五羊本田简介

第一篇：五羊本田简介

五羊本田

五羊—本田摩托（广州）有限公司是由广州汽车集团股份有限公司、日本本田技研工业株式会社和本田技研工业（中国）投资有限公司共同投资的中日合资企业，成立于1992年，合同期限30年，注册资本3000万美元，中、日双方各占50%股份。公司集研发、制造和销售于一体，是国内最具规模的摩托车制造企业之一。目前公司厂区占地面积达到32万平方米，建筑面积10.8万平方米，产能达到100万辆以上。

公司名称： 五羊—本田摩托（广州）有限公司 外文名称： HONDA 广州市增城新塘镇永和新新六路1总部地点：

号

成立时间： 1992年

经营范围：摩托车研发、制造

公司性质：合资企业

占地面积：32万平方米 注册资金：3000万美元

目录

企业简介

企业文化 企业荣誉 发展历程

企业简介

“聚五羊灵气，取本田精髓，创世界一流”，公司中日股东方真诚合作，1 励精图治，建立起一套本田公司文化与中国国情相融合的运营体制。公司坚持品牌发展战略，荣膺“连续十一年守合同重信用企业”、“广东省名牌产品”、“全国最畅销商品金桥奖三连冠”、“中国企业文化建设先进单位”、“中国工业经济先锋示范单位”以及泛珠三角“十大最具社会责任品牌”和“十大可持续性发展品牌”等多项殊荣。2010年公司荣获“低碳中国贡献企业”和“最值得推荐的节能低碳摩托车”两个奖项，这是摩托车行业乃至交通工具制造行业唯一一个荣获两项荣誉的企业。

公司拥有骑式车、踏板车、弯梁车等二十七款车型，一百多个品种。这些产品凭借质量优异、款式新颖、加速性能优越和耗油量小而深受市场欢迎。从本田公司引进开发的WY125畅销大江南北，SCR100踏板车引发了中国市场的踏板车革命，SPACY100成功返销日本，2006年国内第一款集欧Ⅲ排放标准、电喷、水冷于一身的佳御110问世，2007年LEAD110顺利下线并进军日本、欧洲等高端市场，行业关注的目光再次投向五羊—本田。2009年，此车型成为国内第一款取得国家全项许可（公告、环保以及3C）的国III车型。公司的销售服务网点遍布全国各地，有各形式的销售店、服务店3000多家，并建立了多种营销模式；在国际市场，五羊-本田摩托车已出口遍及亚洲、欧洲、美洲、非洲等100多个国家和地区。

摩托车行业千帆竞渡，而五羊-本田却保持了近十八年的平稳发展，其动力之源就是“以人为本，三个喜悦”的企业哲学。公司视消费者、经销商、供应商为五羊-本田大家族的成员，相互推动、谋求共赢，被《财富》杂志誉为中国整体最受赞赏的外资企业之一。同时，公司将经营管理与党建工作有机结合，为在合资企业中开展党建工作做出了有益的探索，先后荣获广东省、广州市“先进基层党组织”称号。

五羊-本田创造性地提出“梦想·科技·喜悦”的全新品牌理念，并提出成为摩托车行业环保、安全形象第一的品牌目标。在这个目标下公司率先在行业内提出了构成好摩托车的六大标准——环保、节能、安全、动力、优质、舒适！推出了“梦想 科技”的品牌口号。

“绿色和谐、清洁生产”的理念贯穿工厂设计建设全过程,环保标准比广东省基准严格1倍。

厂区设再生森林，绿化率达到33%，绿化带为立体高、中、低三层结构，可有效吸附废气和粉尘、阻隔噪音；联合厂房屋面采用了独特的设计结构，集采光、通风于一体；雨水收集池收集的雨水以及生产污水经过滤消毒处理后100%达到国家回用水标准，用于厂区绿化、屋面降温等，全年节约工业用水约相当于210户民居的全年用水量。

公司的技术中心为我司提升自主研发能力和丰富产品结构提供了强大的支持。通过与本田公司的合作研发和引进先进的开发软件，公司拥有一流的研发队伍，实现了从开发调研、计划编制、资源调配、成本测算到零配件试制的全程无纸化科学管理，具备了率先应对国家标准的能力。2003公司在行业内率先通过3C认证，2005年率先完成欧洲2号标准 的切换、全部零件使用无石棉材料。2006年公司推出的新产品“佳御110”已达到欧洲3号标准。2006年3月公司正式成为国内唯一一家通过国家环保总局环保生产一致性免检的摩托车企业。

五羊—本田一直积极应对国III及燃油蒸发等环保法规，始终致力于增加产品科技含量，促进摩托车行业品质的提高，为消费者提供人性化、安全舒适的环保产品。2009年7月16日，公司在广州隆重举行环保新品（国Ⅲ标准）全线上市发布会，正式发布10款达到国Ⅲ排放标准的产品，成为摩托车行业首家发布全线国Ⅲ产品的企业。

先进的管理机制和高素质的人才队伍是公司追求卓越的软件保证。TQM、QC、FOG、5S、GHQS、和ISO9001：2008质量体系等一系列先进管理手段之精髓，已历经十八载而深深融入公司运作的每一个细节，为公司的发展提供有力的支撑；全新的ERP系统，有效提高了物流、信息流的效率，实现了发动机装配、总装、捆包的同期化生产，激励着五羊－本田攀登更高的管理之峰；年轻化、专业化、高素质、富于创造性的人才队伍将为公司的可持续发展提供智力支持。

为响应国家创建和谐社会的号召，五羊—本田公司导入“三位一体”共建和谐的全新理念，即政府指引、企业助力、社区参与，通过安全驾驶普及项目、交通示范城建设项目、助学基金等方式，提高居民交通安全意识，完善道路交通意识，助力周边经济圈的发展，从而共创和谐社区。

放眼未来，面对新的机遇、新的挑战，五羊-本田将勇往直前，建设世界QCD NO.1的摩托车生产工厂，并成为社会所期待存在、员工引以自豪的企业，向国际型现代化企业大踏步迈进！[1]

企业文化

基本理念： 以人为本、三个喜悦。

企业宗旨： 我们竭尽全力，提供合理价格的高质量商品，让全世界顾客满意。运营方针：

·坚持学习，经常保持梦想和朝气； ·勇于挑战，务实进取； ·尊重理论、创意和时间； ·重视团队合作和沟通；

·共同创造和谐高效的工作流程。

企业精神： 聚五羊灵气、取本田精髓、创世界一流。

企业荣誉

公司成立以来，分别被评为广州市、广东省的先进单位，并获“广州市文明单位标兵”、“广东企业文化建设先进单位”、“机械工业企业管理基础工作规范化达标企业”、“机械工业管理进步示范企业”、“全国机械工业文明单位”、“全国质量效益型先进企业”、“全国思想政治工作优秀企业”等光荣称号。1996年，公司被评为全国机械工业百家最大工业企业之一。1997年，公司通过了ISO9002国内、外联合认证。1998年，公司的图案商标被评为“广州市著名商标”。1999年，公司被美国《财富》杂志评为“中国整体最受赞赏的外资企业”之一，是国内摩托车行业中唯一获此殊荣的企业。2000年，公司的图案商标被评为“广东省著名商标”。2002年10月，公司通过了ISO9001：2000和ISO14001的联合认证审核。2002年9月，公司被评为“2001年中国机械工业企业核心竞争力100强”。2003年8月，公司名列“中国机械工业500强企业”第97位，同时被评为“中国摩托车10强企业”。2004年2月，公司荣膺“连续五年守合同重信用企业”。3月，公司跻身“中国最具竞争力100强名牌”。公司在发展经济的同时，坚持两个文明一起抓，以我为主，兼取他长，积极构建具有五羊-本田鲜明特色的企业文化体系，为在合资企业中开展党建工作做出了有益的探索，公司党委先后被评为“广州市先进基层党组织”、“广东省先进基层党组织”、“广东省模范基层党组织”。2004年8月，公司又被全国机械行业授予“文明单位”、“企业文化建设先进单位”、“优秀政研会”的光荣称号。

发展历程

2010年

2010年11月6日，公司第11届体育运动会暨消防运动会在公司运动场举行，全体员工参与了本届运动会。从8月16日启动以来，历时3个月，共举行了31个比赛项目，参与人数超过2000人，是比赛项目最多、参与面最广、参与人数最多的一届运动会。

2010年10月31日，第16届亚运会火炬传递的第16站在广东省茂名市举行，五羊—本田公司两名火炬手——公司总经理尾形淳史（第29棒）及生产部总装科科员工胡斌（第27棒）参与了这次的火炬传递，在兴奋、喜悦、激情、友好的气氛中完成了火炬的传递。

2010年7月17日，2010南非世界杯“五羊-本田最佳赛场发动机”竞猜活动颁奖典礼在广州东方宾馆隆重举行。这次竞猜活动共吸引了53,768,477名球迷线上参与，成为2010年南非世界杯网络互动最精彩、参与人数最多的盛会。

2010年6月28日，公司顺利完成上半年欧Ⅱ车型产量482833辆，意味着公司的产能可以达到一百万台。同年7月份全面切换国Ⅲ车型的生产。

2010年5月19~31日，五羊-本田新蜂女子川藏慈善行活动取得圆满成功。新蜂女子车队驾驶着由五羊—本田公司提供的10辆新锋翼125摩托车，从成都出发历经2400公里的长途跋涉，沿途为川藏线的贫困儿童送上大家的关爱和援助，最后到达终点站拉萨。新蜂女子车队骑着摩托车到达了汽车无法到达的地方。

2010年4月，五羊—本田公司向青海玉树地震灾区捐款200000元及提供帐篷、棉衣等救灾物资一批，公司工会积极组织员工捐款。合计捐款350029元。

2010年3月27日，公司获得了由中国工业论坛组委会颁发的“中国工业经济先锋示范单位”荣誉称号，这是摩托车行业中唯一一个受到论坛邀请并获殊荣的企业。

2010年1月21日，五羊—本田公司获得了由全国政协经济委员会、中国科技协会等组织的“低碳中国公益论坛”评为了“低碳中国贡献企业”和“最值得推荐的节能低碳摩托车”两个奖项。这是摩托车行业乃至交通工具制造行业唯一受邀并获两项荣誉的企业。

2010年1月8日，五羊－本田2010年供应配套年会在昆明·世纪金源大酒店隆重召开，来自全国各地的约300名供应商代表参加了本次会议[2]。

2009年

2009年12月19日，第五届“佳偶天成，永结同心”集体婚礼在广州凤凰城酒店隆重举行，婚礼仪式现场喜气洋洋，55对佳偶在主婚人、证婚人、亲朋好友和同事的见证下，互许一生承诺。

2009年12月17日，公司荣获2009泛珠三角品牌盛典“最具社会责任品牌”“可持续发展品牌奖”，加藤千明总经理荣获“最具魅力品牌执行官”。本次活动由南方报业传媒集团、南方周末报社主办，诸多强势媒体联合打造。

2009年12月11日，五羊-本田公司累计生产整车700万辆。

2009年12月9日，公司OHSAS18001职业健康安全管理体系通过德国TUV莱茵公司的认证审核，标志着我司初步建立了安全管理长效机制，将PDCA循环的科学管理方法导入安全管理领域。

2009年11月22日，“我的喜俊 我做主”五羊—本田喜俊125外观改装大赛在中山市举行，这次活动由北京《摩托车》杂志社主办，摩托吧协办，公司独家赞助，作为一次大胆的创新和反映现在年轻消费趋势。

2009年10月30日，荣获“广州市劳动关系全面和谐企业（AAA级）”称号。本次评选是由广州市劳动和社会保障局等政府部门在历时半年的严格考察之后，从广州市近40万个企业中评出29个“广州市劳动关系全面和谐企业（AAA级）。

2009年10月23日，优悦110摩托车被评为“2009年年度环保节能车型”、新锋翼125摩托车被评为“2009年年度技术研发大奖”“2009年度车型”评选历时四个多月，先后经过企业自荐、入围评选、台架测试、实地路试、专家评审五个阶段的严格评比。

2009年8月1日，公司成立十七周年志庆。为共享喜悦，激励员工士气，公司于2009年8月1日在广州番禺长隆景区举办了“成立十七周年志庆表彰大会暨长隆欢乐日活动”，当天近5000名员工以及员工家属欢聚一堂。

2009年7月16日，环保新品（国Ⅲ标准）全线上市发布会在广州隆重举行，正式发布10款达到国Ⅲ排放标准的产品，体现了五羊-本田在环保技术上取得的成就和对环境保护的责任感，五羊—本田公司是摩托车行业首家发布国Ⅲ产品的企业。

2009年6月，公司出口美国的ELITE（GFMM）摩托车在6月8日顺利下线，首批出口北美的GFMM顺利出货。佳御110全球版成功返销日本和出口欧洲17国，并很快得到了这些高端市场的肯定和欢迎，显示了五羊－本田环保、安全的产品魅力和长远的市场战略规划。

2009年4月24日，第四届“阳阳杯”服务技能争霸赛总决赛暨“就业梦想”返乡民工摩修培训工程启动仪式在广西举行，在广西钦州市和当地劳动局合作，拉开了“就业梦想”返乡民工摩修培训的爱心工程。本次培训共吸引了160多人报名。

2009年2月19日，生产部动力科科长谢广明荣获“全国机械工业劳动模范”荣誉称号，并受到中共中央政治局常委、全国政协贾庆林主席亲切接见。

2008年

2008年11月16日，第二届HONDA中国节能竞技大赛在上海举行，公司技术部“阳阳号”和市售组“中山号”取得“HONDA在华关联企业级别”及“市售车级别”的两个冠军

2008年9月27日，在玉溪市聂耳文化广场举行了第三届“阳阳杯”服务技能大赛，玉溪市委宣传部副部长卢唯江参加了这次会议，会上我司并向玉溪交警赠送警车MCR125。

2008年9月17日，公司举行累计生产600万辆摩托车下线仪式在生产部总装科举行。

2008年9月5日，下午“共建和谐新农村，万场电影送下乡”暨五羊－本田喜悦电影节启动仪式在永和中心广场举行。预计从9月份开始在广东100多个地区举行“五羊－本田喜悦电影节”免费放映公益活动。

2008年8月26日，上午，五羊－本田公司迎来了四川德阳地区的35名师生代表，他们从这里开始特别的广州之旅。

2008年8月7日，公司十六周年志庆暨嘉年华庆典在番禺长隆欢乐世界召开，全体员工参与了这次嘉年华活动。

2008年8月，为了提高公司的竞争力，了解用户在使用公司产品及接收服务等项目的满意度，在全国十个省份34个地区同时开展实地调查，分别包括广东、广西、湖北、福建、安徽、山西、河北、辽宁、浙江、陕西等。

2008年7月，从5月12日至7月12日在全国范围内，每销售一辆五羊－本田摩托车，五羊-本田公司均从销售款项中抽取10元作为抗震捐助专款，统一以购车者名义向中国红十字会捐赠。共累积善款110万元，用于灾区建设。

2008年5月，下午四川省汶川县发生里氏8.0级地震，对我国多个省份造成重大影响。公司为四川地震灾区重建共捐款138万元。公司加藤千明总经理和陈茂善常务副总经理深入四川灾区，了解专营公司经销商及供应商的灾情，进行慰问。

2008年5月10日，五羊－本田等14家本田公司在华企业与兴和县联合造林工程启动仪式在内蒙古自治区乌兰察布市兴和县友谊水库举行。此次联合造林项目建设期为5年，在此期间，五羊－本田等14家本田在华企业将投资1000万元用于植树，累计植树面积7000多亩，种植林木约70万株。

2008年1月，中国部分地区受到了50年以来最严重的雪灾，公司正副总经理室向处于受灾地区经销商和供应厂家发出了慰问信，并拔出专项费用，与他们共渡难关。

2007年

2007年12月12日，五羊－本田公司出口日本LEAD精品摩托车荣耀下线。

2007年8月10日，五羊－本田公司成立十五周年志庆表彰先进大会暨文艺晚会在公司体育场举行。

2007年7月20－22日，2007年NHC中国区大会在武汉举行，我司机械1科获得了2007年NHC中国区大会金奖，机械2科、品质部、企业管理科获得了银奖

2007年7月20日，五羊－本田公司荣获“2007年中国机械500强”荣誉称号

2007年7月19日，五羊－本田公司举行第500万辆精品摩托车下线仪式。

2007年6月5日，中共广东省委常委、广州市委书记、广州市人大主任朱小丹一行64人莅临五羊－本田公司视察。

2007年5月12日，公司隆重举办第十届体育运动会暨消防运动会。

2007年5月6日，公司的员工代表、经销商代表和用户代表共300多人在焦家民董事长、加藤千明总经理和龚翰清常务副总经理的带领下前往上海观看2007 MOTOR GP中国大奖赛。

2007年1月11日，五羊－本田摩托（广州）有限公司在广州东方宾馆隆重召开了以“和谐·共赢”为主题的2007年营销服务峰会。

2005年

2005年12月22日，公司通过国家环境总局环保生产一致性现场审查。

2005年8月，公司GCCP新车型投放日本市场。

2005年4月25日，中华全国总工会授予公司冲压焊接科工会分会“全国模范职工小家”称号。

2005年2月，公司全机种切换国标排放二阶段标准（欧II标准）。

2005年1月1日，川井洋司总经理离任返国，光荣退休。本田中国业务室加藤千明先生接任总经理职务。

2004年

2004年10月，公司生产的五羊-本田牌两轮摩托车获“广东省名牌产品”荣誉称号。

2004年6月22日，公司举行累计生产300万辆摩托车下线仪式。

2004年3月1日，公司连续五年被广州市工商行政管理局评为“守合同重信用企业”。

2004年2月4日，为进一步扩大生产规模，提高市场占有率，把五羊—本田公司建设成为世界一流的生产制造工厂，根据公司第二十次董事会的决议，全面启动新工场的建设工作，成立公司新工场筹建领导小组和新工场筹建办公室。

2004年2月4日，新工场筹建。

2003年

2003年6月23日，公司已取得3C认证证书，从7月1日起，我司生产的摩托车、摩托车发动机、摩托车轮胎和包装箱上，加施3C标志（出口车除外）。

2003年5月9日，公司获得国家质量监督检验检疫总局颁发的“完善计量检测体系合格证书”。

200年5月1日，公司被广东省质量技术监督局评为“广东省采用国际标准先进企业”称号，这是广州市入选的七家企业之一而名列光荣册榜首，同时也是入选的两家摩托车企业之一。

2003年3月26日，公司在花园酒店召开《五羊-本田公司2003年营销大会暨新产品发布会》，并推出了新产品GCCH和CG车型。

2003年3月26日，公司在花园酒店召开《五羊-本田公司2003年营销大会暨新产品发布会》，并推出了新产品GCCH和CG车型。

2003年2月上旬，WH100T车型及WH150QMG发动机通过了中国质量认证中心（CQC）的3C认证，这是五羊-本田摩托（广州）有限公司第一批通过3C认证产品。

2002年

2002年11月8日，五羊-本田摩托（广州）有限公司党委书记、常务副总经理钟瑞洪光荣作为党的十六大代表，参加了在北京举行的中国共产党第十六次全国代表大会。

2002年10月21日，公司顺利通过德国莱茵技术监督服务（广东）有限公司和广东质量体协认证中心广州分中心的ISO9001：2000和ISO14001：1996的现场联合认证审核。

2002年9月8日，公司获2001中国机械工业企业核心竞争力100强企业。

2002年7月1日，公司获中国质量检验协会颁发的“全国质量稳定合格产品”荣誉称号。

2002年1月22日，KRF摩托车在南厂总装科的顺利下线，骑式车和踏板车二线合一的生产能力，标志着我司在整车组装技术迈上了一个新的台阶。

2000年

2000年1月11日，公司第十三届董事会决定，第三届总经理由日方担任，川井洋司任总经理，钟瑞洪任常务副总经理，邓贤新、森 哲哉、内布伸

一、温燕忠分别任副总经理。

2000年1月11日，为适应市场的需求，公司战略车新车型--WY125－H于11月1日起批量生产。

2000年3月16日公司两轮摩托车WH125t型、WH100T型被广东省经济委员会、广东省名牌产品认定委员会评为广东省优质产品。

2000年2月28日，公司WH100T-A/WH100T-B的“梦幻千禧”车正式量产出厂。

2000年2月24日，公司党委书记钟瑞洪同志参加了江泽民总书记亲自主持的广州地区党建工作座谈会，汇报了公司党建和思想政治工作情况，受到江总书记的亲自接见。江总书记对我司党建思想工作予以了肯定和勉励。

1999年

1999年9月25日，公司被美国《财富》周刊评为“中国整体最受赞赏的外资企业”。

1999年5月24日，中共中央政治局委员、中共广东省委书记李长春、中共广东省副书记、广州市委书记黄华华、中共广州市委副书记、市长林树森、广州市副市长张广宁、林元和、广州市经委主任陈光松等省市领导莅临公司视察。

1998年

1998年10月14日，国家机械工业局、中国国际贸促会汽车行业分会常务副会长蒋雷等领导莅临公司视察。

1998年8月11日，公司OA系统正式启动，标志着公司办公自动化进程发生了一次质的飞跃。

1998年5月26日，公司全面实施MRPII系统。

1998年3月18日，公司第一百万辆精品摩托车下线暨SCR100量产典礼在公司隆重举行。

1997年

1997年12月30日，“共和国主席及元帅亲属参观访问团”莅临公司参观。

1997年7月23日，公司通过广东质量体系认证中心广州分中心（GACC）和德国莱茵技术监督服务（广东）有限公司（TUV）的国内、国外联合现场认证，并取得国内、国外证书。

1997年5月9日，迎“九七”羊城巾帼五羊-本田摩托车接力活动出发仪式隆重举行。市府、市妇联领导及公司领导出席了仪式。

1996年——1992年

1996年9月14日，机械工业部汽车司张书林副司长、中国汽车技术研究中心赵航所长等一行15人莅临公司视察。

1996年5月，广州市计划委员会批复《关于中外合资五羊－本田摩托（广州）有限公司发动机扩建改造工程可行性研究报告》。决定于1997年8月前完成发动机年产能40万的厂房改造工程。

1995年11月8日，公司部室从广州市鹿鸣岗3号（北厂）迁往广州市新港西路82号（南厂）新址办公。

1994年3月3日，“94羊城中国女子拉力活动”发车仪式在公司南门口举行，广州市副市长姚蓉宾等市领导出席了仪式。

1994年1月14日，广州市市长黎子流及珠海市市长梁广大、副书记黄静莅临公司参观视察。

1993年9月19日，本田技研工业株式会社社长川本信彦莅临公司视察。

1993年3月4日，公司“五羊-本田”商标摩托车质量确认会召开。本田质量主任技师野赖先生代表本田公司签署了质量确认文件，正式授权公司生产的摩托车使用“五羊-本田”联合商标。

1993年3月3日，公司召开“广州-珠海（五羊-本田）摩托车拉力活动”新闻发布会；摩托车拉力活动发车仪式在公司车体厂南门举行。

1992年8月28日，五羊-本田摩托（广州）有限公司成立记者招待会在广州摩托车公司二楼会议室召开，此后公司开业剪彩仪式在公司南门举行。广州市副市长谢士华参加了仪式。

第二篇：五羊本田基础数据操作体会

五羊本田基础数据部分操作体会

说实话，一开始，我并不能理解我们上这种课有什么意义，就是简单的复制-粘贴的循环。就这样百无聊赖地上完了几节课„„

然而，也就是在这机械般的动作中，我也在寻找着未被发现的乐趣。在复制-粘贴的过程中，我们也会注意这些数据，这些资料是干嘛用的，然后跟五羊 –本田这一典型的加工装配型企业的运作流程相联系。于是，我对这个企业也多少有点了解了。比如说，企业的宗旨是“服务至上，追求卓越”，假设市场需求都有保障条件下，企业采用直线职能制组织结构，强调决策的重要性，管理的核心是有效的协调，以充分发挥管理资源的作用，逐步追求采用精良管理，虚拟公司等计算机管理方式方法，运用权变理论，不断完善企业管理，最终以实现企业价值最大化为奋斗目标。

通过几节课的模拟实习，我了解了五羊-本田这个企业的基本数据了，以及各职能部门和他们之间相互协作、运转。这位我们以后参加工作提供了一定的准备，尽管说我们现在觉得好像没什么关系。比如说，我们在参与营销、技术、采购、设备、生产、品质、仓库、财务、人事等各个环节的实际操作过程中，我们对各职能部门是怎么运作的，部门间的关系是怎样协调的就不会感到陌生了。此外，我还了解到：如果把企业作为整体系统适应外部环境变化的条件，应该如何有效地进行现代企业管理的运作。

事实上，我们在模拟实习的过程中发现，这些基础数据都分的很细，分成一个个功能模块，有基础数据模块、营销管理模块、技术管理模块、采购管理模块、设备管理模块、生产管理模块、品质管理模块、仓库管理模块、财务管理模块、人力资源模块等，而这每一块功能模块也有很明细的数据资料。因此，对每一个功能模块操作，我们也得细心谨慎。同样，在对每一模块的操作过程中，我们也对这些个模块的了解也是不言而喻的。每一模块在企业中都有其应有的作用，而且是独一无

二、不可替代的。例如，基础数据在企业管理中发挥着重大作用；掌握销售合同的签订，按客户订单组织生产的一般流程，了解售后服务的主要业务，明确营销管理在企业管理中的重要地位同样是不可或缺的；提高对人本管理重要意义的认识，掌握员工招聘、录用、使用和业绩评价的一般流程，并能整合所学的管理理论知识，掌握现代企业管理的实用工具与方法，成为企业所需要的实用管理人才也是很重要的。

通过几个星期的操作，虽然有种反复单调的感觉，但是还是能苦中作乐，手中重复着同样的动作，但大脑却在思考着，在过滤着各种信息，随时掌握着新知识，似有一种温故而知新的感觉。尽管由于系统的故障，我们上一星期录入的数据下一星期就不见了，导致最后我们没能继续做下去，但是我们从中学到了，辛苦的操作至少还能留点回忆。

第三篇：五羊本田签约华铁广通 借助广通云呼叫中心加强管理

五羊本田签约华铁广通 借助广通云呼叫中心加强管理

提到摩托车，几乎没有人不知道的，从乡村到城市，摩托车的身影遍布世界各地。1884年，英国人爱得华﹒布特拉用煤油发动力做驱动，在一辆自行车上装了一个动力装置，产生了摩托车的雏形。第二年，德国的“汽车之父”特里布﹒戴姆勒做成用单缸风式汽油机做动力的三轮摩托车，并在同年8月29号申请了发明专利。与德国摩托车交相辉映的是美国摩托车，其中哈雷摩托车著称于世，是1903年美国哈雷公司生产的最早的商品化摩托车。摩托车是时代的产物，是体现当时科技水平的典范。

时至今日，摩托车的发展已经历了百多年的沧桑巨变，在现代，中国国内的摩托车产量已接近全球的一半，国内市场成为全世界消费量最大的市场，已成为世界摩托车行业的主战场，市场潜力巨大。

有鉴于世界摩托市场的变化格局和我国市场的现状，五羊—本田摩托（广州）有限公司为进一步提高企业营销能力，加强服务质量管理力度，与华铁广通公司签约建立广通云呼叫中心。

五羊—本田摩托（广州）有限公司是由广州汽车集团股份有限公司、日本本田技研工业株式会社和本田技研工业（中国）投资有限公司共同投资的中日合资企业，成立于1992年，合同期限30年，注册资本3000万美元，中、日双方各占50%股份。公司集研发、制造和销售于一体，是国内最具规模的摩托车制造企业之一。目前公司厂区占地面积达到32万平方米，建筑面积10.8万平方米，产能达到100万辆以上。

五羊-本田公司创造性地提出“梦想•科技•喜悦”的全新品牌理念，并提出成为摩托车行业环保、安全形象第一的品牌目标。在这个目标下公司率先在行业内提出了构成好摩托车的六大标准——环保、节能、安全、动力、优质、舒适！推出了“梦想 科技”的品牌口号。

华铁广通（http:///）电信技术公司是专门为各行业企业级客户提供专业化、高品质的通信及通信增值服务的电信运营商，公司拥有遍布全国的自建电信运营平台基础设施，以及国内规模最大、运营时间最长的呼叫中心运营平台，为上百个行业的近万家企业客户提供各种通信服务。为五羊—本田开通了全国统一服务热线：95105798，并通过企管通产品，为企业提供员工手机号码和客服咨询电话绑定，服务人员可随时随地接听咨询电话，变固定坐席为移动坐席，大大降低了企业建立呼叫中心的成本负担，保证了企业为客户提供7*24小时的全时服务，在应用企管通后，成功提升了五羊—本田客户服务中心的品质，使公司的营销体系更加精益，成为主导市场的优秀企业。

第四篇：本田企业文化

什么是本田企业文化？

本田汽车公司（Honda Motor）是汽车行业的彼得·潘（Peter Pan）──一家拒绝长大的公司。作为世界上最年轻的以及少数几家保持独立的主要汽车制造商，本田一向喜欢我行我素。本田坚决维护其创始人所倡导的独立行事、快速行动的企业文化，大胆地在全球战略、产品概念以及可持续使用的资源等方面坚持走自己的道路。当习惯性思维促使汽车制造商们纷纷朝一个方向奔去时，本田注意到了这一点，于是便转而向另一个方向进发。

自 1948 年作为一家摩托车制造商诞生至今，本田的这一策略一直很奏效。本田现在是世界第七大汽车制造商和赢利最高的汽车制造商之一。本田在日本占有 15% 的市场份额，超过日产（Nissan），仅次于丰田（Toyota）。在几乎占据了本田营业利润三分之二的北美市场，本田已经建立了第五家汽车装配厂，并且正在对“叁大”汽车制造商最后的堡垒──轻型卡车市场发起进攻。它在新型燃料方面也占据着重要地位。在其它汽车制造商正在就行驶里程和排放──主宰 21 世纪汽车工业的两大问题──大伤脑筋时，本田在这两个领域已处于领先地位。

本田管理模式

本田宗一郎于1906年出生在静冈县，1922从乡下来到东京进入汽车修理厂当学徒。他对机械技术非常热心，很快成为优秀的修理工，而且在1928年曾独立开办过汽车修理厂，经营得非常成功。1934年他关闭了修理厂成立了东海精密机械公司，并生产活塞环，产品的主要买主为丰田公司。由于宗一郎不愿永远为别人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售给丰田公司。1946年他创建本田技术研究所，并开始生产摩托车；1971年辞去董事长职务，把公司的经营权交给了河岛喜好。宗一郎只有小学文化，他能够在复杂的环境中，苦心经营，花费一生精力，创建出世界一流的企业，随后又毫不吝惜地把它交给与自己没有丝毫血缘关系的年轻人，自己过起恬淡的生活，这是没有胆识的人绝对做不到的。宗一郎在经营中一直遵循着以下一些原则和规定，这些原则和规定已经渗透到企业的每个角落，成为人们所说的本田管理模式。

一、充分尊重个人，公平合理授权

早在经营东海精机时，宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道工作，并以此作为自己的工作信念。他认为同类型的人固然好相处，易交往，但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行。在经营本田技研的过程中，他与藤泽武夫的配合也体现了这一原则。本田和藤泽性格完全不同，他们之间分工明确，本田负责技术和产品，而销售和经营完全由藤泽负责。1971年他们两人同时退休。为了保证权力确实能够交给有能力的人，在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作。本田变成大企业后这个原则依然保留着，中途录用者占职工人数的一半，实施混血主义，以保持公司的创造力。

进入公司，无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称，而不是以职务相称。公司董事没有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间的“董事同室办公制度”。

宗一郎的语录“为自己工作”是这种尊重个人精神的高度概括。他告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作；在本田这种尊重人的精神到处可见，人员安排、调动贯彻“自我申请制”是这种精神的体现之一。

本田既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，职工可以轻松愉快地工作。高级干部到5O岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。力戒害怕失败的谨小慎微作风，按照本田的说法是不工作才不失误。在对本田职工进行的一项关于“本田精神的核心是什么”的问卷调查中，回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败。

二、一人一事，自由竟争

宗一郎的搭档藤泽认为，在企业内使每个人的能力都得到最大限度的发挥，能够专心从事研究，在传统的金字塔型的组织结构中是很难实现的，因此废除这种结构采取一人一事并进行自由竞争是非常重要的。

一人一事就是废除公司强迫一个人于一项他不能胜任的工作做法。保证每一个人部自由选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人，每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争机制引进公司内部。

在本田研究所，由研究员个人提出课题开始，课题一被采纳，就以提出者为中心组成项目攻关组，课题研究工作的领导、筹划、管理全部交给提出课题者个人负责。在两人以上的研究人员分别提出类似课题而被同时采纳时，令他们各自组成独立项目攻关组，通过自由竞争夺取成果。因此本田在组织结构上实现了“镇纸型组织” 的横向组织。顶端就象镇纸上的提钮，有几位高级领导（他们是评审会的重要成员），在它之下的研究人员全部处于对等关系，形式上虽分为设计室、试制室等部门，但是室长级人员也都是具体工作人员而非专职管理干部。

三、造就独创型人才

要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课题。为此，本田采取了下列一些措施。

1、引进合理化建议制度。在1953年，本田率先引进了合理化建议制度。到70年代，一年所提建议总数突破10万件，4件中有3件被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国旅游的奖励

2、建立“新设想工作室”。本田在其国内各工厂设有名为“新设想工作室”的实验工作室，室内备有机械设备。职工一旦产生好主意就可以到实验室中把设想具体化，当然原则上是利用业余时间。

3、举办违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的“头脑运动会”，是彻底的群众文娱活动。这与本田“不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底”的素质相吻合，在大会上能看到许多异想天开的作品。

4、技术面前人人平等。在本田，技术面前人人平等，没有上下级的区分，经常发生被称为下克上的事情。在汽车发动机由空冷改为水冷时，由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，久米等人采取“罢工”方式进行抗议。在看到水冷式的优点后，本田发出了“今后是年轻人的时代了”，从而决心退役。在开发集成电路过程时，同样发生过对本田宗一郎造反的事件。当时已经是顾问的宗一郎不喜欢电子技术，认为电气用眼睛看不到，技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对，完全独立开发出第一流的焊接机器人和生产线系统，在事实面前本田不得不低头。

四、顾客满意第一的原则

在本田，人们强调娱乐，认为娱乐可以扩大人的视野，积累经验，密切关系。宗一郎甚至认为只要有一种尽情地去玩乐的期望，就会白天比别人干得起劲，同时又十分注意效率。如果通宵达旦工作而不休息，那么宗一郎也许不会有什么创新了，可能还会失去全面培养人的机会。

宗一郎指出独特的发明创造，如果不能及时地提供给社会，它将毫无价值。在本田，研究人员认为他们不是在研究技术，而是在研究人们的心理，在想尽一切办法，用尽一切技术满足人们的心理。本田历代的领导者们从来没有提出诸如“称霸世界市场”、“赶上丰田”、“超过日产”之类的日号，而是强调顾客满意第一，在使用户满意方面力争第一。

本田没有专门的市场调查研究机构，它依靠的是开发小组。开发部门的全体人员都是市场调研员，他们用自己的眼睛、耳朵探索市场动向，这比依靠市场调查部门得到的信息更有感性认识。

本田的管理模式是一个完整的系统，它是一系列原则和规定在一定的哲学思想下的和谐统一。我们只有理解了它的完整性，才能为我所用，只着眼于一点是不能发挥其功效的。被喻为“本田神话”的本田，以其过人的胆识和埋头科研的精神，把本田公司从一个小小的修理汽车和摩托车的作坊发展成为世界头号摩托车跨国公司和大型汽车生产企业。他不仅在追求技术的梦想中取得成绩，尤其在他的经营决策理念上，有着过人之处。

创造顾客就是创造需要。法国女人的服装最善变化，因为她们对流行很敏感。具体地说，每年春秋两季的时装表演会，便能影响该的女装流行款式。同样地，想创造顾客便要创造需要，时装表演能够影响当年的流行，就在创造需要。时装流行起来，便创造了顾客。

兔子的耳朵长，无武器靠信息。为什么兔子的耳朵会那么长牽因为没有任何武器，只有靠它一对长耳朵来搜集情报牗资讯牘。遇有敌人来袭击时，便靠着耳朵先得资讯，用最快的速度离开现场。因为兔子的脚跑得快。企业亦然，要有兔子般敏锐的资讯搜集能力。攻则派出商业间谍，退则鸣金收兵以策安全。

要懂得登山，也要懂得下山。上山容易下山难。因为登山的时候有一个山顶为目标，只要拼命爬上去终归会爬到山顶。可是，下山就难了：什么时候下山牽下山以后能不能再爬上来牽时机与方法的决定非常困难。“本田技研”在1916 年作了生产调整，工厂停工一星期。那时候情况尚佳，只是国际收支有点问题，以百分之六十二的市场占有率来看，照说不必停工，但总要考虑到同业的存亡，便决定下山了。

信赖是一个人的履历。一般人写日记都要用“橡皮擦”，也就是把写在日记上的白纸黑字，觉得不合适便用“橡皮擦”把这一段话擦掉。可是，信赖是不能用“橡皮擦”擦掉的，因为信赖是一天一天造成生活的日记，无法用“橡皮擦”擦掉。换句话说，信赖是一个人的履历，用听、用看来判断这个人能不能信赖，所以，经营者只能用身教，不能用言教。更不能把过去的所作所为，用“橡皮擦”擦掉。

研究所不是博士制造所。研究所是搞商品的研究，不是用来制造博士。有一家著名的电机研究所，由于拼命写论文，这家研究所便有九十人获得博士头衔，可是一个像样的商品也没有研究出来，这家电机研究所是失败的，因为忘记了研究所设立的目的。研究所是“百分之九十九的失败，百分之一的成功”，但只要有百分之一的成功，就是成功了。何必在论文上写那么多理论而获得博士学位，却和实际的制造商品毫不相关呢。牽女人要打扮，但过分打扮会成娼妇。创意工夫的条件之一是实用性，而实用性以上的创意便是艺术品了。例如，一个女人非打扮不可，这和实用性是一样，可是过分打扮，涂红搽粉过于艳丽，便会被误会是一个娼妇了。所以，商品的装饰是必要的，但超过实用性的装饰，便非好商品。千人的技能不如一人的创意。千手观音有一千只手，可千手观音不会一千只手同时动作。技能者就像千手观音一样，但真正搞技能的只要一个人就够了。创意就不一样，创意是无限的，是可

以动员很多人同时工作。凡是经营工厂失败，其原因大多出于太重视技能，而忽视创意。忽视创意的工厂非失败不可。

信用和金钱是人生的杠杆，一般人把金钱看得比信用重要。可是金钱会用完，信用用不完，即使没有钱但有信用，人家还是会供钱给你。因此，要使人生取得平衡，只有信用和金钱取得平衡，像杠杆一样。有了信用自然也会有金钱。信用与时间就是金钱，这是颠扑不灭的道理。信用像滚雪球般地会越滚越大信用不会是只有一次，会像滚雪球般地信用上面又堆积信用。信用最要紧的是与人约定要守信用。用商品来比喻，就是商品的价格要与价值一致，这样才能建立商品的信用。在商业场上与人约好时间商谈，严守时间最要紧，这样才能建立做生意的信用。

要为自己的幸福工作。员工不要为企业而牺牲自己，要为自己的幸福工作，这样工作起来才会提高工作效率。员工和经营者不同，经营者非把企业当作自己的生死存亡来搞不可，可是员工也抱着这样的想法来为企业服务就错了。因为企业的存亡不在员工的牺牲精神上面，只要员工能在工作中享受自己的人生，企业就不会失败。

转败为胜在于追究失败原因人的一生都在失败中滚出来，不要怕失败，失败了追究一下失败的原因，“失败是成功之母”这个说法是千真万确的。自己处在逆境的时候，便要寻求失败的理由，是外部的原因造成呢，还是内部的原因造成牽是营业部门有问题，还是技术部门有问题牽这样分析的结果，便能找到成功的一线光明。经营者要具备智、仁、勇中小企业的经营者有两种典型：一为实行型，一为学历型。前者只知道拼命工作，后者只相信学历至上。这两种类型的中小企业经营者都不会成为大企业的经营者。大企业的经营者除了要具有智慧与知识之外，更要具有仁与勇。换句话说，要有爱护员工的“仁”，有替企业作出判断的“勇”，有使企业不失败的“智”。有了这样的三位一体，才能保证大企业成功。有梦想比念兵法有效给年轻人“梦想”比教年轻人念《孙子兵法》更有效。例如兵法所说： “知己知彼，百战不殆。”从字义上来理解，孙子的说法完全正确。可是如何才能“知彼”、“知己”牽这就不容易做到。反之，简单明了地给年轻人一个奋斗目标，告诉他们要在自由化时代取得胜利，惟一的做法就是提高技术力。自己制造出来的商品比人家好，也就不怕竞争。因此，“梦想”比兵法更实际，更能使人奋发有为。

本田哲学

母子公司文化管理中，往往要求既要与母公司文化保持一致，又要体现子公司文化的差异性和独立性。往往这里面需要考虑的是导致文化差异的原因在于行业背景的问题。母子公司往往处于不同的价值链环节中，也决定了各自文化特点的不同。

《本田哲学》所倡导的本田精神中最核心的是“尊重个性”与“三个喜悦”，“它所表达的信念是：希望根据“尊重个性”同所有和本田的企业活动发生关系的人们建立一种能够共同分享喜悦的相互信赖关系。”立足通过企业活动，“应该使购买商品的人（购买的喜悦），从事商品的销售，服务的人（销售的喜悦）、从事创造商品的一系列企业活动的人（创造的喜悦），彼此能够互相分享喜悦。”正是这样的富于人性化的、顾客导向的企业哲学，指引着本田企业的一步步发展壮大。但是这样的理念是源自于汽车制造企业，如果没有融会贯通和消化实践，那就很难切实贯彻到达康这样的服务型企业。

服务业与制造业最大的区别在于服务业提供更多的是无形的服务，相对于制造业所提供的有形产品所给顾客带来的物质价值而言，服务业最注重的是带给顾客精神价值；比如关怀、贴心、热情、尊重、享受等情感性诉求。而这其中，购买服务与从事服务形成了高度互动的过程，从《本田哲学》出发，其最终的目的无非就是要达致被服务者与服务者双方的喜悦。购买服务的顾客在达康人的服务中享受喜悦，达康人在为顾客提供服务中体验喜悦。因此，达康的文化应当是在服务中实践喜悦的文化。

“为顾客提供满意与喜悦的服务”是达康公司使命的表述，是对达康企业立身之本的高度概括；而在喜悦的服务文化正式确立为达康文化个性之后，我们可以看到达康服务的境界而远不是仅仅让顾客满意的基础层次，而是让顾客喜悦的更高层面。可以说，达康的喜悦型服务文化既实现了从《本田哲学》到《达康文化》管理思想精髓的无缝链接，又大大提升了服务文化的本质内涵，个性昂然地将达康文化与其它服务型企业文化进行了区隔。

正是通过《达康文化》的提炼整合，真正解决了母子公司管理的基本难题。从广本和东本的角度，在其宣贯《本田哲学》、推动本田文化建设的过程中，需要二级公司能够结合该公司的实际情况来落实基本价值理念，才能有助于本田精神的生根发芽；从达康的角度，在近十年的发展壮大中，追求在执行母公司经营哲学的实践中应当有达康自主的文化个性和结合企业行业特点的指导原则。而《达康文化》这样一个企业根本行动纲领的梳理和确立，就平衡了母子公司处理各自关系的基本尺度，保证了母子公司共同的目标追求和终极价值认同，也解决了子公司如何在根本准绳的基础如何寻求自身存在价值的方向。

如果没有《本田哲学》作为整个企业运营的基本准绳和实践依据，那么本田是难以在短短几十年间成为世界汽车市场的一个强势品牌；一个真正的品牌，背后必然有富于内涵的经营哲学作支撑。在《本田哲学》的三个喜悦的阐述中，我们充分感受到了品牌与文化是如此的交融，购买-销售-创造三位一体，既强化了内部文化凝聚力，又加深了外部顾客满意度。在达康文化体系的整体创新中，达康也积极地将母公司文化的精华延承到达康服务品牌的塑造中来。

企业文化与品牌文化是有区别的，企业文化关注的侧重于内部凝聚人心，而品牌文化关注的侧重于外部品牌印记，但两者要是有连接点，那就是核心理念。因此，服务的喜悦就是达康服务品牌最终要留给顾客的品牌形象价值。达康立足成为华南汽车服务企业的第一品牌，形成亲善、爱心的品牌联想。我们可以看到，从企业文化到品牌文化，实际上是一步步由内及外的发展。首先是服务文化、服务行为、再到服务形象（企业形象、员工形象），最后到服务品牌的塑造。

从理念到行为的落地方面，达康创新性地将核心价值观按维度分解为若干组关键行为识别，充分结合到服务过程中的各项关键指标上，实现了核心价值观通过行为落地；同时，又结合服务业的特点配置了服务礼仪规范、公共礼仪规范和商业道德规范等一般行为要求，构建了实用有效、简单易落实的行为规范体系。从行为到形象方面，达康在原有的企业形象和员工形象设计的基础上，又增加达康之歌、达康各业务项目卡通品牌形象设计等内容，充分烘托达康的服务品牌。

总而言之，达康在中期战略规划和企业文化体系创新的过程和成果是母子公司文化管理实践中的经典案例。尤其是通过创新，达康突破了六个方面的文化瓶颈，形成了立足长远、与时俱进、构筑和谐的独特企业文化体系。

其一，传承广本和东本文化、创新达康文化个性，有效地在《本田哲学》的框架下发展了有达康特色的企业文化理念体系，解决了母子公司文化管理模式的问题。

其二，企业文化建设常见的最大误区是提炼出来一套无法落地、虚无飘渺的理念体系，好看不中用，而在达康文化中，通过围绕核心理念，分解可识别的能操作的关键行为规范，解决了从理念到行为的文化落地方法。

其三，企业文化与品牌文化是密切相关的体系，但一般企业文化只注重内部，不重视理念体系对品牌外部推广传播的作用；而达康文化既重塑企业文化、又融入品牌文化，解决了企业文化由内及外上升为品牌文化的渠道。

其四，企业文化没有以公司战略为标杆，就将失去方向和标准；企业文化无法成为人力资源的价值导向，那么就难以真正落地执行。达康通过中期战略规划和企业文化体系两个系统同步运作，规划公司战略、匹配企业文化，解决了从精神动力系统支撑公司未来战略发展的协同。

其五，企业文化理念存在的最大问题是往往无法体现企业个性，同时理念体系混乱缺乏逻辑；达康通过挖掘文化个性、划分理念层次，解决了企业理念系统提炼科学化、系统化、有序化的难点。其六，立足行业背景、突出服务特性，解决了企业文化如何体现行业文化特点的课题。本田技术研究所是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者。在日本企业界，本田是技术和活力的代名词，也是日本大学生毕业后非常向往的就业目标。这个创立于1946年的企业能够在短短几十年内取得如此的成绩，与它的创立者本田宗一郎的性格有很大关系。

第五篇：本田企业文化

本田企业文化

什么是本田企业文化？

本田汽车公司（Honda Motor）是汽车行业的彼得·潘（Peter Pan）──一家拒绝长大的公司。作为世界上最年轻的以及少数几家保持独立的主要汽车制造商，本田一向喜欢我行我素。本田坚决维护其创始人所倡导的独立行事、快速行动的企业文化，大胆地在全球战略、产品概念以及可持续使用的资源等方面坚持走自己的道路。当习惯性思维促使汽车制造商们纷纷朝一个方向奔去时，本田注意到了这一点，于是便转而向另一个方向进发。

自 1948 年作为一家摩托车制造商诞生至今，本田的这一策略一直很奏效。本田现在是世界第七大汽车制造商和赢利最高的汽车制造商之一。本田在日本占有 15% 的市场份额，超过日产（Nissan），仅次于丰田（Toyota）。在几乎占据了本田营业利润三分之二的北美市场，本田已经建立了第五家汽车装配厂，并且正在对“叁大”汽车制造商最后的堡垒──轻型卡车市场发起进攻。它在新型燃料方面也占据着重要地位。在其它汽车制造商正在就行驶里程和排放──主宰 21 世纪汽车工业的两大问题──大伤脑筋时，本田在这两个领域已处于领先地位。

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本田管理模式

本田宗一郎于1906年出生在静冈县，1922从乡下来到东京进入汽车修理厂当学徒。他对机械技术非常热心，很快成为优秀的修理工，而且在1928年曾独立开办过汽车修理厂，经营得非常成功。1934年他关闭了修理厂成立了东海精密机械公司，并生产活塞环，产品的主要买主为丰田公司。由于宗一郎不愿永远为别人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售给丰田公司。1946年他创建本田技术研究所，并开始生产摩托车；1971年辞去董事长职务，把公司的经营权交给了河岛喜好。宗一郎只有小学文化，他能够在复杂的环境中，苦心经营，花费一生精力，创建出世界一流的企业，随后又毫不吝惜地把它交给与自己没有丝毫血缘关系的年轻人，自己过起恬淡的生活，这是没有胆识的人绝对做不到的。

宗一郎在经营中一直遵循着以下一些原则和规定，这些原则和规定已经渗透到企业的每个角落，成为人们所说的本田管理模式。

一、充分尊重个人，公平合理授权

早在经营东海精机时，宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道工作，并以此作为自己的工作信念。他认为同类型的人固然好相处，易交往，但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行。在经营本田技研的过程中，他与藤泽武夫的配合也体现了这一原则。本田和藤泽性格完全不同，他们之间分工明确，本田负责技术和产品，而销售和经营完全由藤泽负责。1971年他们两人同时退休。

为了保证权力确实能够交给有能力的人，在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作。本田变成大企业后这个原则依然保留着，中途录用者占职工人数的一半，实施混血主义，以保持公司的创造力。

进入公司，无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称，而不是以职务相称。公司董事没有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间的“董事同室办公制度”。

宗一郎的语录“为自己工作”是这种尊重个人精神的高度概括。他告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作；在本田这种尊重人的精神到处可见，人员安排、调动贯彻“自我申请制”是这种精神的体现之一。

本田既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，职工可以轻松愉快地工作。高级干部到5O岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。力戒害怕失败的谨小慎微作风，按照本田的说法是不工作才不失误。在对本田职工进行的一项关于“本田精神的核心是什么”的问卷调查中，回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败。

二、一人一事，自由竟争

宗一郎的搭档藤泽认为，在企业内使每个人的能力都得到最大限度的发挥，能够专心从事研究，在传统的金字塔型的组织结构中是很难实现的，因此废除这种结构采取一人一事并进行自由竞争是非常重要的。

一人一事就是废除公司强迫一个人于一项他不能胜任的工作做法。保证每一个人部自由选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人，每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争机制引进公司内部。

在本田研究所，由研究员个人提出课题开始，课题一被采纳，就以提出者为中心组成项目攻关组，课题研究工作的领导、筹划、管理全部交给提出课题者个人负责。在两人以上的研究人员分别提出类似课题而被同时采纳时，令他们各自组成独立项目攻关组，通过自由竞争夺取成果。因此本田在组织结构上实现了“镇纸型组织” 的横向组织。顶端就象镇纸上的提钮，有几位高级领导（他们是评审会的重要成员），在它之下的研究人员全部处于对等关系，形式上虽分为设计室、试制室等部门，但是室长级人员也都是具体工作人员而非专职管理干部。

三、造就独创型人才

要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课题。为此，本田采取了下列一些措施。

1、引进合理化建议制度。在1953年，本田率先引进了合理化建议制度。到70年代，一年所提建议总数突破10万件，4件中有3件被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国旅游的奖励

2、建立“新设想工作室”。本田在其国内各工厂设有名为“新设想工作室”的实验工作室，室内备有机械设备。职工一旦产生好主意就可以到实验室中把设想具体化，当然原则上是利用业余时间。

3、举办违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的“头脑运动会”，是彻底的群众文娱活动。这与本田“不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底”的素质相吻合，在大会上能看到许多异想天开的作品。

4、技术面前人人平等。在本田，技术面前人人平等，没有上下级的区分，经常发生被称为下克上的事情。在汽车发动机由空冷改为水冷时，由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，久米等人采取“罢工”方式进行抗议。在看到水冷式的优点后，本田发出了“今后是年轻人的时代了”，从而决心退役。在开发集成电路过程时，同样发生过对本田宗一郎造反的事件。当时已经是顾问的宗一郎不喜欢电子技术，认为电气用眼睛看不到，技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对，完全独立开发出第一流的焊接机器人和生产线系统，在事实面前本田不得不低头。

四、顾客满意第一的原则

在本田，人们强调娱乐，认为娱乐可以扩大人的视野，积累经验，密切关系。宗一郎甚至认为只要有一种尽情地去玩乐的期望，就会白天比别人干得起劲，同时又十分注意效率。如果通宵达旦工作而不休息，那么宗一郎也许不会有什么创新了，可能还会失去全面培养人的机会。宗一郎指出独特的发明创造，如果不能及时地提供给社会，它将毫无价值。在本田，研究人员认为他们不是在研究技术，而是在研究人们的心理，在想尽一切办法，用尽一切技术满足人们的心理。

本田历代的领导者们从来没有提出诸如“称霸世界市场”、“赶上丰田”、“超过日产”之类的日号，而是强调顾客满意第一，在使用户满意方面力争第一。

本田没有专门的市场调查研究机构，它依靠的是开发小组。开发部门的全体人员都是市场调研员，他们用自己的眼睛、耳朵探索市场动向，这比依靠市场调查部门得到的信息更有感性认识。本田的管理模式是一个完整的系统，它是一系列原则和规定在一定的哲学思想下的和谐统一。我们只有理解了它的完整性，才能为我所用，只着眼于一点是不能发挥其功效的。被喻为“本田神话”的本田，以其过人的胆识和埋头科研的精神，把本田公司从一个小小的修理汽车和摩托车的作坊发展成为世界头号摩托车跨国公司和大型汽车生产企业。他不仅在追求技术的梦想中取得成绩，尤其在他的经营决策理念上，有着过人之处。

创造顾客就是创造需要。法国女人的服装最善变化，因为她们对流行很敏感。具体地说，每年春秋两季的时装表演会，便能影响该的女装流行款式。同样地，想创造顾客便要创造需要，时装表演能够影响当年的流行，就在创造需要。时装流行起来，便创造了顾客。

兔子的耳朵长，无武器靠信息。为什么兔子的耳朵会那么长牽因为没有任何武器，只有靠它一对长耳朵来搜集情报牗资讯牘。遇有敌人来袭击时，便靠着耳朵先得资讯，用最快的速度离开

现场。因为兔子的脚跑得快。企业亦然，要有兔子般敏锐的资讯搜集能力。攻则派出商业间谍，退则鸣金收兵以策安全。

要懂得登山，也要懂得下山。上山容易下山难。因为登山的时候有一个山顶为目标，只要拼命爬上去终归会爬到山顶。可是，下山就难了：什么时候下山牽下山以后能不能再爬上来牽时机与方法的决定非常困难。“本田技研”在1916 年作了生产调整，工厂停工一星期。那时候情况尚佳，只是国际收支有点问题，以百分之六十二的市场占有率来看，照说不必停工，但总要考虑到同业的存亡，便决定下山了。

信赖是一个人的履历。一般人写日记都要用“橡皮擦”，也就是把写在日记上的白纸黑字，觉得不合适便用“橡皮擦”把这一段话擦掉。可是，信赖是不能用“橡皮擦”擦掉的，因为信赖是一天一天造成生活的日记，无法用“橡皮擦”擦掉。换句话说，信赖是一个人的履历，用听、用看来判断这个人能不能信赖，所以，经营者只能用身教，不能用言教。更不能把过去的所作所为，用“橡皮擦”擦掉。

研究所不是博士制造所。研究所是搞商品的研究，不是用来制造博士。有一家著名的电机研究所，由于拼命写论文，这家研究所便有九十人获得博士头衔，可是一个像样的商品也没有研究出来，这家电机研究所是失败的，因为忘记了研究所设立的目的。研究所是“百分之九十九的失败，百分之一的成功”，但只要有百分之一的成功，就是成功了。何必在论文上写那么多理论而获得博士学位，却和实际的制造商品毫不相关呢。牽女人要打扮，但过分打扮会成娼妇。创意工夫的条件之一是实用性，而实用性以上的创意便是艺术品了。例如，一个女人非打扮不可，这和实用性是一样，可是过分打扮，涂红搽粉过于艳丽，便会被误会是一个娼妇了。所以，商品的装饰是必要的，但超过实用性的装饰，便非好商品。千人的技能不如一人的创意。千手观音有一千只手，可千手观音不会一千只手同时动作。技能者就像千手观音一样，但真正搞技能的只要一个人就够了。创意就不一样，创意是无限的，是可以动员很多人同时工作。凡是经营工厂失败，其原因大多出于太重视技能，而忽视创意。忽视创意的工厂非失败不可。

信用和金钱是人生的杠杆，一般人把金钱看得比信用重要。可是金钱会用完，信用用不完，即使没有钱但有信用，人家还是会供钱给你。因此，要使人生取得平衡，只有信用和金钱取得平衡，像杠杆一样。有了信用自然也会有金钱。信用与时间就是金钱，这是颠扑不灭的道理。信用像滚雪球般地会越滚越大信用不会是只有一次，会像滚雪球般地信用上面又堆积信用。信用最要紧的是与人约定要守信用。用商品来比喻，就是商品的价格要与价值一致，这样才能建立商品的信用。在商业场上与人约好时间商谈，严守时间最要紧，这样才能建立做生意的信用。

要为自己的幸福工作。员工不要为企业而牺牲自己，要为自己的幸福工作，这样工作起来才会提高工作效率。员工和经营者不同，经营者非把企业当作自己的生死存亡来搞不可，可是员工也抱着这样的想法来为企业服务就错了。因为企业的存亡不在员工的牺牲精神上面，只要员工能在工作中享受自己的人生，企业就不会失败。

转败为胜在于追究失败原因人的一生都在失败中滚出来，不要怕失败，失败了追究一下失败的原因，“失败是成功之母”这个说法是千真万确的。自己处在逆境的时候，便要寻求失败的理由，是外部的原因造成呢，还是内部的原因造成牽是营业部门有问题，还是技术部门有问题牽这样分析的结果，便能找到成功的一线光明。经营者要具备智、仁、勇中小企业的经营者有两种典型：

一为实行型，一为学历型。前者只知道拼命工作，后者只相信学历至上。这两种类型的中小企业经营者都不会成为大企业的经营者。大企业的经营者除了要具有智慧与知识之外，更要具有仁与勇。换句话说，要有爱护员工的“仁”，有替企业作出判断的“勇”，有使企业不失败的“智”。有了这样的三位一体，才能保证大企业成功。有梦想比念兵法有效给年轻人“梦想”比教年轻人念《孙子兵法》更有效。例如兵法所说： “知己知彼，百战不殆。”从字义上来理解，孙子的说法完全正确。可是如何才能“知彼”、“知己”牽这就不容易做到。反之，简单明了地给年轻人一个奋斗目标，告诉他们要在自由化时代取得胜利，惟一的做法就是提高技术力。自己制造出来的商品比人家好，也就不怕竞争。因此，“梦想”比兵法更实际，更能使人奋发有为。

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本田哲学

母子公司文化管理中，往往要求既要与母公司文化保持一致，又要体现子公司文化的差异性和独立性。往往这里面需要考虑的是导致文化差异的原因在于行业背景的问题。母子公司往往处于不同的价值链环节中，也决定了各自文化特点的不同。

《本田哲学》所倡导的本田精神中最核心的是“尊重个性”与“三个喜悦”，“它所表达的信念是：希望根据“尊重个性”同所有和本田的企业活动发生关系的人们建立一种能够共同分享喜悦的相互信赖关系。”立足通过企业活动，“应该使购买商品的人（购买的喜悦），从事商品的销售，服务的人（销售的喜悦）、从事创造商品的一系列企业活动的人（创造的喜悦），彼此能够互相分享喜悦。”正是这样的富于人性化的、顾客导向的企业哲学，指引着本田企业的一步步发展壮大。但是这样的理念是源自于汽车制造企业，如果没有融会贯通和消化实践，那就很难切实贯彻到达康这样的服务型企业。

服务业与制造业最大的区别在于服务业提供更多的是无形的服务，相对于制造业所提供的有形产品所给顾客带来的物质价值而言，服务业最注重的是带给顾客精神价值；比如关怀、贴心、热情、尊重、享受等情感性诉求。而这其中，购买服务与从事服务形成了高度互动的过程，从《本田哲学》出发，其最终的目的无非就是要达致被服务者与服务者双方的喜悦。购买服务的顾客在达康人的服务中享受喜悦，达康人在为顾客提供服务中体验喜悦。因此，达康的文化应当是在服务中实践喜悦的文化。

“为顾客提供满意与喜悦的服务”是达康公司使命的表述，是对达康企业立身之本的高度概括；而在喜悦的服务文化正式确立为达康文化个性之后，我们可以看到达康服务的境界而远不是仅仅让顾客满意的基础层次，而是让顾客喜悦的更高层面。可以说，达康的喜悦型服务文化既实现了从《本田哲学》到《达康文化》管理思想精髓的无缝链接，又大大提升了服务文化的本质内涵，个性昂然地将达康文化与其它服务型企业文化进行了区隔。

正是通过《达康文化》的提炼整合，真正解决了母子公司管理的基本难题。从广本和东本的角度，在其宣贯《本田哲学》、推动本田文化建设的过程中，需要二级公司能够结合该公司的实际情况来落实基本价值理念，才能有助于本田精神的生根发芽；从达康的角度，在近十年的发展

壮大中，追求在执行母公司经营哲学的实践中应当有达康自主的文化个性和结合企业行业特点的指导原则。而《达康文化》这样一个企业根本行动纲领的梳理和确立，就平衡了母子公司处理各自关系的基本尺度，保证了母子公司共同的目标追求和终极价值认同，也解决了子公司如何在根本准绳的基础如何寻求自身存在价值的方向。

如果没有《本田哲学》作为整个企业运营的基本准绳和实践依据，那么本田是难以在短短几十年间成为世界汽车市场的一个强势品牌；一个真正的品牌，背后必然有富于内涵的经营哲学作支撑。在《本田哲学》的三个喜悦的阐述中，我们充分感受到了品牌与文化是如此的交融，购买-销售-创造三位一体，既强化了内部文化凝聚力，又加深了外部顾客满意度。在达康文化体系的整体创新中，达康也积极地将母公司文化的精华延承到达康服务品牌的塑造中来。

企业文化与品牌文化是有区别的，企业文化关注的侧重于内部凝聚人心，而品牌文化关注的侧重于外部品牌印记，但两者要是有连接点，那就是核心理念。因此，服务的喜悦就是达康服务品牌最终要留给顾客的品牌形象价值。达康立足成为华南汽车服务企业的第一品牌，形成亲善、爱心的品牌联想。我们可以看到，从企业文化到品牌文化，实际上是一步步由内及外的发展。首先是服务文化、服务行为、再到服务形象（企业形象、员工形象），最后到服务品牌的塑造。从理念到行为的落地方面，达康创新性地将核心价值观按维度分解为若干组关键行为识别，充分结合到服务过程中的各项关键指标上，实现了核心价值观通过行为落地；同时，又结合服务业的特点配置了服务礼仪规范、公共礼仪规范和商业道德规范等一般行为要求，构建了实用有效、简单易落实的行为规范体系。从行为到形象方面，达康在原有的企业形象和员工形象设计的基础上，又增加达康之歌、达康各业务项目卡通品牌形象设计等内容，充分烘托达康的服务品牌。总而言之，达康在中期战略规划和企业文化体系创新的过程和成果是母子公司文化管理实践中的经典案例。尤其是通过创新，达康突破了六个方面的文化瓶颈，形成了立足长远、与时俱进、构筑和谐的独特企业文化体系。

其一，传承广本和东本文化、创新达康文化个性，有效地在《本田哲学》的框架下发展了有达康特色的企业文化理念体系，解决了母子公司文化管理模式的问题。

其二，企业文化建设常见的最大误区是提炼出来一套无法落地、虚无飘渺的理念体系，好看不中用，而在达康文化中，通过围绕核心理念，分解可识别的能操作的关键行为规范，解决了从理念到行为的文化落地方法。

其三，企业文化与品牌文化是密切相关的体系，但一般企业文化只注重内部，不重视理 念体系对品牌外部推广传播的作用；而达康文化既重塑企业文化、又融入品牌文化，解决了企业文化由内及外上升为品牌文化的渠道。

其四，企业文化没有以公司战略为标杆，就将失去方向和标准；企业文化无法成为人力资源的价值导向，那么就难以真正落地执行。达康通过中期战略规划和企业文化体系两个系统同步运作，规划公司战略、匹配企业文化，解决了从精神动力系统支撑公司未来战略发展的协同。

其五，企业文化理念存在的最大问题是往往无法体现企业个性，同时理念体系混乱缺乏 逻辑；达康通过挖掘文化个性、划分理念层次，解决了企业理念系统提炼科学化、系统化、有序化的难点。

其六，立足行业背景、突出服务特性，解决了企业文化如何体现行业文化特点的课题。本田技术研究所是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者。在日本企业界，本田是技术和活力的代名词，也是日本大学生毕业后非常向往的就业目标。这个创立于1946年的企业能够在短短几十年内取得如此的成绩，与它的创立者本田宗一郎的性格有很大关系