手机制造企业供应链管理

第一篇：手机制造企业供应链管理

手机制造企业供应链管理

摘要：如今我国成为了世界上手机用户数最多的国家，随着人们对现代科技提出了更高要求，这对手机制造企业既带来机遇，同时也伴随着挑战。手机制造企业供应链管理包括手机的生产制造、零售商的销售、手机的流动供应等多个环节，科学合理的供应链管理能够提高企业竞争力，提高服务水平。本文探究手机制造企业的供应链，找出存在的问题，提出现代化的管理办法。

关键词：供应链；手机制造；企业；管理

中图分类号：F626.5 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0093-01

随着手机更新换代的步伐加快，手机在国内的普及，我国正逐渐成为世界上最大的手机销售市场。我国的手机制造企业竞争激烈，手机的科技含量不断提高，企业在市场上竞争力变化快，生产效率高，手机的供应链管理将变得十分复杂。但优质的供应链管理能够让企业在风云突变的手机市场上稳定发展，使消费者获得满意的手机。

一、供应链和供应链管理的概述

供应链是以企业发展为中心，将产品从制造商传递到客户过程中所需要的环节的连通。这个衔接过程包括材料供应商、制造商、零售商等企业的信息的传递和流通，优质的供应链管理能够将这些企业和产品流动环节和谐统一地结合起来，形成一个整体。

供应链管理思想是将商品和企业在相互关联的过程中，发挥各自的优势，保存各自的利益，实现共同发展的一个目标。这种管理办法就像生态系统中的食物链，缺少其中任意一个环节，整个供应链就无法正常运转，所以供应链里的企业间要相互理解，让供应链能够可持续发展。在应对复杂的供应链时需要先进的管理模式，这种模式必须依靠外部设备和系统来采集信息，进行信息高效传递和处理，例如商品二维码技术、在线订货、POS、EDI等。由于供应链应对的外部市场环境变化快，企业间进行信息交流传递时，彼此协调合作，共同应对问题，供应链的管理及时进行调整，适应市场环境。

二、手机制造企业的供应链探究

1.手机制造企业原材料的供应

一部手机主要部件是由主动零件、被动零件、结构件、功能元件组成，不同类型的部件采购来源也不同。主动零件是手机的核心部件，对零件的质量要求较高。主要从国外发达国家进行采购，而且生产质量较好的企业较少，这些企业几乎垄断手机市场，采购成本和运输成本都较高。要求相对较弱的部件从国内生产商采购，部分还可以企业自己生产。

2.手机制造企业生产分析

我国手机制造企业在最初阶段完全被国外企业所带动，没有自主生产技术，随着手机市场不断扩大，国家重视手机科技发展，用资金和技术来鼓励企业发展创新。大量的手机制造企业开始兴起，但大多都只是初始尝试阶段，技术含量不高，主要以模仿为主，市场占有率较低。而且手机制造企业核心零部件和技术来自国外，大多利润被国外企业所获得，所以我国手机制造企业急需在生产中独立自主，减少不必要的成本支出。

3.手机制造企业的销售分析

我国手机市场前景广阔，手机制造商众多，生产量较大。这种趋势随着人们对手机功能要求提高不断增长。销售量的提高主要来自两个原因：1.手机用户量的增长。2.手机技术的不断创新。目前我国手机使用已经得到普及，手机用户量增长幅度会很小，为了能够提高销售量，企业需要在技术和外观上加大投资力度。功能创新、外观时尚的手机可以改变人们对手机的传统观念，实现用户思想转型。手机销售渠道也在不断增多，包括运营商代销、手机代理商、网络销售等，这都为手机制造企业销售提供帮助。

三、手机制造企业的供应链管理措施

1.手机生产的选定

手机制造企业应该有自己特色鲜明的企业文化，建立完善的手机生产选定体系。在选定手机生产类型之前，做好有效的市场调研工作，将销售结果和市场调研信息结合分析，还要综合生产成本和制造周期，选定合适的生产机型，并进行数据对比和市场定期监控，以便随时调整生产策略。

2.原材料的管理

由于手机部件众多，功能类型也不一样，需要对影响生产材料的采购因素进行分析，采购主要受手机制造效率和运输时间影响。手机制造效率高，生产周期短，运输时间长的话，每次采购量可以适当增加。原材料的采购任务还要根据销售商的销售结果来拟定。采购前做好市场分析，提前与材料供应商进行谈判商定，避免因为采购环节而影响后面的其他供应链环节。

3.产品库存管理与运输

企业管理层要定期对手机成品和原材料的库存数据进行采集，如果数据更新慢、结果误差大等都会让生产部门制定错误的生产计划。如果库存压力过大需要将这些库存分配给不同销售市场的分公司，减少库存压力，或者对供应链进行调整，制定采集数据准确快速的信息系统。在必要的情况下，与配送公司进行协调合作，增强产品配送运输效率，减少运输时间。

4.手机销售策略

手机销售的重要销售渠道是代理销售，代理公司在销售时应当对手机制造企业的手机产品信息、制造理念、生产过程详细地认识，以便制定优良的营销方案。在营销方面，前期广告宣传、产品展示、营销手段、鼓励员工的销售积极性等都对销售量有较大的影响。销售商能够与网络运营商合作，将手机连带销售，完成各自销售任务。销售商要与手机制造商共同完成好消费者售后保障服务，做到长远可持续发展。

结语

本文对手机制造商的供应链在材料供应、生产制造、销售服务等供应链各个环节进行比较分析，要认识我国手机制造商在主动材料采购上的不足，发挥我国广阔的市场前景优势，提高手机制造企业的供应链的管理水平，为我国的经济发展做出重大贡献。

参考文献：

[1]郑曦.联想智能手机供应链管理研究[D].北京交通大，2013.[2]叶静.我国手机制造企业的供应链风险管理研究[D].中国海洋大学，2009.[3]张光明，李平，等.供应链文化风险及其防范对策研究[J].价值工程，2008，1：11-12.

第二篇：浅谈制造企业部门管理

浅谈企业采购生产质量管理

本人长期在制造型企业从事管理工作，对于企业的管理和发展提出一些个人的建议和思路，一个企业从初期的创办到后来逐步发展过程中要经历很多问题也需要解决很多问题，如果没有一套完善的管理制度与不断进化的工作流程会阻止企业的发展，还将会给企业增加很大的人力物力已经隐形的成本，特别是企业步入快速发展阶段的时候更加要注重企业的制度化、流程化、人性化的精细化管理，因为“管理出效益”；

以下主要就采购部、生产部、品管部、综合管理部的管理工作以及流程制度给予的思考和建议，概述如下：

一、采购部：

设立采购部的目的大致分为如下两点：

1、一个公司要能正常的运转，必定少不了销售产品为公司带来的利润，为配合公司的销售工作，及时满足客户的产品需求需要设立采购部；

2、物料采购成本加生产成本直接决定产品的利润空间，做好采购成本控制对于公司的正常运转极为重要。

为了满足上述条件做好采购工作需要做好供应链的管理、采购计划与预算、采购制度与流程、采购人员的绩效管理等。

1）、供应链的管理：要采购就离不开供应商，怎样才能寻找合格的供应商，首先在选择供应商的时候就要到供应商处考察其经营状况、企业资质、规模能力、设备、技术水平、人力、资金、品质控制等，做好每一项的评分标准进行多人整体评估。将评估出的合格的供应商按照A（最好）、B(良好)、C(较好)分级建立供应商档案，并建立《供应商评估制度》，并从供应的产品品质、价格、服务、交货周期等进行评估后才能下达最终的产品采购，在初期采购阶段可按照样品、小量、批量的方式采购，以防后续原材料积压成为呆滞物料问题的发生。2）采购计划与预算：

采购计划：是采购部门为配合公司销售预测或生产计划，对所需求的原材料数量（要结合现有库存量）及成本做详细预估，按照《采购计划表》来执行，以利于企业的资金链运转和销售目标的实现。

采购预算：是结合公司销售预测目标折算成采购原材料的预算费用，需要考虑到物料标准成本与市场原材料价格的波动情况适当加以调整，从而提高在实际采购过程中的准确性和可操作性。3）采购制度与流程：

任何一家企业的产品种类、采购方式、采购流程各有不同，需要针对现有公司的采购制度与采购流程针对性的加以完善和修正，否则在实际操作中就有水土不合、操作性不强等等的问题发生。4）、采购人员绩效管理：

为了避免采购人员在实际采购中给公司造成一些不必要的浪费或损失，以及原材料的质量问题，公司要制定采购人员的绩效考核管理制度。采购人员的绩效考评内容一般按照采购计划完成率、采购物料的及时率、采购物料质量合格率，采购周期率、采购的准确率、库存周转率，服务满意度控制率（也就是采购价格可按同期或季度对比计算）、等等来进行分值考核、这样进行考核制度就能及时有效地发现采购人员在工作中存在的问题，从而针对问题修正考核制度，并制定改善的措施和解决的方案，确保采购目标的实现、采购成本的有效控制和企业高效正常的运转。

二、生产部：

生产管理的重要性：一个企业要生存就必须要有产品，产品质量的好坏决定了企业生存的重要指标，故此做好生产管理尤为重要。

生产管理主要可分为：生产计划、生产人员、生产现场、生产过程与质量、生产成本、生产设备、生产安全、仓库等等的管理。

1、生产计划：依据公司每月的销售计划，结合采购计划和库存数量做好生产计划，再按照生产车间或生产流水线来制定整个生产部门的生产计划，甚至可以制定到小组和个人的生产任务，进而实时跟踪生产进度，总结并处理生产异常状况，以顺利实施生产计划为目的。

2、生产人员：生产管理者根据销售目标计划生产人员的需求，并根据生产任务进行人员招聘申请、筛选、录用、到岗后的人员技能与管理的培训和考核，在实际工作时要检查监督与纠正不良工作习惯，直至培养成一名合格的生产人员。

3、生产现场：管理人员制定生产现场管理制度，按照标准法（把各个生产环节制定出标准加以规范）、目视法（管理人员培养生产人员要随时观察自己与别人所做的产品或工作是好是坏，是否存在异常），看板法（就是在生产现场安放看板，标明所有的生产信息并实时更新生产状态实现透明化，及时发现问题和解决问题）以及6S的精益管理法来确保生产现场的有序进行，管理人员随时巡查并改善生产现场。确保在一个干净整洁安全的生产环境中完成高质量高效率的生产任务。

4、生产过程与质量： 生产管理人员或班组长在生产前确认准备工作是否已准备妥当，员工检查工位作业指导书、工装夹治具、物料是否分配到位，做好产前准备、产中控制、产后检查，防止混用，减少浪费，员工必须按作业指导书要求进行生产作业及自检。生产过程中IPQC进行首件检验、物料检查核对BOM清单、生产过程要巡检。首件检验合格后方可投入量产，量产过程中IPQC人员实施跟踪报告巡检结果。

5、生产成本：成本的控制对于每个公司的发展来说是非常重要，公司的成本主要有采购、生产、销售、管理等成本。在生产成本的控制上，一般的管理人员并不重视，反正有多少人我做多少事，每天能做多少是多少，已经尽力了，在生产的过程中就忽略了很多浪费，如来料质量问题停产、人员动作不规范以及动作慢、下料错误加工浪费、生产出的产品有缺陷、生产过量等等都会造成成本的升高，直接影响销售价格升高或利润降低。

其实要解决生产成本过高的一种有效的方法是：外包。根据现在市场上的各种成本在不断攀升，已经制约企业成长的步伐，其中最大的一块就是人力成本，人力成本主要包括薪资、社保、管理费用，故此有很多企业不再自己建立工厂，养一批生产人员，反倒是一个产品外包所付出的成本要低于自己所生产的成本，现在这样外包方式已成为很多企业采取方式。有些公司就只是设立产品研发和销售管理团队，生产和项目安装及售后都实行外包的方式完成。但在外包的同时要制定出一套完整的外包管理制度并签订协议约束外包厂商来满足自己的产品品质和降低自己的成本。

6、生产设备：俗话说：“磨刀不误砍柴工”，随时要保障设备处于最佳的生产状态就需要完善设备的使用、维修、保养、更新等管理制度；正确使用设备，严格按照设备操作规范操作，禁止违规操作；或开动脑筋对现有设备进行技术改造或更新，使其能提高产量或提升产品精度。

7、生产安全：生产安全也是企业必须重视的一点，如果发生一起安全事故的话，会给企业造成巨大的损失，所以生产管理人员要随时关注生产现场的安全状况，排除一切隐患。开展作业安全教育，培养每一位员工关注身边每一个细节，培训和提高作业人员的操作能力、设备使用能力、特种作业能力及安全意识，制定紧急事故处理方案。

8、仓库管理：其实仓储物流也是一个很重要的部门，如果仓库的材料和成品管理不善（有损坏或丢失），账目与实物不符，进账出账不规范等都会增加公司的成本，从上次的财务物料管理那里了解到：采购入库物料号、物料名称、型号规格非常随意，这样随着时间的推移而物料的名称型号会更乱，要理清楚就很困难，这样也会给仓管员发错物料到产线的机会，再加之盘点时的账与物不对称，仓管员都不清楚，这些问题需要有专业而有耐心的人尽早解决以利公司的发展。

三、质量部

产品的品质好坏决定了企业在市场上的竞争力，品质好的产品价格更高利润最大；所以产品品质是一个公司的命脉。故设立品管部是很重要的一个部门，人员职务划分可按照来料检验员（IQC）、生产在线巡检员（IPQC)、成品检验员（FQA)，各自从事不同阶段的检验工作，不断提高产品质量，产品质量控制得好坏也决定了产品成本的高低与销售量的大小。

四、综合管理部

一个企业就相当于战场打仗一样，冲在最前面的战士就相当于企业的销售团队，但离不开后勤保障部队的有力支援，所以综合管理部就是做好销售部的后勤保障，也是很重要的。其实每家公司在正常运转了几年以后，虽然能平稳度过，其实在管理上还是有很多可以改善的空间，这种改善必须要有领导重视，改变员工的不良习惯，培养员工的个人素养。这个不是一天两天就能改变得过来的事情，比如要解决公司环境脏乱差的问题可以采用5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）的管理手法来执行，制定出细化的标准，并拟出一些罚则，人人必须遵守，需有专人不定期的负责监督检查，才能逐步改善直到每个人的习惯养成，使每个人工作在一个整齐干净美观的工作环境中，从而也会提升工作效率。

以上是从表面看，再从工作流程上来看，也是有必要做一些改善，先要从现在的已经在执行的工作流程形成文件，再根据这些流程深入了解到每个执行者的情况是否流畅，效率如何，否则就要实行流程再造的方式来不断修正这些流程，以促使一整套流程在整个公司各个部门各个人员中间高效的流转。

要真正做好一个公司的各个部门的全套完善的流程还需要精细化的制定，全员配合执行才是。

以上是本人就这几个部门简单总结的一些在管理上需要改善的地方，以及改善所需要使用的一些方法。

第三篇：非标装备制造企业的管理

非标机械制造企业的管理探讨

（林雪峰2012-4-26）

随着国内制造业的高速发展，各类工业生产线上的机械装备需求也大大增加，在机械装备中的非标设备和工装夹具往往需要就近采购，因而推动了国内非标机械行业的高速发展。在这里，我们就非标机械制造企业的管理上的几个问题进行探讨，以便我们能够让国内非标机械制造企业更健康发展。

一、团队建设与企业文化方面。首先，非标机械制造企业并非批量生产，而是机械工程项目设计制造，要求企业主或管理层对机械工程的设计制造工程有较浓厚的兴趣，勇于迎接项目挑战，在企业盈利的同时，能够对完成项目有满足感，并非只着重盈利。第二、企业的规模应当与企业主和管理层的胸襟和量度成比例，因为，要建立和维护一个较大规模的非标机械制造企业，就要建立和维护一支由专业技术人员组成的设计制造队伍，必须包容相当数量的个性鲜明的技术人员；企业要高质量和准时完成非标机械工程，整个专业团队必须负出十分大的努力，因而，企业主和管理层则应当给予他们丰厚的回报，包括物质上和精神上；在给客户制造设备过程中要为客户提供性价比高的产品，则要采用合理的结构，采购合理的外购件、加工件和制造工艺，这些都是要负出成本。要实现这些，企业主和管理层必须具备足够大的胸襟和量度，倘若企业主和管理层的胸襟和量度只是中以下等水平，企业就难以包容这支大的队伍，及给予这支队伍丰厚的回报，就会造成这个企业出现专业技术人员流失，队伍总体素质和积极性都跟不上的问题，另外，产品投放的成本不合理，过于节省，就会造成产品质量差和性价比低的问题。这样，这个企业运作起来就会得十分艰难了。不如将企业维持在中等以下规模，由企业主或管理层直接主持销售、技术和管理工作，无需聘请高级别的管理技术人员，有效地完成高层所能控制的订单。第三、当企业主和管理层对非标机械制造有兴趣和有足够的量度后，企业就应当选取合适的管理方法，即是工程项目管理制，建立项目团队，从项目的洽谈、设计、采购、制造、售后全过程进行管理，及进行项目统计和总结分析，并对项目团队进行考核和激励。第四、在企业内部企业主、管理层和项目团队在经过多个项目战斗，团

1队逐步磨合和发展壮大，在激励合理的情况下，并形成一种优秀的作战文化，也就是这种文化让企业选用有战斗力的人才，并在每一场战斗中培养和提升销售、设计、制造、采购人才和供应商，若团队持续地向高难度项目挑战，团队就会走向高素质、高士气和高凝聚力。

二、市场营销和产品开发方面。第一、产品定位要十分准确，非标产品就是

针对非标，对于批量化生产的产品，非标企业并不具备产品企业的优势，因而不要轻易进入标准产品市场，另外，要将非标产品模块标准化，这样企业的产品的技术、质量和交货期的优势就容易显现，同时要选择企业自身拥有技术和拥有接近技术的产品。第二、新产品的开发，企业在已经能够完成订单后，有项目团队空闲时，则可以通过学习先进产品和自行研发新产品，包括自身技术产品和新领域产品，作为企业的储备产品和储备技术，这样，就有可能让企业在行业拥有产品和技术领先优势。第三、定价策略要精确，非标产品的特点是产品的毛利率比批量化产品高，间接成本高，因而要用直接成本和间接成本作为产品定价基础，再用产品的技术含量和客户能够接受价格程度进行定价，同时考虑与同类产品进行对比，让客户能够体现本企业产品的性价比合理。第四、销售管理上不应急于求成，销售推广与企业的实力相互配合，在新市场要向市场推广企业，在成熟市场则要以老客户口对本企业产品良好的口碑进行传播推广。第五、在销售人员的管理方面，利用销售人员参与或主导项目管理工作，充分了解客户与公司内部的实际情况，在项目的全过程进行内外沟通，确保项目能够在保证质量的前提下，准时或提前交货、安装调试及交付使用，保证公司的良好口碑。

三、过程控制方面。第一、项目管理制的建立，每一张订单都必须有项目负

责人和销售人员跟进，跟进的项目内容包括项目的洽谈、制定方案、报价、标书制作、投标、合同的签订、设计、采购、制造、调试、安装、售后、计划的制定与执行、款项的回收项目的统计分析总结等。第二、项目负责人的选定，首先项目负责人的选定，项目负责人的要求是必须具备良好的协调和统筹能力，对产品及制造过程充分了解，企业应当根据项目的难度及人员的素质选定项目负责人，为了节省人员，可以选取销售人员直接担任部分项目的负责人，一位项目负责人可以跟进多个项目。第三、项目管理制与部门管

理制结合成为企业的矩阵管理模式，在部门负责人与项目负责人的选人方面要谨慎，在日常协调上要更加努力，否则会造成效率下降。第四、关键环节管理，与客户共同制定的设计方案是第一关键点，考虑的因素有设备生产产品的生产工艺、设备的专业机械技术、设备的交货期、设备的成本、制造企业的设计制造能力、设备的标准化或模块标准化程度和方案总体的合理性等。另外在考虑周全的前提下，就需要迅速确定方案及签订技术协议，否则拖延项目的进程；第二关键点是总体设计的评审，内容包括机械设计三维图、重要零件二维图、气路图、油路图，电气设计的线路图和控制图，以及物料清单。评审的依据是签订的技术方案和企业设计标准，企业设计标准包括整机标准化、模块标准化、部件标准化、零件标准化、外购件标准化等。属于非标设计部份则要慎重考虑，依据标准的传动原理、热力原理、流体原理、结构、零件、外购件进行设计，若要进行创新设计或模仿先进的设计则要详细评审及试验，这样才能控制设计进度和设计质量。第三关键点在于物料的跟进，包括零件的加工、外购件的购买、过程中的问题处理及物料订购、到货、验收、领出等过程监控及公示，尤其针对订购周期长外购件、加工周期长零件、重要外购件和零件必须进行严格的审核、核对、检验和过程跟踪。另外，常用物料的储备控制也是十分重要。对于新设计选用的零件和外购件都会有机会出错，有机会拖延交货期，因而控制新设计外购件和零件是一项重要工作。第四关键点在于总体装配，包括机械和电气装配，装配的第一步是熟悉图纸和物料清点，尤其对新设计产品或部件，这样可以初步核对出设计、加工和采购的出错，进而进行初步纠正；第二步是进行初步装配，同样可以发现设计、加工和采购上的出错，并进行纠正；第三步才是精细装配，这时候发现的问题已经不是难解决了。这里还是要对新设计部件优先装配及进行测试，尽快纠正不合理的设计，确保产品总体设计制造成功及准时交货。第五关键点则在于调试、检验交付和总结，产品调试过程中需要电气、机械（包括液压、气动）设计、装配、调试和采购联合工作，以便能够迅速解决调试过程出现的问题，包括重新设计制造和重大修改。当产品在客户工厂成功运行后，针对全过程的项目总结就会输出技术、管理、人员、资金等成果，这样企业就进步了。

四、团队的薪酬与激励方面。第一、根据以上说明的内容，与普通机械企业

对比，非标设备制造企业需要较高素质人员，包括高综合技能和高积极性，因而，非标机械制造企业人员薪酬要比标准机械制造企业高，同时薪酬要主动走在行业的前缘，避免企业人员不正常流失；第二、企业的行政技术级别应当合理，当素质高的员工在参加各项目战斗后，员工的技能会迅速提升，这样，企业就可以有足够的行政和技术级别空间让他们去提升，同时员工的薪金能够迅速上升，从而让员工在企业工作中满怀希望；第三、对员工的考核上采用部门与项目组结合的模式，日常记录员工的优秀与不良表现作为考核的依据，包括工作态度和工作技能方面，由部门与项目组负责人组成考核小组进行考核；第四、根据项目完成结果对项目组进行激励，具体分成两部分，一方面进行项目组总体的奖励，根据项目组完成的进度和质量确定项目组的项目奖励；另一方面，对记录项目组成员优秀表现，同时记录项目组人员工作态度和技能提升程度，交考核小组作为评审人员晋升依据。

五、非标设备制造企业的发展前景。经营非标设备制造企业应当要注意建立

行业标准，在一些可以建立设备标准的行业要建立设备标准或者是模块标准，通过技术和价格优势迅速占领行业市场，成为本领域的主导者或主导者之一。当非标设备制造企业迈向成为标准与非标机械混合型企业时，整个企业的经营难度就会减低了，企业的经营规模就扩大，企业的抗风险能力就会加强，再用心经营就有可能成为优秀的大型企业。

国内非标机械制造业会迅速地学习到国际先进的机械制造技术，对国内机械制造业的技术水平提升是十分大的，若能够善于经营则可以使到部分企业成为国际先进的机械企业，拥有国际先进的技术，带动国内制造产业的总体提升。

第四篇：大型制造企业精细化管理方案

大型制造企业精细化管理方案

精细化管理是在ISO9001-2000标准基础上对测量、分析和改进进一步精细管理。大型制造业推行精细化管理，是细化产品生产过程的质量抽样检验，采用概率统计分析方法进行生产过程质量控制，常用的概率统计分析方法是用正态分布统计分析法，其中有两重要的概念，一是数学期望反映随机变量取值的平均值，二是正态分布的标准差，即“西格玛”。

较高的管理水平可达“六西格玛”。

什么是“六西格玛”

西格玛是希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。业务流程的西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了２００次，显然到达时间是个变量。如果其中的５５次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为７２．５％，大约为２．１个西格玛。如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有３．４次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每８０５年才出现一次晚点到达的现象。对于制造性业务流程来说，在一定情况下六西格玛意味着每一百万次加工只有３．４

个不良品。这个水平也叫做流程的长期的西格玛值。

流程的长期西格玛值与不良品率有如下关系（长期过程漂移正负１．５σ）：

不良品率合格率％西格玛值

３．４９９．９９９６６６

２３０９９．９７７５

６２００９９．３８４

６６８００９３．３２３

六西格码管理法是以质量作为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力，是一套灵活的，综合性的管理方法体系。六西格码要求企业完全从外部客户角度，而不是从自己的角度，来看待企业内部的各种流程Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ；利用客户的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格。并以此来评估企业流程的有效性与合理性；它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力；并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。

在当今的市场环境中，任何一种产品要长期维持它的垄断地位是非常困难的。同类产品或服务的竞争不可避免的将矛头集中于定价上，即降低价格。如果公司生产或提供服务的成本仍维持不变的话，显然单纯降价将会影响到公司的利润以及长期生存的问题。成本包括两个部分，一个是制造成本或服务成本，另一个是被隐藏的劣质成本（ＣＯＰ

Ｑ）。ＣＯＰＱ反映了整个过程中存在的问题所造成的影响，包括劳动力成本、返工的材料成本、检验成本、废品成本以及一些非增值活动，如重新提供服务等。六西格玛追求的是减少这些隐藏的劣质成本来提高利润底线。业务过程中实施六西格玛所产生的立竿见影的效果包括：运作成本减少、生产力提高、市场份额增加、客户忠实度提高、周期时间缩

短以及缺陷率降低。

“六西格玛”质量步骤和程式：ＤＭＡＩＣ方法

传统的改进方案只注重改善“输出”阶段的缺陷，而六西格玛注重的是整个过程，采用ＤＭＡＩＣ：即定义（ｄｅｆｉｎｅ）、测量（ｍｅａｓｕｒｅ）、分析（ａｎａｌｙｓｉｓ）、改进（ｉｍｐｒｏｖｅ）、控制（ｃｏｎｔｒｏｌ）方法消除产生缺陷的根源并减少波动，以实现、优化、保持整个公司的运作和业务成果。ＤＭＡＩＣ采用定性和定量两种类型的工具。采用这种方法通常有以下几种情况：当前的业务绩效与所期望的绩效存在差距时；当问题根源还未被明确理解时；当解决方案还未确定或还未明朗时。ＤＭＡＩＣ方法是一套非常严密的过程程序，通过仔细的数据收集和统计分析来识别错误根源，然后寻求方法以消除引发问题的根源。

（１）定义阶段：是成功实施六西格玛项目的第一步，在这一阶段需回答下述问题：我们需要关注的是什么问题？目标是什么？我们应何时达到这个目标？

受到问题影响的客户是谁？对于手边处理事件的关键因素是什么（ＣＴＸ）？所调查的过程是什么？

（２）测量阶段：是验证问题生效或再次定义问题。它也是通过下述方法来寻找问题根源的阶段：

根据过程测量来确定问题的重点和范围；

采用关键数据来识别主要因素或关键少数根原因。

（３）分析阶段：是将所确定实际业务或运作中的问题转化为量化的、可统计的问题。通过从六西格玛“工具箱”中运用合理的统计工具，我们可以：

发现我们所不知道的；

证明我们已经知道的。

（４）改进阶段：重点是发现引起问题的关键变量（输入）。然后寻求：

制定能够表述问题根源并能实现目标的行动或解决方案；

确定可行性方案；

根据所制定的目标，以最低的成本或损失来评估这些解决方案；

对问题所采取的行动和长期解决方案进行有效性测试。

（５）控制阶段：所制定的测量方法是确保过程得到持续监控，以维持产品／服务质量的一致性。

项目的所有者最终要进行财务计算，要追溯一段时期的财务收益，通常为１２个月。

“六西格玛”工具

控制图表：在过程中监视随时间变化的偏差值，并且针对那些可能导致缺陷产生却无法预测的偏差，对企业进行提醒。

缺陷测量：用来解释造成产品或服务质量下降的缺陷之数量或频率。

帕累托图表 ：它是使用最为普遍的柱型数据分析图。侧重于那些计划或问题，它们拥有最大的潜力；可以通过在一个下降条状图中显示相对频率或尺寸，从而增加改进的可能性。也就是说，它非常直观地显示哪些问题出现频率最高、费用最大，因而需要最先处理。该表的基础是业已证明的帕累托（意大利经济学家）原理：２０％的原因造成了８０％的事故。

过程映射：针对如何完成事物的图表叙述，将帮助参与者身临其境地“看见”整个过程，并辨认出相应的长处和弱点。在辨认个体贡献值时，它有助于减少循环周期及其缺陷。

根本原因分析：针对过程中不一致情况最初原因的研究。在根本原因被消除或纠正之后，将最终消除不一致情况。

Ｃｈｉ２试验：这是一种分析两个问题原因的简单表格，它用来确定两个原因之间是否存在着具有统计价值的关系。

统计过程控制：用来分析数据，研究和监视过程能力和性能的统计方法之应用。

树状图表 ：图文并茂地再现了任何广义范围内的目标，它被分解成为不同层次的具体步骤。当创建解决方案时，该表用来鼓励小组成员来延伸他们的思维方式。

进程表：这是用来分析与客户关系进展的分数表。它很像汽车的仪表板，但显示的却是定单完成率、票据的准确性，以及有缺陷零件的百分比等。每个表中的一个箭头表示客户所要求的质量值，另一个箭头表示公司提供的质量与客户要求之间的差距。

与ＩＳＯ、ＴＱＭ、ＢＰＲ、ＥＲＰ以及零缺陷理论的区别

六西格玛与ＩＳＯ（国际质量标准体系）都是质量控制体系，但六西格玛更强调质量改善。换言之，ＩＳＯ对文档化的要求并不能保证不生产不合格的产品，对于改善缺少具体方法。所以，六西格玛可以在ＩＳＯ的基础上持续提高企业质量控制能力。同样，六西格玛也是在ＴＱＭ（全面质量管理）的基础上提升企业的质量控制能力，是在ＴＱＭ不能满足企业

需要的情况下发展出来的新方法论。所以，由于企业存在不断增长的质量控制需求，所以在使用方法上也逐步递进，六西格玛是处于顶端的解决方案。实施六西格玛，可达到事半功倍的效果。

实施六西格玛的关键

六西格玛从识别客户需求开始。这些需求通常包括以下几个方面：及时交付、有竞争力的价格以及零缺陷的质量。然后客户的这些需求被转化为衡量公司绩效的标准（如：周期时间、运营成本、缺陷率）。建立了目标绩效水平之后，公司所有的执行活动都要围绕这些目标展开并使偏离目标的波动最小。

成功实施六西格玛需要一种“自上而下”的管理方式，它要求有管理者的支持，通过一名全身心投入的过程领导者来推动整个运动。组织内任何员工的目标和计划应与高层管理者所制定的业务目标相一致，例如，公司长期业务目标，如提高市场份额、增加利润、确保长期生存能力都是以运作业务管理者的目标为基础的，如提高生产量、消除返工的“隐蔽工厂”、减少劳动力与物资成本。

第二个问题：母公司和子公司的关系

根据公司法和国际惯例，母公司与子公司之间是控股与被投股关系，即产权关系，不是经营管理权属关系。关于这方面知识可以从公司法和相关解释中学到和理解。不在这里赘述。

第五篇：核电装备制造企业应大力推进核文化建设

核电装备制造企业应大力推进核文化建设

哈电集团哈尔滨汽轮机厂有限责任公司工具处 田贵滨 进入二十一世纪，全球石化能源紧张状况日益突显，同时过量开采导致的地面沉陷和过量排放导致的气体温室效应对气候、地质等生态环境的危害也日益严重。因此清洁、高效、低排放、无污染的核能成为中国积极发展的新型能源。但核电站反应器中的放射性物质一旦释放到外界环境，会对生态和民众造成伤害，引发核事故。因此，要高度重视核电安全，强化核安全文化理念，坚持在确保安全的基础上高效发展核电。核电站安全不仅仅是核电厂单方面要注重的，作为核电装备制造的企业也应该大力推行以提供能够保证核电站安全运行产品和服务为核心目标的核电装备制造企业核文化。

一、核电装备制造企业核文化涵义。

核电装备制造企业核文化是指在核电装备制造和提供服务过程中所遵循的一切与保证核电产品质量和保证核电站安全运行相关的理念、方针和措施，以及这些理念、方针和措施在管理制度、管理规范、管理程序、员工行为方式等方面体现的总和。核电装备制造企业建设核文化的核心目标是制造和提供出让业主满意、能够保证安全运行的核电产品和服务。其基本要求就是“严格按程序办事”，“ 确保万无一失”，具体体现就是“四个凡事”（凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督、凡事有人负责）和“四个注重”（注重分级管理、注重员工资格、注重质保作用、注重人人有责）。

二、核电装备制造企业大力推进核文化建设的重要性。

1、核电装备制造企业大力推进核文化建设，是企业适应市场需求、转变产品结构的重要战略。

石化能源危机给风能、太阳能、核电等新兴能源大发展、快发展带来良好机遇。现有数据显示，截止2010年10月，中国有4座核电站11台机组运行,国内在役核电机组容量为1083.8万千瓦，占全国总发电量的比重约在2%。目前中国是全球核电站建设规划与在建规模最大的国家，国家“十二五”规划纲要(草案)提出，到2015 年我国非石化能源占一次能源消费比重达到 11.4%，2010年该比重是8.3%。另外，我国政府曾提出到2020年非石化能源占比一次能源比重达到15%，为了实现这一目标，预计核电的规模要至少达到7500万千瓦以上。

经过前几年井喷式的爆发，国内常规火电市场订货日渐减少，给装备制造企业常规火电装备市场经营带来难度，而随着国家调整核电能源消费比重，国内核电装备市场订单不断增多，虽然受日本福岛核电站爆炸影响，国家放缓了对核电项目的审批速度，但长期看经过一段时间的调整，国内核电装备市场仍将迎来快速增长，目前这段严格审批调整的时间正给核电装备制造企业留下了加强核文化建设、提升自身实力，迎接核电市场高潮的良机。

核电装备制造有严格的市场准入许可制度，只有那些具备常规装备制造能力，同时又获得核电装备生产许可的企业才能在核电装备市场分得一杯羹。但进入这个市场的企业间也有着激烈的竞争。以核电汽轮机为例，仅国内就有哈尔滨汽轮机厂、上海汽轮机厂和东方汽轮 机厂三大家具备生产能力，可以说，谁能抓住这个市场良机，在提升核电装备制造能力同时建设好、推进好核文化理念，谁就会在日后核电装备市场竞争中获得核电用户青睐，赢得市场主动权。

2、核电装备制造企业大力推进核文化建设，是企业进一步加强企业文化建设，提升软实力的需要。

企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本企业特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化对企业成员具有导向、约束、凝聚、激励、调适和辐射功能。企业文化是企业的灵魂，是推动企业不断进步的精神动力和智力支撑。优秀的企业文化以其强大的创新能力成为企业发展的内在驱动力，不断唤起人们新的追求，激发人们新的创造，优化人际关系，规范和激励人们的创新行为，进而提升企业的整体素质，提高企业的综合竞争力。

制造企业核文化是在新的外部市场环境下对企业已有企业文化的创新、丰富和发展，是自身企业文化的重要组成部分，代表了企业新的竞争力发展的要求，代表了企业先进文化的发展方向。企业文化建设好的企业，核文化能推广的更深、更广，效果更明显，建设核文化的同时也必将促进企业文化的丰富和提升。

作为国务院国资委直属企业，哈尔滨电气集团公司秉承“为世界提供动力、为人类带来光明”的宗旨，肩负“承载民族工业希望、彰显中国动力风采”的使命，为实现“中国最好、世界一流”的目标和 “打造世界装备制造业的动力航母”的企业愿景而不懈努力。面对国内核电发展形势，无论从企业经营战略、企业社会责任、企业核心利益、企业竞争能力以及企业文化建设等角度出发，都应在本部和下属核电装备制造企业中大力推进核文化建设，促进自身企业文化的丰富和提升，提高核电装备市场竞争“软实力”。

3、核电装备制造企业大力推进核文化建设，是企业提升产品质量，稳固和提升市场地位的需要。

2002年初至2008年底金融危机前的这段时间里，国内常规电力市场需求高速增长，特别是火力发电市场，因制造能力有限，装备制造企业顾客盈门，有的业主往往是怀揣现金在制造厂家等待机组，早一日投产发电，业主就早一日受益。相对质量，业主更多注意力放在了产品的工期上。企业为了满足用户需求，加班加点进行生产，一段时间出现了为了保进度而忽视产品质量的现象。

2009年初开始，电力装备市场从卖方主导向买方主导转变，市场开始回归理性，质量代替工期成为业主首先关注的对象。已投运机组运行质量成为业主挑选装备制造商的重要条件，机组存在质量问题甚至为业主扣押尾款和质量保证金提供了充分理由，回款情况不好，也给企业自身带来资金流转不利等困难。而在制品质量控制不好，可能会进一步影响出产机组运行质量，导致新的质量问题的发生。

另一方面，美国三里岛核电站事故、前苏联切尔诺贝利核电站事故、日本福岛核电站事故以及未公开报道的与核能利用有关的事故也对核能装备制造企业提出高于常规机组的质量要求。核电装备制造企业推行核文化，有利于在企业内部形成核电无小事，严格按核电质保体系办事，杜绝私下处理质量问题，一次就把事情做对等良好的文化氛围，进而产生有效的约束力，促使员工形成良好的行为习惯，不仅可以保证核电产品和服务的质量，对于企业其他产品和服务质量的进一步提升也具有积极作用。一个在顾客看来比竞争对手更注重利用文化力量推动质量控制的企业，必然会留下更好、更深的印象，企业的形象得到提升，其市场占有率也必定会得到提高。

4、核电装备制造企业大力推进核文化建设，是忠实履行企业社会责任的体现。

企业社会责任（Corporate social responsibility,简称CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。

企业社会责任是一个还在不断丰富和发展中的理论，根据著名经济学家、国务院参事、东中西部区域发展和改革研究院院长任玉岭的建议，中国企业的社会责任应涵盖以下八个方面：明礼诚信、科学发展、可持续发展、保护环境、文化建设、发展慈善事业、保护职工健康和发展科技。

核电装备制造企业推行核文化，是其保证核电产品质量，保证核电站运行安全的举措，是企业对社会环境负责任态度的体现，是赢得业主和其他社会群体信任的行为。核电装备制造企业生产核电装备，是为社会提供一种相对石化能源更清洁、高效、环保、先进的新型能源设备，能够促进我国制造科技的提升，促进能源产业和社会整体的科学发展、可持续发展，促进人与自然和谐相处，促进环境友好型社会的发展。

装备制造企业进军核电装备生产领域，推行核文化，可以扩大企业自主创新能力，提升企业盈利水平，为自身和社会创造更多物质和精神财富，带动相关上下游产业链企业发展，促进劳动力充分就业，职工生活水平的提高，为企业进一步回报社会提供物质基础。

综上所述，常规装备制造企业要想顺利进军核电装备制造领域，适应市场需求，丰富企业文化内容，提升“软实力”，最终生产合格核电装备产品，履行好自身社会责任，必须要大力推行以制造出和提供出让业主满意、能够保证安全运行的核电产品和服务为核心目标的核文化理念。

三、核电装备制造企业应逐步推进核文化建设。

首先，核电装备制造企业要结合企业实际制订出适合本企业特点的核文化建设的战略目标和实施规划。要在公司内部从决策层到执行层对“核电无小事”这一意识形成高度统一，形成共同的价值取向和信念基础。以制造合格核电产品和提供合格服务为目标，先通过制度管事管人，伴随着核文化的进一步推广，过渡到既有制度约束流程，又有文化约束行为，达到制度与文化并行，共同发挥作用，促进产品和服务质量进一步提高的目标。

其次，贯彻核文化理念，按照战略目标和实施规划对现有规章制 度、管理体系文件等进行系统地修订。与核文化要求相悖的要删改，与核文化要求一致的要保留和细化，符合核文化要求但没有具体规定的要进行制定，做到凡事有章可循。要对整个制度和文件的运行过程、控制过程等环节做好记录，做到凡事有据可查；对具体执行人和监督人的职责进行具体详尽的规定，做到凡事有人负责、凡事有人监督。此外还要在制度和文件中具体规定：

1、职务不同，裁决权限不同，体现注重分级管理；

2、资质不同，职责范围不同，体现注重员工资格；

3、质量问题的解决以质保大纲和质保手册为依据，严格按程序办事，否则要按体系文件进行处理，体现注重质保作用；

4、制度和文件要对有关人员的职责范围作出明确界定，体现注重人人有责。

再次，普及推广核文化理念，使核文化理念扎根于执行部门和广大职工心中。普及推广内容包括对制定的制度文件进行培训和宣贯，对核电知识、企业当前所面对核电市场情况、核文化理念具体要求等内容的普及，促使执行部门和广大职工树立“核电无小事”的思想意识，从而理解、接受、执行与核电装备制造相关的制度文件。最终，通过这些活动让他们从一开始只是对制度文件的被动执行者，潜移默化地转变为将制度文件的要求固化于自身思想中的自觉行动者以及核文化理念的维护者、实施者。在这个阶段，作为核文化理念“第一推手”的企业领导者应率先垂范，以身作则，为全体员工树立学习遵守推行核文化理念的典范。企业也应通过例如业绩考核，质量曝光等各种活动对落实核文化理念效果好的个人和部门进行表彰，对落实核文化效果不好的个人和部门进行揭露和批评，起到引导示范的作用。最后，对前一阶段核文化推广落实情况进行效果评价，进一步修改完善下一步的推广落实措施，开始新一轮的计划、执行、检查、重复的PDCA循环，不断强化和提升核文化理念的效用，最终使核文化理念真正融入部门和职工日常工作当中，形成良好行为习惯，实现推广落实核文化的核心目标。