石油工程建设分包管理的实践与探索

第一篇：石油工程建设分包管理的实践与探索

石油工程建设分包管理的实践与探索

摘要：加强工程分包管理、控制工程分包风险、提升项目分包管理效率和水平，是确保工程质量和投资效益的关键。本文从中国石油工程建设公司案例入手，进行实证性的探索，分析了工程建设分包的管理路径。

关键词：分包 管理 工程 实践

随着建筑业项目管理体制改革的不断深入，以及建筑企业新资质就位的推进，建筑业的管理层和劳务层不断分离，大量的建筑劳务队伍涌现，施工企业逐渐形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的新型组织结构形式。在目前分包商已成为主要施工力量，分包规模和金额也在快速扩大的情况下，如何加强工程分包管理、控制工程分包风险、提升项目分包风险管理效率和水平，无疑是一个值得思索的问题。结合中国石油工程建设公司项目的实际情况，谈谈在工程分包管理中的一些探索性的实践。

中国石油工程建设公司是专门从事石油工程设计、制造、施工和工程总承包的专业公司，先后在50多个国家和地区完成了一大批油气集输、油气处理、长输管道、海洋工程、石油炼制、石油化工、油气储库、电站、道路桥梁、民用建筑等大型项目的前期咨询、可研、环评、安评、勘察测量、设计、采购、施工、制造、监理、试运投产和运行维修等各项服务和项目总承包业务。目前在苏丹、哈萨克斯坦、土库曼斯坦、乌兹别克斯坦、伊拉克、伊朗等14个国家和地区建立了公司，根据公司点多面广的实际特点，不断地探索和实践分包管理的组织模式和运行机制，逐步形成了分三个层次对分包商进行管理的办法。

第一个层次是制订了一套完整的、详细的分包商HSE检查、评审和业绩考核办法并加以实施，考核结果与分包商利益挂钩、逐步实现了对分包商的HSE检查、评审和业绩考核工作系统化、程序化和数据化。第二个层次是本着与其合同主体身份一致的原则，与分包商签订安全生产合同，明确各自的安全生产责任，建立安全监管体系。第三个层次是通过构建利益共同体，实现双方共赢。通过这三个层次的管理，最终体现出“目标一致、责任明确”的管理方法及可实操性的特质原则。

1.建立一套完整的详细对分包商HSE检查、评审和业绩考核办法

中国石油工程建设公司为加强源头控制，确保分包商施工作业队伍的整体安全素质，促进分包商不断提高安全管理能力和水平。逐步建立了一套对分包商进行评价和选择的动态管理机制，将符合HSE要求的分包商纳入公司安全生产责任制管理体系，作为项目的一级组织履行安全生产职责。

对分包商进行招标评审、开工前的检查、周检、月统计、季度考核、项目结束考核和专项检查（评审）等七个方面的检查/考核。每个检查/考核都明确了检查/考核主体，规定了具体的检查/考核方法。

招标评审考核。考核主体为公司招标评审小组，由主管生产副总经理、安全总监、施工试运部经理、HSE部经理、HR部经理、综合办主任等人组成。考核对象为投标分包商。考核内容和方法按照公司分包招标HSE评审流程进行。

开工前的检查。检查主体为施工试运部经理、HSE部经理、工作地经理、项目经理、机运队长、HSE监督、设备员（调度）、HR人员、专业工程师和综合办等人员。检查对象为每个分包合同项目的每个施工分包商，分包商项目经理、调度、HSE监督和有关人员参加。

内容和方法：按照《开工前HSE检查表》进行检查，合格后方签发开工许可。

周检。检查主体：公司各工作地HSE监督、专业工程师和有关人员。检查对象：每个分包合同项目的每个施工分包商，施工分包商的项目经理、HSE监督和有关人员参加。

内容和方法1：按照《HSE现场检查表》进行检查。周期：每周一次。

月统计。公司各地HSE监督按照日历月份统计当月每个分包合同项目的每个分包商的周检结果，填报《HSE月度周检统计表》，报公司HSE部，并在工作地公布。

季度考核。考核主体：公司安全总监、HSE部经理、有关部门负责人、工作地经理、项目经理、HSE监督和有关人员。考核对象：每个工作地的每个项目的每个施工分包商，施工分包商项目经理、HSE部负责人、HSE监督和有关人员参加。内容和方法：按照《分包商HSE业绩季度考核表》进行检查和打分。周期：每个季度一次。

项目结束HSE业绩报告。在每个分包合同项目机械完工时，由HSE部组织对每个分包商在项目执行期间的HSE表现进行综合评价，填写《分包商HSE业绩报告》。

专项检查、评审。主体、对象、内容和时间根据特定的要求进行，其分值视为当周的周检分值。

根据以上检查/评价结果，对于在各级检查、评审和考核中发现的问题，下发整改通知单，并认真跟踪关闭。

与此同时，这种方法对分包商实施黄红黑牌制度，将按照其实际的HSE业绩考核分值执行不同程度的处罚。如当考核分值在60-74分时，HSE业绩为一般不合格，将受到黄牌警告，其必须采取边施工边整改的方式对其不符合的行为在规定的时间内进行整改。当考核分值在46-59分时，其HSE业绩为严重不合格，将受到红牌警告，必须停工整顿，在停工整顿期间所有损失均自行承担。当考核分值在45分以下时，其HSE业绩为特别严重不合格，分包商将得到黑牌，将被立即终止分包合同，并且要对公司因此而产生的损失（包括工期延误、业主罚款、新分包商的动迁费用等）进行补偿。

由此，还将这种考核结果和效益挂钩，规定项目执行期间-从开工到质保期结束的季度考核平均分值与分包合同总价（包括变更单）的2%挂钩（2%的分包合同总额称为HSE考核金），在项目结束时发放。

2.与分包商签订安全生产合同，明确各自的安全生产责任，逐步形成“安全生产责任体系”和“安全生产监管体系”

为落实安全生产责任制，公司与所有的分包商都签订了安全生产合同，并与所有分包商项目领导签订了“安全生产责任书”。明确责任主体，严格按照“管生产必须管安全”、“谁主管谁负责”、“谁施工谁负责”的原则，逐步建立了公司-分包商由上自下的“安全生产责任体系”。

进一步对分包商HSE管理机构和人员的配置提出了要求，要求分包商必须建立以项目经理为组长的HSE管理领导小组，项目经理为HSE管理第一责任人，项目副经理、各部门负责人、HSE监督及各作业队（班组）长为成员。当从业人员（含当地雇员）超过100 人时，必须设置独立的HSE部，施工队和作业班组设置兼职安全员。分包商的专职HSE监督配备的数量比例不得低于从业人员总数的8‰的硬性要求。

3.健全约束激励机制，打造利益共同体

分包合同关系确立，中国石油工程建设公司就将严格规范管理，逐步建立起“风险共担，互利共赢”的合作伙伴关系。

统一编制管理。对参与施工的分包商，统一编制，统一管理，做到“管理上同样要求，生活上同样关心，结算上同样平等”，并对其施工全过程进行跟踪控制管理，接受上级的监督检查，杜绝以包代管现象。同时对分包商明确各项考核目标，制定奖惩措施，兑现奖罚承诺，形成良性竞争氛围，充分调动分包商的积极性。

此外，为切实维护分包商中农民工的权益，中国石油工程建设公司督促分包商及时完善用工手续，签订用工合同，按时足额发放农民工工资，避免出现用工纠纷。对分包商的债权、债务实施监控，督促分包商及时清还设备租赁费、材料款等，以规避风险。

加强指导和服务。我们从技术上、管理上给予指导扶持，必要时派遣熟练作业工人对劳务分包商民工进行“传、帮、带”，以提高分包商的生产技能，使其少走弯路，降低成本。

同时，中国石油工程建设公司有针对性地组织分包商施工人员的教育培训，通过座谈会、专业技术交底、现场经验交流、关键施工技术研讨等多种方式，宣传、灌输企业文化理念及各项规章制度，提高分包商施工人员的综合素质，打造利益共同体。

通过实践案例证明，近几年来，建立并不断完善对分包商的考核评价及建立健全总分双方安全生产责任体系等管理办法，对保证项目的顺利实施，提高企业的整体管理质量方面是行之有效的。

第二篇：信息化建设实践与探索

信息化建设实践与探索

中国电力财务有限公司

随着现代金融行业的高速发展，信息化已经成为金融企业管理运营水平的重要标志和提升核心竞争力的重要手段。作为我国金融行业不可或缺的重要组成部分，集团财务公司通过信息化建设，有力的推动了公司管理运营、资金管理、客户服务等各方面水平的提升。在未来一段时期内，信息化也必将成为财务公司战略发展的重要内容。

中国电力财务有限公司（以下简称“中国电财”或“公司”）是经中国人民银行批准、由中国电力信托投资有限公司改组成立的非银行金融机构，由国家电网公司控股，注册资本金50亿元，目前拥有东北、西北、华中、华东、华北5家区域分公司和20家省级业务部，员工800余人,经营范围涵盖资金结算、存款、贷款、融资租赁、票据、贴现、债券承销、证券投资以及财务顾问等。中国电财自成立以来，一直高度重视公司的信息化建设，并始终将信息化纳入公司总体战略发展布局之中。经过多年信息化建设的实践，中国电财建设完成了覆盖全公司的一体化企业级信息系统，实现了业务与信息化的深度融合与创新发展，主要情况介绍如下。

一、中国电财信息化总体情况

经过多年发展，中国电财信息化已经渗透到企业经营管理的各个环节，形成了“以一体化平台为基础，以应用系统为核心，以保障体系为支撑”的SG186企业信息化体系。其总体内容主要包括一体化平台、业务应用及信息化保障体系：一体化平台就是建成“纵向贯通、横向集成”的一体化企业级信息集成平台，实现公司上下信息畅通和数据共享；业务应用就是建成适应公司管理需求的业务运营、客户服务、财务管理、协同办公、人力资源、综合管理等六大业务应用，提高公司各项业务的管理能力；信息化保障体系就是建立健全信息安全、信息管控等六个信息化保障体系，推动信息化健康、快速、可持续发展。

在一体化信息平台方面，信息网络形成了公司光纤专线和备份链路的广域专网，规范和统一了网络出口和网络安全管理，实现了公司总部、25家分支机构以及集团成员单位的网络互连。按照国家A级机房标准建设了生产数据中心和测试培训中心，使得业务数据能进行充分共享和安全管理。按照国家电网公司统一部署，完成了“两地三中心”数据级容灾。完成了数据交换系统的安装部署，实现与国网系统的数据级联。全面实公司核心业务系统的一体化应用集成，实现了业务间流程协同作业，人力资源系统、综合管理系统、协同办公系统实现了门户级集成。按照国家电网公司的典型设计建设了企业门户，实现了分公司虚拟门户、即时通讯系统的有效集成，实现了审计系统、办公系统、内部网站等多种应用系统集成和单点登陆。

在业务应用系统建设方面,中国电财按照“业务应用一体化、应用部署集中化”的技术策略，实现核心业务系统数据、应用大集中和综合管理系统的部署大集中。核心业务系统是支撑公司业务经营和管理的生产系统，覆盖中国电财25家分支机构，涵盖了业务运营、客户服务以及财务管理三大应用，实现了公司业务“在线运营、在线管理、在线监控”的目标，全年通过系统处理集团资金结算量超过10万亿元。推进资金结算系统建设，构建企业集团到14家商业银行的统一资金结算通道，搭建了集团统一高效的“资金池”，有力支撑集团的资金集中化管理与集团化运作。按照国家电网公司统一部署，积极推进ERP系统实施，在国网金融平台首家完成试点上线及单轨验收，顺利完成项目实施和人资、财务两个专业基础应用，实现SAP与核心业务系统、财务管控系统应用集成，初步实现“人财一体化”和“业财一体化”。积极推进协同办公系统、人力资源系统、审计管理系统、纪检监察管理、企业年金管理系统的推广实施，成为国家电网公司系统内的首批试点或推广应用单位。

在信息保障体系方面，中国电财针对不同的体系制定了不同的建设方针和原则，并进行了科学的整合。在制定完成中国电财“十二五”信息化发展规划并首批通过国家电网公司组织的示范评审，明确了“十二五”期间全面建设中国电财SG-ERP的工作目标与发展思路。建立了符合ISO20000国际运维标准、覆盖全公司范围的“两级三线”信息运维体系，有力保障了信息系统安全稳定运行。基于金融行业特征和中国电财信息化的发展历程，确定了“以统一管理为龙头，集中建设与优质服务为两翼”的信息化管理管控模式。遵循“立足财务公司特征、遵循国网相关要求、借鉴商业银行标准”的建设原则，按照定时间、定人员、定方案、定措施的“四定”工作方法，开展信息化评价考核体系建设。按照“从项目中来，到项目中去”的原则，着力解决信息化项目中的关键技术、难点技术和重大问题，依赖有效的管理机制、人才组织和资金资源保障进行技术研究的构建。按照“集中统一领导、把握关键技术、发动业务部门、培养运维团队”的策略，构建信息化人才队伍，形成了层次鲜明、科学合理的人才队伍体系。

经过多年发展，中国电财信息化工作得到了国资委、国家电网公司、银监会、财务公司协会等上级单位的高度肯定与认可，先后荣获“国家电网公司信息化SG186工程建设示范单位”，“国资委央企首批信息化示范工程”、国家电网公司科技进步特等奖、一等奖及二等奖、第十五届全国企业管理现代化创新成果二等奖等荣誉，连续4年荣获国家电网公司信息化工作先进单位称号。初步建立了一套“安全稳定、架构合理、功能完备、标准规范”的一体化企业级信息系统，有力支撑了集团资金管理与财务公司经营管理的各项工作。

二、推动信息化与业务深度融合，支撑财务公司创新发展

作为国家电网公司的直属金融机构，中国电财具有独特的内外部环境。从外部环境来看，党的十七大提出要实现工业化与信息化的融合发展，“两化融合”在金融行业的具体体现，就是要实现业务与信息化的融合发展。中国电财的业务运营具有典型的金融行业特征，业务主要围绕结算、信贷和中间业务开展，服务对象限于国家电网公司及成员单位。同时作为集团的直属单位，在内部管理、组织人事、行政和审计等方面，要遵循和执行集团统一的管理要求。从内部环境来看，中国电财通过公司总部、分公司和省级业务部三级机构，直接服务于国家电网公司总部及网省公司，向电网企业提供资金结算、信贷，财务顾问等金融服务，形成了国家电网公司统一的资金管理平台，有力的提高了国家电网公司的整体效益和资金管理效率。作为财务公司，中国电财要适应符合行业监管的信息化要求，同时与多家商业银行建立合作关系，为国家电网公司提供融资和资金管理支持，支持电网建设，成为连接集团和银行的纽带和桥梁。

面临内外部环境要求，在公司信息化建设初期，中国电财按照国网公司信息化SG186工程总体要求，结合公司金融行业特征，提出了“以一体化平台为基础，以应用系统为核心，以六大信息保障体系为支撑”的SG186企业信息化体系，明确了信息化发展思路：一是按照“业务应用一体化、应用部署集中化”的架构策略，自主建设应用系统；二是在信息安全的前提下，推进基础设施建设，保障公司总部大集中模式的实现，支撑日常业务的有序开展；三是信息化建设与服务并重，通过集中建设、分级服务的模式，实现集约化管理下的高水平的客户服务。

中国电财在国家电网公司信息化SG186工程总体技术框架下，采取自主建设与达标贯标两条路线并行的技术策略，最终要建设一个既符合集团统一要求又有财务公司自身特色的信息系统。回顾信息化建设发展过程，主要分为“支撑、协同、融合”三个阶段。

（一）基础环境建设阶段，实现信息化对业务的“支撑”

以业务数据大集中和信息网络全面覆盖为标志，实现信息化对业务的支撑。在信息化建设初期，由于未建立起有效的需求管理机制，且各部门和分支机构对业务系统建设需求把握不足和配合不够，主要以信息部门为主推动信息化建设。信息部门通过主动加强与业务部门的沟通协调，提高项目开发效率，加大信息化建设宣传力度，积极推动系统建设工作，取得以下成果。

业务系统建设方面，中国电财主要开展了业务运营系统的建设工作。业务运营系统（CPFBOS）是中国电财信息化应用系统建设中的核心重点内容，主要依据金融行业特征，借鉴先进金融企业成果，采取自主建设的方式，以满足公司业务需求。核心业务系统的建设目标可概括为“建设四个平台，体现四个原则，实现三个在线”。四个平台即支撑核心业务数据中心的基础信息平台、运营客户服务系统的客户服务平台、进行统一业务管理的业务运营平台和进行业务分析和决策支持的管理决策平台。2006年，中国电财自主建设了业务运营系统项目一期工程，信息化对业务的推动作用逐步显现。2007年，核心业务系统实现全部机构应用大集中和数据大集中，实现了从“应用大集中”到“当日日结”到“跨机构业务”的三大步跨越，以“数据大集中”为模式的系统建设取得重要进展。信息基础设施方面，2005年，建立了覆盖全公司的广域网络，实现了公司总部与所有分支机构网络的互联互通，公司集中式数据中心初具规模，基本形成公司“互连互通、分级管理、统一出口、安全可靠”基础网络平台，构建了坚实的信息化基础环境。

（二）业务环境建设阶段，实现业务与信息化的“协同”

以国家电网公司信息化SG186工程为指引，实现业务与信息化的协同。随着信息化建设的深入推进，公司上下对信息化工作在思想观念和工作态度上取得了一致、企业内部形成了较好的信息化建设氛围，业务需求管理机制不断完善，信息化建设从以支撑业务运营向整合业务渠道转变，信息部门与业务部门各司其职，共同推动，将公司信息化建设同各部门、各单位的实际应用紧密结合，充分调动各方的积极性与创造性，形成推动信息化建设的强大合力，不断推动信息化建设向前发展。

在一体化平台方面，公司信息网络、数据中心、数据交换、应用集成全面实现，企业门户投入试运行。在应用系统方面，不断提升和优化业务运营系统，深入开展技术架构优化工作，搭建了基于企业服务总线（ESB）的SOA系统架构，增强了对业务拓展、客户差异化服务等需求的支持能力；以需求管理办法为抓手，建立业务需求窗口期、业务需求评审会等工作机制，提升需求管理水平。推进资金结算系统并纳入国家电网公司财务信息化建设环节，成为国家电网公司资金集中管理的重要组成部分。完成协同办公、企业门户、人力资源、审计管理、纪检监察等系统的上线应用，实现了信息化对公司各类综合业务的全覆盖。在保障体系方面，信息化管控体系得到加强，监控中心三期完成，完成运维体系详细设计，建立了过渡期业务系统运维模式；信息安防体系、技术研究、人才队伍、评价研究体系基本建成，标准规范体系得到全面加强。在国家电网公司首批通过信息化SG186示范单位测评并通过竣工验收。

（三）信息全面整合阶段，实现业务与信息化的“融合”

以企业信息架构管控为抓手，实现业务与信息化的融合。经过多年建设，中国电财信息化实现了重要核心业务系统的开发上线，但原有信息化建设管理方式缺乏统一企业架构约束，尤其是涉及到跨专业、跨部门、跨机构的业务需求，容易出现“局部功能最优，整体效率下降”的情况，导致需求不稳定、系统功能重复开发等情况。为解决这一问题，中国电财大力推进信息化建设管理模式的转变，实现从项目管理向架构管控与项目群管理转变，主要做法如下。

坚持架构引领。结合国家电网公司架构管控要求，有效融合公司发展战略，协同推进公司企业级流程架构设计。构建全面和完整的企业级架构蓝图，形成以统一企业架构为依据、以项目可研为前提、以项目储备为基础的信息化建设管控体系，抓住项目可研、概要设计与架构遵从测试“三个关键点”，确保信息化项目对整体架构的遵从，从全局高度实现对信息化企业架构的管控。实现业务驱动。经过多年信息化实践，业务部门积累了一定的项目管理实践基础，具备了实现专业归口项目管理的条件。以业务为主导，建立以业务部门为主导的项目管理方式，发挥业务部门在专业和资源上的优势，实现具体项目管理工作从信息部门主导向业务部门主导转变。确保技术支撑。信息技术部门进一步加强信息化项目群管理，确保各信息化项目有效服务公司战略发展目标，充分运用架构管控手段，确保各项目推进方向与公司战略发展目标保持一致，确保项目群各项目的协调发展，对整体资源进行统一规划、控制和协调，确保各信息化项目关键路径的有序衔接与高度协同，确保信息系统之间接口标准的规范统一与高效集成。

三、信息化建设经验与体会

信息化本质上是管理变革，而信息化建设是一项复杂的系统工程，只要企业领导层高度重视，把握正确的方向和定位，采用科学有效的工作方法，就能确保信息化取得成效，为企业战略发展目标的实现提供有力支撑。

一是是明确方向定位。坚持信息化服务企业发展战略。中国电财信息化始终坚持围绕公司发展战略，不断适应公司各阶段战略目标，提出各阶段信息化建设规划并不断进行滚动修订。满足行业监管标准。高度重视信息系统风险，对照银监会《企业集团财务公司风险评价和分类监管指引》要求，开展信息系统评价，公司将信息系统风险纳入公司经营风险统一管理；落实银监会《银行业重要信息系统突发事件应急管理规范》要求，完善公司信息系统应急预案并定期组织演练；按照银监会《电子银行业务管理办法》和《电子银行安全评估指引》要求，聘请国家安全权威认证机构对公司客户服务系统进行安全评测认证。满足集团主管标准。深入开展信息化SG186工程建设，与国家电网公司信息化建设步伐保持一致并达到先进行列；贯彻落实国家电网公司信息化管理标准和技术标准，达标贯标。

二是掌握科学的工作方式方法。系统建设与安全运维并重。系统建设与安全运维并重是指信息安全理念贯彻落实到信息化建设的各个阶段，各个环节，全过程；系统建设与安全运维并重，特别是数据大集中，集中了数据，也集中和放大力风险，所以在系统建设和安全运行发生冲突时，要确保安全第一；信息安全的关键在预防，要做好安全规划和有效的防范计划；做好应急预案，组织演练是应对信息安全事件的重要措施。学习借鉴成功经验。核心业务应用系统建设借鉴商业银行和同行成功经验，发挥专业咨询公司的技术优势，包括借鉴银行体系架购和系统设计思想；引入专业咨询机构，业务系统需求分析引入毕博咨询，业务系统项目监理所引入IBM公司；在业务系统项目建设前，走访中石油、中石化、华能等财务公司，学习借鉴成功经验。遵循客观规律、探索科学有效方法。在信息化建设过程中尊重规律，不断探索科学有效的工作方法，包括遵循软件开发的一般规律（需求－设计－开发－测试－试运行－验收－推广应用－评估－效益分析－持续优化）；在系统建设过程中积极探索有效方法，如引入高水平监理，实施项目质量和过程控制；组织开展安全测评和认证，提升系统品质和客户信任度；关键阶段组织集中攻坚，短期内度过问题井喷期等。三是信息化须具备良好的外部环境。领导高度重视。信息化建设成功的关键要素是领导重视、业务配合、认识到位、方法科学、组织有序。没有领导层的重视，就无法保障信息化建设的人财物资源，信息化建设只能是一纸空谈，没有广泛的员工参与，就无法保障信息化建设落到实处。业务流程规范。规范化是信息化的前提，企业战略、业务和信息化是一个有机的整体，业务模式决定信息系统的架构，只有规范、统一的业务流程才能转变稳定系统需求、系统功能，信息化才能推动业务管理跨越式发展。推进管理变革。信息化推广应用是一个变革的过程，但实施变革过程中会有一定时期的动荡过程。特别是大型应用系统上线前，都应该进行主动的变革管理，同时，信息技术部门应该积极改善和优化系统，各业务管理部门要加强引导、正确认识、主动适应。

第三篇：建设工程肢解分包

建设工程发包承包肢解分包

肢解发包：国务院《建设工程质量管理条例》（以下简称《条例》）第78条规定，本条例所称肢解发包，是指建设单位将应当由一个承包单位完成的建设工程分解成若干部分发包给不同的承包单位的行为。

一、肢解分包是否是肢解发包

《中华人民共和国建筑法》第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。”根据《中华人民共和国合同》的相关规定，因肢解发包所签订的建设工程施工合同无效。如肢解分包属于肢解发包的一种，则因肢解分包所签订的专业分包合同亦属无效合同。

二、肢解分包的法律分析

在我国现行的法律体系中，认定合同无效的法律依据为全国人大和全国人大常委会制定的法律、国务院制定的行政法规，但是在法律和行政法规层面对于专业工程的分包仅有概括性的规定，对于本文所称的肢解分包没有明确的法律规定，因此，本文从排除法的角度来分析其效力。按前文分析可知，本文所称肢解分包不属于肢解发包，在施工总承包企业未将其承包的全部建设工程肢解分包的情况下不是转包，被肢解的专业工程属于总承包合同的约定范围或虽未约定但经建设单位同意的不是违法分包。在上述条件下的肢解分包有效，所签订的分包合同亦有效。

建筑工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对建筑工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程分包分包一般由总包或者业主负责，总包负责一般分包，业主负责指定分包。分包管理归总包负责，并对其进行全方位监督管理。分包对一些指定的施工任务更为专业，总包主要的任务是针对项目对各方进行协调管理。

工程分包、肢解发包、肢解分包的区别 工程分包，是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的行为。肢解发包，是指建设单位将应当由一个承包单位完成的建设工程分解成若干部分，发包给不同的城堡单位的行为。肢解分包，即转包，是指承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义单独或分别转给其他单位承包的行为。因此，工程分包与肢解发包或肢解分包的根本区别在于合法性，前者是合法的，后者是违法的。治愈直接发包和肢解分包的区别在于实施的主体不同，肢解发包的主体是发包人，而肢解分包的主体是承包人。由总包单位统一进行管理，切实承担总包责任。建设单位要加强监督检查，明确责任，保证工程质量和施工安全。除总包单位外，任何单位和个人均不得以任何方式指定分包单位。

造价二班

杨欣欣

学号00303110221

第四篇：建设工程分包合同

合同编号：__________

建设工程分包合同

甲方：____________________

乙方：____________________

签订日期：____年____月____日

建设工程分包合同

甲

方：

乙

方:

甲方乙方根据《中华人民共和国经济合同法》、《建筑安装承包合同条例》和《建筑工程施工劳务分包合同》及有关规定，顺利、优质、安全、高效地完成本工程，本着平等、自愿、互利、互惠原则，经双方协商一致，签订本合同。

一、工程名称：

二、工程地点：

三、承包范围及内容：

现甲方拟将杭州西力电能表制造有限公司内的所有土方、泥浆、场内短驳及回填承包给乙方。

四、承包的范围及所涉及事项：

施工中乙方必须听从甲方指挥，严格按甲方要求的开挖顺序开挖，严禁不听指挥乱开乱挖，施工中乙方若因为乱开乱挖而影响基坑安全性的，甲方有权立即终止合同，并不支付任何费用，情节严重造成重大损失的，追究相应的法律责任。施工中所需临时道路修建、路基板铺设等均由乙方自理，所有出土车进出场地乙方均须认真冲洗，因土方施工而造成的道路污染必须及时清理，若由此而造成的城管罚款等行政处罚均由乙方承担。晚间施工时，甲方负责大灯照明。甲方保持开挖土方干燥，必要时配合井点排水。

五、工程量及单价确认

土方开挖前，甲、乙双方一起测量原地坪标高，经双方签字确认后方可进行开挖，挖方按实际开挖后基坑的几何尺寸进行结算。所挖土方必须经验收一次通过。若因乙方原因造成的返工由乙方负责。单价：泥浆按砼方量1：3比例计算

土方

元/m3

泥浆元/m3

场内短驳/m3

回填/m3

六、周边关系的协调

乙方进场后，必须配合甲方及建设单位做好与周边居民关系的协调。

七、付款方式

完成全部工程量付总工程款的50%，余款四个月内一次性付清。

八、安全生产要求

乙方必须严格按设计及规范施工，如施工过程中因乙方自身原因违章施工造成的安全事故，责任一切由乙方自负，另外乙方在施工中发现异常情况或安全防护措施不符合安全规定的应及时汇报甲方安全员，否则发生安全事故一切由乙方承担。

九、本合同未尽事宜，由双方协商解决。

十、本合同一式叁份，甲、乙双方各执壹份，公司备案壹份。

本合同从甲、乙双方签字之日起生效至土方作业完成费用结算完毕后失效。

甲方(公章)：___

乙方(公章)：___

法定代表人(签字)：___

法定代表人(签字)：___

___年____月____日

___年____月____日

合同编号：__________

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第五篇：建设工程分包协议

建设工程分包协议

发包方：（以下简称甲方）承包方：（以下简称乙方）

经甲乙双方充分协商，甲方将承包部分项目分包给乙方施工，双方在平等互利互惠公平双赢的基础上自愿达成协议如下：

一、工程名称：。

二、承包方式：包清工以实做实收算程量面积，单价包为（外墙拉毛

23平方米压光35平方米）。

三、付款方式：乙方进场后，甲方每月按实际完成成品的工程量的80%付给乙方，进场后10天至15天可以预支生活费按人头计算每天每人50元，工人大面积做完，具备撤架子甲方按90%付给乙方，架子撤完电梯口除外，甲方付给乙方95%，电梯口收完在一个月内付清乙方所有余款。

四、甲方提供住宿、水电、临时设施大型主材、搅拌机所出的一切故

障及修理、买零部件都由甲方自行负责，现在由于构造柱没倒，乙方粉刷过后构造柱还未倒，乙方不负责维修，如果要求乙方维修甲方必须给乙方另加单价后乙方再进行维修。

五、乙方所做的成品若被其它施工方损坏，乙方概不负责。

六、此协议乙方不含个人所得税金。

七、输送泵送灰所需费用不在乙方的工程量里扣除单价。

八、本协议自双方签字之日起生效，未尽事宜双方另行商定，本协议

一式两份甲、乙双方各执一份，具有同等法律效力，双方履行完后自动失效。

甲方：

乙方：

年月日