在新形势下如何加强石油石化企业人力资源管理

第一篇：在新形势下如何加强石油石化企业人力资源管理

在新形势下如何加强石油石化企业人力资源管理

摘 要：石油石化是国家的支柱产业，多年的计划经济及就业政策，造成企业冗员繁多、效率低下等诸多弊端。随着世界经济的发展，在人力资源管理上存在的许多问题，逐步显现出来。因此，石油石化企业必须改变其固有几十年的管理理念与方式，加强人力资源管理。

关键词：新形势；人力资源管理；石油石化企业；

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-05-00194-01

一、人力资源现状及存在问题

（一）人才结构不合理。长期以来，石油石化企业按国家计划组织生产，生产观念根深蒂固，缺乏对市场经济的敏感性，外部环境和条件的优越阻碍了企业形成自我发展的机制，人才培养片面性严重，只重视培养现场生产人员，而忽视技术开发、市场营销等人员的培养，形成了结构性缺陷，即在管理人员中缺乏复合型人才，特别是缺乏适应国际经营的高层次人才；专业技术干部中工程技术人员占多数，而缺乏高层次科技开发、创新和学术技术带头人以及能够解决疑难及实际问题的专家；在工人中能工巧匠和一专多能的高技能人才也远不能满足生产建设的需要。金融、法律、证券等方面人才屈指可数，复合型人才更是凤毛麟角。

（二）缺乏有效的激励机制。由于体制等多方面的原因，石油石化企业分配形式单一，缺乏激励机制。激励机制的缺乏，导致企业专业管理人员创新意识不够强，工作积极性、创造性发挥不充分；导致岗位工人工作积极性不高，在职工中存在“干多干少一个样，干好干坏一个样”的思想；还导致高素质人才的大量流失，进而导致企业竞争力的下降。

（三）培训机制不健全。培训是人力资源开发的主要手段。部分石油石化企业却没有一套完整的岗前培训或中、长期的教育培训方案或计划。石油石化企业在培训上做了大量工作，但效果不佳。短期培训过多过滥，流于形式，劳民伤财；长期培训相对较少，而且缺乏长期规划，组织不严密，效果较差。

二、人力资源存在问题的原因分析

由于长期在高度集中的计划经济体制的制约下，人们缺少忧患意识，认为人力资本一次投入、终身受用的思想根深蒂固，轻视或忽视人力资源的开发和利用未建立起有效的人力资本的投资与保障体系和制度。人力资本的早期教育、培训投资不足，中、后期的追加投资力度不够或基本放弃，从而影响企业人力资源的质量，最终影响到企业经济效益。

改革开放几十年，石油石化企业在设备技术、产品市场等方面的竞争意识已经有了很大的转变，但在人力资源管理方面仍受计划经济体制所形成的思维和行为模式的影响，致使自身体制的转轨以及落后的、传统的思想观念的转变跟不上市场的变化。

三、提高人力资源管理的对策建议

（一）建立良好的企业文化。企业文化是企业在长期的生存和发展中形成的为多数成员所共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范。企业文化具有成员目标导向、行为规范、思想感情凝聚、精神激励的巨大作用，他像一只无形的手，引导人力资源发挥出巨大的潜在能量。石油石化企业在长期的发展当中积累了许多行为方式、传统习惯及价值观念，形成了具有特色的企业文化，对推动企业发展做出了巨大贡献。

（二）建立科学有效的激励机制。激励力量是物质激励与精神激励形成的合力，只有二者同时较大时，合力才会最大，激励效果才会最好。

1、强化薪酬激励职能。过去企业薪酬分配只注重“保健性”因素，真正起激励作用的岗位工资和奖金部分比重偏低；分配方式比较单一，没有体现以按劳分配为主体和资本、技术、管理等要素参与收益分配、特殊群体特殊分配的多远分配体制，没有起到激励作用。因此，企业薪酬管理目标应是建立科学的薪酬分配体系，按照内部公平，外部具有竞争力，依据贡献、效益、兼顾稳定大局的基本原则，森华薪酬分配制度改革，向激励薪酬转变。

2、发挥业绩考核的激励作用。使员工的工作业绩与自身的经济利益挂钩是企业激励员工的重要方法。企业要建立完善的绩效考核管理体系，将员工的变动薪酬与绩效考核结果挂钩，使员工的收入和贡献相联系，实现企业的内部公平性，从而激励员工创造更好的业绩。

3、发挥精神激励的无形力量。能获得企业给与的荣誉是激发员工奋发进取的重要手段。企业应注重发挥荣誉激励作用，榜样激励作用、培训激励作用和职位激励作用等，努力为人才创建成长、发展的机制和氛围，从而调动员工的工作热情，使之不断向学习型、技术型、专家型的方向发展。

4、增强福利制度的作用。要想留住员工，企业还应重视自己的福利体系。企业可建立企业年金制度，不仅可以解决员工退休后的收入问题，更重要的是把激励机制、有效分配等有效结合起来，对稳定员工队伍，调动员工积极性，增强企业凝聚力，提高企业经济效益都具有积极的促进作用。

三、建立培训长链，构筑人才生产线

新形势下，国有石油石化企业所需要的人才，主要是复合型经营管理人才、高层次专业技术人才和高级技工。国有石油石化企业要在原有人力资源众多但整体素质不高的基础上，想抓生产一样抓人才培养，建立培训长链，构筑人才生产线。

具体可以采取以下措施：一是设立人才培养基金，提高人力资源开发投资比例；二是建立企业人才培养基地，形成与石油石化专业高校共同培养人才机制，建立石油石化行业人才后备库；三是采取措施做好职工培训，企业应建立分层次、分类别的培养渠道，采区内配合外配相结合的方式重点促进各类人才能力水平的提高和内在素质的开发，使人才培养步入良性循环轨道，更好地应对日益激烈的市场竞争。

值得注意的是，在职培训应加强培养员工的整体危机意识，把企业的危机转化为在职人员自身提高能力的学习动力。形成“以能为本，能级匹配”的科学用人机制。国有石油石化企业要以一种动态的观念来考虑人员与岗位的匹配问题。信息技术的广泛应用以及企业经营方式的转变，使得人才的能级水平和岗位能级结构也在不断发生变化，这就要求国有企业要根据新的变化，不断调适原有的人岗匹配模式。只有这样，才能使企业获得持续发展和应对市场竞争的能力。

第二篇：新形势下物流企业人力资源管理对策

新经济形势下物流企业人力资源管理对策

——以A公司为例

摘要：文章以颇具代表性的国内中型物流企业A公司为例，阐述在后金融危机下，调整产业结构，企业转变发展战略，人力资源管理战略从人力资源规划调整、优化人员招聘与配置、建立健全培训体系、改革薪酬激励机制等方面入手，提出配套策略，提升企业核心竞争力，促进企业实现转型目标。

关键词：物流企业人力资源管理对策

一、选题的背景与意义：

近来，随着世界经济形势缓和，调整产业结构，转变生产方式，成为当下经济发展的主旋律，加上中国经济的强劲复苏，外贸进出口贸易量快速恢复，物流企业又迎来了良好的发展机遇。2009年底，国务院发布的《物流业调整和振兴规划》中提出“到2011年，培育一批具有国际竞争力的大型综合物流企业集团”目标，并明确了配套措施，为物流企业的壮大提供了发展条件。文章试通过A公司人力资源战略如何适应企业发展战略调整，以建设“优秀的、品牌的、民族的百年老店”为愿景，探索物流企业在新经济形势下，依靠企业创新驱动、内生增长力，提高产品附加值，提升企业核心竞争力。

二、新经济形势下A公司的战略转变

A公司是一家股份制企业，集物流与贸易功能于一体，在全国各口岸城市有38家子分公司、海外有8家分公司，员工总数2000人左右，其中上海总部员工367名。2007年至2009年，企业销售额连续三年保持在人民币25亿左右，名列中国物流百强综合实力第17位。

面对新的经济形势，A公司提出战略转型目标：

（一）“做精货代，做实转型”，是要在做精传统货代口岸业务的基础上，发展中高端物流，在3~5年内，转型成为客户提供一揽子物流服务，开展工程、IC产品、汽车及零部件等行业物流、工厂项目物流、保税区物流、国际会展物流等综合性、难度大、多点多程多式的精细物流企业。

（二）拓展差异化竞争优势，提升可持续发展能力。从注重低成本的红海战略，向差异化、集中化的蓝海战略转变。

（三）以大客户、大项目为驱动，将商务、贸易、金融、物流有机融为一体，延伸服务链、产业链形成企业新的经济增长点。

（四）全面提升公司国际化、网络化、专业化的综合性第三方物流水平。

三、制约公司战略转变的人力资源因素

根据企业发展战略的转变，人力资源部对企业内外人力资源的需求与供给进

1行分析预测，盘点现有人员情况，找出制约公司战略转变的人力资源主要因素：

（一）人才结构不合理

1.高级专业人才专业分布不均匀

货代、港口、陆路运输、仓储等传统业务的人才较为集中，国际商务、国际贸易、国际营销、企业管理、物流策划、物流管理等企业转型所需的专业人才十分缺乏，公司高级物流人才仅占总人才数量的6%，国际商务、贸易人才则更是凤毛麟角。

2.复合型、综合管理型人才奇缺

目前，A公司复合型人才占总人才数量的0.8%，既懂物流、又掌握现代管理理念的复合型人才奇缺。特别是缺乏系统掌握管理、经济、法律和贸易等方面知识并能从事组织管理、企业管理和项目运作管理的综合性管理人才。据调查，目前A公司里，拥有工商管理专业学习背景并同时具备物流领域专业知识的人员寥寥无几。

（二）培训项目与新战略意图结合不紧密

员工培训项目停留于新员工入司教育、操作技能培训、应急事务处理等初级阶段，没有将企业战略转变的目标、企业发展方向、企业文化等内容有机的融于培训项目之中，培育员工的创新精神和合作精神，统一员工的思想观念，形成合力。另外，绝大多数员工忙于日常业务工作，无法及时跟踪和把握现代物流管理理论及最新发展动态，思想观念、专业知识体系陈旧。

（三）薪酬结构不合理，缺乏外部竞争性和内部激励性

A公司的薪酬缺乏战略性，现行薪酬沿用了十多年的“工资+奖金”结构，历年来考虑低成本因素，工资长期没有调整，整体薪酬已落后于行业P50分位，对外缺乏竞争性，对内缺乏激励性，导致骨干员工年流失率在8%左右。

（四）绩效考核内容单一，与公司发展战略目标相脱节

目前，A公司对经营管理人员的绩效考核指标倚重于经济增加值，企业战略转变后，差异化、中高端物流产品与大项目、大客户开发，商务、贸易、金融、物流四位一体的业务增长比例等考核指标体系不健全。考核周期一年一次，不能及时反映被考核者现状，导致激励措施滞后。

四、基于A公司战略转变下的人力资源管理对策

为实现A公司新的战略，人力资源管理战略首先从调整人力资源规划起步，重新设定人力资源管理目标和任务，修订企业人力资源管理制度，在分析企业内外部人力资源供给与需求的基础上，预测A公司未来3~5年内人力资源净需求数量，改进员工招聘、升迁、退休、解聘、培训和职业发展等相关内容，使人力

资源战略规划与企业发展战略保持一致。

（一）根据企业高级专业人才专业分布不均匀和复合型、综合管理型人才奇缺的现状，首先对A公司现有人才的专业、特长、能力及分布情况进行盘点，建立企业人才库。其次以新的企业战略目标为依据，优化公司内人才配置，鼓励专业人才内部合理流动。最后采取外部引进和内部培养相结合的方法解决人才供需矛盾。

1.外部引进人才： 通过行业协会、专业猎头公司等渠道选拔行在业内有丰富经验的商务、贸易、金融、物流类资深人士和专家，通过评价中心技术筛选、聘用与企业发展战略和企业文化、企业工作环境、企业团队精神相契合的高级专业人才和综合型管理人才。

2.内部培养人才：在公司内部选拔高潜能人才，将岗位上有突出业绩表现的人挑选出来，通过制定竞赛模型，考核评估高潜能人才的各项素质，建立高潜能人才发展通道和关键岗位胜任模型，通过组织高潜能人才参加企业内外培训，深入一线实践锻炼，师徒带教等方式，不断磨合高潜能人才与国际商务、国际贸易、国际营销、企业管理、物流策划、物流管理等岗位胜任素质的匹配度，使之适应岗位所需，适应企业发展战略所需。

（二）构建培训开发新体系，发挥培训效用

搭建公司培训平台，健全培训机制，完善培训制度。围绕公司新战略，开展培训需求调查和分析，按照岗位和职责需求，设计分层、分类、分阶段培训方案和实施计划，做好效果评估等环节工作。培训项目既有业务技能知识的培训，又有企业新战略目标、企业文化、创新思维、团队精神等内容的培训，让每位员工都知晓公司的战略变化，统一员工的思想，提高适应企业内外环境变化能力。加大物流领域新知识、新理论、新动态的培训和创新精神以及信息化知识的培训，更新员工知识结构，激发创新能力，满足企业内部人才梯队建设需要，提高组织绩效，增强企业竞争优势。

（三）创新机制，建立战略驱动型薪酬管理体系

着手开展薪酬调查和岗位评估，建立以3P模型为基础的薪酬体系，以职位决定薪酬，以绩效决定薪酬，以胜任能力决定薪酬。在经济性、合法性的前提下，采取混合型的薪酬策略，强化薪酬的竞争性和激励性。调整薪酬结构中激励部分和保健部分的比例，将薪酬结构调整为：“基本工资+岗位工资+绩效奖金+股票期权（核心员工、关键岗位）”，使关键岗位、核心员工薪酬达到P75分位，普通岗位员工薪酬达到P50分位。

此外，建立以员工的个人需求为中心的弹性福利制度，员工根据个人需求选

择自己福利组合项目，满足员工不同层次需求。

（四）建立健全全员绩效考核机制

变革唯经济指标考核模式，依据职责将公司新战略目标层层分解，形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的绩效考核格局。

在绩效考核方式上，A公司对经营管理人员采取平衡计分卡的方法，通过财务指标、客户指标、内部经营流程执行指标、带领团队学习与成长指标进行综合考评。对非经营管理人员设立KPI关键绩效指标，从定性与定量两个方面给予考评。将对各类人员的考评结果与其薪酬福利、劳动合同续签、岗位调整、职务变动等奖惩措施挂钩。

在绩效考核周期上，由一年一次考核改为关键事件考核和半年考核、总评相结合，对照绩效考核指标及时给以奖惩。

在绩效考核过程中，公司高层管理与人力资源部、直线经理每季度召开专题会议，听取、检查、督促目标达成情况，并针对下属碰到的问题提供必要的支持和帮助，形成“能者上，平者让，庸者下”的激励机制。

结论

后金融危机下，随着中国经济的全面复苏，调整产业结构，转变企业经济增长方式已成为大家的共识，国内物流企业又迎来大发展的机遇，人力资源管理实践要与时俱进，及时调整与企业发展战略相匹配，均衡发展人力资源管理各模块的工作，使人力资源管理战略支撑和服务于企业发展战略，促进企业实现战略目标。

与此同时，A公司大力加强企业文化建设，以“诚信致远，厚德载物”为理念，以“为客户、为员工、为社会创造更多价值”为核心价值观，打造雇主品牌。重视员工发展，实施员工职业生涯管理，将企业战略目标与个人发展目标结合起来，凝心聚力为实现企业新战略目标作贡献，营造企业发展员工受益，员工进步企业受益的双赢格局，共同构建和谐的劳动关系。

撰稿：龚祖伟

二0一0年三月

第三篇：新形势下烟草行业人力资源管理初探

新形势下烟草行业人力资源管理初探

摘要本文通过对烟草行业自身发展态势及国际企业对国内市场冲击两大因素的分析,提出当下烟草企业人力资源管理所面临的机遇和挑战。文章在分析当前烟草企业人力资源现状的基础上,提出构建现代人力资源体系、加强人才培训、建立企业的人力资源长效管理体制,以人才建设促进企业的发展壮大。

中图分类号:C962文献标识码:A

当前我国烟草行业面临着来自国际国内的双重挑战,迫切需要进一步认清形势、深化改革,以积极的态度应对现代市场的竞争形势,深化人才管理体制,创造性地发挥人才的作用,以人力资源建设促进企业制度革新和技术升级,进而促进烟草行业的长足发展。我国烟草行业所面临的新形势

1.1 我国烟草行业自身发展的局限

我国烟草行业于1991年以立法的形式确立了国家烟草专卖制度,并在实践中逐渐形成了“统一领导、垂直管理、专卖专营”的烟草专卖管理体制。随着国家经济的发展,烟草行业逐渐从卖方市场逐渐发展成为买房市场,并且开始烟草品牌的创立和提升。为了顺应我国建立社会主义市场经济体制的目标,国家在上个世纪最后十年相继对烟草行业进行了改革,强化了烟草行业的竞争意识,进一步突出了烟草公司的市场主体地位。但是,我国烟草行业还存在诸多问题,比如我国烟草市场的区域割据、优势企业和名牌产品难以持续成长、烟草企业的规模实力和市场竞争力亟待提高等等。①

1.2 国际烟草行业对市场的冲击

进入新世纪以来,我国加入世界贸易组织,国际烟草巨头也随之进入内地市场。作为成熟的跨国企业,国际烟草巨头有着更新的烟草加工技术,有着更加丰富的市场运作经验,市场竞争力更强。同时,国内烟草企业所特有的一些保护政策也逐渐减少,卷烟进口税逐年下调,卷烟消费税上调,使烟草行业获得的利润受到了很大的影响。烟草市场的竞争日渐激烈。此外,2003年5月21日我国加入《世界烟草控制框架公约》,这一公约的规定对整个烟草行业的销售理念及制作加工技术都提出了更高更新的要求。我国烟草行业如何转变高投入、高消耗、低产出的传统生产模式,在烟草的制作加工以及营销管理上进一步与国际接轨,提升我国烟草企业的国际知名度及竞争力,都是当务之急。

我国烟草行业面对这些新的形势,人力资源管理者应该清晰认识到行业大形势对自身的影响,认真分析当下市场的特点,深入研究我国研究烟草行业的制度沿革,以前瞻、战略的眼光来认识人力资源管理。烟草行业人力资源的机遇与挑战

实施人才战略,是企业竞争的关键。面对新的经济形势及市场特点,烟草行业必须提出切实有效的人才战略,建立高效科学的人力资源体系,实现人力资源的科学化管理,以此来迎接烟草行业所面临的挑战。我国烟草行业的改革自上个世纪九十年代以来延续至今,每一次改革都是对市场环境的回应,都是对烟草企业自身活力的一种解放。国家在政策法规上予以坚定的支持,对企业当前遭遇的政策局限予以革除。在这种改革之下,企业自身有了更大的自主权,更大程度上作为自主经营的主体迎接市场的风浪。正是因为这一背景,企业也有了更大地空间重新塑造自身的企业战略和企业文化,制定企业人力资源战略,各层面的人才在企业里也有了更大的发展空间。

同时,我国虽然作为一个人力资源大国,有着丰富的人力资源储备,但当下烟草行业的人力资源状况却不容乐观。人才数量虽大,但存在结构失衡。处于基层的劳动者数量偏多,而中高层的烟草企业技术人员和烟草企业管理人员相对不足。另一方面,我国当前高等教育所培养的人才与烟草行业所需要的人才之间仍然存在一定的差距,加上专卖体制垄断行业自身的特点,人才不能科学合理的得以配置。人力仍然是制约行业发展的一个重要因素。当前烟草行业人力资源现状

随着烟草行业改革的深入,烟草企业的人力资源管理也进行了诸多有益的尝试和探索,在机构设置、人员选录、绩效评定等方面做了改进和努力,也取得了相当的成效,但就烟草企业的人力资源管理整体水平而言,仍然存在一定的局限性,主要体现在:

第一,对待人才的观念有些滞后。由于烟草行业长期的专卖专营垄断体制,烟草企业同样被烙上了计划经济体制行政管理的深刻烙印,没有意识到人才作为生产要素对企业的突出贡献。将现代的人力资源管理和传统的人事管理混为一谈,其工作内容仍然局限于员工的招收与录用、薪酬与福利、奖惩与升迁、档案管理等几个方面,对于员工招聘、培训、绩效管理、绩效评价等一系列现代人力资源管理方式没有形成科学、规范的做法。

第二,管理体制有待进一步优化。传统的烟草企业在人事管理体制上协调与灵活性不够,在实际运作过程中制约了人力资源效能的发挥。如在人事配置上高度集中,人员流动性不够,不能实现优化配置;在薪酬分配上趋于平衡,淡化了竞争意识及员工的成就感;在绩效考核上,不能按岗定责,考核流于形式,缺乏科学性。

第三,人才结构不合理。目前烟草企业人员总量过剩却有出现了结构性短缺。因员工整体素质偏低,使人力资源的结构、数量和质量表现了分布不合理的状况:一边是从事简单劳动的人员大量富余;另一边是影响企业发展的,真正具有烟叶科研、市场营销、企业管理和公关等能力的高素质人才严重匾乏。失调的人才结构导致企业的人才贡献值降低,同时也相应地提高了企业的运营成本,从而降低了企业的竞争力。实施人力资源管理的举措

在自身行业改革及外来因素的刺激之下,烟草行业的人力资源者必须从企业战略高度重新审视自身人力资源建设,在构建现代烟草企业的过程中搭建现代人力资源管理体系。

4.1 加强人力资源管理体制建设

就当前的烟草企业的发展而言,政策制度环境及人力资源状况可以说是两项最重要的影响因素。国家对烟草行业的改革也在不断深入,如工商管理体制分离、县级烟草法人资格取消、财政体制上划等重大的改革措施相继出台,就公司自身而言也获得了较之以前更大的生存空间和发展空间。有鉴于此,烟草企业更应该进一步理顺内部关系,建立清晰明确的内部制度,对于人事而言,将人力资源规划、招聘管理、培训管理、绩效考核、薪酬管理、职业生涯管理等职能科学部署,统筹安排。在此基础上,人力资源管理部门,在公司战略目标的指导下,综合考虑烟草行业的整体状况及自身企业的具体状况,制定切实可行的人力资源管理战略。特别是为专业技术人员设计不同的成长通道,科学构建各类人才成长通道之间的横向流动渠道,形成人才纵向与横向流动机制。

4.2 加强培训,实现从“劳动力”到“人力资本”的质变

马克思曾经将劳动力与人力资本作了分析,他认为存在于人体的自然属性的劳动力,只有在市场经济条件下,知识、技能、经验等从劳动力中相对独立出来,通过交换或使用给所有者带来超过劳动力投入价值,并使其所有者有权参与分享企业剩余时,劳动力才成为人力资本。②人力资本给企业的启示在于提高企业员工的知识技术含量,将员工个人的发展与公司的发展融为一体。

公司在引进新人才的时候,应该大力引入公司需要的高端技术人才和管理人才,并对它们加强培训,使他们对公司文化、战略形成认同。对待老员工,要根据岗位需求设置实用的培训项目,普及现代营销理念及市场经济知识,提高他们的业务素质和能力。有计划、有目的地举办烟叶、营销、专卖等各类高技能人才培训班,使高技能人才的技能水平能够紧跟技术更新步伐。

4.3 建立长效机制,实施精细化操作

在严格实施人力资源规划、招聘、培训、考核等环节的基础上,建立起长效的监督、评估机制;对每一个环节的运作都实施严格细致的精细化操作。细节决定成败,每一个环节都尽善尽美,环环相扣,流程顺畅同时又符合公司战略目标,如此人才资源管理的效用必能充分得以体现。

注释

①张永开,王伟,陈玉保.政府规制视角下的烟草行业改革研究.现代管理科学,2009(9).②胡朝阳,徐彤宇.人力资本与劳动力的共性和差异性.江西社会科学,2004(3).

第四篇：石油企业人力资源管理创新的研究

石油企业人力资源管理创新的研究

摘要：目前，石油企业的人力资源管理还存在一些不足和问题，需要加强创新和不断完善，以推动企业更好地适应现代社会环境和持续发展。本文根据中国石油企业目前的发展趋势，对石油企业如何创新管理人力资源，如何发挥人力资源最大效率，如何进一步提升企业竞争力等方面提出了建议措施。

关键词：石油企业

人力资源

管理创新

二十一世纪最重要的就是人才，人才是企业必不可少的宝贵资源，如果一个企业想要不断发展就需要大量的人才为企业做贡献，人力资源有效地促进了企业的经济发展。在中国石油企业中，人力资源管理也要加强重视，要充分利用企业内的人力资源，为企业不断创造财富，要使企业内每位员工都各司其职，尽其所能，中国石油企业要想发展得更快更好，就必须创新人力资源管理，完成从传统人力资源到现代人力资源的转型。

一、石油企业人力资源管理的重要性

首先，加强石油企业人力资源管理能够激发员工的积极性和主动性。通过对人力资源的管理，给人力资源创造优越的工作环境，加强对企业员工的奖励和支持，从而使他们能够更全面地发挥自身的积极性和能动性，进而促进企业生产效率的提升，为石油企业发展奠定重要的基础。

其次，加强石油企业人力资源管理能够保证企业生产的有序运行。通过合理组织劳动力，不断协调企业人力和物力之间的关系，充分利用企业的各种资源。同时，在空间上和时间上使用劳动力、劳动资料和劳动对象形成最优的配置，保证石油企业生产经营活动的顺利开展。

再次，加强石油企业人力资源管理能够有效控制人力资源成本，提高企业竞争力和可持续发展能力。人力资源管理负责企业人力资源方向的开支及企业人才的长远规划，在绩效评估及企业管理中起着唱黑脸的角色，更是在石油企业的可持续发展战略中具有决定性的作用。

二、当前石油企业人力资源管理面临的问题

1.人力资源管理观念还相对陈旧。在石油企业人力资源管理中，人力资源管理理念的优化与否对企业发展有着至关重要的作用。但是，当前的企业人力资源管理理念还面临着一些问题：首先，由于受到传统经济体制的影响，石油企业的人力资源管理理念还相当陈旧，还停留在传统人事管理的水平上，没有形成完善的人力资源开发机制。其次，企业领导者对人力资源管理的认识不足。在企业发展过程中，有些企业负责人忽视了人力资源的优化发展，阻碍了石油企业经济效益的提升。再次，从管理的内容到方式、方法仍然停留在传统的劳动人事管理上，没有真正实现现代人力资源管理从以物为中心到以人为本的思想转变。

2.石油人力资源管理的体制机制还不完善。首先，石油企业人力资源的激励机制未能完全到位。在企业发展的过程中，不断强化激励机制具有重要的意义。加强对石油企业员工的激励能够提高员工的积极性和主动性，更大程度的发挥自身的优势。但是，目前大部分石油企业的激励机制还不完善，阻碍了员工生产积极性和主动性的发挥，忽视了员工的自身价值，不利于企业的长远发展。其次，企业人力资源教育培训机制还不完善。石油企业给企业员工的教育和培训多是与当前从事岗位所必须的专业和安全等方面的知识和技能训练，而其他类别的培训教育相对较少，不能够使员工与时代步伐接轨;同时，对人员的教育培训制度不明确，部分企业资金投入不到位，课程安排不合理，以至于人力资源的教育培训成为一种形式教育，变成了“为教育而教育”，不利于企业员工能力水平的提升。

3.石油企业的文化建设还待加强。对于一个企业而言，企业文化是企业取得长远发展的重要保证。石油企业的文化在企业的发展过程中起着重要积极的作用。如果在石油企业人力资源管理的过程中，不能够把企业文化作为一个重要的环节引入，那么就不能够挖掘出企业文化在企业里所具有的多重功能。也就不能使企业的奋斗目标经营理念与员工达成共识，企业的凝聚力也就明显不足，进而也不利于企业经济效益的提升和长远发展。从目前的调研来看，石油企业正在积极进行企业文化建设，如中国石化树立的“为美好生活加油”的企业使命，“建设成为人民满意、世界一流能源化工公司”的企业愿景，“人本、责任、诚信、精细、创新、共赢”的企业核心价值观等，但目前其社会传播力、影响力和认知度还有一定的局限性，需要进一步加强和完善。

三、石油企业人力资源管理的创新

随着时代的进步，人力资源的开发和利用对石油企业的发展和成长起着举足轻重的作用，对人力资源的争夺、创新人才的培养成为当今各社会组织时刻关注的重心。面对目前经济社会的新常态和新形势，石油企业如何应对？如何快速、有效、全方位地优化人力资源配置来提升企业自身综合竞争力？是当前亟待解决的问题。石油企业在人力资源管理上的一些旧观念、旧体制、旧做法已经无法适应时代的进步和发展，只有厉行改革，实现人力资源管理创新，才能使人才迅速成长和才尽其用，才能使人力资源以最大助力推动石油企业发展和进步。新形势下人力资源管理创新需从以下几个方面做起。

1.管理层面的创新。实施人力资源管理的创新，首先要将人力资源管理部门职能向直线管理部门回归，避免人力资源管理部门职能层次化和向下分散、放权、导致复杂化。其次，要分化人力资源管理职能，部门之间要层次分工明确，以达到其在特定环境下的最佳管理并降低成本。其三，突出人力资源的战略管理和制度化管理。人力资源管理必须突出从战略的高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证石油企业目标的实现。最后，要建立合理的利益驱动机制，实行因人而异，与绩效考核相结合的有差别的分配制度，要充分考虑员工的需求差异，采取因人而异的薪酬制度。

2.管理者自身观念的创新。实施人力资源管理的改革与创新，首先管理者要转变观念，走出传统的误区。一是人力资源管理部门要从传统的主要是从事行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，作为工作的重中之重。二是必须打破常规去发展、选拔和培养杰出人才。三是“做活”人才工作，要以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用。在整个企业（组织）形成尊重知识、尊重人才的环境、氛围，树立“以人为本”的人性化管理理念，激发员工的主动精神和创造精神，最大限度地调动和发挥人的积极性。

3.管理创新应注重立足于实际。人力资源管理的改革与创新要落实到制度的建设，根据形式的变化，同时也要从石油企业的现实状况出发。首先，要把完善用工制度和塑造企业（组织）的新型劳动关系结合起来，建立一种灵活的引进人才和推动人才的成长机制。其次，完善工作绩效评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，结合用工制度，建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制，体现公平与公正原则，使奖励、晋升有助于激励员工勤奋工作与创新精神和团队精神，尽可能降低其负面影响。再次，建立健全先培训后上岗和培训终身化相结合的制度，不断地提高员工素质，增强创新能力。最后，在保险、福利的基本项目社会化保障的基础上，根据不同的工作性质、特点，开展不同层次和多样化的福利项目，量力进行“感情投入”，??强员工群体观念，培养团队精神，持续的改善职工生活质量。

四、建立健全现代石油企业人力资源开发与管理运作机制

1.要营造立异文化。立异和时尚是新经济时代的主题，现代石油企业的成长需要这种立异的理念来驱动。伴随着我国经济与科技高速发展而成长起来的新一代员工，思维开放，脑子矫捷，手艺专精，自傲自强，流动性很高。企业要吸引和留住人才，必须增强立异文化培植要致力于缔造一个激励型的、布满立异空气的开放情形，倡导挑战性思维，鼓舞激励泛博员工对现实状况提出质疑，不竭思虑和立异，最大限度地激发员工的缔造性，增强员工的竞争能力。

2.要实施柔性打点。在新经济时代，常识型员工是现代的企业成长的龙头。真正才华横溢的人才，往往是布满个性而难以把握的，这就要求人力资本打点坚持内在重于外在、身教重于言教、必定重于否认、激励重于节制，运用组织的配合价值不美观和经营理念。依靠配合的信念、互动的心灵进行柔性打点，给员工更多的授权。让他们成为企业真正的主人，促其不竭进修和提高，神色愉快、竭尽全力地为企业缔造突出业绩。

3.要坚持企业与人才共同成长。新经济时代改变了现代的企业经营的外部情形。转变的情形使得现代的企业的成长带有很多的不确定性，是以新经济时代的人才时刻在思虑着小我的职业规划和职业生涯生计。现代的企业要改变传统的人力资本打点思绪，将员工的成长与现代的企业的成长缜密连系起来，让员工在与现代的企业配合承担风险的同时，能够充实分享现代的企业的更始成长功效，让人才能够充实实现小我的价值。

4.要强化以酬报本的打点理念。石油企业在实施打点过程中，要始终将人放在焦点的位置，追求人的周全成长，充实调动所有职工的积极性和缔造性，以使现代的企业获得最佳的效益。现代的企业将员工作为最主要的资本，信赖员工、尊敬员工、依靠员工，环绕充实开发和操作人力资本而开展打点规划，就能越来越激发人的活力和立异精神，实现人的周全和安闲的成长，最终使企业的经营方针和员工的成长方针达到高度一致。

结语：在新经济时代，企业人力资源管理面临着一系列变化，表现出新的发展趋势。作为一个开放的系统，石油企业的发展过程是一个不断适应环境变化的过程。人力资源管理是企业管理的重中之重，中国石油企业要不断地完善和创新人力资源管理模式，研究出新方法新策略。要制定出一个适合石油企业的人力资源管理方法是一个非常漫长的发展过程，石油企业要能找到自身的特点，在大环境下合理发展，构造出一个科学的发展计划，通过改善管理模式，培养员工素质，吸纳新型人才等方法来实现企业的人力资源管理创新，必须规划出一套符合自身发展规律的人力资源管理制度，并采取有效地措施，优化企业资源配置，才可以一步一步地提升企业核心价值，可持续发展下去。

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].北京：复旦大学出版社，2011：225-298

[2]神芳远.探讨石油企业人力资源管理创新[J].管理观察，2013（35）：55-56

[3]朱业宏.石油企业人力资源管理创新初探[J].江汉石油学院学报，2004，26（3）：145-148

第五篇：浅谈企业人力资源管理

浅谈企业人力资源管理

【内容摘要】：新经济是一种全新的经济形态，具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体。新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，对人才的要求具有创新、个性化、复合型和合作的特点。，这给企业的人力资源管理也提出了新的挑战，这是企业内外环境变化的迫切要求。因此，在新经济时代，我国企业人力资源管理应该根据新时期人才的特点进行创新。

【关键词】：企业人力资源管理

企业的资源无论怎么划分和深化，人力资源是最重要的资源。特别是竞争高度激烈的现在与未来，人力资源的地位更为突出。因为企业的人力资源与经营战略、成本战略、科技战略一样，都是一种重要的职能战略，配合和支持着总体战略的实施，推动着企业发展目标的实现，因此，必须高度重视企业人力资源管理。任何企业要在激烈竞争中，求得生存与发展，必须认真做好人力资源管理这篇文章。

一、企业人力资源管理存在的主要问题。

（一）人力资源管理观念落后。

目前很多企业的人力资源管理基础比较薄弱，观念落后，与传统的人事管理相差无异。传统的人事管理是以事为中心，未能树立以人为本的观念，强调一种静态的控制和管理，其目的是控制人，把员工视为被管理和控制的工具;是一种封闭式的、不注重培训与开发的、对员工欠缺激励的落后的管理观念，这种落后的观念已难以适应市场经济的发展，其结果必然造成企业人才大量流失。市场经济的建立，使很多企业面临严峻的挑战，同时也给我们带来了机遇，并将促使很多企业的人力资源管理观念不断更新。

（二）未能建立科学、完善的人力资源管理体系。

很多企业的人力资源管理部门按惯例来工作，政策依据不足，制度不健全，领导说了算，人力资源部门忙于应付一般性的事务工作，缺乏积极性和主动性;人力资源管理框架体系不完善，职能不健全，管理混乱，无章可循。有的人力资源管理部门只是办办手续，登记考勤，发放员工工资了事，未能突出人力资源管理的规划、组织、协调、整合的职能;有的人力资源管理部门对员工从来未进行过培训，员工素质低，不能适应市场经济发展的需要。

（三）人力资源管理部门定位低。

很多企业的人力资源管理部门定位低，领导也不重视，认为人力资源管理部门就是办办手续而已，可有可无，根本难以参与企业的经营决策。由于传统的劳动人事管理方式的存在，人力资源管理部门的职权受到限制，未能与其他职能部门进行沟通，无法统筹整个单位的人力资源，难以突出人力资源管理部门的重要地位和作用，人力资源管理未能上升到战略管理的地位。

（四）未能建立有效的激励机制。

在计划经济体制下，一方面是统得过紧，限制了企业和员工的主动性；另一方面是员工吃企业的“大锅饭”，企业吃国家的“大锅饭”，管理者和生产者的积极性都不能很好的发挥。收入分配平均主义严重，分配方式单一，没有处理好资历、职位、能力、贡献等要素在分配体系中的关系，难以激励员工努力工作。这种机械式的人力资源管理难以调动员工的积极性和主动性。

二、企业人力资源管理的基本思路。

（一）通过组织制度的创新，解决领导班子问题。

企业从经济发展的需要，注重德才兼备优秀管理干部的培训，推行责任承担制的体制改革，建立起一套有利于企业经营管理的组织制度。

1、领导班子推行“风险制”。企业的管理方式实行的是责任制，企业能否取得效益，归根究底在于经营策略是否适应市场经济规律，经营管理水平是否符合企业的需要，这最终取决与企业领导班子的责任心，应建立起真正的风险管理机制，进一步加大行政管理力度，实现经营绩效考评任免制，按照经济指标的完成情况，综合考虑监管改造工作的情况和个人素质，做好该奖励的奖励，该提拔的提拔，该免职的坚决免职，决不能迁就照顾，真正体现责、权、利的有机统一。

2、组织机构推行“职能化”。既然人力资源是最重要的资源，就应有一个相应的职能化管理部门，对人力资源进行统一的规范和控制，为企业对所需人力资源进行吸引、使用和激励。我们应该将传统的人事管理逐步过渡 到人力资源管理上来，建立一种以人为本的企业文化和管理价值观；成立一个人力资源开发与管理为中心的职能部门，专门负责企业内部对人力资源的获取、整合、激励、利用和培养，并将人力资源战略与企业的产品战略、营销战略、成本战略等进行科学的协调配合，以实现企业的总体战略目标。

（二）通过用人机制的创新，解决人才缺乏的问题。

1、对外实行“招聘制”，多渠道、多形式地引进人才。在知识经济到来的今天，“人才”应理解为技术人才和管理人才。企业要在较短的时间内实现大发展，必须实行性的人才引进机制，积极从社会上吸取企业急需的人才，可以借鉴社会企业的有关做法，多渠道、多形式地引进技术骨干，通过与被引进人才签订一定时间的合同，形成一种劳务关系。

2、对内实行“竞聘制”，增强竞争、危机等激励机制。必须大力深化人事制度改革，强化用人机制，贯彻公开、平等、竞争、择优的原则，全面推行竞聘上岗，做到岗位能上能下，待遇能高能低；岗上有危机，岗下有机会。这样，才能增强全体职工的紧迫感和危机意识，才能是人力资源得到充分的开发。所有的工作岗位要按需要进行竞争，聘任上岗，谁的管理能力强，谁就上领导岗位；谁的技术水平高，谁就任技术领导人；谁在岗位上不称职，谁就立即被解聘下岗。以此化解所谓身份制度带来的矛盾，让职工感到既有压力，又有动力。同时，对管理层人员要定期进行综合考评，实行末位淘汰制和黄牌警告制；对普通岗位人员则实行待岗制，形成一种动态的竞争管理机制。只有不论身份、不谈资论辈，才能不断增强企业发展的活力和后劲。

（三）通过激励措施的创新，解决效率低下的问题。

为适应市场经济发展的需要，必须建立一种与市场经济相配套的性的分配制度，实行与单位效益相挂钩的分配原则，把干警职工的收入分为基本工资、效益工资和奖励工资三部分，把对企业贡献的大小来决定它们的收入。这样才有利于调动工作的积极性和创造性。

（四）通过培训教育的创新，解决企业人力资源后劲不足的问题。

企业的多级管理人员必须具备综合的素质，就企业管理知识培训而言，其层次和内容大致可以分为以下几个类型：

1、高层管理人员的培训。主要是领导艺术培训，如何管理和指导下层为单位、多部分的工作，保证企业多项任务的完成；同时，还包括高级管理和决策技能，如何进行生产管理、项目管理、成本管理、营销管理和财务管理；如何帮助职工制定工作计划，完成工作任务。

2、职业技能培训。包括企业管理者和生产经营的具体操作人员所必须具备的广泛内容，职业技能培训应根据每个人的不同职业有所侧重。

3、岗位技术培训。这时完成多项工作和生产任务所必须进行的培训。培训内容包括生产工艺、操作设备、产品质量以及执行有关政策和规程、培训对象一般为生产操作人员。

4、安全生产和健康培训。这项培训的目的是确保生产安全和人员健康。内容涉及到生产系统及设备系统的特性，安全操作法规，劳动保护注意事项以及必要的安全防护和卫生常识。这既是提高企业安全系数的有效措施，有时减少人力资源损耗的重要环节。

5、上岗操作培训。这是确保新上岗人员迅速适应岗位环境，及时掌握生产及管理等技能，为其上岗创造良好开端的培训方式。主要是让新上岗人员能够了解企业的产品生产、产品工艺、质量要求。

6、职业道德和企业精神培训。培训的目的在于培养敬业爱岗、无私奉献的主人翁精神，从思想、情感及心理上对企业认同和忠诚，增强归属感和责任感，从而积极创造优良的业绩。

如果能按以上六种类型建立起一个有效的培训体系，就能够源源不断地培养出优秀的复合型管理人才和实际操作的专业人才，也就能够为企业的发展注入无限的生机和活力。