载 接触智慧，网聚精彩 — 智网http://www.xiexiebang.com 用“简单”挑战自我
实现简单，是一个挑战自我、战胜自我、超越自我的过程。
在白沙集团“泡”了一周的时间。早上从宾馆到公司，晚上从公司到宾馆。在会议室里，在办公室里，在车间里，在员工食堂里，在宾馆的咖啡厅里，我们采访了大约20位白沙的管理者和员工。晚上，我们脑中装着很多东西，这让我们兴奋，也让我们思考。
尽管采访是围绕着白沙所倡导的“简单管理”展开的，但我印象最深的，还是“鹤舞白沙，我心飞翔”这句广告词。两块巨大的白沙广告牌矗立在机场的蓝天之下，吸引着你的眼球。其实这两者之间的关系，很容易找到：你想飞翔吗？那就让自己尽可能简单！颇具“共性”的管理团队
《白沙报》主编佘益玲问我：你对白沙管理团队印象如何？我印象深刻的是他们的“共性”： 1 年轻化。尽管我没有探问他们的年龄，但从他们的言谈举止、思维和表达方式上判断，他们的 年龄大都在30岁左右。这在一个国有企业里，是一个值得关注的现象。并不是说年轻就一定好，但却展示了企业的用人标准：受重视的是能力，而不是资历。
经历。我们问过大多数人，他们在白沙的工作时间，大都在8～10年之间，而且是从基层车间一步一步干上来的。这体现了他们对企业的忠诚，而这种个人忠诚，体现的是白沙整体的吸引力和凝聚力。
理念。在交谈中我感受到一种共同的东西。他们对企业的理念和文化，在大方向上是非常一致的。同时由于个人所在的岗位、经历、认识、修为等的不同，理解又是多样的。但这是补充，不是冲突。共性是长期的文化积累和熏陶，而多样性则是一个企业保持活力、创新和发展的关键。4 市场意识。无论是生产、研发、战略管理、人力资源管理还是营销，管理者都体现出一种市场化的思维方式，他们有很强的市场意识。烟草行业在某种程度上是计划的、垄断的。追求市场化无异于“戴着脚镣手铐跳舞”，但是计划和垄断会逐渐弱化的，他们应该属于“早起的舞者”。
第一，并不是“共性”越强越好，一个组织需要自己的观察者和批判者。自己的问题需要自己来发现和解决；
第二，一个企业所倡导的文化，一定程度上可以抵消体制带来的不利影响，但完全把企业的发展和命运押在文化倡导上，风险是很大的，必须建立起一种有效的机制和制度。简单管理就是自我管理
我非常看重卢平总裁提出“职业化”的语境，把“职业化”的要求和微软的“离破产只有18个 月”、“华为的冬天”以及海尔“战战兢兢，如履薄冰”相提并论，她实际上是从企业生死存亡的角度来 思考问题的。“以此为生，精于此道”也就有了更深刻的内涵。
如果在简单管理和“职业化”之间寻找一种逻辑关系，我认为就是“自我管理”。简单的过程就 是“精于此道”的过程，只有“精于此道”，才能复归于简单。两者皆系于个人的努力、提升和发展。
而“自我管理”就是自我挑战。简单管理的终极，是达到一种境界。境界是对技巧的超越。心 手合一，工具和方法已经不重要，关键是内功修为。
而要达到这种境界，其实非常不简单。需要理念上的彻底调整，需要对工具、方法、技巧的反
我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载 接触智慧，网聚精彩 — 智网http://www.xiexiebang.com 复研习，需要经历一个非常复杂而痛苦的过程，只有这样才能“化蛹为蝶”，浴火重生。这是一个挑 战自我、战胜自我、超越自我的过程。
用“简单”挑战自我，一种令人敬佩的勇气，一个值得期待的未来。
穿过复杂走向简单
简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把书读薄。
所谓简单管理，就是说在企业运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里。简单管理的几个关键点是：1.立足事实，贯通表里；2.深入本质，把握规律；3.删繁就简，直截了当，提高效率；4.强调执行，即把理念转化为实际行动。
简单管理实际上是把“复杂简单化”的一种思维方式；本质上它是一种执行文化，解决的是国内企业普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飘，行为在地上爬”的矛盾。简单管理不简单
简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和 把握。实现简单管理，要求不简单的能力和知识水平；行动是简单的，但行动背后要求非常高的、专业化的能力和水平。
简约之美。最简单的是最美的，但是最简单的线条并不是可以简单画好的；
简单就是度。驾驭矛盾，找到主线，处理好经营和管理、开放和内敛、自信和从容、年轻和成 熟、简约和集约的关系，关键是度的把握；
简单的加减乘除之道。简单不是单纯的“减”，也包括“加”，甚至“乘除”。扩张资源，抓机会 求发展，同样是一种简单管理；
简单管理在模式上是简约和集约的集成。简约产生速度，集约产生整体力量；
简单不等于浅薄、简陋、粗放，简单是深刻、丰富、精细，丰富才能简单，精细才能简约； 简单管理的决策。要雷厉风行，增加决策质感，要依据数据、事实，遵从一定的科学、民主程 序，更要敢于拍板，承担责任，既有理性又有感性，审时度势；
简单管理的组织流程。面向客户就非常简单，而面向权力就非常复杂； 工作汇报“一张纸制度”。一张纸说清楚是最简单的，也是最难的； 简单管理的服务到位。发自内心的服务就是简单；
简单管理的文化。文化是系统工程，当文化上升到员工的自觉行为，就变得简单了； 简单管理的战略。有所为，有所不为，做到这一点并不容易。
由此可见，简单管理其实不简单，而它的作用也非常大：简单管理会使企业的速度、效率、竞 争力，以及管理水平得到大幅度的提升。先复杂，后简单
简单管理或者说简单主义是由白沙集团率先提出来的，借用简单两个字，体现的是企业的文化 追求、管理模式和特点。
白沙强调理性，白沙集团总裁卢平的思维方式是深刻而简练，她是简单管理的提倡者和忠实贯 彻者。但是把这种理念贯彻到中层和基层，需要一个相当的过程，需要长期修炼。文化“落地”变
我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载 接触智慧，网聚精彩 — 智网http://www.xiexiebang.com 为一种执行文化，并不是一蹴而就的。
白沙在一些方面已经做得很好了。如迅速决策、“一张纸制度”、管理集成、信息公开和整合、上级与下级和执行人与管理人之间的透明、无缝链接、消除信息梗阻、消灭信息孤岛、责任标准流 程三个惟
一、立法执法监督三权分立、无边界协同、团队意识、“真相管理”、“责任终身制”、技术 研发的环保和个性化追求、财务上的稳健管理和一支笔审批、生产中下工序是上工序的客户、简单 而不要过度服务、人力资源的职业化要求，等等。
穿过复杂，才能走向简单。简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把 书读薄。简单是在复杂之上，跳出复杂才能简单。而简单管理真正落实到企业组织流程上，真正形 成自觉的行为，更需要有一个过程。必须先复杂、精细，然后简单。
管理是一盘永远下不完的棋
在推进简单管理的过程中，我认为白沙集团需要重点关注以下几个问题： 要有足够的耐心。简单管理作为一种理念提出来是简单的，但要真正转化为员工的行为方式和 思维方式，还需要在机制、制度、流程、技术上长期修炼，不能操之过急。要有足够的耐心。
简单管理并不能解决企业的所有问题，否则就违背了简单管理的原则。管理是一盘永远下不完 的棋，很复杂。追求简单本身，就意味着管理是复杂的。简单管理是一个度的把握，把握度不仅是 一门科学，更是一门艺术，艺术一靠天赋，一靠经历、靠修炼。强化执行冲击力。执行上似乎缺少一点冲击力和市场冲动力。境界太高反倒不利于提高执行力，同时也违背简单管理的原则。还是需要根据市场的情况，该怎样就怎样。就像踢足球一样，可以短 传配合，也可以长传冲吊，市场行为要多元化，不要太拘于招数和套路，毕竟国内市场不是很规范 的，管理上不要太追求美感，否则会偏离简单，走向“惟美”。建立简单管理的机制。一是建立牵引、激励、压力、动力机制：制定标准方法工具，让员工知 道怎样做；奖励那些做得好的人；形成文化的和制度的压力；让员工明白不这样做就会受到约束。二是建立制度：推行简单管理不是自觉的行为，要形成相应的规定，在某种程度上需要强制要求。三是改造流程。复杂是因为流程太长，要重新梳理，形成面向客户的简单流程。四是强化管理技术。追求系统效率
简单管理对中国企业的意义体现在以下三个方面： 简单管理是中国企业必须面对的问题。简单管理解决的是“知行合一”的问题，是一种执行文化，这对所有中国企业都有用。因为在中国，只说不练，说一套做一套的企业实在太多了。另外，目前 我们接受的管理理念，完全可以和国际接轨，但行为上却是背离的，简单管理强调执行，强调操作 方法和流程，可以很好地解决这个问题。万事皆有度，简单就是度。我想再次强调这一点。对中国企业家和管理者来说，知识化已经足 够了，可以说进入了新阶段，但能力仍然很差，有学历没能力，一提到提高能力，就想到MBA、EMBA，结果越学越愚。归根结底，是没有把握好度。经营和管理是阴阳两面：经营关注的是发展、活力和 机会；管理关注的是效率、理性和规则；以前是有经营无管理，现在是有管理无经营，总也把握不 好这个度。把握度，是中国企业管理者必须修炼的一门课。进入系统效率时代。从效率的角度，最早的“泰勒制”是“点效率时代”，到福特的汽车生产流水 线是“线效率时代”，那么今天，则进入了“系统效率时代”。效率不再取决于一个点或线，而是取决于
我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载 接触智慧，网聚精彩 — 智网http://www.xiexiebang.com 系统的完善、协调和良性运转。整合企业内外部价值链的系统效率，提升系统竞争能力，都要靠简 单管理来解决。
简单管理的“白沙版”
墨菲定律说：把事情弄复杂很简单，把事情弄简单却很复杂。白沙有何高招？
一个年利税贡献50多亿的国有企业，一个离市场直接风吹雨打较远的内陆烟草企业，一个已经存活了近50年，并有做“百年老店”梦想的企业，现在，正在倡导“简单管理”，试图削臃去肿，删繁就简，让企业时刻跑得起来，持久活得下去。
8月下旬，我们走访了白沙集团，与上至总裁、下至车间班组长共20余位进行了面对面的交流和碰撞，逐渐梳理出“简单管理”的“白沙”版本。“温水”中的改革更难
白沙人还习惯自称是长烟（长沙卷烟厂）人，员工仍习惯称呼集团总裁卢平为“厂长”。在一个有着光荣历史的组织，如何延续、发扬光大光荣，是一种不言自明的压力和风险。如果 危机下的改革大家可以同声一气，破釜沉舟拼搏一把，那么“温水”中的改革，即使是很小、很细微的变革，都会被在“光荣传统”浸淫太久的人盯紧，充满狐疑和担忧甚至愤怒，一旦变革过程遇挫，站出来指责、教训的总是那些凭着经验因袭守旧者。而力主“改变”的人，少数成功者可以不受谴责，失败者则是当仁不让的罪人。
1999年底走马上任厂长的卢平不可能不知道这一点。她在长烟工作了20多年，她的前任、老厂长肖寿松因为在1984年将长烟带出崩溃边缘，一路走高，而拥有巨大的个人威望。
在那种一路浩歌的时候，有多少人真正关心WTO的进程对自己职业生涯的影响？有多少人思考过自己在一个岗位上呆了一二十年，为“不进则退”的实质出过冷汗？有多少人想过终身雇用的思想 其实不等于可以死乞白赖混日子？席梦思上躺久了，伸个懒腰就会被看作是运动量很大的体力劳动了，于是开始讨价还价，患得患失。白沙的文化象征物是鹤与古井，即使是鹤，如果只守着祖先的福荫，满足在井边饮用清洌、甘甜的泉水，那么，危机来临时，还可以展翅奋飞吗？
不是杞人忧天，而是未雨绸缪
卢平的思维显然没有固守那一方繁华和安逸。她在接受采访时说，改革的动因，倒并非特别大 的事件，譬如“入世”什么的，一些小事反倒触动很大。她回忆说，曾有一个退休工人，厂里给他分的房子在高层，空气好，视野开阔，一家人都满意。但他有一天忽然来找工会领导，要求把房子换到低层。在不解声中，他说出自己的理由：“现在厂里效益好，电梯照开，住高层当然好；一旦效益不好了呢，电梯开不了，我可怎么爬楼梯啊？”
卢平说，当时有人责怪老工人“杞人忧天”，但是她却从他身上看到了“未雨绸缪”思想的可贵。这种危机感，还来自于卢平对外界的观察和感触：富可敌国的比尔·盖茨宣言“微软离破产只有18个月”，如日中天的华为公司着手准备“过冬的棉衣”，海尔的张瑞敏说每天的生存状态是“战战兢兢，如履薄冰”。
我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载 接触智慧，网聚精彩 — 智网http://www.xiexiebang.com 于是，卢平提出“二次创业”的口号。口号本身本无任何新奇之处，但是，卢平以精进细腻之风，悄悄地改变着企业的粗放风格；她以前瞻的忧患意识，影响、带动员工集体思考，真正关心企业和个人的未来。
这大概就是卢平倡导“简单管理”的雏形，尽管当时“简单管理”的概念并未完全形成，但是出于对人为复杂、因人设岗、人浮于事、流程紊乱等现象的反感和忧患，“简单管理”最终成为白沙人全员工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。“有质量”＝负责任
卢平确实看到了企业前进的不少障碍和弊端，她及时发出了号召和改革信号。在外人看来一头 雾水的“3A·HOT”企业核心价值观里，“HOT”被明确定义为“有质量的热诚”。什么叫“有质量”？白沙管 理发展学院副院长徐毅解释说，基本意义就是负责任，把自己的一亩三分地种好、耕好、管好；此 外，要拿出真正的业绩来，营销人员把顾客指定购买率的点数再提高几个百分点，技术研究人员再 创几个甩开对手三两个圈的专利技术，主管供应的人员情报要更周详准确，保证整个产销流程“第一 次就把事情做好”。否则，口头的忠诚、“万金油”式的热诚，只能贻害企业和企业里面真正有抱负、有才干的员工。
而在被命名为“职业化年”的2002年，卢平亲自给《白沙报》撰文，明确地表述职业化就是“以 此为生，精于此道”。并进一步诠释为“对待我们的事业，高层要有使命感，要知道你将把企业带向 何方；中层要有责任感，只能做对的事情，把事情做对；基层要有成就感，把平凡的事一千遍、一 万遍地做好”。实际上，把卢平所有的话语溶解、提纯，“责任”二字无疑是比重最高的凝结物。
白沙人现正在花更大力气推广、落实“简单管理”。“简单”何以如此被注重？这个答案看似很 简单：物极必反。如果不是因为企业内部的管理滋生了太多复杂、玄虚、混乱、推托的“盲区”和 “真空地带”，不是因为信息滞塞、效率减缓等负面管理效果的集中展示，没有人会真正思考打破惯 性行为方式的必要性，更不会有紧迫感。所谓制度、规范的制定，哪一条、哪一款不是以“人性本 恶”为假设推出的呢？
所以，“简单管理”的第一条内涵被定义为“责任惟一”就不足为奇了。或许，“简单管理”最 终是一种境界，是一种无限接近真理、完美状态的境界，但是现实生活中，仍避免不了有斗争、摩 擦、纠葛、迷茫和混乱。要带领人们走出小我，走出纷乱的迷团，提倡“守土有责，塞责必惩”是 相当必要的，在特殊时期甚至是惟一的。最重要的是责任体系
为探究通往“简单管理”境界的道路，白沙付出过巨大学费。
2002年3月19日，因小小的辅料问题，白沙生产线停产一天。表面上，事故的直接原因是供应 商的产品有问题。但是，透视整个流程，在3月14到19日的整整5天内，相关部门完全可以通过 自己的恪尽职守及时纠偏，并有多次机会改变事故的走向，但是，集体麻痹意识造成了相关控制环 节的层层失守，最后酿成事故。
白沙人由此理解到：最重要的是责任体系，原先的带有行政色彩的体系必须加以彻底改变。而 各层管理者，特别是中高层，还没有完全成为“职业选手”。为此，在4月24日白沙集团的推进职 业化动员大会上，集团内101名中高层领导全部实现了“无偿转换身份”。从此，在白沙，“中高层” 将只意味着“岗位”，而不再具有任何“身份”的意义；将只意味着“资源”，而不再意味着“资本”。
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也许是学费交得确实太大，对于“简单管理”的思想，长烟人的认同度非常高。被统一在“简 单管理”旗号下的长烟人的全部工作行为，可以简明地概括为三部曲：找规律，找定位，要效率。
● 战略加法
相对于云烟的烟叶基地优势和上烟的高消费力群体优势，长烟对高端产品的进入相对较晚。但 是出任销售副总不久的谢建宏对“和牌”上市、力争确立长烟在高端市场的地位信心满满，他甚至 为此立下了“不成功，便下台”的“军令状”。在接受采访时谢建宏说，打造“和牌”算不上是下赌 注，恰恰是基于大量市场数据之上的深入分析和判断做出的决策。如果说几年前，我们还只是一个 区域强势品牌，那么在今天，通过持续有力的品牌运作和市场的及时跟进，我们的品牌已经得到很 大提升，“多年来，我们把白沙的品牌垒紧垒紧，夯实夯实，现在往上盖宝塔的时机成熟了，推出和 牌顺理成章，没道理不可以后发先至。”谢建宏信心十足。
● 战略减法
相对于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓紧时间实施非核心业务的“减法”。据白沙多元化产业 管理办公室主任甘萍介绍说，1999年底，卢平明确提出“不能把精力耗费在没有专门人才去做，做也 做不好的业务中去”。于是20世纪90年代初期曾经在深圳、惠州投资的房地产、药业等业务的“退 出”尽管尴尬，但势在必行，“折旧不算，光维护就得一大笔费用。”甘萍说，“当然我们是在妥善地逐 步退出，譬如让他们自我恢复一些造血机能。”
卢平介绍，今后白沙将集中做好烟业及与之相关的印刷和物流。● 流程优选
白沙企管部部长郭三明是一个很有激情的人。他举例说，白沙曾经像福特T型车的流水线一样 把流程细分整理，发现相互交叉但又不十分紧密的流程有七八十个，每一个流程的跟进者、操作者 从自己的角度看，都可以说出大堆“重要”理由。但是，对于PDCA循环负有核心责任的企管部来说，判断流程的去留只能依照20/80原则，看它是否属于给企业做出核心贡献的20%部分。现在，企管部 真的可以朝“不管部”方向发展了。“现在我只抓三大核心流程了。一个是生产流程，一个是市场、品 牌、研发联动，另一个是战略、计划、预算联动。”郭三明不无自得地说。
● “人8机9”
“找准规律才能事半功倍。”卷包车间主任李志兵介绍了他们的“人8机9”生产模式，在长烟，这是一项被褒奖甚多的管理发明成果。对于105万箱的生产计划安排，“人双机单”模式已不胜任。而“翻三班”模式虽然可以使设备资源得到充分使用，但人力资源成本过高，据估算，比“人8机9” 模式多增加人力投入305人。“目前只有我们厂采用„人8机9‟模式，用尽量小的资源调配，实现效 率、风险控制、员工合法权益的多项优化和保障，是这个模式的主要特色。”据李志兵介绍，“在现 有设备资源条件下，长烟的实际生产能力扩大到120万箱了。”
● 举重若轻来自举轻若重
人力资源中心的聂海部长有一段时间很犯愁。在推行绩效考核管理制度过程中，一些管理者和 员工反过来以“简单管理”为武器向他发难。“每周要编制计划，每天都填写当日工作完成指标，每
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聂海笑着说，这种抱怨当然也是一种进步。但是，“简单管理”绝不是粗糙管理，更不是不要管 理。“简单管理”是“找出规律”的管理，而规律不一定是减少行为投入，为找出规律，前期的基础 管理可能复杂、琐细得要命，这是符合事物发展规律的，哪一样不要基本功？
经过一段时间的检验，管理者觉得绩效管理有的放矢了，员工觉得考核的透明度增加了，“现在 尝到甜头了，‘电阻人’少了，‘电容人’多了。”来自一线的政工人员吴洁总结说。
负责白沙几乎全部后勤系统、下辖13家公司之多的陈世平总经理对“简单管理”的认识，则更为 朴素、直接。“我认为就是我们自己多些辛苦，让我们的服务对象享受简单。”陈世平介绍，现在他 们的服务已经做到员工一个电话，就可以让服务公司派厨师上门做菜或专人帮忙带孩子。“一个电话，下面有20多个菜单，现在在用的已经有10多个。这是我们白沙的110服务中心。” 职业化助燃，“执行”最致命
“简单管理”境界虽高，但命悬“执行”。
要有一批有良好理解力和执行力的人，才能使企业的整体生产力向更简单、实用、高效的方向 迈进，要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的中层管理者担负传承使命，才能让 更多的员工把“简单管理”从口头念叨、背诵化为行为中的自觉，从而更好、更多地把事情做对，日复一日，从寻常单调中获取成就感和工作者的尊严。
白沙集团党委副书记刘学鲁说：“让员工有本领，让企业有前途。这就是推行职业化的初衷。” 不错，必须有更多更专业、有本领、敢负责的人涌现，才能更好的找出事物规律，优化资源，做更 多有价值的事情，让管理变得简单、高效，形成良性循环。然而，“上午给别人制造麻烦，下午应付 别人给自己制造的麻烦”（聂海语）的“业余选手”还有多少呢？卢平在得知有管理者说她是企业最 辛苦的人时很欣慰，同时不无感慨，也许，当她的下属睡得不踏实时，她才会睡得更香？
白沙为管理者和员工提供了四类专家、五条道路的职业生涯规划，绩效考核也更加客观、简明、公正，员工自己不跑，说不过去了。但是，国有体制下“退出机制”的先天性缺失，将是员工职业 化进程的最大障碍。白沙如何克服这一点？
显然，职业化进程将决定“简单管理”最终的成效和走向。如果一定要说忧虑，长烟人的职业 化进程，譬如跳出画外看画的能力和视角，内部流动的活力和思辨能力，多些服务意识少些要求别 人服从的官气，敞开门沟通的精神，这些元素，长烟人还需要大力、持续、快速改进。
附文
企业的目的很简单：创造顾客
想了解何谓企业，必须先从了解企业的目的开始。企业的目的应从企业本身以外的角度来看，也就是从社会的角度来看，因为企业是社会的一个组织。企业的目的只有一个正当的定义：创造顾客。
顾客是企业活动创造出来的。企业想生产什么并不是最重要——尤其不是决定企业成功的最重要因素——重要的是顾客想要什么、需要什么。顾客想购买什么及对价值的认定，才是真正决定企我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载 接触智慧，网聚精彩 — 智网http://www.xiexiebang.com 业内容、企业生产什么及企业能否繁荣的因素。顾客购买及认定的价值并不是产品本身，而是效用，也就是产品或服务为他带来了什么。
顾客是企业的基础，是企业生存的要素，创造就业机会的并不是企业，而是顾客。为了供给顾客的需求，社会把创造财富的资源托付给企业加以利用。
［资料来源：《管理的使命》，彼得·德鲁克著，天下杂志股份有限公司（台湾）］ 白沙集团的3A·HOT 3A：三个A级能力——学习、凝聚、创新
● 学习（Ability on learning）。海纳百川，厚积薄发：白沙人以博大的胸怀接受一切先进的知 识和经验，点滴积累，持续改善，不断超越。
● 凝聚（Ability of unity）。天地人和，上下同欲：白沙对外奉行共生双赢、和谐发展，对内 倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚不可摧的金刚石组织。
● 创新（Ability of innovation）。与时俱进，创新每天：把握时代脉搏，引领行业潮流；今天 比昨天做得好，明天比今天做得更好。HOT：有质量的热诚
H——人性化设计（Humanity design）。
● 沟通：听；求真求善，换位思考；完工汇报，异常反馈；不仅提出问题，更要解决问题。● 培训：推行教练文化，创建学习型组织。
● 简明快捷：20：80原则，驭繁就简的思维方式，通达的预警系统，宽道窄距的扁平式结构。● 职业化：以此为生，精于此道，做一个让组织和团队放心的员工。O——有序（Order）
● 法理情：从情理法走向法理情，从混沌走向有序。● 简约集约：责任明确，程序简洁，处理问题干净利落。● 自信从容：整合资源，有条不紊，不打无准备之仗。T——目标（Target）
长寿的企业；长寿的品牌；长寿的白沙人。
争取企业价值链的全景式简单
“管理越少越好”的潜台词是：我们都已受到了来自“过度管理”的伤害。
2003年上半年的某一天，海尔CEO张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时，再次谈到了他对GE前掌门人杰克·韦尔奇的景仰之情。张瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韦尔奇当面请教“大企业如何做小”的问题。
显然，在国内企业管理界已是“宗师”级的张瑞敏对GE研究甚深。如果被要求只能列出韦尔奇对GE的一个点上的贡献，大多数人无疑会选择把GE做成“小杂货店”的传奇。要知道，韦尔奇上任时，那个“创办103年、沾有爱迪生传奇神话、34万名员工、350个业务部门、43个战略事业单元”的GE巨人最终不曾穿上水泥鞋与人赛跑，就是韦尔奇创造的奇迹。至于韦尔奇大刀阔斧、化繁为简我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载 接触智慧，网聚精彩 — 智网http://www.xiexiebang.com 的变革行为，那只是达成他“向小公司学习”目标的手段而已。
事实上，“把大公司做小”的同位语就是“把事情变得更为简单”。
大公司躯壳 小公司灵魂
小公司究竟有什么优势，让像韦尔奇这样的企业管理大师为之瞩目、劳神？
曾在某大型家电企业国际业务部门当过主管，如今自己创办一家外贸公司的石先生说，他的公 司不到10个人，但是开拓新业务的速度肯定比老东家整个国际业务部门—— 有30多人—— 更快。优势明摆着，一旦他做出决策，指令将以最短的距离传递给所有员工，剩下的就是执行、跟进和随时反馈，不存在任何信息过滤或壁垒。而老东家的业务部门，报告在不够懂行的主管副总裁办公桌上至少得躺上2天。
在广州做管理咨询顾问的王先生也以自己的小公司设例。“我不会搞办公室政治那一套，让员工看我的脸色行事。我的一言一行告诉员工，不要试图隐瞒和粉饰，告诉我真相，然后我问他们我可以提供什么帮助。重要的是快速去做，错了快回头。”
快速决策、快速执行，减少犹豫的代价；彼此知根知底，沟通渠道更畅通，减少信息失真；目标更专一，可以集中精力对付重要的事；对顾客和市场反应更快；危机感强，浪费少，等等，这些无疑都是小公司的优势。为此，韦尔奇说：“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”
然而，既有大公司的组织躯壳（中国企业一般只有意识上的“大”的躯壳，更可怕），又希望拥有小公司的灵魂，像小公司一样采取灵活机动的行动，难道不矛盾吗？如何给大公司的整条企业价值链灌输“更简单、更快速、更高效”的价值观？ 获取利润：让目标简单
关于企业存在的价值，彼德·德鲁克曾有论述：“组织存在的目标在组织之外。”
“造钟，而不是报时。”著有《基业长青》等书的管理大师柯林斯指出，“伟大的公司的创办人 主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于 高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本 身及其代表的一切。”
坦白地说，简单地以西方管理理论来套中国企业，大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不 成功，张瑞敏不想让自己和手下的干部都拿高薪吗？但是这种激励机制的“钟”，张想造就能造吗？ 可见，如果不鉴别中西方价值观和环境的差异，这种“借来一竿子，打倒一船人”的做法起码既不 客观又不公正。
因此，对中国企业来说，就企业价值观而言，过分强调“利润之上的追求”—— 如果不是一种 伪善，试图追求企业之外的利益，就是一种掩饰无能的行为。相反，那些为企业生存权而努力过的 人们，即使早年有一些违背道德的行为，譬如柳传志说的拖欠款、刘永行说的猪饲料掺杂质，也最 终可以得到消费者的谅解，并取得市场的通行证。
曾因收购科龙引起业内和新闻媒体广泛猜疑的顾雏军的思维，也许值得其他中国企业借鉴。作 为投资者，顾从来不掩饰自己对资本回报的赤裸裸的追求，一到科龙，就表现出说一不二的对“利 润”的爱好。正因为这样，他说降成本，采购成本和生产成本就“干毛巾也要拧出水”；他说要利润，光有市场份额没有现金收益的出口业务就立马调整；而营销人员要做的，永远是“完成不可完成的
我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载 接触智慧，网聚精彩 — 智网http://www.xiexiebang.com 任务”。没有扯皮，没有讨价还价，一年过后，科龙开始扭亏为盈。
中国企业获取利润的能力也许还不能令人骄傲，但是如果连对利润的追求目标也不明确的话，只能说糟糕透顶。敢于说不：让战略简单
一旦价值目标明确，譬如回到企业生存的本源—— 追求持续利润，企业中的很多环节就不会再 疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而会融会贯通。譬如战略选择上，就不会只让韦尔奇的“数一数二” 原则专 美了。在GE的级别上，攫取垄断式利润是重要的。中国企业还不到足够牛气的份上，赚合理的钱让 自己继续活下去就是硬道理。
联想集团的做法也许值得重视。据《联想为什么》记载，当年柳传志制定战略，明确谈到“没 钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这 样的事也不能干。” 多年来，联想的发展一直是稳健的，不冒进，也不跃进，相对于那些来势汹汹的 后起之秀，譬如实达、同创，联想甚至有点蔫。但是，别的企业真蔫的时候，联想却仍然坚挺。
当然，联想不是没犯过错误，网络上的投资就是败笔，但是，联想对“有所不为”比“有所为” 显然更谨慎，更重视，调头也快。Fm365 网站的投资其实就是柳传志经常讲的“撒土”，撒到第二层，仍夯之不实，不撒了。“在中国人的观念里，说不，承认错误，承认失败总是难的。企业家选择做减 法，譬如放弃某种业务，某个市场，无疑是剜心之痛。但是只要心脏跳动更有力，这种说不的行为，就当然可以被视为了不起。”制和管理顾问公司的胡涛博士如是总结，在他看来，当初万科放弃超市 业务，专注房地产，使自己的口碑更好，而海尔贪多求快，把彩电、手机做成“鸡肋”，进退维谷，无疑是过于托大的表现。
美国西南航空公司的成功也为我们带来了弥足珍贵的启示。大的航空公司喜欢跑长线，利润高，西南航空便避开锋芒，专门开辟城市与城市之间的短线。航班多，准点起飞；不设座位号，随到随 坐，先到先坐；不设餐饮，只提供一杯咖啡，这些说“不”的措施最终保证了了西南航空公司的一 枝独秀，即使在9·11之后航空业最艰难的时节也是如此。
相对于20年前创业的企业，现在很多中小企业起点高，人员素质高，融资渠道也畅通很多，有 钱又有做大事业的抱负，投资冲动自然也多。但是，无论如何，超越自己能力和资源的事总是不好 拍板的，虽说投机也是一种投资，但是真要进入实际操作阶段，资源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。
随着投资环境、市场竞争机制的日趋规范和透明，抵制诱惑，不盲目下赌的行为也许更为寻常。作为一个组织，集中资源干对组织贡献更大、更有价值的事，从而能减少犯错和横生枝节的代价，更容易接近成功的目标。而组织中的人，也会减少技术操作上的青涩、猜忌、无所适从带来的低效、低成就感。
以人为本：让组织简单
德鲁克曾说，（企业）管理的最终目的是将人力资源充分转化为生产力，不管你是造肥皂的，还 是制造航天飞机的，最终的目标是人的成功。照这个理念，日本松下公司宣称自己“制造人才，附 带生产家用电器产品”是相当有眼力的。
多年来，美国著名的财经杂志《财富》除了推出“全球500强排行榜”之外，还有一项“最受雇 员喜欢的100家公司排行榜”让老板们喜笑颜开或者恼羞成怒。后者的评价标准除了丰厚收入之外，我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载 接触智慧，网聚精彩 — 智网http://www.xiexiebang.com 比以往更看重的评选条件还包括更多精神上的“收获”，如培训机会，妇女和少数民族的就业机会，公司对雇员本人和其家庭的关心程度，公司允许雇员参与公司管理的机会等等。总之，好的公司让 员工信任、自豪、感觉宽松而更有创造力。
现在也有一些中国媒介操作“最受尊敬企业”之类的评价，这自然不算坏事。如果做个人力资 源方面的调查，100个中国企业老总至少会有99个能吐出“以人为本”的词语，并举出相关例子。譬 如员工生病，企业出很多钱给予医治。
但是如果就此说明中国企业在价值观上真正做到以人为本了，那只能说对情况过于乐观了。在 美国学成MBA回国的陈昶对此报以苦笑。据他介绍，一些回国的朋友叙说国内企业的先进和开放，于是他也回来了。在南方一家号称要招1000名研究生做导购员的某大型电子企业，陈昶被安排到该 企业的财务部实习一段，给他的承诺是实习满意的话，即升任部长助理。但上班不久，该企业老板 宣布内部“整风”，科级以上干部都必须亲自向老板本人做思想汇报。滑稽的一幕出来了：老混混级 的干部们在汇报中痛骂自己几声就过关了，有点棱角的新手们则被责成数次修改“忠心书”。很快，陈昶离开了这个企业。“我是想做一摊事的，但是却需要向人表忠心，只能道不同不相与谋。”陈昶 无奈地说。
组织是为人的才能发挥提供平台的，但是在有些企业里，组织首先是用来防范人的。管理者都习惯运用自己手中的职权，驾驭员工的行动，禁锢员工的思维，封锁员工的信息，用一堆无聊的事 情和永无休止的计划、报告浪费员工的宝贵时间，压制他们的自信心。在一些企业价值链的不同环 节，科室人员与一线员工，生产车间、业务部门的人员，相互鄙视、冷漠，毫无“同舟共渡”意识。当科室人员自恃发号施令者、检查和监督者身份时，一线人员正在心里痛骂这帮瞎指挥者、文牍先 生和企业务实作风的超级杀手。
对于大部分人来说，人生至少一半时间在企业或类似于企业的组织中度过。但是他真的能从组 织中得到经济收益、价值提升和成就感吗？职场中，越来越多的跳槽离职行为表明，经济回报之外，被尊重而不是被亵渎、被信任而不是被猜忌、被授予做事的权力而不是疑心重重，已越来越多地成 为人才选择留下还是离开的主因。以客为尊：让流程简单
早些年，国外某著名航空公司发生了一件危机事件。送餐时间将到时，一位有些疲惫的空姐推 着餐车对另一位说：“唉呀，又要喂猪了。”恰巧被一记者听见。于是事情闹大了。该航空公司尽管 耗尽努力，但是“视客为猪”的恶劣影响终难挽回，不几年，该公司被人兼并。
“人人都在营销。”在欧莱雅中国公司担任市场总监的俞雷先生说，“人人都必须担负起与价值 链上最前端接轨的责任，对统一的品牌负责。”问题是，在中国企业中，假设众老板们都有培育“全员营销”的意识和大局观，又有多少员工能够真正理解，所谓营销，除了那些经常出差的家伙 该干的事，与自己有什么干系？销得多自己没提成啊？销得少那帮家伙至少不会那么神气了吧！很 多企业的组织职能给管理者和员工一个明确的暗示：你只是这一段的，别耕了别人的地，荒了自家 的田。
这种过于倡导内部竞争、相互提防、打埋伏的气氛显然让高管们伤透脑筋。怎么唤起那些离真 刀真枪的一线市场比较远，习惯按部就班的那些员工的危机感，使企业全员具备共同求生的意志呢？
善于学习的海尔推出了内部购买机制SST。所谓SST，就是流程与流程之间、职能与职能之间进
我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载 接触智慧，网聚精彩 — 智网http://www.xiexiebang.com 行索酬、索赔、跳闸。与不少中国企业一样，海尔的SST也是“下工序是上工序的客户”思维的体现，不过海尔的做法更细分、精确和制度化，核心就是市场风险意识前移，责任落实到位。有效沟通：让协作简单
“沟通是个无底洞。”管理大师汤姆·彼德斯说。“人类的天性就是这样。为了使沟通稍合礼节 一点，时间短一点，你必须努力与别人沟通。”
彼德斯揭示了沟通反而使事情变得复杂的原因。其实沟通本身可以无处不在，现代化的沟通手 段比过去更是丰富很多，然而，研究者发现，内部沟通中，至少有80%的会议、电话、亲自出席、E-mail 属于分享信息，对行动没有帮助，不是为最后决策而沟通，如果对方对信息忽略的话也不会造成严 重后果，这就是我们常见的所谓“议而不决，决而不行”。而工作节奏加快、时间有限的压力也使人 们缺乏倾听的耐心，散布消息或快速搜寻对自己有用的信息成为沟通的主要目的，这也是谣言比正 常渠道发布的信息快很多、传播范围大很多的重要原因：人们不愿意花时间认清本质，深入问题解 决的进程。
而有效沟通又是构建工作团队、提高工作效率的重要途径。《西游记》中的师徒西天取经故事，“九九八十一难”，有几难完全就是内部沟通出了问题。譬如“三打白骨精”。孙悟空无疑是对信息 的本质把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅传递正确信息。而唐三藏虽然“僧是愚氓”，但 是毕竟是“师傅”，有约定俗成的权威。孙悟空虽然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯权威。后来 悟空再怎么解释，信息都将因“服务器”问题被“拒收”。而猪八戒为了满足一己之私，对大馒头的 兴趣早就超过了对妖怪的警戒，当欲望被阻后，利用师傅与师兄的信息通道淤塞，散布师傅爱听、师兄憎恶的谣言，结果师兄被逐。沙和尚本身对信息分辨能力不高，老实人凭感觉做事，只会唉声 叹气。而“白骨精”才是师徒四人沟通不畅的受益者，三打而后虽死，不能断定这几个哥们之间内 心不起疙瘩。
那么，建构团队除了信息方面的沟通更有效，能使工作简单化吗？麦肯锡公司的卡森班什经理 认为，好的团队，必然拥有这些条件：
● 清楚目标，并相信目标是重要的； ● 知道自己的特定使命； ● 知道如何实现目标； ● 团队有适宜的整套技能； ● 为结果负责。
事实上，如果这些条件能够得到满足，在一个组织里，造成工作复杂的原因就可以基本得到有 效抑制。而组织也将不再是官僚体制赖以施展拳脚的平台，而是通过共同的事业目标、权威和人格 魅力的彼此认同积聚起来的人才团队。领头羊VS牧羊犬
《财富》杂志的专栏作者、某咨询公司总裁赵民曾把企业的管理者分为两类：“领头羊型”和“牧 羊犬型”。两者管理风格的区别显而易见。韦尔奇显然对后者非常不“感冒”，他甚至对“管理”、“管 理者”的概念非常反感。而奥格尔维的论点显然更客观：“从工业革命时代继承的管理方式与信息密 集型公司格格不入。当公司的目标是创新而不是规范化的时候，一个企业需要的是领导，而不是管 理。”
我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载 接触智慧，网聚精彩 — 智网http://www.xiexiebang.com “领头羊”不是靠上级任命的，而是自己的四条腿跑出来的，并被大家认可他寻找方向的能力、形成了事实上的权威才形成的。一个团队对“领头羊”的价值观、做事风格的肯定、沿袭，果真能 达到宗教信仰式的地步，这种企业文化的力量还能有敌吗？
如果没有适当的领头羊跑在前边，如果不能形成共同价值、团队的力量，即使规模再小的公司 也会每天上演复杂、烦心的故事，就是韦尔奇，也会找不着北。
诚信是简单管理的灵魂
之所以把很多事情看得很玄妙，就是因为我们没有守诚信。
“用科技、智慧和文化的力量，使白沙集团在这个备受争议的行业里，成长为一家令人尊敬的‘四满意’企业：消费者满意；政府满意；合作伙伴满意；员工满意。”这是白沙的使命和追求，也是集团总裁卢平的追求。为了做到这一点，一年多以前，她率先提出了“简单管理”的理念，在白沙集团逐步推开，并在推开的过程中不断完善。最近，从诚信的角度，卢平又赋予简单管理更深的内涵。
《经理人》：诚信和简单管理是怎样的关系？
卢平： 我认为，诚信是简单管理的基础，也是灵魂，没有诚信，事情就变得复杂了。比如，在企业，为什么有些人会踢皮球推诿，不负责任？首先是不讲诚信，没有明确他自己的定位，没有明确他的承诺有多么重要。他和企业签了合同，就是约定和承诺；他上一个岗位，就是和企业约定把岗位的工作做好，就要履行岗位职责，否则企业请你来做什么？如果每个人都按要求履行了自己在岗位上的承诺，管理就简单了。你没有做到，就是不守承诺，违背了职业人的基本准则。我在企业一直提倡职业化，其实职业化的核心，也是诚信。诚信是简单管理的基础、灵魂。
世界之所以复杂，就是我们把很多事情看得很玄妙，就是因为我们没有守诚信，只要我们按客观规律办事，实事求是，事情就不会那么复杂。
白沙的核心价值观—— 3A·HOT中的HOT就是有质量的热诚。热诚的基础是什么？有魔性的人也热诚，但那是破坏性的热诚，有质量的热诚必须以诚信为基础。了解企业在社会中的定位，了解企业的核心诉求，了解你在企业中的定位，了解你的责任和承诺，这太重要了。比如我是一个公家的厂长，就要把公家放在第一，个人放在第二，否则就完了。员工的安身立命之处是白沙，那你就不能想着把个人放在第一。这就是诚信。
《经理人》：诚信和商业竞争中的“兵不厌诈”如何统一？
卢平： 竞争的最大法则是什么？是生存，那么生存的立身之本是什么？是诚信。为了达到自己的目标不惜一切手段，可能暂时有用，但最终是否有好结果呢？竞争也要讲法律、道义，这就是诚信。竞争不排斥诚信，一句谎言要用十个谎言去遮盖，所以不要做假账，要道实情说实话。竞争之中有基本的法律道义基础，否则社会就没有规则了。
《经理人》：你的下属认为企业最累的人是你，你自己怎么看？
卢平： 办企业就是一个苦差事，责任决定了你要付出。几十亿元、几千人交给你，不可能轻松，我力求使自己拼命工作，好好生活。我不是最累的，但是心理压力最大。我的工作其实也很简单，我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载 接触智慧，网聚精彩 — 智网http://www.xiexiebang.com 我只抓三件事：定战略、带班子和建机制。
有了好机制，文化才能落地生根。简单管理就是通过某种机制使每个人明确自己的定位，并且明确自己干得好有什么，干得不好有什么，这就真正简单了，但不是轻易做到的。
《经理人》： 当初为什么提出简单管理这个概念？
卢平： 当时管理很粗放，各方面责任不清楚，非常复杂，我要面对很多文件、会议、电话，繁文缛节，使我陷入了困境，不能把最好的精力去做最有价值的事情，所以我提出简单管理，要用有限的精力去做最重要的事情，去做关系到企业发展和成长的事情。
我一般不会直接插手解决员工的问题，但我会关注95%以上员工的焦点、难点、热点问题。房子、菜篮子找工会，我不管。有规定，按规定办事。对于个案，我首先看是否超越规定，是否侵害了95%以上员工的利益。我一个月下一次车间，也许时间太少。因为到车间不能解决实际问题，我亲自处理也把握不好尺度，更多的是督促下属去处理解决。所以我用的是另外一种方法关注员工，而不是一身泥一身灰在现场解决问题。如果我天天到一线和员工沟通，却抓不住事情的本质、规律、主流，肯定解决不了问题。
《经理人》： 简单管理怎样解决企业中普遍存在的管理问题？
卢平： 首先找到企业发展的“一”，规律，核心价值观，找不到，一系列问题就会接踵而至。
其次是机制。系统要设计好，要“情理法”变为“法理情”。战略、计划、预算要协调好，立法、执法、监督三权分立。管理到位，就一定要有个系统。
比如我们的项目文化。当多家企业做一个项目的时候，是项目利益高于一切，而不是企业利益高于一切，强调企业利益会导致各赚各的钱，项目就完了。项目做好了就是共赢，否则就是输。
比如把成本降低，利润提高，必须要有一套机制，使别人不能这么做，不想不敢不能，这种机制保证企业出不了大事，能够规范运行。
大家都按规律办事，实事求是，开会、发文少一些。按规则建立一个简捷有效的系统，自己明确自己在系统中的定位，身体力行地履行职责，这就是简单管理的核心。
简单管理最终是作为一种思维方式，使员工学会按客观规律办事，凡事找规律。
《经理人》： 你如何评估推行简单管理的阶段性成果？
卢平： 简单管理还刚刚开始，处在推广阶段。其实简单管理就存在于我们的生活工作之中，事实说明，如果我们把最重要的资源放到最能帮助我们成长的地方上去，企业的发展进步就更快，个人也是如此。现在我们把简单管理提炼出来，并逐步系统化，使之成为我们的核心竞争力，别人很难模仿。
所以，简单管理是非常有用、有价值的，但业绩评估为时尚早，我们希望通过简单管理的实践，树立和塑造白沙集团负责任、有效益、守诚信的良好企业形象。
头脑清醒意志坚定的人才是最简化的
简化管理的核心就是要形成一种自然秩序。
杰克·韦尔奇非常推崇简约化管理，他说，“作为领导者，一个人必须具有表达清楚准确的自信，我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载 接触智慧，网聚精彩 — 智网http://www.xiexiebang.com 确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化。他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的。”
韦尔奇提到简化管理的两个必要条件：一是领导人要头脑清醒、意志坚定，有着对自己表达清楚准确的自信；二是组织中有非常明确的价值之榜，每一个人都能理解事业的目标，每一个环节都能恰当地发挥着作用。这是韦尔奇在接受财经记者采访时脱口而出的话语，他并没有准备给出简化管理的充分必要条件，却也像一束闪电照亮了混沌的管理世界。简化管理的核心是形成自然秩序
简化管理的核心，就是要形成一种自然秩序。老子曾经反复讨论“道法自然”管理的精义，明 确提出了管理的最高境界：“稀言自然”；“无为而治”。“治大国若烹小鲜”，在老子心里始终有一个 自然秩序。
一个组织中自然秩序怎样形成？任何一个群体或者组织，总要围绕核心做一件事，由此决定了 在各个环节上应该什么时候做到什么和做到什么程度，这些用不着管理者指东道西。较为贴近的例 子是一个交响乐团，号手也好，小提琴手也好，他知道到了哪个环节他应该做什么，用不着指挥告 诉他。也就是说，当组织中的每个岗位、每个环节、每个人都知道什么时候该做什么，企业的自然 秩序就形成了。
企业逐渐形成运作的规范，这种规范演变成每个人的自然的思维方式，就像呼吸一样自然。像 山姆·沃尔顿那样，围绕着为客户节约每一个铜板这个商业的根本，而形成一种简单秩序，这种管 理就比较简单。如果中间扭扭曲曲的，那就复杂了。敢于无历史地去感知去行事
做到简化管理，要求不管是高级管理者，还是普通员工，都知道自己什么时候该做什么。自然 秩序的运转必须有一定的价值之榜，有一定环境，有一定规则。高级管理者该做的事，无非就是建 立并维护企业自然秩序的运转。员工该做的就是把岗位上的事做到最好，他们的目标和做事的标准 都非常明确。
无论多好的理念，关键是实践。实践简化管理与企业领导人的素质有很大的关系。比如马云，他开始什么都不懂，不懂互联网，不懂管理，不懂技术，不懂商业模式，但他就是大胆行动，在行 动中不断地修正，在动态中逐渐建立起阿里巴巴网站的自然秩序。前些日子著名经济学家吴敬琏老 师与我讨论马云的成功，我假设，马云是一个物理学的博士，心里有一套高科技的概念，并且深入 到美国的大型高科技企业中工作过，知道一项新技术的开发和运用所需要的资金和团队，那么，阿 里巴巴就永远与马云不沾边了。吴老师笑了说：“知道得太多就不敢去做了！”
一切的理论、经验和历史，都是压在人们身上的重负。一个企业的领导人，敢于无历史地去感 知、去行事，需要有点自己粗壮的本能。难怪韦尔奇说，“惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化 的。”
我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载 接触智慧，网聚精彩 — 智网http://www.xiexiebang.com 简单管理是一种智慧
德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说，一张纸的事情最好变成几行字来说。听他这么一说，我顿开茅塞。
1995年，我在中德（西门子）合资的家电公司当副总经理，开始体会简单管理的妙处。有一次，要开董事会了，我就把明年的人力资源计划做给总经理，过了两天，他的秘书叫我过去，他说我们德国人很懒，我说为什么呢？他说德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说，一张纸的事情最好变成几行字来说。
听他这么一说，我顿开茅塞。我想我们中国人总是一句话要变成几句话来讲，几句话要变成几个小时来讲，几个小时要变成一个上午来讲，几个字要变成一个大文章，几分钟的会议要变成一天的会议，这是一个完全不同的思维模式。
我体会到德国人崇尚简约，讲究效率。简单管理的精髓是效率。效率以结果为导向，能用一句话说清楚的，为什么要用几句话呢。理念不同，后面什么都不同了。我亲眼目睹当时西门子到中国来，虽然面临着很大的问题，很复杂的因素，但是他一步步走过来，很简练，很清晰，很简单，他的手法是干干脆脆的，给我的影响很大。简单管理之一：概念管理
1999年，我到一家中日合资的精密铸造公司任总经理。我去时亏损五六百万，三年后我离开时 变成了1800万的利润。为什么会发生这么一个变化？主要是因为这个公司和集团的价值链、生产链、销售链关联不大，无意之中给了我一个相对独立的做事空间，在这里我开始尝试简单管理。
当时公司的人来自四个方面，他们的心态是不一样的，弄不好容易冲突，我就提出“一视同仁” 的概念，在员工中起到一个平衡主导作用，把各种力量聚集到一起来，只要你把事情做好，你就有 升职的机会，你就有增值的可能，你就有一个发展的空间，这就把地位、优越感全部打破了。
当公司效益好了，一些人就会想公司该给我钱了，该给我升职了。我看到这个苗头，就对全体 员工讲了两句话。一句是“做好是应该的”，因为现在公司与每一个员工都是一种既定的雇佣关系。现在公司赚到钱了，它要考虑更高的投入，当然，赚到钱对你进行一种再分配也是应该的，但 你不能总想这件事，一想就想歪了，还是要做好事情。第二句是“做不好是要负责任的”。这就把大 家的心平下来，要不会出问题。不是公司赚钱时人心就齐，赚钱的时候可能人心最不齐。要找到一 个平衡点，用一种简单的方式进行协调。
我把这种尝试称为“概念管理”，即领导者要用一种概念，对大家有一种启发，一种规范，一种 引导。这也是简单管理的方式之一。简单管理之二：不分是非
实践简单管理，很重要的是要不分是非。因为在明辨是非当中往往容易走入歧途，迷失目标。我不懂铸造，遇到的第一个问题是，出现质量问题怎么办？这是一个很棘手的问题。后来我找 到了一个方法，我说我们先不说这是谁的责任，我们先分析原因是什么，有什么好的解决方法，大 家的思维转过来了，当原因一步一步破解出来后，一种讨论、沟通也就开始了，原因找到了，方法 也出来了，于是明确这件事情由谁负责。负责人就会用心带动其他人去做了。至于造成这件事的人
我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载 接触智慧，网聚精彩 — 智网http://www.xiexiebang.com 和因素，在讨论过程中已经不言而喻了。
我后来把这种做法做成了一个培训课程。我说，现在大家坐在这里，我走进来，看见地上扔着 一个很脏的乱纸球，我如果问这是谁扔的，这么不讲道德，不管是谁扔的，他都不会承认，因为我 讲谁，这是一个分辨是非的说法。假如我不说谁，而是走过去，弯下腰把这个脏纸团捡起来，这个 时候，可能没有等我去捡，扔这个纸团的人可能在我之前把它捡去了。即使他没有去捡，我把它捡 起来扔到垃圾桶里，旁边人都知道这是一个坏习惯。其实我就是用了一个不分是非的方法而已。简单管理之三：站着沟通
用站立式来实施简单管理也是一个有效的方法。讨论一些事情没有必要坐在一起，可以站在一 起讨论。以前我们每个星期第一天的早晨开晨会，部门经理要站在黑板前，把一周要做的事情在黑 板上描述一下，把自己的信息与其他经理做沟通，而且规定时间不能长，只讲你做什么，怎么做。
我还规定任何管理人员到车间现场不准坐，因为到下边去是发现和解决问题的。发现问题就站 着商量，真正有问题就到办公室深入讨论，但是在现场不能坐。这样就简单了。大家就知道我是来 工作的，不是来闲聊的，这种行为本身就传达了一种信息。后来一个德国公司的经理来参观，他感 觉这做法很好，并建议我把每天的质量分析会开好。于是我在每天午饭后花一刻钟的时间，所有关 联的人员站着开一个日分析会，就是谈质量问题，谈完以后，有问题的分头讨论，没问题的分头工 作，非常简单。
简单管理之四：战略和市场
战略一定要清晰。要用清晰的、专注的战略来实施简单管理。很多企业赚到了钱以后，战略模 糊了，战略模糊必然导致下面的复杂和模糊。我们在实行简单管理的时候，对战略的描述很清晰，该做什么，不该做什么，现在擅长做什么，清清楚楚地告诉我们的员工，这样员工都知道该做什么，擅长做什么，我们现在不应该做什么，可能今后应该做什么。他就很清晰了。
还有，实行简单管理一定要用市场需求来统领员工的意识和行为。一定要让员工知道我们所做 的一切都是为客户创造价值。客户需要速度、效率，我们怎样满足他，怎么才能快，不是我总经理 要你快，而是客户要你快；不是我总经理要求你的质量，而是客户。用这种客户关系来使企业内部 关系简单化是一个很重要的方面。其实离客户最近的是总经理，他一直在搭着客户的脉搏，民营企 业为什么能做得很快，因为他的老板一直在和客户沟通，每天都在揣摸客户，如果把这种揣摩扩大，变成员工自觉揣摩客户，那么简单管理就成功了。
表述是简单的 执行是复杂的
一定要区分领导和管理的不同，以及它们各自的功能和作用。
企业的精神、文化、价值观很容易讲清楚，德鲁克说，一个企业使命的表述必须在一件汗衫上可以印得下来，约翰·科特则要求必须在两分钟内讲清楚。
但是日常管理却不能简单，因为会有各种情况出现。比如价格战，竞争对手偷工减料，但却有价格优势，这时你怎么办？怎么确保你的价值观仍然可以执行下去？怎样用管理机制贯彻下去？
约翰·科特认为，管理和领导是不同的：管理是建立秩序，核心问题是计划和预算、组织及配我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载 接触智慧，网聚精彩 — 智网http://www.xiexiebang.com 置人员、控制并解决问题；领导是产生变革，核心问题是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞。领导要做的是描画出一幅明确有吸引人的未来远景，合理推出实现远景的策略；管理要做的是制定执行策略的具体步骤和时间表，并依计划提出财务预估和目标。
比如海尔的“砸冰箱”，在砸冰箱之前，张瑞敏一定三令五申强调很多次。但是光有规定是不够的，没有被员工接受的远景以及管理制度还是做不出来。一个企业一定要先有领导，提出远景，然后有战略、策略，有预算控制、机制跟上，这样才能支撑远景。管理是一种交换过程
是什么导致了管理复杂？是因为管理是一种交换过程。比如员工，他每天上班，业绩好坏直接 影响到他的薪水；一个企业，怎样获得合理的利润，需要支付多大的成本，都是一种交换。当年胡 雪岩的胡庆余堂生产“虎骨追风膏”，其成本就远远高于造假者的售价，你怎么办？胡的信条是“戒 欺，真不二价”，所以他的选择是用真的原料卖高价。但是其他人会如何选择？不同的人有不同的选 择，在压力之下，每个人选择不一样，这就导致复杂。
管理是一种执行，执行就要求系统、均衡、一致。但做到这一点是很不容易的，比如作业标准，第一个很简单，第二个也可以，可是第三个制定出来，就可能出现三个标准互相冲突矛盾的情况。执行本来就很复杂，执行到位更不容易，会有各种压力、变数、例外。总之会有很多情况导致 复杂。取舍是非常难的。双向沟通形成远景
企业的远景和文化理念只有被大家真正接受，才会真正改进管理。怎样做大家才能真正接受？ 国内企业大都采取“自上而下”的方式：高层提出远景，然后向下灌输，在约翰·科特看来这是不 行的，接受的过程必须是双向沟通的，要鼓励员工挑战传统的做法，鼓励员工对公司未来远景提出 质疑。
我曾在一家公司的大厅见到该公司的使命，写得非常好，但进进出出的员工都不看，后来我对 他们的一位员工说，你们的使命写得真好，他的回答是：那是董事长写的，给外面人看的。“自上而 下”的灌输往往都是这样的结果。员工认为那是董事长的远景，和我的相关性不大，就是一个口号。最要命的是员工的反应不冷不热，哪怕是反对的声音，你都不一定听到。约翰·科特说，用管理的 方法改变人是不行的，必须用领导的方法去改变。
所以，我认为在推进简单管理的过程中，一定要区分领导和管理的不同，以及它们各自的功能 和作用，这会使管理更有成效。
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第三篇：白沙集团企业文化诊断报告(讨论稿)一
白沙集团企业文化诊断报告
（讨论稿）
2002年2月至3月，和君创业咨询公司企业文化组在白沙集团进行了一系列资料收集工作和调查研究：访谈了公司高层、中层和基层18人，查阅了与白沙企业文化有关的所有文献和企业内部网的所有资料，对200多员工进行了问卷调查。在北京有关部门查阅了中国和世界烟草行业的有关资料。
对调查结果和所有资料进行了全面深入研究之后，我们得出以下初步的论断。本报告分为五部分：
一、白沙集团企业文化发展历程
二、主要成功经验总结
三、存在的主要问题
四、文化落地的基本方法探讨
五、鹤文化的提炼方法探讨
一、白沙集团企业文化发展历程
一、建厂及曲折发展阶段（1947—1984）：公有计划型文化
二、文化创新效益大增阶段（1984--1999）：个人魅力型文化
三、外树形象大见成效阶段（1999--2002）：开放转变型文化（个人魅力到机制）
四、迎接WTO全面提升阶段（2002--„„）：竞争淘汰型文化
二、主要成功经验总结
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1、根据市场变化永不停步的改革创新是长烟18年来不断取得成功的根本经验
2、狠抓质量与戴明“英雄所见略同”。
3、打造品牌而不是“泡沫名牌”，“秦池”、“爱多”、4、《第五项修炼》与学习型组织
5、企业家的抱负、创新与魄力
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1、根据市场的变化永不停步的改革创新是长烟18年来不断取得成功的根本经验达尔文说过：“得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应的物种。”
邓小平先生最伟大的贡献就是将中国引向了“改革”、“开放”之路。看看1984年以来，长烟每年职代会厂长报告的标题，就可以发现：长烟18年来最根本的成功经验就是永不停步地进行改革。
年份 职代会厂长报告标题中的“改革” 年份 职代会厂长报告标题中的“改革”1984 全面整顿 1994 深化改革，为„奋力拼搏
1985 整顿、开拓进取 1995 为„再创辉煌
1986 开创改革新局面 1996 加速转机建制，确保„再上新台阶
1987 总结经验，找出差距 1997 深化改革
1988 深化改革 1998 第二次创业
1989 坚持改革 1999 开拓创新，全面推进„改革与发展
1990 强化„管理，向„奋进 2000 确保第二次创持续发展
1991 加快„步伐，为„努力奋斗 2001 规划十五，为„奠定坚实基础
1992 深化改革，„乘胜前进 2002 打造核心竞争力
1993 为加快„而努力奋斗 2003 ？？？
长烟厂志中说：1981年至1984年上半年，工厂由生产型向生产经营型转轨。在企业转轨变型关键时期，工厂领导班子几经变更，加之全国卷烟工业产大于销，行业竞争激烈，应变能力跟不上，出现生产计划不协调，质量不稳定，应变能力差，盲目生产；销售受阻，产品积压和停产的现象，生产和税收出现滑坡，企业发生了亏损。
1984年7月，工厂新领导班子上任，以改革为动力，加强企业经营管理，„„ 全面整顿企业生产秩序，从严治厂，建立与健全责、权、利相结合的经济责任制和规章制度，„„ 把企业推向市场，疏通渠道，理顺关系，开拓市场，转换经营机制，1984年底开始企业扭亏为赢。
2000年厂长兼党委书记卢平在总结融汇“市场、科技、质量、成本四轮”的管理思想上，提出一种全新的管理思维“3A·HOT”，„„ 给长烟发展提出了新的定位和要求。与“蓝创”、“汉普”、“和君”合作，“打造强势品牌，铸造百年长烟”，使白沙集团又上了一个新台阶。
长烟过去成功的经验表明：企业要生存、要发展，必须坚持不断地进行改革。改革就是不断地否定自己，不断地超越自己。今后，长烟要取得更辉煌的成就，必须继续进行永不停步的改革，永不停步的超越。
2、狠抓质量与戴明“英雄所见略同”。
3、打造品牌而不是“泡沫名牌”，“秦池”、“爱多”、4、《第五项修炼》与学习型组织
5、企业家的抱负、创新与魄力
《创新与企业家精神》，企业家与一般员工的关系是0和非0的关系。在没有组织领导的情况下，一般员工就是一连串的0，不能产生有实际意义的实数，如：0000不代表任何意义，如果在0000的前面有一个“1”，那么马上就出现了10000这个很有意义的实数了，如果在0前面的数不是1而是9，那么90000比10000的意义就更大了。当然，如果这个企业家是一个负数，0000也会变成 –10000，或 – 90000，也就麻烦了，非常有幸的是：长烟自从1984年以来，一直有《人物小传》《十大优秀女企业家》
三、存在的主要问题
本文从以下五个方面来讨论白沙集团在文化建设方面的问题：
一、“企业文化”不清楚的三个表现
二、“文化落地”问题上存在三大盲点
三、制定长烟发展目标的“两难困境”
四、国有企业的“通病”依然存在。
五、没有压力传递机制
一、“企业文化”不清楚的三个表现
在阅读了长烟有关企业文化的所有文献之后，我们发现长烟企业文化的含义不清楚，有以下几个表现：
1、在提出或专门论述企业文化的几个经典的文献中，竟然没有对“企业文化”进行基本的说明。
比如说，《长沙卷烟厂18届1次员工代表大会：厂长工作报告》在长烟企业文化发展史上有着举足轻重的地位，在这次会议上，长烟提出了：“精神财富的16年积累，塑造了独具长烟特色的企业文化”、“人才和企业文化建设：以人为本，加大培训力度，整合提升企业形象，提高企业文化成熟度”。虽然整个报告在其他地方也多次提到“企业文化”，但对什么是“企业文化”没有做任何说明。
又如：花了很大精力撰写的大部头《长沙卷烟厂厂志（1947—2000）》第五篇专门论述长烟企业文化的第二章，也没有对什么是企业文化进行基本的说明，而三节小标题分别是：企业文化发展、企业文化事业、企业文化活动和公益事业。
另外，看完记述长烟企业文化建设十五年发展历程的专文《春风化雨 润物无声 ——记长烟企业文化建设十五年发展历程》，也不知道文章中，企业文化究竟是什么意思。
2、在长烟人关于企业文化的12种说法（见附录1）中，没有一个相对完整或一致的说法，而是处在一种混乱状态。
查阅长烟关于企业文化的大量文献，可以发现长烟关于企业文化有很多不同的说法，看完之后使人觉得似乎每一种说法都很有道理，但是任何一种说法都不尽人意。下表列出了一些主要的说法：
企业文化是什么？
1、行为规范和共同的价值观念（附录1-1）
2、企业做事做人的方式（附录1-1）
3、企业员工共同的价值观念、理想、信念和共同利益（附录1-
4、5）
4、企业文化是软的，摸不着却时刻感受得到的（附录1-2）
5、集中反映企业员工共同的价值观念、理想信念和共同利益，（附录1-1）
6、一种以人为中心的管理理论（附录1-12）
7、企业内部员工把全员力量统于一共同目标之下的一种文化观念和道德规范，（附录1-12）
8、增强企业员工内聚力、向心力和持久力的意识形态的总和。（附录1-12）
企业文化的作用
1、决定了企业行为的方面，规定着企业的行动目标，只有在企业文化的引导下，企业才能建立其反映企业文化精神实质的、合理而有效的制度，企业和员工才能朝着既定的目标前进。（附录1-
4、5）
2、对企业中的每一位人员都具有一种无形的巨大感召力。（附录1-5）
3、在企业文化的引导下，企业建立其反映企业文化精神实质的、合理而有效的规章制度；（附录1-5）
4、企业文化引导着企业及其员工朝着既定的发展目标前进。（附录1-5）
5、强有力的文化是引导行为的最有效的工具。（附录1-5）
6、长烟企业文化内涵 1、3A·HOT是长烟企业文化的核心价值观（附录1-
3、8）
2、长烟企业文化就是激扬员工的核心价值观和责任使命感，使之于企业的发展达到高度的和谐统一，从而形成良好的风气、健康的心态和科学的思维方式，以推动企业不断迈向自信、从容、创新、生生不息的生命状态。
3、长烟人对自己企业文化的理解，见附录1-6中的八点。
4、长烟企业文化的内涵
5、长烟企业文化的特点及个性，见附录1-9中的长烟未来企业文化的追求目标 “战略支持型”企业文化。
3、没有说清楚企业文化中究竟包括哪些基本内容，以及这些内容之间的关系。
在上表中可以看出，长烟关于企业文化的说法中包括了：核心价值观、理想、信念和共同利益、意识形态、企业行为的方面，企业的行动目标、规章制度、感召力等等，但是这些内容（变量）之间是什么关系呢？不清楚。
二、“文化落地”问题上存在三大盲点
访谈中听到不少人说：长烟目前好的理念不少，但落地的不多。长烟提倡的理念还处在比较混乱的状态，没有进行系统整理，无法与具体的制度建设直接联系起来。
阅读了长烟的大量文献之后，我们发现长烟确实提出了很多很好的理念，如：鹤舞白沙、我心飞翔，3A·HOT，外树形象，内聚人心、改革、开拓、求实、求精，有质量的热诚、迷人的质量、长寿企业、打造强势品牌、铸造百年长烟，职业化：以此为生、精于此道，追求零缺陷，一个企业要保持高成长性，首先要做到战略选择的理性，没有清醒的思路和思想，只靠运气是不行的，强调理性和感性，主张开放性和建设性，把一颗颗散落的珍珠串起来，系统思考、大胆设计、小心求证、柔性操作，人性化管理、学习型组织、学习的激励机制、能者上、平者让、庸者下，海纳百川、四满意企业，品牌的三度三性，转变思维方式，在思维方式上求突破：由静止、粗放、繁琐向动态、集约、简约转变，理想追求：自信、从容、创新、生生不息，感悟热诚、传播热诚，上为国家做贡献、下为员工谋福利，精神上有归宿感、物质上有丰厚回报，三化三园、让我们的旅程成为向市场学习的机会，战战兢兢、如履薄冰„„。文化要落地，首先必须弄清楚一些基本问题。但是在长烟，不但没有讨论文化落地的基本问题，而且没有将这些基本问题提出来，因此，长烟在企业文化落地问题上存在以下三个盲点：
盲点1：在长烟提倡的所有理念中哪些理念是需要落地而且是可能落地的？哪些理念是不需要落地也不可能落地的？
盲点2：文化落地的基本方法是什么？怎样才能将需要和可能落地的理念与制度建设行为规范紧密结合起来？
盲点3：文化落地的评价标准和方法是什么？
由于存在以上三个盲点，在长烟企业文化的基本文献中出现了一些比较大的混乱，如2001年初的厂长工作报告说：“在过去的一年里，我们确立了‘打造强势品牌，铸造百年长烟’的奋斗目标，3A·HOT已被广大员工融入到实际工作中，„„” 又如：《塑造持续创新和发展的企业文化》一文说：“经过一年多的宣贯和实践，企的思想在企业的每一个部门、每一个环节、每一个员工当中都得到了具体的落实和运用，„„”
3A·HOT是否已被广大员工融入到实际工作中去了？3A·HOT的思想是否在企业的每一个部门、每一个环节、每一个员工当中都得到了具体的落实和运用？如果答案是肯定的，那么，为什么很多人都说“文化没有落地是长烟目前的主要问题之一”？如果答案是否定的，那么，为什么在长烟重要文献中的说法却相反呢？
现实情况是这样；如果没有一套确定的标准来衡量，我们很难说：3A·HOT基本落实了，或3A·HOT一点都没有落实。认真分析可以发现目前的3A·HOT至少存在以下几个问题：
1、它的确定的基础是什么？或说：它的确定的出发点和最终归宿是什么？或说：它与企业的发展目标是什么关系？
如果不解决这个问题，在落实3A·HOT的时候就会失去依据，失去参照，就很可能出现“搞形式，走过场”的现象。
2、3A·HOT各要素之间的内在逻辑是什么？从3A·HOT的结构图来看，“人性化设计”是比“沟通”、“培训”、“简明快捷”、“业绩导向”等要素高一层次的，但在文字解释的时候，却又将它们作为并列的关系。
逻辑不清楚，实际上就是思路不清楚，就不能满足“简约”的原则，就不能很好地被记住、被学习和被应用。在访谈中了解到：长烟一些中层干部不但不能很好地解释3A·HOT，而且也不能很好地记住它们。
3、3A·HOT中的核心概念没有操作性说明。如：“人性化设计”要真正成为原则，首先必须对“人性”提出假设（如海尔的斜坡球体理论、惠普的Y理论），然后在此假设基础上进行设计。但是，在3A·HOT的基本文献中却是这样说：人性化设计思想的核心是服务，要站在消费者的角度设计好企业内外部市场，厂内上工序为下工序服务，建立全员服务营销体系，每一个岗位都要服务，人与人之间就是服务与被服务、利他与利己、分享与分担的关系，人人为我，我为人人。21 世纪的精神消费的时代，需要伟大的人创造伟大的产品。各级管理者要满足员工和消费者合理的显性与隐性需求，全厂一切为了市场、一切为了消费者，提高消费者满意度，有科技和文化提升产品附加值，提倡重诺守信誉，追求分享与分担的“双赢”，以人为本，优化人文环境，实现企业精神文明和物质文明同步发展。看完以上这段文字，大概谁都无法准确地理解“人性化设计”。如果人性化设计思想的核心是服务，那么，“人性化设计”与“服务”有什么必然的关系呢？
4、3A·HOT中的某些基本概念范围太窄。如“学习能力”的基本解释是：全厂员工要按照70%的继承、20%的拿来主义、10%的感悟的学习要求，形成开放性思维，厚积薄发、海纳百川。
有关学习型组织的研究表明：学习能力不仅仅包括员工，也指整个组织。要大大提高业建立在员工共同价值观基础上的凝聚力不断增强，表现在企业内部，‘3A·HOT’组织的学习能力，不但要对学习的内容、学习的方法、学习效果的评价、奖惩办法等做出具体明确的规定，还要通过制度来保证。显然，在3A·HOT中，这些都没有。
5、对3A·HOT中的基本概念不但没有一套操作化的实施指标，也没有怎样去实施它们的具体方法。
如果将理念的落实比喻成从最初设想的提出到最后出产品的一条流水生产线的话，长烟的3A·HOT思想目前还停留在草图阶段，后续的大量工作包括：将草图细化为蓝图，设计工序和工艺流程、购买机器设备、安装、生产、确定考核标准、考核办法、制定奖惩条例等等。
第四篇：白沙集团企业文化：内外和谐与持续发展
白沙坚持以文化的理性和力量解决企业经营和发展中的诸多问题，经过多年的不懈探索和实践，白沙逐步积累了智慧、科技、文化三种力量，具备了信誉、品牌、团队三大优势资源，形成了鹤、和、绿色烟草、简单管理四大法宝，确保了白沙稳定持续增长和健康发展。
在文化体系中，白沙将其主要的文化理念蕴涵在企业精神、企业使命和追求、企业核心价值观。2000年白沙核心价值观“3A·HOT”的诞生，标志着白沙正式确立了用人、做事的最高准则，成为指导白沙发展的最核心文化理念，在其影响下，白沙相继完成了其它核心文化理念的提炼和确立。
第一 ：确立了“和”的企业精神。
“和”本身是中华民族的主要精神和首要价值，白沙人从现代视角挖掘和提炼传统“和”文化，赋予“和”新的内涵和意义。白沙人阐释说“和”是强者之文化，是可持续的文化，是多赢的文化，“和”是一种态度，更是一种能力。
第二 ：确立“三个长寿”、“四满意”的企业使命和追求
白沙的使命追求就是：用智慧、科技和文化的力量，使白沙成长为一家令人尊敬的“四满意”企业。
第三 ：确立了“职业化”的机制文化
白沙认为企业的机制可以给员工适当的压力，但更应该让员工感觉到希望，有成就感，生活得阳光，有强大的员工才能有强大的品牌、强大的企业。为此，白沙适时地提出了“以此为生，精于此道”、人人都要职业化的观念，并提供机制和途径帮助员工成为专家。
第四 ：确立了“飞翔”为主线的品牌文化
白沙合理地将“飞翔文化”赋予白沙品牌，她传达给消费者的意境是：创造的手、飞翔的心、“超越、洒脱、自信、进取”的精神。
第五 ：确立了“简单管理”的执行文化
要解决“知行不合一”、“理念在天上飘，行为在地上爬”问题，特别是解决企业管理中最重要的成本和效率问题，防止和克服“大企业病”、白沙从“核心能力理论”、“人本管理”思想和“学习型组织”理论中进行挖掘和创造，提出了“简单管理”的思想。白沙以“简单管理”构建企业执行体系，使企业流程简化、制度优化、成本降低、效率提高。
有了深厚的企业文化根底 白沙集团就成为那有轨运行的列车，白沙文化带来的生动景象是“内外和谐、持续发展”。
一、通过规范文化产品的“研产销”流程实现文化管理的工程化
白沙集团在不断丰富文化内涵的同时，不断整合优化白沙文化的生产和传播体系，即规范文化产品的生产流程、产品标准、传播渠道、考核评价。
二、通过设立“四类专家、五条跑道”推行全员职业化机制
在3A﹒HOT思想指导下，白沙在内部用人机制上举起了“职业化”的大旗，坚持“四不唯”(不唯学历、不唯年龄、不唯资历、不唯身份)人才观，营造公正公平的用人环境，员工只要具备了相应能力、做出了业绩就能得到相应的发展机遇和舞台。白沙职业化机制是以“四类专家五条跑道”的任职资格为基础，搭建多条多级晋升阶梯。(四类专家是“技术、营销、管理以及能工巧匠”，五条跑道是技术、营销、管理、能工巧匠再加一条行政跑道)。
三、通过贯彻“简单管理”思想建立简捷有效的企业执行体系
白沙的管理执行文化是简单管理，它的主要内容是：首先诚信，凡事找规律，二十字方针，五个反对。白沙以简单主义的思想，对企业管理的主要环节进行了简单化的设计，形成了决策、组织、沟通、服务、营销、研发、质量、项目、理财等专业文化，从而使得白沙能够以简单管理构建一套快速高效的企业执行体系。
借助文化的力量，五年来长沙卷烟厂的研发技术、服务营销、品牌建设、企业形象、班子与员工队伍和各项基础工作不断做优做强。产销规模从83万箱扩大到150万箱，白沙品牌从67万箱增长到120万箱，销售收入从57亿元增长到120亿元，白沙品牌连续三年成为行业销量第一，白沙集团连续两年入选中国最具生命力企业百强，其中～年排名第7位。
今后，白沙集团将继续吸纳传统和时代的文化先进元素，做优白沙文化体系，做实白沙文化管理，保持白沙文化优势，继续为弘扬中华民族主流文化、致力中华民族伟大复兴、扬名民族工业品牌而拼搏努力。
第五篇：毕业设计 海尔集团企业文化管理报告
毕业设计
题 目： 海尔集团企业文化管理分析报告
系部（院）：
专 业：
学 号：
姓 名：
指导教师：
内容提要
企业文化是企业在长期的经营管理过程中逐渐形成和发展起来的企业价值观、经营观、企业信誉及企业制度、传统和企业精神等的总和。是社会文化和企业管理融合的产物。经过多年的发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化，并取得了成功。而随着时间的推移和竞争环境的变化，企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。分析海尔文化，指出其中不合时宜的部分，并提出针对性的改进措施，一定对海尔集团和广大正在“从优秀走向卓越”的中国企业大有裨益。
关键字：企业文化 海尔集团 问题 对策
目录
一、了解海尔......................................................3
二、海尔集团企业文化解析..........................................3
（一）质量....................................................3
（二）品牌....................................................4
（三）服务....................................................4
（四）人才....................................................5
（五）创新....................................................5
三、海尔企业文化建设存在的突出问题及原因分析......................6
（一）短期文化，过度追求指标..................................6
（二）个人主义，忽视团队文化建设..............................6
（三）骂人文化，减低员工忠诚度................................7
四、解决措施探析..................................................8
（一）企业集团高层领导的认识和决心是海尔企业文化改造的前提....8
（二）科学设定企业文化建设的目标，丰富企业文化内容............8
（三）坚持以人为本，让员工成为企业文化的设计师................9
（四）融合中西文化精髓，不断创新企业文化......................9
（五）横纵对比，设置合理指标..................................9
五、结束语........................................................10
一、了解海尔
海尔创立于1984年，经过28年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
2012年12月21日，据世界著名消费市场研究机构欧睿国际（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率8.6%,第四次蝉联全球第一。海尔同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌与第一制造商、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共9项殊荣。中国最有价值品牌研究，始于1994年，由睿富全球排行榜资讯集团
中国最有价值品牌研究，始于1994年，由睿富全球排行榜资讯集团与北京名牌资产评估有限公司共同研究并发布，自2002年海尔集团以489亿元（人民币）的品牌价值首次问鼎中国最有价值品牌榜首以来，2012年，海尔集团以962.8亿元（人民币）连续11年蝉联中国最有价值品牌。
二、海尔集团企业文化解析
（一）质量
20世纪80年代初期，中国引进全面质量管理，并不成功，主要原因是只注重全面质量管理的形式，而忽视它所包含的思想观念。海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术。1985年7月，海尔集团接到用户对冰箱质量的投诉，立即突击检查仓库，将76台不合格的冰箱全部砸毁。当员工们含泪看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没 3
有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一员工的心里，在将理念外化为制度，构造成机制。海尔人的“市场链”理论提出，每个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责，“下道工序就是市场”，“下道工序就是用户”，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致。海尔实行严格的“三检制”，成立了质检处，定员人数占全公司人数的7.8％。他们开展的“假如我是用户”活动，深入到了每一个海尔人的心中。
（二）品牌
“海尔，中国造”，诉求的焦点是安身产物自身，是为了打出中国的世界名牌，使中国品牌走出国门，壮民族之威望。“海尔，热忱到永久”，则表现了海尔品牌的诉求点由繁多的产物诉求转向全方位的办事，表现其办事理念:海尔=产物+办事。不合的广告标语标识表记标志着海尔品牌诉求重心的转移，即由产物焦点转向办事焦点，它更偏重于在顾客心中建立身份品牌。海尔不再单纯代表冰箱或空调某一产品，一句“海尔，中国造”，便如“中国群众从此站起来了”一样令人振聋发聩，这句标语喊出了海尔人创世界名牌的决计，海尔义正词严地以产品标明自己、证实自己，赋予了这一品牌全新的文化内在，激起了中国人的民族热情，塑造了完竣的企业笼形象，表现了海尔的价值理念：回复民族品牌，折射出海尔的质量观念：高标准、邃密化、零缺陷。这就是在国人眼中的海尔，能够看出的标语文化是胜利的。相信海尔的标语策划会作的越来越好，海尔的路也会越走越好。
（三）服务
用户永远是对的！！海尔真诚到永远！！
在产品同质化日益严重的今天，售后服务作为销售的一部分已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地，良好的售后服务是下一次销售前最好的促销，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径，在这方面海尔无疑是做的最出色的，也是做的最早的。海尔在售后服务方面积累了大量实战经验，再加以科学合理的改进，其服务模式已经成熟稳定，深得消费者认可，也是众多企业争效模仿的对象之一。-----海尔服务观，先卖信誉 后卖产品。质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。
（四）人才
人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类：人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
（五）创新
企业文化的与时俱进是指企业文化 的内涵和表现形式要及时地随国家的经济、社会的发展而不断丰富和发展.。海尔企业的“6S”现场管理法就是企业文化与时俱进的典型体现。所谓“6S”是指 日文 SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEIS0(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(素养)和英文SAFETY(安全)这六个单词，由于这六个单词前面的发音都是“S”，所以简称为“6S”。海尔将 日本人最早提炼的前“5S”加上中国现实需要的第六个“S”(SAFETY)形成了海尔独特的“6S”现场管理理论，而且将“6S”的内涵提炼成了朗朗上口的顺口溜。海尔的超速发展与壮大，得益于具有典型特色的企业文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化，通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新，建立起具有典型中国文化特色的中国式管理模式。学习德国的质量意识。吸收日本的基础管理。借鉴美国的管理思想。发挥企业的“个性”
三、海尔企业文化建设存在的突出问题及原因分析
（一）短期文化，过度追求指标
海尔集团在将“敬业报国，追求卓越”的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标（至少从企业员工的角度看是如此）。这可以从两个方面反映出来：第一，销售人员的薪酬完全跟指标挂钩。这一点本无可厚非，但是配合第二方面，却发生了质的变化。第二，销售人员的晋升、淘汰完全取决于指标的完成情况所体现出来的排名。在完成指标的情况下，一切都好办，比如可以从集团申请更多的广告费、业务费、政策费等。若连续三个月完不成指标，则职位直接下降一级。若对各个产品的销售额进行横向排名，连续三个月排在最后一名，则就地免职。
对上面的这种做法形成制度并且长期执行，就使得海尔集团的“短期文化”逐步形成了。只要客户能回款，营销人员就不太关注网络规划，因为网络规划与布局的效果要经过一段时间才能体现出来，谁都不敢保证自己明天是否还在这个岗位上。短期文化直接体现于每月月底为了完成销售额指标而虚开发票的情况。短期文化在营销部门表现比较明显，在其他部门，例如：研发、生产、财务、人力资源等部门也存在相似的情况，甚至有些部门为了完成指标而不惜弄虚作假。
（二）个人主义，忽视团队文化建设
在个人主义与团队建设方面，海尔集团明显选择了前者。个人主义的形成，也是长期的制度建设的结果。
在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标。没有指标考核的岗位是不需要设立的岗位，没有指标考核的员工是不需要雇用的员工。指标为不同部门的人员以及同一部门内部的不同员工之间的竞争考核提供了依据。每月的月度例会对不同部门相同级别的人员进行考核。对本月业绩好及业绩差的员工，分别从其个人优秀及较差的角度进行案例剖析，并分别在《海尔报》、《海尔新闻》报道以及在显著位置张贴等形式鼓励或批评个人的行为，而不是从团队的角度进行考核激励。同时，在周例会、日例会上，要对同一部门内部的每位员工进行优劣方面的考核激励。因此，海尔集团内员工就形成了这样的价值观念：只要我个人将我自己的工作做好了，我就会得到奖励、晋升，集团不会考核我的团队合作方面的能力。
在海尔集团实行以市场链为基础的内部市场化运作模式后，更加剧了这种价值观念在员工心目中的地位。市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进行处理：下道工序是上道工序的客户，对上道工序的质量起到闸口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序对其产品以及服务质量的评价。这种做法客观上讲可以提高上道工序的质量，但负面影响也很明显：第一，上下道工序之间的人员关系很紧张；第二，加剧了员工的部门分割意识，将自己部门以及自己的工作作为最高目标，而不会考虑团队合作问题。
（三）骂人文化，减低员工忠诚度
企业文化建设成功的一个显著标志，就是企业能够将自己的价值观成功地转化为员工的价值观念。在这方面，海尔集团所做的努力是明显不够的。
第一，过长的工作时间使得员工几乎没有自己的时间（一般情况下，一周工作六天半，每天早九点到晚九点是很正常的）。第二，过长的工作时间来源于过大的工作压力，在员工与企业的价值观念一致并且受到尊重时，员工对于这种工作方式没有什么怨言。但是，在长久的制度建设以及过大的工作压力下，海尔形成了一种“骂人文化”。在员工日益关注个人价值的实现以及受到尊重的今天，“骂人文化”使得刚加入集团的大学生在学到海尔管理的内核后，纷纷离开企业。集团无法将企业的核心价值观念与员工的价值观念相融合。非正式群体文化加剧了这种趋势，无论是老员工还是新员工在一起聊天的主题总是抱怨海尔的负激励、高压力以及领导的骂人。对于这种非正式群体文化，没有任何部门进行管理，6
因为没有任何一个部门挂这项指标。导致这种非正式群体文化与企业的核心价值观念相背离。第三，“赛马不相马”的用人机制为年轻人提供了广阔的舞台，许多年轻人以很快的速度登上了较高的管理岗位。但是，职位越高，压力越大，自尊心受到的打击就越大。同时，由于在培训方面海尔主要靠的是师徒制，其他方面的投入非常少，因此年轻人认为，当他们在海尔没有什么可以学习并且整天在领导的“骂人文化”笼罩下，感觉不出个人价值的时候，就会选择跳槽。
四、解决措施探析
（一）企业集团高层领导的认识和决心是海尔企业文化改造的前提 企业领导者要提高自身素质，重视企业文化的建设。企业文化的实质是领导者价值观和管理理念在企业建设中的反映。企业领导者是企业文化的设计者、倡导者、建设者，具有总揽全局的作用，企业文化又体现着领导者的经营哲学、价值观和领导风格，因此，企业领导要高度重视企业文化建设，认真学习企业文化建设的相关理论知识，全面深刻地理解企业文化内涵，积极主动地践行企业文化建设活动，身先示范地带动企业全员参与进来，做企业文化建设强有力的推动者。海尔集团CEO张瑞敏先生就是海尔集团企业文化的总设计师，他在创业之初就高举企业文化的大旗，通过日以继夜的辛勤耕耘，逐渐形成了特色鲜明的海尔文化。同样，针对海尔集团文化建设存在的问题，也需要企业高层予以充分重视，身先士卒，及时发现问题，解决问题。
（二）科学设定企业文化建设的目标，丰富企业文化内容
企业文化建设的目标必须明确，目标明确了之后，才能在一定时期内围绕目标开展活动。企业文化建设的内容主要包括企业内部和外部2个系统。企业内部主要是调整好管理者和员工的关系，调动员工的积极性，提高产品质量，保持企业生产经营的有序进行。企业外部主要是调整好与客户的关系，不断满足客户新的需求，搜集反馈市场信息，扩大市场占有率。此外，还需要考虑生产环境、工作环境、对社会的责任与贡献以及企业未来的发展与定位等。在海尔集团的文化战略系统中有三个子系统。一是内部系统，即用海尔的核心价值理念最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品质量；二是外部系统，即用海尔的营销模式最大限度地满足客户的需要，不断扩大市场份额；三是用海尔的战略观念，密切关注国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业。海尔当前存在的问题集中在企业内部，过度追求指标体系所造成的种种弊端，管理层巨大压力下的集体跳槽都属于层面的问题，因此，加强企业文化建设还需进行制度完善，丰富企业文化内容。
（三）坚持以人为本，让员工成为企业文化的设计师
离开了广大员工的参与，企业文化建设只能变成空洞的口号。建设企业文化，要充分调动广大员工参与的积极性，创造条件让员工参与企业文化的建设，让其真正成为企业文化的设计师。广大员工既是企业文化的创造者，又是企业文化的践行者，通过广大员工积极主动的参与，寻求大家共同的价值观、行为准则，让大家结合自身工作，讨论懂得企业为什么要确立这些理念，如何在以后的工作中实践这些理念，通过日积月累的修炼，这些理念就会成为企业的核心文化，得到企业员工的广泛认同，从而形成企业的凝聚力，战斗力。对于海尔集团在企业将自己的价值观成功地转化为员工的价值观念方面的不足。海尔集团需要探讨建立员工自身的个人生涯计划与海尔事业规划相协调的机制，建立协调统一的价值观倡导集体价值观，发扬团队精神。建立一套不仅能培养人才而且能留住人才的机制，提高员工的忠诚度。
(四)融合中西文化精髓，不断创新企业文化
建设企业文化，应该放眼世界，在立足本国传统优秀文化的基础上，积极吸纳世界优秀文化，将本国与世界文化中的精髓部分融合起来，创造独具特色的企业文化。同时，文化的精髓在于创新，任何企业的文化都不是一成不变的，企业文化也必须在企业发展的过程中得到不断丰富和发展，根据新的形势和任务要求，不断改进和丰富企业文化的内容、制度、精神内涵，使其始终引领和适应企业发展的需要。海尔集团应该在继承中华民族传统爱国精神的基础上，积极吸纳了美日企业推崇的创新精神和团队精神，同时在发展过程中不断丰富和发展了海尔文化。正如“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，每个人都面向市场的“市场链”管理，到“人单合一”的发展模式，海尔集团还需要建立更多文明的行为 8
规范，比如规范文明用语，不准用粗话骂人。建立和谐人际关系，在完成任务的同时减轻员工压力，增强员工归属感，降低员工离职率。
（五）横纵对比，设置合理指标
当前，海尔集团过度追求指标是其存在的一个突出问题，由此导致了一些列后果，包括引起社会广泛反响的高层集体离职，管理者压力大，员工忠诚度不高等，在这方面可以借鉴美国通用公司的经验。通用电气公司尽管也对员工设定了很高的目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而是将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。如果员工一犯错误就对其进行惩罚，员工以后就不敢轻举妄动了，这样对创新精神是一种抹杀。因此，通用电气的高指标是一种激励手段而不是考核标准。
五、结束语
相信海尔集团今后还会继续秉承锐意进取，开拓创新的企业文化，吸取发展道路上的经验教训，坚持以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展，创中国的世界名牌，为民族争光。
参考文献
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