第一篇：对英、法电力工业管理模式的考察_调研报告
一、英国、法国电力工业概况和现行电力体制 1．概况 ①英国
英国国土面积24.4xxxx平方公里，人口600xxxx，全国装机容量750xxxx万千瓦，最大负荷560xxxx万千瓦，年售电量310xxxx亿千瓦．时。目前英国煤电约占3xxxx，核电占3xxxx，天然气电力占2xxxx，其他电力占xxxx。
英国的电力系统分为三部分：一是英格兰和威尔士电力系统，装机容量600xxxx万千瓦；二是苏格兰电力系统，装机容量近100xxxx千瓦；三是北爱尔兰电力系统，装机容量20xxxx万千瓦。
英国超高压电网为400千伏和275千伏输电网，配网电压等级为132千伏、33千伏、11千伏和415/240伏，配电线路基本全部入地。英格兰和威尔土配电网入地率约6xxxx。南苏格兰7xxxx，城市中、低压配电网(包括入户线)几乎全部入地。②法国
法国国土面积5xxxx万平方公里，人口600xxxx，国内装机容量1035xxxx千瓦。其中：核电占6xxxx，水电占2xxxx，火电占1xxxx；国外装机容量31xxxx千瓦。年发电量4820亿千瓦·时，其中核电占8xxxx，水电占1xxxx，火电占xxxx，超高压电网电压等级为400千伏。超高压和高压线路99000千米，中压线路(指63千伏--20千伏)563900千米，低压线路(20千伏以下)626500千米，年净出口电量695亿千瓦．时，主要销往英国和德国。法国的配网也同英国相似，中低压电网基本全部入地。另外，英、法还有280千伏，容量为20xxxx千瓦的海底直流电缆跨越英法海峡。2．现行电力体制 ①英国
英国的电力体制框架由政府宏观管理部门、管制部门、行业协会、电力企业构成。
政府宏观管理部门：是指英国成立了国际贸易局，国际贸易局内设电力工作组，它的主要职责是制定政策、法规和发展规划，负责有关电力方面的对外贸易、对外投资的政府管理和服务职能。管制部门：英国的天然气和电力市场办公室依法对电力工业和天然气供应实行管制。
英国售电结构不同于我国，居民客户比例最大，占总售电量的3xxxx，工业用电仅占总售电量的3xxxx，服务、商业用电较高占3xxxx，农业用电最少，仅占xxxx。英国对居民客户抄表周期为1年，但收费是2-xxxx月预收一次，年终一次性结算，抄表的方式大多为人工上门抄表，自动远程抄表在居民客户基本没有，较大客户均为一月一抄表一结算。由于抄表周期较长，故减少很大一块工作量和人力。这一点和我国大不相同。客户支付电费的方式：
英国的电价是由有关管制部门制定的，管制部门是以“零售价格指数减x”的公式制定的，其中x是根据地区规定的，一般在3.xxxx－11.xxxx。电价分类除按用电类别区分外，年用电量的多少也是区分电价高低的因素。管制部门制定出电价的最高控制价的同时，还要求售电价的最低降低率。电价实行无歧视条款制，不允许占统治地位的售电商对各类用户实行差别待遇，即对一个售电商来说，不允许对同一类客户实行不同电价，不允许对个别客户加价，也不允许对个别客户优惠，必须同涨同降。这是英国《竞争法》和《电力法》规定的，而且是严格执行的，这一点与我国大不相同。居民客户有两种电价，一种是标准电价，类似我国的两部制电价，由固定电费和电度电费组成，两部制电价的高低确定，由供应商在符合管制部门要求的前提下，和客户以合同的方式确定，固定费用是用来回收抄表计费、表计设备、进户线等费用的；另一种是昼夜电价，即夜间实行低电价，叫做7小时经济电价，一般供蓄热取暖客户使用。
小型非居民客户电价，指年用电量在60000千瓦．时以下的商业和工业用户，对此类客户一般实行标准电价，个别售电公司实行单一制电价。大型非居民客户电价一般是由固定电费、售电容量、可用率电价、最大负荷电价和电度电价组成，售电容量由客户设定，一般5年内不得减少，但可以增加。英国的售电价格无论哪一种分类电价，都有供客户选择的多种方式，较为复杂，一时难以陈述清楚。但有一点是肯定的，自1990年电力工业实行私有化以来，电价对于所有客户群体来说大大降低了，其原因是发电、售电中的竞争加剧，以及电网经营中日益严格的管制。从1990年至今，工业客户平均电费支付比私有化前减少2xxxx－3xxxx，使英国电价在欧盟中处于最低水平，平均比德国低2xxxx，比法国低1xxxx，比意大利低1xxxx。2000年英国实际平均售电价格(便士/千瓦．时 剔税价)，居民客户平均电价4.79，商业客户平均电价5.59。客户服务：
英国的供电商认为，靠低电价吸引客户占领市场，在短期内效果明显，但当电价降到一定程度后，因发、输、配、售的成本所限，各供电商的价格基本趋于一致，对客户的服务水准、可靠性及供电质量，将是市场竞争和客户选择的首要条件，因此，不断改进客户服务的水准是长期的市场观念。目前一系列的服务和《行为规范》已为各家电力公司所采用，内容包括：电表的问题、收费的查询、预约、断电通知、估计收费、报装接电、停电前恢复供电、故障处理、电能质量等等。电网购电及批发：
英国已经形成了一套发、输、配、售收费及电价的定价体系和价格竞争体系，由于价格体系的建立和强大的交易结算的技术支持系统、负荷预测系统，有力地支持了英国10年来的电力体制改革，支持了电力市场开放的正常运营。②法国
法国的电力体制在2000年之前基本类似我国的电力体制，电力工业仍由国家经营，法国电力公司是绝对垄断的国营企业。2000年在欧盟电力体制改革的强迫下，法国的电力体制开始进行改革，在欧盟15国中，法国的电力市场开放是最晚的，从2000年起，法国电力公司不再对供电有绝对垄断权，但它仍占发电的9xxxx，配电的9xxxx，在供电电价放开的情况下，用电大户拥有自由选择供电公司的权力。但用户与供电方签订的合同时间最短为3年，法国的电力体制改革正处于开始阶段，厂网分开还未进行。
法国电力公司年营业额约300亿美元，名列世界第三，国内用户304xxxx户，国外用户200xxxx户，年税后利润12亿欧元，国外投资累计108亿欧元，现有职工11725xxxx。
国内居民客户电量占4xxxx，工业电量占3xxxx，其它服务业占3xxxx，净出口电量占发电量的1xxxx。法国电力公司的性质与职能： 国有电力企业，负责全法国发输配电业务。输电和电力进出口垄断。发电(9xxxx)及配电(9xxxx)的准垄断。与国家和各地方政府签定特许经营协定。承担公用服务事业的使命： a：有向全民供电的义务。
法国看待公民用电的权力视同一项基本人权，政府规定法电公司有向每一个公民供电的义务(包括边远地区)。b：平等待遇。
法电公司供电可靠性很高，低压配网均为双回，中、高压配网最少双回，有的2-4回配置并形成环网。从1985年-1998年统计，法电公司计划停电时间从120分钟/年基本降到0分钟/年，故障停电时间从270分钟/年降到50分钟/年，对用户总停电时间从400分钟/年降到50分钟/年，供电可靠性的提高主要取决于电网结构的合理和完善，产品质量和带电作业。d：体现全社会的最低成本。
由于法电公司高、中、低压电网完善，基本无瓶颈效应，发电容量充足(年平均利用小时约4600h)，在法电公司发电侧能够完全体现成本低的电厂或机组多发或满发。(因未进行厂、网分开的改革，不存在竞价上网，电厂均属法电公司)。e：维护整体利益。
因法电公司是国有企业，处于垄断经营，基本类同我国，故电力企业仍有为政府排忧解难的职责。法电公司组织机构中的董事长和1/3的董事会成员是由政府任命的，另2/3的董事会成员是由5xxxx的职工代表和5xxxx的用户代表组成。电力监管部门：
法国政府委托财政部、工业部对法电公司监管，本届政府的财政部和工业部为同一部，监管内容类似我国的电力管理部门--经贸委。国家对电力的调控是通过国家和法电公司4年签订一次“计划合同”来实现的，最后一次“计划合同”是2001年3月份签订的，合同2003年到期。市场营销：
法国电价的制定程序类同我国，电价的制定权仍由国家控制，法电公司仅有建议权。但不同于我国的是，真正实现了无歧视的电价政策。法电公司向客户也实行服务质量承诺，承诺兑现的质量评价通过社会的中介机构进行。评价结果分：客户非常满意、满意、一般、不满意、非常不满意五类，评价结果定期在报纸、电台公布。目前公布的结果是非常满意率3xxxx，法电公司目标是到2005年要使客户非常满意率达到5xxxx。
法国电力公司对基层供电部门基本无考核指标，主要考核客户满意率，工资分配无任何激励机制，均按固定工资发放。营销技术支持系统很强大，客户语言接待，面对面接待环境优雅别致，客户的数据处理，电费计算收取均通过计算机网络进行。技术装备、交通工具、人员服务统一整洁。
由于客户服务的技术支持系统完善，计算机网络基本实现了全国联网，客户电话服务，白天由当地服务部门接待，晚间全国有xxxx地区服务部门集中接待，通过计算机网络指挥全国客户服务联动。法电公司配电部门未设置大量的维护检修机构和人员，设备维护和大修均由外界社会上的专业公司承揽，一些工作量较大的工作，均外包处理，目的是控制成本。
法电公司目前也在减人增效，精减机构，各县局不再设后勤服务部门，如：材料采购供应、财务、计算机网络等部门均集中设在地区局，逐步向集权方向发展。
二、考察调研组的感想
4．电力营销是电力企业经营的重要组成部分，是电力企业经营成果的综合体现。营销体系的改革不能离开电力企业整体改革及各部门的配合而孤立运作。在市场经济条件下，尤其是厂、网分开后，电力营销居于企业经营的龙头地位，处于电力市场最前沿，承担着满足社会、客户的要求及需求，面临着电力企业进一步改革的巨大压力。当前，我公司营销工作?quot;以技术创新为依托，全面实施营销技术支持系统的建设与联网；深化二、三、四级模拟市场运作，改革营销用工制度及分配机制，强化干部、职工竞争意识和忧患意识；以开展电力市场整顿和优质服务年活动为契机，切实加强客户服务中心建设，全方位提高对客户优质、高效服务水平；加大营销资金投入；全面落实公司《十五营销战略》，开展电力市场营销策划；努力提高营销人员素质，培养造就一批高素质的电力营销管理人才，全面提高管理水平"。
第二篇：对某矿业经济考察调研报告
突出践行科学发展观 破解我县矿业经济发展难题
3月份，我们组织矿管、国土、林业、发改委、安监、地税、国税、供电、县委督查室等部门单位负责人赴**县学习考察矿业经济工作。我们了解到，**县是省市闻名的矿业大县，全县共设有57个采矿权、37个探矿权,分布在全县13个乡镇。2008年该县实现工业总产值46.01亿元，其中，有色金属产业实现总产值40.79亿元，占到了全县工业总产值的88.65%，全县实现工业销售收入41.44亿元，其中有色金属产业实现销售收入35.9亿元，占全县的86.63%，实现税收2.2亿元,占全县财政总收入的73.09%。通过这次考察，也给我县破解矿业经济发展难题带来了一些启示。
**县发展矿业经济的主要经验：
—资源整合到位，发挥产业集群效应。该县从2005年开始就对全县优势矿种进行整合。全县矿山总数102个减少到57个，但矿业总产值却从0.8亿元猛增到40.8亿元，利税从0.17亿元猛增到4.96亿元，产业集群规模效应凸现，并已基本形成了以章源、耀升公司为龙头的钨业产业，以辉煌公司为龙头的铅锌产业，以凌志矿冶公司为龙头的铜业产业，以威克曼公司为龙头的煤炭产业，以华星公司为龙头的非金属产业，以宝元公司为龙头的钼铁产业等六大矿业体系。
—政策优惠到位，坚持企业合法创业。历届**县委、县政府按照“有限开采、合理利用、精深加工，扶优扶强”的矿业发展方针，致力于加快矿业经济发展，采取了一系列的政策措施。以税收为例，该县在加强矿产品税源控管的同时，用足用活国家税收政策，据税务部门介绍，仅章源钨业有限公司在创业初期，国产设备金抵免达四、五千万元，为企业发展提供了便利条件。同时规范税收稽查行为，严格控制稽查次数，除上级交办、增值税管理系统协查和署名举报外，一年内不得对同一纳税户进行二次以上税务检查。
—精深加工到位，矿业发展水平提升。早在2005年开始,**县就不再新设立钨加工项目,重点发展和壮大做优现有的章源、耀升、凌志三家企业，并引导其向不同的深度加工方向发展，避免企业间同构。到目前已形成了集开采、精选、冶炼、加工、贸易、科研、深加工完整的产业配套体系，特别是优势矿种钨的产业链形成了探矿—采矿—初级加工—精加工—深度加工—应用产品—资源储备的良性循环链。采矿产值与加工产值比由1：2.5提升到了1：7.5，全县年销售收入超亿元的企业有5家。
破解我县矿业经济发展瓶颈的几点启示：
—以更加优惠的政策，使矿业企业“引得来”。一是税收上用足用活现行税收政策，实行外购资源已税证明抵减实际总资源用量的政策，对企业股东未分配利润，鼓励企业用于再投资扩大再生产，不征红利所得税，通过开具一定数额的建筑劳务和运输发票冲抵成本，降低利润总额，降低因外购资源对企业产生的所得税压力,财政部门还可以考虑企业因外购资源对地方财政的实际贡献率给予适当的奖励,鼓励企业外购资源；二是用地上灵活运作，矿山开采占用土地，在符合土地利用总体规划前提下，积极引导尽量不占耕地，其开采范围使用土地纳入临时用地管理，不需办理农用地转用审批手续，对选矿精深加工占用土地，如不建永久性建筑，也可纳入临时用地管理，不需办理农地转用审批手续。三是供电上实行双向承诺制，为矿山企业提供最优惠的用电服务。
—以更加强力的整合，使矿业企业“吃得饱”。稀土、钼、铅锌等重要矿种资源由政府引导，通过明达、园岭、悦达等公司收购、兼并、控股、合同挂靠等方式，使全县稀土、钼、铅锌的探采矿权或加工原材料集中转入相对应的公司以满足公司加工需求。
—以更加全面的服务，使矿业企业“住得稳”。一是矿管、稀土公司、国土、税务、供电、环水保等部门要形成部门联动、信息共享机制,既要“管而不死”，又要“活而不乱”；二是参照成立矿业公安或警务室，既维护矿山企业安全稳定秩序又严厉打击非法矿业活动行为；三是把乡镇政府、矿业权人列入维护本辖区、本矿区矿业秩序的第一责任人，年终由县政府组织对乡镇矿业秩序考评考核，通过矿业秩序目标管理制度来落实乡镇及矿业权人的主体责任意识，切实维护好属地及矿区的矿业秩序。
—以更加长远的目标，使矿业企业“做得大”。一是矿产品加工企业在创业初始阶段，各部门单位要开敢于“牺牲”眼前利益,为矿业长足发展奠定良好基础;二是要鼓励精深加工,延长产业链,严格控制稀土、钼、铅锌、铁、电气石等矿种初级加工产品的外销，鼓励企业从县外购进矿产品原料进入县内加工、鼓励初级产品向中级产品，终端产品延伸;三是拓宽融资渠道,建立矿产资源勘查多元投资体制,鼓励民间资本参与商业性矿产资源勘查;鼓励符合矿产资源规划要求的现有矿山企业在矿山深部和外围进行矿产勘查,寻找接替资源,延长矿山服务年限。
第三篇：企业经营管理模式调研报告
企业经营管理模式调研报告
就企业经营模式及经营现状等问题，分别对柏巢公司、建安公司和辰旭公司进行了调研，并通过调研，初步掌握了企业的基本情况。现将调研掌握的情况归纳、分析和总结如下。
一、企业经营模式定位和评估
目前，国内企业的经营管理模式是集团通过控制方式进行经营和管理。其形式主要有资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等管理模式。前三种管理模式已经比较成熟，国内外许多企业都建立了规范的运作形式，但对于集团公司的文化管理模式却鲜有报导。
新星宇集团公司采用的是资本控制和人事控制的方式。根据了解的情况，我们认为，建安企业处在制度管理的层面上，确切地说，处在硬管理，即投资控制、人事控制控制阶段。
依据行业特点和企业自身实际，两年来，经过不断摸索，新星宇建安版块初步形成了全面承包的经营管理模式。在这种模式下，形成了三种经营方式，即总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式、个体挂靠承包模式、联营和自营的经营模式。这三种经营模式是建安版块在市场机制引导下，根据本企业实际，扬长避短，深化改革，立足于产业结构调整和优化而发展起来的，值得鼓励发展壮大的经营方法和发展方向。
在吉林省的建筑市场上，建安企业属于专业化的中型建筑企业。实践证明，尽管还有很多需要完善和改进的地方，但这类企业的特点比综合类建筑业企业学习得更快，运作灵活方便，在建筑施工过程中，参与竞争更灵活并能获得较好经济效益的经营模式。从目前情况看，这三种经营模式，得到了经营者的普遍认可。
二、基本经营管理模式和现状
（一）基本经营模式
在经营模式上，建安版块采用了全面承包的经营管理模式的基本形式，简述如下。
第一，总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式
在这方面，建安公司做得比较成功，也很灵活，有分公司直接管理项目，在经营中二级和三级管理是灵活的。
这是目前采用的最基本的经营模式。分公司负责人、财务、质量安全、经营负责人由总公司派驻。分公司根据工程情况，每年对管理人员定岗定编，基本采用在公司内部招用的方式。分公司实行承包制，建安公司的分公司每年上缴40万元管理费；柏巢公司的分公司每年上缴10万元，分公司承揽工程按进款额除以0.7的0.5%的标准收取管理费。员工的“四险一金”由分公司自行负责。分公司负责经营（业务的跟踪和标书的制作，但需要经过总公司审核），工程质量、安全管理，施工方案编制以及各项目部的管理。
分公司在承包机制下，有业务承接的决策权，可以根据自身特点进行有策略的投标和承接工程。项目经理一般是本企业员工，同时，也有聘用他企业有能力项目经理的挂靠。项目管理人员主要由项目经理自行解决，但分公司在项目部派驻专职的质量、安全管理人员（建安采用分片负责的办法）。项目经理负责项目的具体实施和作业班组的招用，并参与业务信息的收集、跟踪。在财务管理上，统一由总公司管理，分公司和项目部不设立账户；在企业管理上，项目经理享有充分的人事权，可以相对独立地对工程的质量、安全、成本、进度进行控制。分公司和项目经理在工程合同签订前，先进行成本核算，投标，但合同的签订则由总公司负责审核批准，项目风险由分公司和项目经理共同承担。总公司和分公司有严格的管理制度，总公司定期对项目的质量、安全、管理情况进行检查、考评、奖励或处罚。民工工资一般由项目部负责管理和发放，分公司起督促、沟通和协调作用。
第二，个体挂靠承包模式
个体挂靠的，基本属于分公司的管理行为,但在三项验收等方面，都接受总公司的领导和监督。分公司根据企业的实际，将工程承包给某个体（不一定是本企业的职工）。分公司由承包人组建，机构管理人员和项目部管理人员均由其招用，项目经理由其任命（或由其本人担任项目经理），作业班组由项目部负责招用。挂靠项目，每年上缴分公司的管理费不低于工程总造价的1.5%。除了重点项目外，总公司基本不派管理人员对项目进行管理。分公司独立核算，但不设立独立帐户，资金统一由总公司划拨管理，项目的垫资和质量保证金由承包人负责，工程风险由承包人个人承担，民工工资由项目部负责发放。
第三，联营和自营的模式
总公司——分公司——项目部和个体挂靠的经营模式是公司架构, 这种模
式通过公司架构来实现。而自营则是在这种架构下的一种谋求发展的手段，它通过总公司—分公司—自营项目部实现；联营是通过总公司—分公司—挂靠实体实现的。
联营是根据工程情况和企业的实力，沿用下来的一种成功的合作方式，主要解决资金不足的矛盾，这种方式在建安版块运用的很多。自营是新近采用的独立运营的经营方式，其目的是为了做强企业，增加积累。通过两年的实践，取得了初步成效。
棚户区改造和经济适用住房，是建安公司今年发展的重点自营项目。他们采用优胜劣汰的方式选择清分包队伍，从建筑材料、半成品供货商的选择，到对自营项目部采取限额领料的控制，都采取有针对性的措施，同时，加大了管理力度，引进了多名经验丰富的工程技术人员加强管理，分工明确、严看严管，目前工程进展顺利。
柏巢公司已着手做的自营项目有6400多平方米，工程总造价约5514万元。因工程开工较晚，上半年共完成产值698万元。自营工程采取人工大清包的方式，按平方米造价包死，周转材料及垂直运输设备均归分包者。经营成效将有突破，预计自营工程将产生利润532万元。
（二）企业经营现状
现有的经营管理模式比较好地调动了经营者的积极性，也是切实可行的方式，成效也比较显著。在这种模式下，建安版块得到了长足的发展，尤其是建安公司进入到了新的发展时期，成为了集团公司发展的主力军。
建安公司现有17个土建分公司和一家机械设备租赁公司。截止到6月末建安公司累计完成产值17140万元，完成了计划的19.5％；在建项目66项，施工面积79万平方米，其中自营开工项目11万平方米，累计合同产值62214万元，完成去年同期的127%。
建安公司在开拓本地建筑市场的同时，在松原、吉林、白山、通辽、包头、黑龙江、内蒙古等地区扩展了外阜市场的经营，为建安公司走出省外，奠定了良好的基础。
柏巢公司有5个分公司，面对激烈的市场竞争，他们不断探索企业的经营模式，他们从多个方面给予分公司扶持，促进这五个分公司的发展。在做好自营项目的同时，不放弃联营项目的运作，上半年共对外签订工程合同21项。截止6
月末，累计完成产值5407万元，完成全年计划的24.58%。
三、建安版块的发展方向和建议
经营模式的本质说到底，就是盈利方法和手段, 也是壮大企业和赚取更多利润的方式。既然如此，我们应当进一步明确企业的发展方向，根据企业的实际，考虑更稳妥、更灵活、更便捷的发展方式。
第一，坚持自营为主的发展方向，这是建安版块今后一个长期的发展方向，自己承揽工程，自己做项目，增加积累，壮大企业自身实力。
第二，朝着品牌输出的方向努力。目前，建安企业还停留在靠资质寻求合作伙伴的阶段。今后，要继续打造新星宇品牌，以质量、信誉和品牌求生存和发展。第三，遵循市场规律，坚持优胜劣汰的法则。对于合作项目，应当采取大浪淘沙的方式，留下施工能力强、管理水平高和有实力的合作伙伴。
第四，精简分公司，不搞盲目扩张。根据企业的实际情况，以及分公司的能力整合现有的资源。建议分公司的数量应当控制在10个左右，年产值在1亿元以上。一是管理的需要，在管理跟不上发展步伐的状况下，企业做得越大，其危机也就越多，损失也越惨重。建安公司就采取了果断措施，限定在7月15日前，各分公司必须将管理费上缴，否则取消分公司资格。二是保护企业利益的需要，在现有的经营模式下，个别分公司经营惨淡，甚至连管理费都难以上缴。
第五，提高企业承揽项目的能力。这是企业资金、品牌、形象、人才等综合实力的反映，应当在创建优质工程的基础上，将承揽工程任务重心向一类工程项目转移，以此提高承揽工程任务档次，进一步拓展市场空间。
第六，扶持实力相对弱公司的发展。辰旭公司发展比较缓慢，工程不饱和，集团公司可以考虑从工程项目、资金、管理、人才等方面给予一定的扶持，帮助他们尽快发展起来。
第七，培养优秀的工程和技术人员。在调研中，柏巢和辰旭公司一致反映，希望增派大学生，以便培养自己的人才。在这方面，要保证人才的基本待遇，并创造适合其发展和展示才能的空间。
第四篇：考察调研报告
考察调研报告
培训一处
为贯彻落实局领导对中心“五个基地”建设的有关指示精神，使2010年的职工培训工作更上层楼，岁末年初，培训一处利用全年业务工作不太繁忙的时间，到各地进行了考察调研。考察组分别到达了交通部海事局广东培训中心、上海市地方海事局进行考察学习，还赴长航局、长江海事局进行了工作汇报。通过考察、调研和工作汇报中的沟通，大家开拓了视野，拓宽了思路，统一了认识，增强了进一步做好培训工作的信心。
一、交通部海事局广东培训中心考察情况
12月20日－24日，考察组到交通运输部海事局广东培训中心学习考察。考察组一行首先在广东培训中心领导的陪同下，参观了广州总部办公地点，并与广东培训中心领导进行了座谈。广东培训中心领导和各部门负责人分别介绍了广东培训中心及下属7个基地的运作情况和近年来培训工作完成情况。考察组也向广东培训中心介绍了武汉培训中心近几年多元化发展状况。双方就下一步增进了解、加强合作、取长补短、共同提高等问题进行了认真的探讨。
随后三天，考察组到广东培训中心下属丹霞、沙田等基地进行考察参观。考察组参观了各基地的住宿、教学和康乐活动等培训设施，现场详细了解了各基地教学管理、经费管理、人力资源管理和后勤管理等情况。总结出以下特点：
1、培训管理方式
广东培训中心主要完成交通部海事局、广东海事局下达的各项培训任务，兄弟海事局委托承办的培训任务，同时承担会议接待及职工疗养等任务。在经费管理上，广东培训中心在承担部海事局下达的各项教育培训任务时，经费直接来源于交通部海事局。
在培训管理方式上，粗放管理与精细管理结合，建立了一个既体现现代培训管理、又符合广东海事体制特点的培训质量管理体系。对培训需求进行调研，设置课程、编写教材、管理教师、组织活动形成闭环管理。
广东培训中心20名正式员工中有班主任5名，每个培训班无论学员人数多少仅配备一名班主任，实行“项目管理”，效率较高。广东培训中心还实行培训质量三级评估制，准确掌握教学效果，并持续改进教学质量。
2、培训服务模式
在基地管理与服务方面，广东培训中心培训基地管理方式有紧密型和松散型两种。其中，丹霞、广州培训基地，属紧密型，由培训中心管理，自主经营。沙田、肇庆、南澳、三灶和北海培训基地为松散型管理，由当地海事机构代管。在接待能力上，因为广东培训中心现有基地7个，接待能力较强，可以满足同时开多个班的需求。2009年，有同时开办5个班的记录。全年办班近70期。
基地既要做好培训和会议、还做好疗养接待、福利性接待。创造条件与系统外单位和社会培训机构联合拓展业务、充分利用资源，以补充经费。
以丹霞基地为例，丹霞基地以酒店管理模式经营，从外部高薪聘请了一名具有丰富酒店管理经验的人员进行管理。丹霞基地员工有40名，仅有1名正式在编职工。他们将基地管理的井井有条，服务水平高，服务满意度高。在员工管理方面，丹霞基地管理精细、制度到位、职责分明。例如服务员分为普通服务员、高级服务员、主管三个层次，实行激励机制，服务员工作积极性高，有很强的责任意识和服从意识。
由于近年来的武汉培训中心多元发展及知名度的提升，考察中，广东的同行们始终抱着向我们学习的态度，尊称我们为“老大哥”。实际上，他们对本职工作兢兢业业，时刻践行着“快乐工作” 的理念，在专业精神、酒店式管理等方面很值得我们学习。接待可采取集中和松散的灵活形式，仅丹霞基地的接待能力就接近100人。平行开班可轻松实现。
二、上海市地方海事局考察情况
为贯彻落实《长江海事局半军事化建设指导意见》的有关要求，12月14日，考察组利用上海会议结束的机会，到上海市地方海事局进行考察调研。
据部海事局有关领导介绍，上海市地方海事局几年来在半军事化管理方面取得了不错的成绩。市局领导非常重视此次考察调研活动，在副局长韩兵权的陪同下，培训中心考察组一行来到上海地方局半军事化管理的标杆单位――青浦海事处，进行了参观、交流和座谈。
考察组介绍了此行的目的和培训中心近年来多元化发展的状况。韩局长和青浦海事处吴强处长向考察组介绍了青浦海事处几年来半军事化管理工作的经验，以及在海事监管和应急搜救等工作中，培养队伍快速反应、雷厉风行作风和不畏
艰险、勇于牺牲精神的体会。双方就如何在海事系统基层处站推进半军事化建设，以及在今后海事职工培训工作中如何加强合作等问题进行了认真研讨。
此次考察，对于即将于3月份进行的“长江海事局军事教员培训”和“机关及直属机构全员军训”工作，以及下一步如何在长江海事基层处、执法大队推行半军事化管理工作有很强的借鉴作用。
三、长航局调研汇报的情况
为实现在2010年职工培训市场的突破，1月13日，由晨军副书记带队，我们走访了长航局几个部门及直属机构，收获不小。
我们分别到达人事处、党办、局办、纪检办、安全处、档案中心、船东协会及港口协会等部门和直属机构。在我们表达来意后，每个部门均表示在今年有培训需求。其中可以基本确定的是党办1－2个班、人事处1个班、安全处1个班，纪检办、局办、财务处等部门以及2个协会也希望办班，但尚未确定，有待进一步沟通。
总体感觉：由于长江海事系统的管理模式是集约型的区段管理，区段不同但业务相同，一个培训班的培训内容适合全线，多年来，各类业务培训几成固定模式。而长航系统对下级单位的管理形式较为松散，各单位业务不同，集中办班相对困难。但同时办与不办的灵活性较大，也给了我们更多的努力空间。有些部门以往的培训都在外面办，如果交给我们办，也希望能有更多的合作形式。
四、长江海事局调研汇报情况
为了解2010年长江海事局培训需求，1月下旬，培训一处走访了局培训主管部门人事处和机关相关处室，向各处室汇报了2009年培训工作情况，征求了去年各处室办班情况的反馈。进行了2010年培训需求调查。
根据目前掌握的情况，今年长江局机关各处室预计办培训班28期，主要以各业务处室3天、40人左右的业务培训为主，其中人数多时间长的培训班有：新进人员培训班1期，100人，时间45天，处级干部培训班(海事处处级干部)2期，100人，时间15天。军事教员培训班1期，80人，时间10天。这比2009年的培训计划增加了1倍左右。还有几个业务处室准备组织一些计划以外的培训。
五、主要体会和今后工作设想
一系列的学习考察和调研汇报，使大家认清了当前形势，拓宽了视野，激发了学习和工作的热情。在张德江副总理长江调研东风的吹拂下，我们要学习先进经验，发挥自身的优势，在坚持多元化发展的同时加强培训市场开发力度，提高培训质量，扩大武汉培训中心的影响力。
1、主动地开展工作。自觉地站在全局的立场上，参与培训需求调研和计划制定，为局主管部门的培训计划制定提供参考意见。与局人事处建立共享培训网络平台，进一步推进培训信息化。
2、推进培训工作精细化管理。完善培训课程体系，对现有培训课程进行分类整理，形成包括大纲、教材、题库在内的培训模型。实行培训质量评估机制，准确掌握教学效果，并持续改进教学质量。加强重点培训班的教研活动和教材制作，编写读本和刻录光盘。
3、持续改进和完善培训质量体系，营造质量管理氛围。要建立一个符合培训工作实际的培训体系，实施体系必须是全员参与，组织职工认真学习体系知识和体系文件，着重学习服务质量方针和目标，学习所从事工作相关的程序和工作规范，保证每个职工对体系文件的了解和掌握。同时持续不断的改进和完善质量体系，只有体系文件切实符合了工作的实际，才能促进各岗位人员克服传统习惯思维和习惯行为，自觉地按照体系规定的要求开展培训各项工作，规范培训管理行为，推进培训质量不断提高。
4、估算今年的培训量，将大大超过去年。我们要在现有的接待条件下，及早谋划，合理安排，进一步尝试校外办班、联合办班模式，以弥补接待能力的不足。
第五篇：职业教育考察调研报告
关于国庆外出考察友邻职校的感悟
为了增强与友邻职校的联系，开阔视野，学习别人的先进管理经验和办学思路，学校组织我一行9人考察友邻职校的学习活动。这次考察学习经历了黔南州瓮安职校、余庆职中和凤岗职中三个地方。现将本次考察学习活动感悟总结如下：
一、友邻学校的办学亮点
1、在招生工作上，有强有力的招生政策支持与经济支撑，用春节招生扩大办学规模。
2、在实训问题上，走大量的联合办学，解决规模与实训的问题。
3、在学生管理工作上，走封闭式教学管理模式。
4、在中层干部和教师管理上，走学校公司化管理路子。
5、在校园文化上，打造富有地方文化特色的标志性建筑。
6、在学校基地建设上，走实训基地产业化的路子。
二、我校存在的问题
1、联合办学的思想不够解放，但也不能解放。我们学校的运转是依靠学费收入来支撑。如果我们也走联合办学的路子，势必会引起就读本校的学生人数减少。虽然在招生人数、办学规模上扩大了，但学校的实际收入却相对减少。因为资金收入问题，不敢走联合办学的路子。
2、招生工作陷入重重困境，政策支持力度不够，自筹招生资金困难，对中介招生束手无策。
3、办学经费困难，负债累累。
4、管理模式看似科学，实则不严谨，实效性不强。
5、教学改革困难重重，缺乏改革魄力。
6、毕业学生质量不高，7、德育管理空对空，活动育人是正中。教学管理管错向，学生技能岂敢松？
三、建议
1、在教学上，大刀阔斧地开展教学改革试点，探索一条适合校情的提升毕业生质量的教学方案。我校的电子、计算机、数控、旅游是有资源可用的。以其中一个专业的一个班为试点，把项目教学、学分制和目标驱动教学结合起来，融入新的教师、学生评价方案，并与学校的福利挂钩。
2、积极争取上级资金投入，解决当前办学经费困难的现实问题。牢牢抓住县委政府这根绳子，全力支持我校挤进全国1000所示范县级职教中心的圈子。
3、招生工作上，要求政府在政策上和资金上加大支持力度。从内部来看，我认为我们的招生奖励不合理。我们现在的招生是出了钱解决不了问题。以前是我们拿钱给教育局去奖励乡镇学校，加上到了乡镇还要缩水，真正到了一线老师手里的甚少，致使乡镇老师对这个事情有看法，更有甚者做我们的反面工作。教育局的行为是政府行为，应该由政府负责。学校行为就就由学校负责。我们可以考虑把奖励放到一线。发动乡镇学校的老师帮忙学校招生，学校实对实给与津贴鼓励。可以对招来一个学生的老师补助50元（或者更高一点）的通讯
费。这笔钱不能给完，送来的时候给60%，一年以后，学生还在再补足剩下的40%。如果一个学生50元，招1000人的成本才50000元，而我们目前实际拿出的招生奖励与这个数字也相差不大。
4、实习工作上，严把出口关，达到了毕业标准才能安排实习。对安排实习的地点进行考试选择，学校根据企业所需条件画一条线，成绩好的学生走的实习地点要好点，成绩差点的自然就走相对差点的实习点。不能让学生想走哪里就走哪里，有些学生在这里混了2年，去了实习基地总觉得自己的工资很少。
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