PMC经理如何做好年度生产计划（推荐5篇）

第一篇：PMC经理如何做好年度生产计划

PMC经理如何做好年度生产计划

一、战略规划能力

1.参与企业战略目标的制定

当然，能有机会参与企业战略经营方向的制定，首先你应该算企业的核心人员，算BOSS比较信任的人，因为企业的高层决策问题在未形成雏形前，是不会对外公开的，甚至说这就是企业的核心机密。

如果能碰触到企业的核心机密，那么你可以偷偷的开心一下了，虽然压力很大，但是有压力才有动力，才会足够的成就感，整天围着事务性工作转悠，我相信大家更多的依然是抱怨，烦躁不安。

再者，未来的发展趋势，都是电子化流程运作，很多人力资源流程化的运作都会通过机器人或者电子信息化工具取代，有价值的事务性工作会还能有多少，一个人员数据分析你用EXCEL做两天图表分析，当然，这个过程的历劫，除了需要自身努力外，你需要更多的去学习一些管理思维拓展方面的课程，开拓自己的眼界，让自己肚里的干货越来越多。

2.企业团队文化的搭建

未来企业的竞争绝对不仅仅是产品竞争，而是团队竞争。

通用汽车公司前总裁史龙·亚佛德说过:“你可以拿走我全部的资产,但是你只要把我的组织人员留下来给我,五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。”

宝洁公司总裁也说“:假若你拿走了宝洁的人才,却留下了金钱、厂房和产品,宝洁将会失败;假若拿走了宝洁的金钱、厂房和产品,留下了人才,宝洁将在10年内重建王国。”这深刻地说明了一个道理:在企业的各种要素和资源中,人是最宝贵的。

因此，打造一个卓越高效的团队是企业发展中最为重要、最为核心的一步举措。搭建企业文化体系同等重要，一个企业的灵魂就是他的文化，文化是一个品牌，文化是一个口碑，文化需要企业发展的沉淀，这就是企业延续生命周期的和明确核心方向的必经之路。

3.统筹的人力资源规划

企业发展需要靠人，靠人才，人才哪里来，招聘与培养。

企业作为一个组织，要实现自己的发展战略目标，必须要保证组织机构能够正常运转，那么企业人力资源规划就需要把人用活，把人用对，把合适的人放在合适的岗位上，有效的激励

员工，培养提升员工，最大的开发利用人的潜力。

因此不要再说我们PMC部门不重要了，你看企业经营发展是离不开我们的，所以对自己一定要有信心，把自己推向高层，把能力最大化的发挥出来，你就是企业的核心纽带。

二、运营管理能力

1.要懂企业管理目标的分解流程

目标分为经营目标和管理目标，经营目标为大，管理目标是支撑经营目标达成的基础。

经营目标：年度销售额？年度利润？市场占有率？……

管理目标：各职能部门的目标是不相同的，但是基础都是围绕如何完成年度销售额，年度利润指标来逐层分解的。他可分为（按照部门KPI）：产品不良率，产品质量合格率，产品周转率，收入目标，培训管理目标，市场目标，项目研发目标，客户服务目标，PMC管理目标，成本管理目标，费用管理目标……

2.要懂企业系统搭建流程

BOSS跟我们分享了一个概念，说一个企业的发展离不开三个东西：系统搭建、团队搭建、战略思维。

如果做一张图，顶层设计是我们企业的经营方向，最终级目标是为了完成什么，那么最底层也就是最基础层地基，我相信就是系统搭建这个环节。

什么是系统呢，就是让企业管理能走得通的路，如果用大树来做一张图，树根就是系统搭建，主干就是团队搭建，树木的最顶端就是战略思维。

3.要懂PMC机制建设

要想马儿跑得快，必须要让马儿吃的饱，还要吃的好，这个PMC机制就是要让马儿有明确的方向，而且你到达这些方向，你会收获什么，在你付出努力的时候，企业会支撑你什的么。

一个人才需要给他机会历练，企业需要对人才进行培养，进行激励，企业薪酬福利是坚强的后盾，企业的培训机制是提升的保障，企业的绩效管理机制是激励你跑的更快的方向。

三、要有职场参谋能力

1.需要协调平级之间的沟通关系：沟通是一个重要的纽带，缺少了他，就等于闭门造车，纸上谈兵，现如今的团队最为重要的相互沟通和了解，我们要做好供需平衡。

2.需要给予上层领导参谋：我们可以做一个治国的宰相，也可以做一个战国的军师，要懂战略布局，要有运筹帷幄的能力.3.具有领导团队的能力：一个管理者必须有带领团队的能力，必须具备影响他人的能力.4.有主导项目计划的推动能力：在团队建设中，执行力是关键，我们要学会运用管理工具来推动整个项目计划的进行.如何做好战略目标规划

一个公司没有战略目标，会是一个什么样子的状态，拍脑袋，走哪算哪,理想主义，没有方向，四处乱撞，可想而知到年底总结的时候，你会遇到非常多的不足，甚至发现前期做了非常多的无用功,浪费了人力成本,浪费了时间成本,走了不必要的弯路.当然战略目标的规划一定是自上而下来制定的。

老子曾说过:“知人者智，自知者明。”自知很重要，隋代思想家王通也说:“自知者英，自胜者雄。”只有自知，才能自胜，我们只有不断地发现自己的弱点、缺点，才能不断地战胜自我、超越自我。

企业同样如此。

一、确定企业年度战略目标

制定企业战略目标规划，首先要运用一个专业工具，SWOT分析。

我们要分析企业的优势在哪里？

我们要分析企业的劣势在哪里？

我们要分析企业的机会在哪里？

我们要分析企业的威胁在哪里？

优势（S）：优势继续优化，继续创新，让优势继续稳固甚至更上一层楼；

劣势（W）：是我们要规避或者回避的一个方向，不要轻易去触碰自己不擅长的东西；

机会（O）：方向，可能会去做或者去尝试的一个方向。

威胁(T)：你的竞争对手要分析，你的竞品要分析，寻找差异化管理方向，弱化降低你的威胁。

二、确定企业年度经营方向

根据SWOT企业战略分析数据，第二步要考虑企业的经营方向。

1.构建企业核心价值：

企业的发展最终为了什么，我们最终要打造什么样的企业，必须给他定义，而且这个定义是持久不变的。

本田汽车的核心价值观：实现顾客利益的最大化;

美国CE（通用）公司的核心价值观：以极大的热情全力以赴地推动客户成功；

麦当劳的核心价值观：以人为本，优质、服务、清洁、价值;

苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机;

阿里巴巴的核心价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业;

2.分析解读真正的用户需求

互联网思维重点考虑的是用户体现感受，都是为用户服务，那么作为我们时尚行业，我们终端客户也是用户，那么从市场定位方向上来看的话，用户体验反馈，用户数据分析，用户的需求收集都将是市场部门的工作重点。

你企业的产品研发定位也是围绕用户需求来的，做任何战略方向，最终都是围绕这个大数据来的。

3.定企业经营方向

俗话说：没有思路，就没有出路，企业没有方向，就等于无出路。

经营方向分为：产品方向，管理方向，业绩方向，战略方向….三． 分解企业的管理目标

和制定管理目标，必须要用到两个工具，一个是PDCA的管理循环，一个目标的制定要遵守Smart原则。

1.团队共创

管理目标的分解，离不开团队，我们不是一个人单打独斗，而且要让整个团队知晓我们公司的核心经营目标有哪些，我们自己团队要做到几个维度的工作才能达到企业的经营目标，因此自上而下的分配，逐层分解。

让团队所有的人都清楚目标是怎么来，我们如何才能携手一起来完成这些目标。

当然，会议的模式不能在沿用以前那种汇报的方式，我们要重点分析如何才能达成，怎么样做才能达成，做到什么样的标准才算。

2.确定部门核心目标

围绕总的经营目标，结合企业的各种工作盘点，然后制定部门的核心实施目标。会议上重点采集相关联部门的改善意见，只有争取相关联部门的改善意见，所有的问题点才能形成一个管理闭环，才能按照鱼骨图的骨干核心目标往一个方向使劲。

3.分解年度计划、季度计划、月度计划

在整个会议中，依然利用团队写作共创的能力，共同按照工作的重要程序以及先后顺序进行排列，哪些模块放在第一个季度来完成，哪些模块放在第二个季度来完成，依次类推。

4.重点关注计划的实施推行

提升哪些能力是我们急需的

一、识别各级的DNA

企业创始人的DNA：

对外：品牌宣传能力，融资能力，资源整合的能力

对内：精神领袖、定战略的能力、团结人的能力

企业HR管理的DNA：

对外：企业文化宣传的能力，PMC整合的能力，谋划企业方向的能力

对内：领导力，参与战略制定的能力、团队沟通协作的能力

二、简化事务性工作

1.专业的人做专业的事

我们部门的年终总结PPT，是我的人事专员做的，我布置任务，提出需求，非常完美的呈现出了我想要的架构，数据上她比我专业，因为她天天和各种报表打交道，提交到我这里的报表我只做分析，从数据看现状，从现状找改善点。

我们部门的计划汇报PPT，是我的人事主管做的，提前定好方向架构，提出我的需求，方向就不会跑偏，我只做布置要求和审核。

能用系统不用人工，能用计算机不用人脑，因为人会犯错，而机器和系统基本不会。

2.适当放权

很多事情不要紧紧抓在手里，其实下属需要机会和平台，即使你认为他们做不好，但是一定要给他们犯错的机会，不然他们永远找不到方向，我们都是在犯错和不足中成长。

在团队中，你是个教练的角色，你的目标是如何带领团队共同成长，而不是独胜将军，自己的能力那不叫最终能力，团队的能力才是最高发展目标。

3．永远不要怕被人超越

师傅留一手的方式早已成为过去式，我们要擅于用各种不能能力的人员，只有这样你才能逼自己永远不会被淘汰，你能擅于运用更多的人才，发展他们的潜能，个人所长仅仅是个人的，你能运筹帷幄所有人的特长那就是一种全新的本领，这种能力不是人人都具备的。三． 提升方向

未来的管理人员要具备站得高、看得远、抓得准、创新的思想和格局。

1.全局观：首先要给自己定位，你工作是为了什么，是为了自己的职业成长，心态很重要，要及时调整好，我们在企业中定位是要和企业一同发展的，而不是为了单单实现自己的能力，而是和企业一同前行。

2.情商管理：职场生存的制胜法宝，职场发展核心是学会与人沟通，从信息沟通、情感的沟通，最终达成目的沟通。现代社会不能靠一个人单打独斗了，而是靠团队。

3.人脉资源：

招聘靠什么？靠资源，靠人脉

背调靠什么？靠资源，靠人脉

培训渠道选择考什么？靠资源，靠人脉

学习提升靠什么？靠资源，靠人脉

……..4.战略思维：

有战略思维的人不一定是领导者,但是领导者,必须具备战略思维能力,思维是一种创新理念,人与人之间的差距在于视野上的差距,眼界不同,站的高度也不同.中国企业的竞争力将主要取决于企业家的战略修炼,那么未来我们HR的竞争力也取决于你的思维高度.5.领导力:

作为管理层我们要具备影响他人的能力,他是一种自身综合管理能力和综合素质体现.6.PMC专业基础要扎实

技多不压身，作为HR人，知识是一个必需品，就比如你要喝汤，首先先要放水才行。

从定战略目标到逐层分解管理目标，整个过程采用了很多工具和方法，还有很多表单，因为牵扯到企业的核心机密，在这里就不能公布了，但是流程和方法都大同小异。

第二篇：生产计划部PMC

生产计划部也叫PMC.PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：

PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

● 产能分析主要针对哪几个方面？

产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

● 生产排期应注意什么原则？

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。● PMC管理做得差，容易造成什么现象？

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

目标是什么（全年、半年、每季度、每月、每周）与全公司相协调统一 计划新的产品，出错率，完成产值情况等

生产计划部的职能

1、生产计划部是在厂长的领导下主管生产的职能机构；

2、顺利均衡地组织生产，协同各有关部门做好生产过程的组织工作（即样品生产过程、订单确定过程、生产服务过程、基本生产过程）；

3、为确保生产计划的实现，保证按质、按量、按期出好产品，必须对各生产环节的执行情况，进行日常的组织、检查和协调，发现和消除影响计划完成的各种问题，会同有关部门解决；

4、对各班组的原材料使用情况以及水、电使用情况进行监控，做到不浪费；

5、做好各班组的工资结算工作，并对产品定额、执行、结算负责；

6、配合有关部门，加强劳动力调配，确保生产重点，灵活调节，对设备的正常运转负责；

7、成品、配套件、半成品必须在指定地点存放，以流程卡标志相应内容与相关操作人；

8、对职工进行政治思想教育，在生产指挥上一定要个人服从组织，下级服从上级，教育员工在明确自己工作任务及单项薪酬后，要集中精力，严格地执行工艺操作规范；

9、每日早上上班前5分钟，生产部各班组主管召开班前会议，布置、协调、解决当天主要的生产任务和遇到的问题，对一些注意事项，预告各班员工，确保生产的顺利进行；

10、抓好安全生产、文明任务、现场管理工作，发现问题及时处理，确保安全，生产两不误。

生产计划部生产流程

1、订单确定生产后，由前段计算出需采购的原材料报厂长批准后，交仓库核对，仓库确认无库存量或库存不够后报副总经理批复交采购部，并对采购部的采购进度起督促作用；

2、采购入库后，前段领料，按订单数准确下料，可以视材料消耗情况，以不超过1%的损耗率下料，开始生产的一系列工作流程；

3、对于需要改色或修色的皮料，由改色班负责完成；

4、半成品到后段后，按情况由车线班和组装班按流程操作；

5、品检室最终检验过关后，转到包装部。包装部严格按照客户要求的包装资料及形式包装；

6、整个生产流程，由生产厂长全面监督负责，确保每一个订单顺利完成。

各班组主管的岗位职责

1、热爱本职工作，有较强工作责任感，熟悉业务技能，团结带领全班组成员认真完成生产任务；

2、认真落实企业制订的各项规章制度，加强班组管理，严格岗位责任；

3、合理安排工作进度，确保各环节正常运转，提高整体工作质量和效率；

4、严格原材料领用手续，厉行节约，减少消耗，降低成本；

5、对生产流程进行监督管理，严把质量关；

6、对员工任务的安排必须合理，并提前将每个工作流程单价明示给相关操作人，对计时的特殊工种，做好考勤登记；

7、抓好安全卫生，预防各类事故发生；

8、做好本部门成员的思想政治工作，搞好内部团结。

第二个

1、顺利均衡地组织清污机生产，协同各有关部门做好生产过程的组织工作。

2、负责组织完成生产产品的个性化设计。

3、负责按照产品设计方案、设计图纸和生产合同完成清污机械的制作、安装、调试工作，确保生产计划的实现，保证按质、按量、按期出好产品，严格各生产环节的执行情况，进行日常的组织、检查和协调，发现和消除影响计划完成的各种问题，会同有关部门解决。

4、提出材料采购计划，对各班组的材料使用情况以及水、电使用情况进行监控，做到不浪费。

5、做好各班组的工资结算工作，并对产品定额、执行、结算负责。

6、建立并管理好生产设备和生产过程中形成的档案。

7、搞好仓库管理工作。

8、做好清污机生产厂区的环境卫生工作。

9、对职工进行政治思想教育，在生产指挥上一定要个人服从组织，下级服从上级，教育员工在明确自己工作任务，集中精力，严格地执行工艺操作规范。

10、抓好安全生产、文明任务、现场管理工作，发现问题及时处理，确保安全、生产两不误。

第三

生产计划部工作职责

管理权限：受分管副总经理委托，行使对产品生产过程中的管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。

管理职能：合理地组织公司产品生产过程、综合平衡生产能力、科学地制定和执行生产作业计划、加强安全生产教育、开展积极地调度工作，以实现用最小合理地投入达到最大产出之管理目的，对所承担的工作负责。

1、坚决服从分管副总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责。

2、严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责。

3、组织生产、设备、安全、环保等制度拟订、检查、监督、控制及执行。

4、负责编制年、季、月度和作业、设备维修计划，及时组织实施、检查、协调、考核。

5、负责设计工厂的改造计划、设计工厂的产品布局和工序间的协调。

6、密切配合营销部门，确保订、定产品合同的履行。

7、配合组织审定技术管理标准，编制生产工艺流程，审核新产品开发方案，并组织试生产，不断提高产品的市场竞争力。

8、负责抓好生产安全教育，加强安全生产的控制、实施、严格执行安全法规、生产操作规程，即时监督检查，确保安全生产，杜绝重大火灾、设备、人身伤亡事故的发生。

9、负责组织生产现场管理工作，重视环境保护工作，抓好劳动防护管理和制订环保措施计划。

10、及时编制年、季、月度生产统计报表。认真做好生产统计核算基础管理工作，重视原始记录、台账、统计报表管理工作，确保统计核算规范化、统计数据的正确性。

11、抓好生产统计分析报告编制。定期进行生产统计分析、经济活动分析报告会，总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议，为公司领导决策提供专题分析报告或综合分析资料。

12、负责做好生产设备、计量器具维护检修工作。结合生产任务，合理的安排生产设备、计量器具计划，确保设备维护保修所须的正常时间。

13、负责做好生产调度管理工作。强化调度管理、严肃调度纪律，提高调度人员生产专业知识和业务管理水平，平衡综合生产能力，合理安排生产作业时间，平衡用电、节约能源。

14、抓好生产管理人员的专业培训工作。负责组织生产调度员、设备管理员、统计员、计划员及车间级管理人员的业务指导和培训工作，并对其业务水平和工作能力定期检查、考核、评比。

15、负责拟定本部门目标、工作计划。组织实施检查监督及控制。

16、按时完成公司领导交办的其他工作任务。

生产计划主管岗位职责：

1．根据生产加工流程和技术要求确定所需人员的资格条件、工作步骤，分配作任务；

2．与研发部门密切合作开发新产品，革新技术和工艺流程以及改进产品质量；

3．制定与实施库存计划和生产成本控制计划；

4．协调制定维修、改造生产设施和设备的工作制度和工作流程

5．主持部门员工的任用、培训和考核等各项工作。

生产计划部岗位职责

一、贯彻公司的各项规章制度和国家相关的法律、法规。

二、负责生产计划之编制，向生产车间下达生产指令。

三、做好生产作业的调度和协调，跟踪生产进度，全面完成生产任务，并保证质量、交货期要求等。

四、负责制定公司的产品各项作业指导书，确保产品的质量，满足顾客的期望和要求。

五、负责生产设施、工装模具、辅助设备日常的维护保养和检查工作。

六、负责指导和督促下属各部门车间对工作环境之控制，保持生产现场之文明、整洁、规范。

七、负责生产过程中产品的搬运和产品防护工作的控制和管理。

八、负责组织生产调度会，做到会议有记录、会后有检查，必要时印发会议记录交相关部门协调。

九、负责按产品标准要求、技术规范，严把工序质量关，不合格品不投产、不转下工序，确保产品质量。

十、根据国家有关安全生产和劳动保护规定，认真落实安全生产各项措施，严格要求岗位工人遵守安全操作规程及作业指导书

第三篇：一名优秀的企业PMC怎么做好生产计划

一名优秀的企业PMC怎么做好生产计划

无论是单位还是个人，无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。

计划对工作既有指导作用，又有推动作用，搞好工作计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。

作为一个管理者，必须知道你的部门的工作任务与目标，明确方向，知道自己的工作内容，如何来干好这些工作，什么人来干这些工作，工作进度怎么安排，掌握哪些可以使用的资源？

一个管理干部通过工作计划，利用可以使用的资源，统筹规划，按照事先设定策略、方法、完成时间与要求，完成各项工作目标。这就体现了你的管理水平与能力。

写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。让自己做到清清楚楚、明明白白。

工作计划两种形式

1、消极式的工作（救火式的工作：灾难和错误已经发生后再赶快处理）

2、积极式的工作（防火式的工作：预见灾难和错误，提前计划，消除错误）

写好工作计划的要求

1、工作计划不是写出来的，而是做出来的。

2、计划的内容远比形式来的重要。要拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容。

3、工作计划要求简明扼要、具体明确，用词造句必须准确，不能含糊。

4、简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。

制订好工作计划须经过的步骤

1、根据上级的指示精神和市场的现实情况，确定工作方针、工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体办法和措施，确定工作具体步骤。环环紧扣，付诸实现。

2、根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍、困难，确定预定克服的办法和措施，以免发生问题时，工作陷于被动。

3、根据工作任务的需要，组织并分配力量、资源，明确分工。

4、计划草案制定后，应交相关联的人员讨论。

5、在实践中进一步修订、补充和完善计划

工作计划的表现形式

1、条文形式：一般详细的计划多采用条文形式。

2、表格形式：简单的计划多采用表格形式。

3、文件形式：时限长的计划多采用文件形式。

工作计划的一般格式

▲标题

1、计划的标题，有四种成分：计划单位的名称；计划时限；计划内容摘要；计划名称。

2、计划单位名称，要用规范的称呼。

3、计划时限要具体写明，一般时限不明显的，可以省略。

4、计划内容要标明计划所针对的问题。

5、计划名称要根据计划的实际，确切地使用名称。

6、如所订计划还需要讨论定稿或经上级批准，就应该在标题的后面或下方用括号加注“草案”、“初稿”或“讨论稿”字样。

7、如果是个人计划，则不必在标题中写上名字，而须在正文右下方的日期之上具名。

▲正文

1、情况分析（制定计划的根据）。

制定计划前，要分析研究工作现状，充分了解下一步工作是在什么基础上进行的，是依据什么来制定这个计划的。

2、工作目标、任务和要求（做什么）。

这是计划的灵魂。计划就根据要与可能，规定出在一定时间内所完成的任务和应达到的要求。任务和要求应该具是为了完成一定任务而制订的。目标是计划产生的导因，也是计划奋斗方向。因此，计划应体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。

3、工作的方法、步骤和措施（怎样做）。

在明确了工作任务以后，还需要根据主客观条件，确定工作的方法和步骤，采取必要的措施与策略，以保证工作任务的完成。

写好工作计划四大要素

1、工作内容：做什么（WHAT）--------工作目标、任务。

计划应规定出在一定时间内所完成的目标、任务和应达到要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。

2、工作方法：怎么做（HOW）---------采取措施、策略。

要明确何时实现目标和完成任务，就必须制定出相应的措施和办法，这是实现计划的保证。措施和方法主要指达到既定目标需要采取什么手段，动员哪些力量与资源，创造什么条件，排除哪些困难等。总之，要根据客观条件，统筹安排，将“怎么做”写得明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在问题的分析，拟定解决问题的方法。

3、工作分工：谁来做（WHO）-----工作负责。

这是指执行计划的工作程序和时间安排。每项任务，在完成过程中都有阶段性，而每个阶段又有许多环节，它们之间常常是互相交错的。因此，订计划必须胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而在实施当中，又有轻重缓急之分，哪是重点，哪是一般，也应该明确。

在时间安排上，要有总的时限，又要有每个阶段的时间要求，以及人力、物力的安排。这样，使有关单位和人员知道在一定的时间内，一定的条件下，把工作做到什么程度，以便争取主动，有条不紊地协调进行。

4、工作进度：什么时间做（WHEN）------完成期限。工作计划写作的注意事项

写好工作计划五大原则：

1、对上负责的原则。要坚决执行上级的指示精神，服从全局利益，反对本位主义。

2、切实可行的原则。要从实际情况出发定目标、定任务、定标准。

3、集思广益的原则。广泛听取意见、博采众长，众人参与，反对主观臆断。

4、突出重点的原则。分清轻重缓急，突出重点，以点带面，不能眉毛胡子一把抓。

5、防患未然的原则。写明相关保护或者防备的措施。

编制计划要求胸怀全局，计划目标要科学、先进，是跳起来能够摘到的桃子，如果不用跳轻易便可摘到，既不利于企业的发展，也不利于调动企业经营者与PMC的积极性，反过来，如果付出巨大的努力，再跳也摘不到桃子，那么，这样的经营计划便具有虚假欺骗性，不完全具有可操作性。

要有实现计划的具体保障措施和出现“意外”的补救措施。没有实现计划的具体保障措施和补救措施，只是纸上的计划，再完善也只是一个“画饼”

另外，工作计划应该是可以调整的。当工作计划的执行偏离或违背了我们的目的时，需要对其做出调整，不能为了计划而计划。

还有，在工作计划的执行过程中，销售经理要经常跟踪检查执行情况和进度。发现问题时，就地解决并继续前进。

工作计划写出来，目的就是要执行。执行不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了，执行是执行人员的事情。出了问题也是执行人员自身的水平问题”，计划能不能真正得到贯彻执行，不仅仅是执行人员的问题，也是写计划的人的问题。

1、首先，要调查实际情况，根据本部门结合企业现实情况，做出的计划才会被很好执行。

2、其次，各部门每月的工作计划应该拿到例会上进行公开讨论。

3、最后，修订后的工作计划应该有企业领导审核与签字，并负责跟踪执行和检查

第四篇：PMC经理如何掌握准确的物料状况做好生产计划

PMC经理如何掌握准确的物料状况做好生产计划

物料排查是PMC经理的一个常规动作，也是我们PMC运作的一个常规动作。物料排查的目的就是为了掌控准确的物料状况，做好生产计划，并解决生产过程中可能出现的各种异常，如欠料。

欠料是很多工厂都会碰到的问题。在生产的时候缺这缺那，就是因为在生产之前没有认真排查，没有认真准备，发现欠料以后，要么忙着去追料，要么忙着调整生产任务。

针对这种情况，我们PMC经理生产管理组合拳的六个动作（日计划、日协调、日备料、日稽核、日考核和日攻关）里的日备料，就是为产前做准备的一个重要动作，这个备料包括备物料，备资料，备模具，备设备和备人员。

产前准备重在对物料进行排查。

在做浙江森森项目时，企业原有的排查模式跟PMC经理的做法是不一样的，他们采用半月排查制，即这一周排查下一周和下下周的，两次排查的时间间隔至少要2周时间。他们虽然也在滚动排查，但是这样的排查在解决欠料问题上并没有带来实质性的突破，因为没有抓住要害，不能解决问题。PMC经理是怎么做的？我们有五重排查。第一重排查：月度排查。在浙江森森项目上，我们提前一个半月进行排查，例如，每月的10号对下个月26号到下下月25号要做的订单的物料进行排查。这重排查的提前量非常大。

项目的具体做法如下：

（1）业务部提前46天，把46天以后要做的告诉计划部，即每个月10号将下个月26号至下下月25号之间的任务交给计划部。

（2）总装计划员在每个月的12号做出46天以后的那个月总装车间的月计划，并把总装的月计划提交给物控员，这提前了44天交给物控员。

（3）物控员接到总装计划以后，根据月总装计划制订月物料需求计划欠料表，并在一个工作日之后，即每月的13号之前将月物料需求欠料表交到前车间和采购计划员处，等待欠料交期的回复，也就是提前了43天把43天以后的那个月总装需要的物料提交给前车间计划员。

（4）前车间在一个工作日之后，即每个月的14号开始制订生产计划，比总装提前了42天。

（5）采购计划员也必须在1个工作日内，即每月的15号编制出采购月计划，这一动作比总装提前了41天。

这里只是一个个案，具体到每家企业时，由于生产周期各不相同，要因地制宜，不要生搬硬套。这里主要看管理思想，即第一重排查的提前量打得非常大，将近46天，跨度近3个月。

第二重排查：10天的账面排查。

总装计划员每个月的2号下达本月16~25号十天的旬计划，提前半个月下达旬计划。然后物控员根据旬计划，在3个半小时内（若计划5点钟下达，物控员在8：30之前必须排查完毕）完成半个月以后那一旬（10天）所要做的产品物料排查。第二重排查结果出来以后，立马制作欠料表，交给前车间和采购，前车间和采购必须在两天之内，即4号前答复。然后，物控员把前车间和采购员的答复在3个半小时之内整理成欠料跟进表进行跟进。

第三重排查：实物备料。

总装计划员每月5号下达当月16~25号的备料计划，提前10天，因为前面已经经过反复排查了，如前面答复不可能做到，那么这时就可以调整计划了；如果前面答复能做到，这时就要紧追紧跟。

为什么16~25号的备料计划一定要在5号下达？因为2号结果出来以后，给前面的车间和采购两天答复时间，5号就知道查出来的欠料哪些可以准时到，哪些不能准时到，哪些准时做得出来，哪些准时做不出。所以，根据前车间和采购的答复来确定16~25号这10天计划。5号把计划下达以后，6号就开始具体的实物备料了，我们刚开始是备10天的料，这样的工作量很大，车间领走物料以后摆得到处都是。我们马上作调整，改成备5天的料，所以6号就备16~20号的物料。

到了实物备料环节是不是就结束了？不可能结束，因为物料不可能一次备齐。如果料一次备齐就麻烦了，16~20号要做的东西，6号全做出来了，东西放到哪里去？再说工厂有这么大的产能吗？日本式管理是不允许有这么大的库存量的。那么这时候的备料动作有什么作用呢？主要是要搞清楚哪些东西回来了，哪些还没回来，哪些在前面做，哪些在回来的路上，甚至东西回到哪里、在哪道工序做，这些都要搞清楚。

备料和排查的目的不只是知道今天有没有料，还要知道明天怎么样，后天怎么样，一直到进入总装，整个过程都要严格监控，这才是备料的实质。备完料以后，若发现欠料，这是正常现象，这时候欠料不可怕，不清楚情况才可怕。提前一个星期知道还欠哪些，未来一个星期要对所欠的物料频繁对单，计划员和物控员都要确认什么时候做出来，在哪里做。

第四重排查：总装车间12号开始领16~20号生产要用的物料。

这里提前4天领料，又可以再发现欠料，仓库在发料时查一次，车间领料时查一次，又可以发现还欠哪些料。这样就已经进行了4次排查欠料的工作：月排查一次，旬排查一次，仓库提前5天备料一次，车间提前4天领料又是一次，这样发现欠料的机会就有4次了，所以叫四重排查。

发现欠料以后还有4天时间，就催前面车间、催采购、催物控员，要求他们每天15:00前必须对当天总装车间提报的提前4天领料、欠料的信息进行回复和确认，车间也要回复和确认。

这之后是不是就可以高枕无忧了？我们千万不要以为12号之前做了这么多排查，接下来的4天就没事了。万一到了16号物料没到怎么办？所以接下来还是排查，但不是全面查了，只查欠料。12~16号之间每天都有料回来，我们要一个个对着欠料表登记，没有回来的就继续追，每天追。

第五重排查：倒追排查。提前3天对着周出货计划表，对着要出货的东西再进行一次物料排查。这次排查是根据出货倒过来再查一次，是为了更有保证。

要做好排查，一定要遵循以下原则： 第一，提前量要大。

第二，要大循环地做，实际上整个五重排查就是大循环地做。

第三，要小循环地做，就是每天循环地做。实物备料后就是每天算账，这是在做小循环，真正解决欠料就靠它。不管是计划模式还是物控模式，说到底，核心就是小循环。管理就是要做小循环，小到以天为单位。当然，管理的循环并不是各自独立的，而是大循环套中循环，中循环套小循环，小循环彼此相扣，大循环彼此相扣，一环扣一环，中间没有漏洞，一循环起来就像汽车轮子开起来一样，循环越快，汽车就开得越快。管理一循环起来，生产就顺畅了，效率自然而然就提升了。

第五篇：PMC生产计划如何复盘

PMC生产计划如何复盘

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联想有一种称为复盘的学习方式：做一件事情，失败或成功，重新演练一遍。

大到战略，小到具体问题，原来目标是什么，当时怎么做，边界条件是什么，回过头做完了看，做的正确不正确，边界条件是否有变化，要重新演练一遍。我觉得这是提高自己非常重要的一种方式。

说这些话的人是柳传志。复盘本身是围棋术语，指棋手下完棋后，在棋盘上重摆一遍，下得好的继承，下得不好的，探究怎样落子才更好。

柳传志先生第一个将复盘概念引入到做事中。在联想，复盘是三大方法论之一，有一套规范的流程。下面这些内容来自柳传志先生唯一审读并指导修改的图书《复盘》，我将重点给大家分享团队复盘的部分，为大家提供参考。为什么要复盘？

因为我们太多人都犯了这个毛病——没有时间和精力将事情一次就做对，却有时间和精力重复一次次做同一件错事。

复盘，可以让我们看到在这件事情发生的过程中，究竟有多少是外在的不可控因素，有多少是主动的可控因素，有多少是运气使然，有多少是实力原因，从而让我们更好地认识自己和环境，既不骄傲自大，也不妄自菲薄。复盘的三种类型

复盘有三种类型：自我复盘、复盘他人和团队复盘。1.自我复盘

就是复盘自己做过的事情，可以随时进行，是个人获得成长的方便手段。只要自己愿意，只要形成习惯，就可以随时、随地进行自我复盘。

其中最关键的是：第一，当复盘有所收获时，应该立刻拿出纸笔或记在电脑上，如果有可能还需要详细记录下思考的过程以及得出结论的事项。

第二，千万避免自我欺骗的陷阱，自我复盘一定要无情。

用柳传志的话说：“对待失败的事情要认真，要不给自己留任何情面地把这个事想清楚。” 2.复盘他人

能够利用他人的事件让我们不花成本就获得成长。复盘他人一定要复盘标杆。复盘他人之后有3种应对方法，你可以根据自己情况来选择： 一是跟风，这往往是弱小一方比如小企业或者创新力不足的企业首选；

二是借鉴，往往是自有品牌且资源充足的企业所做的，他们从对手行为中得到启发，进而**出不同的概念； 三是主动出击，这往往是有资源、有品牌的主体所采取的行为，因为它们的资源优势，有能力进行强力反击。

复盘他人时，要避免一种倾向：对他人的细节进行否定，以此来肯定自己。这种只看见别人的“坏”而看不到别人“好”的倾向，会让我们失去学习的可能。3.团队复盘 一般是多人，可以让成员获得成长。

团队复盘，不能流于形式，不是秋后算账，不需推卸责任，不能找人批斗。团队复盘应该是探寻真相求知求真的大会，是观点和思路交锋的大会，是验证逻辑的大会。下面，我就给大家具体讲讲团队复盘应该怎么做。团队复盘的三种角色

首先，在团队开始复盘之前，应该提前设置好引导人、设问人和叙述人三种角色。三者有明确的区分。1.引导人

引导人是复盘中的重要角色，他的职责是要保证讨论不会偏离主旨，按既定流程顺利进行。这样的职能定位，要求他既在复盘中，又在复盘外。

一般来说，职位高的人有担任引导人的天然优势，由于他在企业生活中的权威性，使得他的话语具有更大的影响力，更能决定复盘的进程。

要注意的是，引导不是主导。用一个例子就能说明二者的区别——在总理记者招待会上，主持人介绍人员，宣布答记者问开始，点名提问„„在过程中，主持人是引导人，而总理是主导人。

引导是顺着思维逻辑的方向进行引领，顺势而为；而主导人是决定思维逻辑的方向，促使其发生。引导人的职能是保证复盘流程的顺利进行，所以，引导人应该做程序的权威，而不是观点的权威。2.设问人

设问人需要通过提出问题，和大家一起探索出事情的本质，发现隐含在事情中的规律。可以说，好的设问人和好的问题，是复盘能否成功的关键，因为——答案就隐藏在问题之中。

问问题的第一个技巧，就是不停地追问。第二个技巧是多用疑问句（开放性的，有指向性但又不那么明确），少用甚至不用反问句（挑战性的）。

问题可以采取一定的顺序进行，问题之间应该是步步递进的关系。一般说来，问题分为两个层面：信息层面、思维层面，分别有不同的问法。

信息层面就是事实层面。叙述人对事件情景重现之后，必然会包含很多信息。追问的目的，就是要发现是否遗漏了关键信息，叙述人是否用自己的认识替代了信息。

在信息层面，要通过追问保证大家思考的起点建立在客观真实的基础上，结论才更靠谱。

思维层面上，要通过追问探讨信息之间的关系，判断他的逻辑，推演叙述人当时的思维波动，思考他的思考，然后可以探寻到他对于该事件的一些最根本的认识以及逻辑起点。3.叙述人

叙述人是复盘的基础，复盘的内容就建立在叙述人的叙述和回答之上。

叙述人的态度，直接决定了复盘的氛围。所以，叙述人一定要超脱，要站在自身之外，客观地俯瞰整个事件。

另外，叙述人要做到真实、完整地呈现复盘事件，应该深入到细节之中，提供最末梢的事件信息。团队复盘的内容

这部分讲的内容就是复盘时大家要讨论的内容。复盘时，我们需要探讨的问题是这三个： 1.现在情况如何？ 这个问题要求的是纯事实呈现，只提供信息，不夹杂任何观点。目标没达到就是没达到，不要去说从一个角度讲没达到，从另一个角度讲又达到了的混乱逻辑。

事实和观点，在我们的习惯中常常搞混，比如这个苹果很好吃，就是一个观点，但很多人常常将之作为事实。

此外，当问这个问题时，自然涉及“当时定的目标是什么”。

就像我们定了一个爬上山顶的目标，两小时后我们问“现在情况如何”，可能的回答是“我们在半山腰”。不管怎么回答，都暗含着与目标的关系。

所以我们问“现在情况如何”时，也要将目前的情况与原来设定的目标进行对比，把握事情进展，判定事情是否按我们的预期在发展。2.当时是如何决定的？

问这个问题，最深层的原因是因为，我们要知道做事的目的，始终牢记目的不跑偏。

细分起来，这个问题包含三方面内容：（1）事情是如何确定的；（2）事情是根据什么确定的；（3）执行得如何。

“事情是如何确定的”主要指向的是确定一件事情的形式，以及个体在其中的心态。

比如事情是上面派下来的还是自己主动思考得出的？决定的时候是经过充分讨论还是一言堂？自己有没有认真听取别人的意见？心态是要将事情做好还是为了证明自己正确？

通过对这些事复盘，可以认清自己的品性，看自己是否心胸坦荡，能否接纳不同意见。

接着，就该复盘“事情是根据什么确定的”，它主要指向一件事情的逻辑。我们要看看当初支撑决定的论据是什么，现在还存不存在，有没有变化，从而决定是该继续坚持还是改弦易辙。

最后，要问的是执行得如何。这里最该关注的就是是否严格按计划去做了，出了哪些意外，有什么值得注意的新情况。复盘执行时，不要仅仅停留在找出原因和问题上，更要深入探讨如何解决、如何落实，这才是复盘所希望达成的结果。3.让我们再审视下思考的前提

最后，我们还要最后做一次对前提的复盘。这里最需要追问的就是做事情的动机，动机一定要纯粹，不能有私利在里面。

复盘的时候，要问的就是以上三个方面内容。这里有一个简单的工具可以起到大作用，那就是复盘清单。清单可以避免复盘过程中的遗漏，列清单的过程，就是一个对复盘事件关键点的审视和思考过程，能帮助我们更好地厘清关键点。

此外，清单还可以让讨论变得更有成就感，每完成一个关键点的讨论，就完成了一个阶段性目标。清单也能够提醒我们注意进度和控制时间。下面是一个在复盘时候可以用的清单框架： 现在情况如何： 现在做到什么程度？ 当时定的目标是多少？

现在的结果和目标对比处于什么状态？ 有没有当时没预计到的结果出现？ 有没有当时预计过但实际没出现的情况？ „„

当初是怎么决定的：

当初决定的时候，是大家达成共识的吗？ 有没有听取其他人的意见？ 有没有让其他人畅所欲言？ 我们当时是如何确定执行目标的？ 支撑我们当初设置目标的依据有变化吗？ 执行过程是怎么样的？

是不是完全按照我们的计划执行的？ 为什么XX部门没有参加？ 为什么XX活动没有做？ 我们做对了什么？ 我们做错了什么？

还可以采取什么新的做法？ „„

让我们再审视下思考的前提： 我们对事情的理解是对的吗？ 我们的动机是符合事物本身规律的吗？ 我们有没有想要搞什么公司政治？ 成功的关键因素是什么？ 失败的根源在哪里？ „„

这个清单主要是作为参考，只要是围绕着三大核心内容，只要能真正解决问题，获得成长，每个人都可以按照自己熟悉的方式组织和寻找问题，也可以按照实际的需要只去进行部分内容的复盘。

团队复盘的步骤

内容有了，下面，我们就可以按照以下8个步骤，带领团队完成对上面内容的复盘。这8个步骤依次是：回顾目标，结果比对，叙述过程，自我剖析，众人设问，总结规律，案例佐证，以及复盘归档。1.回顾目标

目标是评判是否成功的标准，有质和量的属性。回顾目标时一定要强调量的属性，因为在强调量时，质的属性就包含在其中了。

回顾目标时，有一个简单有效的技巧就是将目标展现出来，明确地在某个地方写出来，在显眼的地方展示，保证复盘过程中时时回到目标，不会偏离方向。2.结果比对 比对结果可以看到希望和实际的差别。

结果和目标一致，说明达到了目标；结果超越目标，说明完成情况比目标更好；结果不如目标，说明完成情况差；结果中出现了目标中没有的项目，说明有新事物产生；目标中有的项目没出现在结果中，结果为0，说明根本没有行动，与行动了没有达到目标有本质差别。

结果比对不是为了发现差距，而是为了发现问题，然后提问疑问：为什么会有这样的差距。3.叙述过程

叙述过程要保证信息的客观，所以要“照本宣科”。

“照本宣科”在很多人看来是个贬义词，如果一个演讲者照本宣科，那是在说他的能力不行，但在复盘中，我们一定要忍受自己虚荣心的冲动，坚持照本宣科，保证信息不出错或者少出错。4.自我剖析

自我剖析的时候，可以按事情的完成过程进行阶段划分，再对每个阶段的具体工作按可控性程度划分，于是，在阶段和可控性之间就形成了一个表格：

对于不同可控程度的事情，自我剖析时候问的问题如下：

   可控的：是否尽量做到了最好？是否至少不低于计划的目标？

半可控的：是否自己可掌控的部分做好了？是否为别人完成的部分留出了空间？是否为别人完成工作提供了尽可能的帮助？

不可控的：是否提前跟别人沟通？有没有敦促？有没有随时了解事情进展？是否可能部分参与支持？ 经过这样的自我剖析，我们可以对两个方面有基本认识：①自己没有尽力的事情是哪些？ ②不可控的事情或者不可控部分中，自己出过力的地方是什么？无法着力的是什么？

然后，可以针对这些认识进行探讨，为什么会这样，可以怎么样，进而慢慢对事件有一个贴近本质和规律的看法。5.众人设问

众人设问可以让复盘突破事件本身的局限，突破个人的见识局限。设问的方法在前面设问人的部分已经有论述。6.总结规律

总结出来的规律，必须符合真相。怎样判断总结出来的规律是否到位呢？ 我们可以问自己下面这些问题：

复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上？ 如果不是，继续：

复盘结论是指向人还是事？ 如果指向事，继续：

复盘结论的得出，是否有过3次以上的连续的why或者why not的追问？ 7.案例佐证

除了用上面的方法去验证规律外，还应该用其他案例或事情去进行佐证，进行交叉验证。这和在法律上的流程一样，审案时孤证不能算数，必须是证据链才能作为法官判案的证据。8.复盘归档

这样得出的结论是具有较高可信度的，有必要为其建立档案，形成有据可查的资料，让脑海中的知识以文本形式固化下来，方便传播和查阅。

归档让没有参与复盘的人也能掌握复盘得出的规律和观念，在工作中进行学习和参考，少走弯路。得出结论并不是复盘的目的，复盘是为了对今后的实践进行指导，帮助我们在后面的工作中取得更好的成绩。

上面的这些方法，只是让复盘的结论更加可靠。我们还应该在今后的实践中进行应用，根据应用的情况不断修正提高，最终获得真知。