坚持学习型企业建设,鼓励员工在职学习的建议

第一篇：坚持学习型企业建设,鼓励员工在职学习的建议

坚持学习型企业建设，鼓励员工在职学习的建议

作为一个现代化企业，我们公司在日新月异的互联网+时代不断成长，同时也面临严峻的经济形势挑战，在近期各行业结构深度调整，行业风险日益增大的情况下，公司在进行风险化解和新业务市场开拓的同时，需要继续坚持建设学习型企业来提高自身的核心竞争力，鼓励员工自发学习和创新，促进对公司存量风险的有效化解，加强业务拓展创新突破。

一、坚持以人为本的观念

在企业经营发展中，人才是企业最宝贵的资源，企业改革和发展的关键在人才培养，首先，能进入公司的员工，均是公司领导在招聘时优中选优的人员，在其正式入职工作后，对员工专业知识能力的培训和职业规划的引导，是每个公司的重要工作之一。我们公司一向以人为本，坚持“有用即是才，有才必有位”的人才观，这种人才观不单唯学历、资历、身份，克服了论资排辈、平衡照顾等陈旧观念，把工作业绩、品德、业务知识、学习和创新能力作为衡量人才的主要标准。

创建学习型企业目的是为防止企业衰败，激活企业内生动力，促使企业茁壮发展，通过全面提高全员素质，挖掘员工的潜力，提高他们的能力，以适应企业瞬间变化的外部环境，应对各种难点，增强企业的活力，使我们公司保持在“生命周期”中始终处在活跃成长期。

二、大力培育人才队伍

1、公司领导的高度重视

培育人才队伍离不开公司领导层的重视和推动，各级领导和主管可带头参加各项培训教育活动，身体力行、言传身教，带动整个企业的学习氛围，创造良好的舆论环境；同时可在组织上、设施上、经费上、人员调配上等给予大力的支持，以确保学习型企业制度的完善。

2、保持公司内部“血液循环”

建立人才队伍关键在于如何用好、培养好现有的人才，使人才在企业中能够从他们所从事的工作中获得满足感，实现个人的发展，从而承担在企业中的责任。要把好的人才放在合适的岗位上进行使用，才能发挥出人才的作用，要扬长避短。在此公司有“新老员工部门双选办法”，有利促进了公司内部“血液循环”。

3、建立全方位学习制度

目前公司已有较完善人力资源制度和员工学习资金安排。人才培养工作已多层次全方位展开，如新员工进行企业文化培训，树立统一的企业文化观；对业务岗位人员加大业务培训和风险培训，如经典案例分析、最新的行业风险警示信息；对财务人员进行系统会计、财务管理知识培训等等。此外，公司仍需加强对职员工利于业余时间自发学习的鼓励，充分调动员工继续学习深造的积极性，形成奋发向上的精神状态，提高工作热情，增强员工的企业认同感和归属感，创建学习型组织应建立多种形式的激励机制，对利于业余时间自行取得更高学历的人员，适当按比例报销学费，对于自行考取职称和各类职业资格认证考试的员工，可报销考试报名费、教材等费用。

三、关于员工在职学习奖励建议

（一）、奖励对象：

对于入职有一定年限，与我公司正式签订劳动合同的员工，在工作业余时间自学并通过各类职业资格或职称认证考试（国家及相关部门组织的专业职业资格证书或职称）、在职深造学习等，且对掌握对本公司业务、管理方面或本人现在岗位有积极作用，并在本公司继续工作满一定年限的在职员工。

（二）、奖励方式：

1、在学习和考试期间所缴纳，或在职深造所获毕业或结业等证书有关的学费、教材费、考试报名等费用，公司予以部分报销。

2、给予一次性经济奖励。

3、作为制定岗位工资标准的依据之一。

4、作为职位、职称的晋升条件或特殊岗位内聘条件。

5、公司范围内进行表彰，为员工授予荣誉证书。

另该奖励办法对公布之前获得职业资格认证书、毕业、结业等证书的员工不适用。禁止职工伪造证件，骗取奖励。一经发现，勒令退回奖励并进行通报批评。

通过坚持学习型企业建设，鼓励员工在职学习，也是打造公司企业核心竞争力的重要部分，也是作为公司福利的重要体现，将有利于提高员工对自身职业生涯的规划和综合素质，进一步促进公司竞争力提升和业务创新。

第二篇：企业员工在职证明

职工任职证明

兹证明（性别，身份证号）为我司员工，于年月日入职本公司，现任我司部门职务。

特此证明！

本证明仅用于证明我公司员工的工作，不作为我司对该员工任何形式的担保文件！

福建***科技有限公司 年

月

日

公司名称：福建***科技有限公司 公司地址：南安市***西一路5号 联系电话：0595-6****

第三篇：如何建设学习型企业

如何建设学习型企业

——浙江宝业建设集团有限公司 吴海

当今社会早已步入知识经济时代，企业要实现可持续科学发展，使自身技术思想不落于行业前进脚步之下，建立和实行学习型企业体系势在必行，这样才能充分发挥员工的创造性思维能力，使企业呈现有机的、高度柔性的、扁平的、附合人性的、能持续发展的状态，从而实现企业与员工双赢、提高企业竞争力。而目前许多企业在构建学习型组织方面仍然有许多问题，比如：培训管理人员思维模式和观念落后、企业内部交流与外部交流信息不畅、学习目的不明确、员工学习积极性不高或者效果不好等问题。针对如何建设学习型企业，打造学习型员工队伍，笔者认为，应重点从以下几方面入手：

第一，明确共同愿景与学习目标

建设学习型企业是一项长期的系统工程，它必须有一种相对应的企业文化作支撑。每一种企业文化首先要确立企业的共同愿景，因为共同愿景是个人、团队、企业学习和行动的坐标，为了一个共同的目标，大家才会有克服困难的动力，努力学习，追求卓越。在建立愿景时，要抓住主要矛盾，突出重点，充分考虑企业、团队、个人三个层面的整合和实际情况，形成组织中各成员共同关切、共同向往的共同愿景。然后对之大力宣传、领导更是要身体力行，企业要成为学习型企业，领导要成为学习型领导，员工要成为学习型员工，这两者缺一不可，领导带动员工，员工把上级布置下的任务执行完成，这样才是完整的组织。而企业的长期目标可以围绕着共同愿景来确立，然后再分解为中期和近期目标。

明确各阶段的学习目标，了解当前应该学习知识的主次顺序，才能把最多的资源发挥最大的效用。并不是所有企业目标都是越高越好，尖端企业需要极高的效率与信息敏感度，目标设立高，员工与公司组织要花更多的精力去学习，追求高质量，而中低端企业设立目标过高，反而会占用过多精力，妨碍公司顺利发展，设立目标过低则无法达到应有的学习效果，无法保持企业先进性。而学习目标也不是定死不动的，它也应该随着企业发展程度与市场背景做战略性调整，这样员工的学习内容也不会脱离企业当前的需要。

第二，构建学习制度体系

有了学习目标愿景之后，企业应根据自身行业特点、组织机构、政策法规等实际情况在企业内建立学习型组织。学习型组织要求一个组织能够持续不断地学习，以及运用系统思考的方法来从事各种不同的实验与问题的解决，进而增强个人的知识与经验并改变整个组织的行为，以强化组织变革和创新的能力。学习型组织中的成员有共同理想、目标与前景，富有进取精神，善于思索，能相互切磋、共同发展。

企业首先要搭建学习的平台，完善学习制度。构建具有自觉性、针对性、实用性的多元化培训组织。科学的学习制度是推动组织学习的强心剂，企业应制订出能促使员工勤于和善于学习的制度和措施，没有科学健全的学习管理制度，职工的学习就可能时紧时松，产生很大的盲目性，甚至会导致企业投入多而效益少的问题。企业可以通过员工培训、竞争上岗、末位淘汰、岗位轮换让优秀的人才脱颖而出；通过定期工作汇报、举办研讨会、讲座以及有效的考核奖惩制度，来促进组织员工之间的交流和知识共享，营造一个积极良好的学习氛围。除了全体员工的基本素养培训，对于于精英人才更要做重点培训，这对刺激员工提高自身层次有很大的推动作用，譬如：企业建立人才储备库，采取高标准、严要求、能进能出的原则，对企业的精英人才进行重点培养，全面提高其各项素质，并对进入精英档案的员工给予物质或精神奖励，促进其不断提高和进步，这样不仅起到了榜样作用，还能激励所有有上进心的员工持续努力，争做精英。

完整的学习制度中也应包括奖惩制度，有赏有罚、责罚明确才能激励员工有效率的学习和提高自身水平，这是对员工是否切实履行学习义务的一种检验：一要营造全员学习氛围，有正确的舆论宣传导向。领导要率先垂范，不断充电，组织学，讨论中学。二要建立健全学习的机制和体制，将学习效果与工资奖金挂钩，增强员工学习的信心和动力。

第三，确立学习内容与方式

企业在提出学习目标后，也应给员工的学习提供学习资源。常见的有建立企业知识库，促进知识传播。企业可通过企业内部知识管理系统主导员工的学习内容，企业内部知识管理系统不仅包括计算机网络系统，还应拥有企业知识库。企

业知识库的形成过程也就是隐性知识共享、集成的过程，它更有利于提高组织、团队、个人的学习能力，从而进一步提高企业的核心竞争力。企业知识库应由以下内容组成：①企业的基本信息，包括公共关系信息、报告、出版物、企业总体介绍等；②企业组织结构信息：包括地址、代理商、分公司、服务中心等的信息；③产品和服务信息：包括技术专长，服务特点等；④基本工作流程的信息；⑤关于专利、商标、版权，使用其它企业技术、方法许可证的信息；⑥顾客信息。某一信息是否存储到知识库中去，要看该信息是否是职工学习所需要的，是否能帮助职工有效地完成他的学习和商业目的。

企业的内部资源毕竟有限，要时刻保持与最新信息的联系，就要构建现代化的信息网络。企业内部建立电脑联网，不仅可以降低企业的管理成本，简化文件资料的传递程序，提高员工的办事效率，还有利于各部门之间工作信息的快速交流与共享。通过对信息网络的广泛利用，还提高了员工适应新知识，利用新知识的能力。譬如：利用文字处理软件处理大量的文字信息；利用辅助设计与制造软件，设计各类工程机械图表；利用专业管理软件规范企业的内部管理；利用万维网及时撑握行业最新动态，收集各类相关信息；利用电子邮件和语音对话进行远程沟通。

有了充分的交流资源与手段之后，企业要营造良好的学习氛围，积极有效地开展员工学习活动，即解决学什么、怎么学的问题。必须选择贴近企业工作实际的内容来学习，从“干什么、学什么，缺什么、补什么”过渡到“一专多能”；从“要我学”变为“我要学”；创新学习方法，合理利用学习途径，在学中干、干中学，理论联系实践，循序渐进地学习。要根据每个人的特点和长短处，合理安排每个人的岗位，因人而异制定每个人的学习和提高措施。

此外应注意的是，学习内容应除了员工工作技能的学习，还应包含企业组织机构的学习。不光员工的职业素养要进步，企业的组织结构乃至运行方式都应时时吸取知识，保持先进性。企业结构的稳定与进步，是员工学习的保障，而对企业组织机构的学习效果，验证方法较为复杂，扁平式的组织结构比较容易见到效果，常见的有之间观察企业工作效率与运营效益，如果企业分级较多，责任部门复杂，则要综合考虑企业运行成本与效益，对长期发展的影响等等。

第四，验证效果

任何一种组织结构建立后，均要验证其建立价值与投入是否成正比，与企业当时的实际情况是否能够衔接，只有验证过后才能确定该种组织是否应该被建立和持续下去。对学习型组织而言，员工是否提高了自身素质，企业是否对时新市场信息保持信息交流，组织机构是否运行良好等等问题，都是验证效果的一部分。对验证结果分析汇总后，再制定下一步学习计划，这样才是科学的学习型组织。

江泽民同志曾经指出，面对21世纪的机遇与挑战，我们必须“构筑终身教育体系，创建学习型社会”。“21世纪的中国应处处为人人皆学之邦”。这是富有时代精神的战略构想，也是推动我国社会经济持续发展、实现民族振兴的必然要求。

学习型企业之所以被广大企业认可并效仿，就是因为其因为激发员工的积极性和创新力而具有的高度活力。它扎根于信息化和全球化的沃土，让组织中存在的障碍得以消解，着眼于组织的可持续发展，使得组织中的个人更能活出生命的意义。建设学习型企业已经成为现在企业立足的大趋势，也是国家一直大力提倡的2011年11月18日

第四篇：如何建设学习型企业

如何建设学习型企业

李冠东

【摘要】：随着世界经济不断发展的趋势,企业之间的竞争日益激烈,建筑行业尤为突出。为提高企业竞争力和实现可持续发展,学习型企业是未来成功的企业模式，建设学习型企业成为重要途径和必然选择。现代企业在激烈的竞争中,如何发展自己,不断地提高创新能力和竞争力,解决问题的根本途径在于学习,建设学习型企业。

【作者单位】：中铁三局第六工程有限公司

【关键词】：学习型企业 学习组织 企业文化

【正文】：随着世界经济一体化发展的趋势,企业之间的竞争将会异常激烈。尤其是建筑行业,据有关资料显示,现在许多建筑施工企业由于激烈的竞争和自身经营管理不善,仅能获得微薄利润,甚至不能盈利。这就严重阻碍了企业的可持续发展。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司，学习型组织是企业未来发展的趋势”。一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。为了提高企业的竞争力和实现企业的长远发展,建设学习型组织成为重要手段和必然选择。因此,如何建设学习型建筑企业就成为企业急需解决的课题。

学习型组织理论创始人，麻省理工学院教授彼得.圣吉著述的《第五项修炼》，不同的人，阅读同样的管理圣经会有不同的理解

和感受。因为每个人的素质不同，经验不同，阅读的目的和视角也不同。同样，在企业依据学习型组织理论把自己的企业建成学习型企业的过程中，所走的路径肯定不同。因为不同的企业有不同的产品、不同的基础、不同的初始条件和实际情况。所有运用学习型组织理论建立的学习型企业中，不会有两个是完全一样的。

学习型企业的核心理念是学习与工作的互动，是学习工作化，工作学习化，是把学习获得的真知转化为富有创造性的工作。企业的实际工作是每个人的工作和每项工作的总和。每个人的观念更新和素质提高，每项工作质量和效率的提高，是企业实际工作在现实基础上提高和改进的基础，也是落实企业发展战略的具体行动。

一、同学习人员的素质和影响相结合。首先是领导人员带头学习，其次是中层管理人员，再次是普通员工。这符合我国企业人员素质高低的一般情况，也符合不同人员对企业影响大小的一般排列。领导重视了，中层才能重视，中层重视了，员工才能重视。按照《第五项修炼》给领导角色的新定义，领导者是设计师、仆人和教师。这与传统的以权力为中心的领导有本质的差异。设计师和教师的角色表明，在学习型组织中领导者是真正的学习者创新者和知识传播者。自我超越，心智模式，共同愿景，团体学习，系统思考五项修炼既是艺术又是实务，其中有相当丰富的心理学、社会学、哲学和管理学知识，是领导者的上乘武功，需要领导认真学习，尽快尽早地修炼好，以便带动、教授其他人提高。

二、同学习人员的工作范围相结合。领导工作是全面工作，工作范围广，因而需要全面地学习，否则，就不能对全局做系统思考，不胜任领导工作。中层人员工作范围相对有限，但至少精通本部门业务，同时要学习它所服务和服从的相关业务知识，否则，便很难主动理解和协调上下左右的业务关系，使部门之间产生组织智障。操作人员工作范围狭窄，以精研专业知识为宜。

三、同学习人员的工作性质和目标相结合。

1、领导人员要学习以解决全面和结构性问题为重心的决策创新知识。毛主席说领导就是出主意和用人。出主意是决策，用谁不用谁其实也是决策。决策是领导的本质工作。21世纪是信息就是金钱，决策就是生命的世纪。领导的决策工作在组织中处于大脑中枢神经地位。《第五项修炼》首先是领导和管理者的修炼。它教我们学习如何从根本上全局上结构上发现和解决问题的技术和方法。不懂得决策技术，不善于决策，常常导致以解决问题为目的的决策，成为下一个困境产生的原因。采用舍本逐末的治标不治本的决策使企业陷入不尽的问题纠缠之中。当然，企业领导人不一定百事百通，事必亲躬。但必须学会怎样利用内外脑作决策，学会富有主见的决策，学会怎样依据问题根源作决策，学会基本的常规的决策技术。

2、管理部门要学习以效率提高为中心的管理创新知识。管理是企业可自主控制的最现实的生产力。对内的管理能力就是对外的竞争能力。竞争其实是综合管理能力的竞争，而综合管理能力的集中体现是效率。管理无定式，但一定以效率为中心。创新无常态，但一定以实用为核心。以效率提高为中心是管理永恒的目标。因此，只要有利于效率提高而不是相反，那么它就是有效的管理，就

是有效的管理创新。否则，不管管理形式如何花样翻新，都没有实际意义和现实价值。所以，管理部门在建立学习型企业过程中，一定要牢牢抓住效率提高的中心不放，经常反问自己的管理工作到位了吗？什么地方没到位？还有没有可以改进的地方？怎样改进才能更有效率？

3、营销部门和技术部门要以市场和顾客需要为导向，学习营销创新和技术创新知识。市场经济条件下，市场就是企业的衣食父母，顾客就是企业的救世主。没有外部行销，企业内部的一切资源成为没有价值的负担。营销和技术部门面对的是救世主，挽救的是企业众生。营销和技术部门务必认识到自己的神圣天职，在建立学习型企业的过程中，务必切切实实地实施用户满意工程，学习让父母认可的本领，掌握让救世主满意的技术。这些本领和技术非常多，其中非常重要的一条是开展外源学习，即把顾客和市场的信息作为最重要的学习内容。微软花巨额费用用于支付用户电话咨询及最终用户满意度调查上，从中获得外源学习信息，是成功进行营销和技术创新的典范。

四、同现有的工作形式工作方式结合起来。企业现有的党政工联席会议制度、领导班子议事制度，党代会，职代会，多种汇报制度以及各种教育和培训等工作形式和工作方式，不用变化或程序和内容稍加调整均可成为企业组织学习的形式与机制。联想集团基本上就是这么做的。这么结合的好处就是把现有基础上的改进和变革渐进式地落在了实处，容易让人接受，阻力小。微软公司“通过自我批评学习、通过信息反馈学习、通过交流共享学习”的学习理念也是和企业日常具体工作形式密切结合起来实施落实的。

五、同巩固发扬优秀企业文化成果相结合。企业文化是80年代前后产生的管理理论和管理方法，学习型组织是90年代产生的管理理论和管理方法。对一个企业来说，这两种管理手段不是互不兼容、此消彼长的关系，而是相互促进、相得益彰的关系。一方面学习型组织的构建需要企业有良好的企业文化基础和条件；另一方面学习型组织的学习和创新活动为企业文化建设增添了新的形式和内容。一个连核心价值观和价值体系尚未建立的企业，也很难凭空产生对全员有凝聚力和激励作用的共同愿景。好在这些年越来越多的企业注重企业文化建设，注重人才资源开发，注重员工素质提高，注重企业学习和培训，并取得了一定的文化建设成果。这为学习型企业提供了良好条件。建立学习型企业就是要紧密结合自己的企业文化建设实际，巩固和发扬已有的优秀文化成果，清理落后的不良的文化现象，同时，在建立学习型企业的过程中，要把学习当做一生的职业，要把创新当做一生的习惯等学习型企业要求的新理念纳入企业文化建设，为企业文化建设向纵深发展提供新的契机和新的力量。

六、同改变阻碍企业学习创新发展的旧观念，***惯相结合。我们的企业大多数是在计划经济体制下建立起来的，或者至少是沿用了计划经济体制的做法。从思想观念到体制制度，从思维方式到行为习惯上积累了不少的不适应市场经济环境的旧观念***惯，这些旧观念***惯已经成为拥有这些观念和习惯的人的心智模式，自己很难察觉很难改变。建立学习型企业的重要步骤和内容就是学习如何改善我们的心智模式，看看有哪些先入为主的成见和观念，哪些理所当然的根深蒂固的假设和习惯，让我们视而不见，听而不

闻，影响了我们的认知和行动，使新政策新策略新制度新方法难以推行。收集、整理、分析、改变这些旧观念***惯是建立学习型企业的一项基础工作。建设学习型企业的目的之一也是要通过心智模式的修炼逐步地清理克服那些习以为常的旧观念***惯。领导工作主要精力从解决问题到通过设计化除问题即不让问题产生转变；办公室工作人员从按部就班的做业务到通过学习创新业务转变。在工作中从不同意见是灾害向不同意见是财富的转变。

【结束语】：学习型组织作为一种比较前沿比较公认的新的管理理论和思想，任何企业都可以学习和试用，以便从中获得有益企业发展的启示。然而也不要忘记，即便是好药也要对症才行。把握建设学习初衷和结合企业实际，也只是“对症”工作的起点和基点而已，具体的操作实施还有很长很艰苦的路要走。

【致谢】：以上就我个人经历及心得，浅谈建设学习型企业的一些观点，请各位给予专家指导。

李冠东

2010年12月22日

第五篇：建设学习型组织 留住企业核心员工

建设学习型组织 留住企业核心员工

随着知识经济时代的到来, 国家与国家、企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争。2005 年7 月, 微软前副总裁李开复突然离职, 加入Google 公司, 出任其全球副总裁及中国区总裁, 这一事件犹如重弹, 再一次引起了人们对核心员工的关注。其实核心员工跳槽并不是偶然发生的小概率事件。1998 年, 瀛海威公司张树新和一批高层领导集体辞职, 加入润迅互联网有限公司。2000 年, 原创维中国销 售区域总部总经理陆强华, 携带一大批核心员工集体跳槽至高路华。近年来, 企业核心员工跳槽事件不断上演。

一、核心员工的界定 1.核心员工的概念和特征

对于核心员工的界定, 目前还没有形成统一的认识。从人力资源管理 的理论和实践来看, 存在着不同的认识和表述。首先, 从人力资源管理理论来看, 核心员工是指那些具有丰富的行业经验, 控制行业资源, 掌握关键技术, 对企业的经济效益有重要影响, 甚至决定企业成败的人。美国人力资源管理学者利·布拉纳姆在《留驻核心员工———24 种赢得人才战的策略》中提出,核心员工就是你最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。实践中, 不同的企业、不同的部门对核心员工存在不同的理解。许多企业的高层人员认为核心员工是企业的高级管理人员, 如CEO, CFO, 企业研发、销售等重要部门的经理和项目负责人, 高级研究和开发人员等。其实,核心员工并不必然是这些人员, 在一线也存在核心员工, 如蓝领岗位上的特殊技术人员, 因为劳动力市场上特殊技术人员的供不应求, 使其成为某些方面不可替代的员工, 进而成为企业的核心员工。

虽然对核心员工的定义尚存在分歧, 但一般认为核心员工具有以下特征:(1)关键性。核心员工一般掌握着企业的核心、关键技术, 或客户和销售渠道的资源和信息, 对企业的经济效益有重要的影响。(2)稀缺性。这主要是因为劳动力市场对某些方面的员工供不应求和技术的专用性, 进而导致其成为核心员工。

(3)不可替代性。由于关键性和稀缺性, 导致核心员工具有不可替代性,短期内无法找到替代员工。

2.核心员工的作用

通过上述对核心员工概念和特征的分析, 可以看出核心员工在一个企业中的重要价值。著名的“巴雷特法则”认为, 20%的顾客带来80%的利润,或20%的员工创造80%的绩效。这里20%的员工指的就是核心员工。在企业内部, 这20%的员工就是企业的核心和代表, 是企业的骨干和灵魂。如果失去这些员工, 将会引发企业的业务困难, 使企业失去技术、客户、信息等方面的优势, 给企业带来连锁的、严重的损失, 甚至是生存危机。

二、核心员工的组织忠诚

近年来, “忠诚”这个概念日益受到管理学界的关注和重视。哈佛大学哲学系教授乔西亚·洛伊斯在《忠的哲学》一书中曾经指出: “忠诚自有一个等级体系, 也分档次级别: 处于底层的是对个体的忠诚, 而后是对团体, 而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献。”其中, 对团体的忠诚在企业中即是对组织的忠诚, 而后是对职业的忠诚。

一般来说, 核心员工是知识型员工, 拥有隐含于头脑中的知识, 相较于一般员工, 他们更容易在组织之外受到聘用, 建立个人的声誉和地位, 实现个人的价值。另外, 由于现代社会价值观的变迁, 劳动力的自由流动, 就业渠道的拓宽等原因, 使核心员工对组织的忠诚度降低, 而对专业和职业的忠诚度提高。他们往往更关注于专业领域的进步, 将组织看作是发挥个人优势的平台。于是, 怎样使核心员工建立对组织的忠诚成为企业关注的焦点。

三、营造学习型组织氛围在留住核心员工中的功能分析 1.学习型组织的内涵与特征

1965 年, 佛瑞斯特教授在《企业的设计》一书中首次提到学习型组织的概念。1990 年, 麻省理工学院教授彼得·圣吉出版《第五次修炼———学习型组织的艺术和实务》一书, 本书以系统论观点发展出学习型组织的蓝图,引发了研究和建设学习型组织的热潮。对于学习型组织, 目前还没有统一的定义, 国内比较通行的是郭咸纲的定义。学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛, 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的有机的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

彼得·圣吉在他的著作中提出了五项修炼, 这是创建学习型组织的关键。

(1)自我超越。自我超越是一个过程, 是想要消除、超越差距的愿望。实现自我超越的方法是建立个人愿景, 集中力量,平衡愿景和现实之间的差异。

(2)改善心智模式。心智模式是个人对外部世界采取行动的思维方式。它影响着我们对世界的看法和行动。改善心智模式即意味着用新的眼光看待世界。

(3)建立共同愿景。共同愿景是对未来企业图画的想像, 它从个人愿景出发, 引导着企业未来的发展方向。当员工对企业形成共同愿景时, 员工会不自觉地激发出潜能和热情, 对组织目标专心投入, 为实现企业的目标而努力, 从而打造生命共同体。

(4)团体学习。员工在组织中超越自我, 激发集体智慧, 共同交流分享, 使团队智商大于个人智商, 从而使学习力转化为现实生产力。(5)系统思考。要求人们用系统的观点看待组织和组织所处的环境, 进行整体、本质和动态的思考。2.营造学习型组织氛围有利于留住核心员工

正如前文所述, 核心员工在企业内部占有重要的地位。能否获取并保留住这些核心员工, 对企业具有重要的意义, 关系到企业能否高速、快速、健康发展, 甚至于一个企业的生死存亡。

目前对核心员工经常使用的是薪酬留人, 但事实证明, 仅仅薪酬并不能够挽留住核心员工。心理学的适应原理说明, 无论多高的薪水, 人们都会适应, 当适应之后, 曾经发挥过作用的薪酬激励就会失去作用, 企业不得不再次提高薪水, 最后只能是提升企业的人力成本。另外, 马斯洛的需要层次论认为, 人的需要可以分为基本需要和成长性需要两大类, 需要具有层次, 自我实现的需要是最高层次的需要。自我实现的需要是追求实现自我理想的需要, 表现为个人潜能的极度发挥, 做一些自己认为有意义和有价值的事。许多核心员工已经实现了基本需要, 并处于成长性需要的高级部分, 一部分人正向自我实现的需要迈进, 例如, 前文提到的李开复就是一个正处于自我实现层次的学者型的科学家和企业家, 当微软不能提供符合其自我实现的工作氛围时, 只能选择离开。从这些理论可以看出, 企业的环境比薪酬更能留住核心员工。

管理学者Sibson 对1350 名美国企业员工进行的研究也证实了这一点。他的研究发现, 不论群体的性质为何, 包括核心员工在内, 组织的工作环境是对组织承诺强有力的推动因素。从组织的工作环境出发来寻找核心员工对组织忠诚的方法为人们提供了一个突破口。学习型组织是具有持续学习力的组织, 是能够充分发挥员工的创造性思维能力的组织, 是能让员工体验到工作中生命意义的组织。创建学习型组织必须进行的一项修炼是自我超越, 这与核心员工追求自我实现的需要相符合。

学习型组织重视不断学习。组织中的成员养成学习的习惯, 整个组织充满学习的气氛。学习是为了实现个人与工作的真正融合, 使组织成员在工作中活出生命的意义。整个组织弥漫着这种学习的氛围, 核心员工身在于此, 也将不断学习, 有利于培养对组织的忠诚和承诺。学习型组织强调建立共同愿景。共同愿景具有催发个人向上的力量, 核心员工和组织中的其他员工一起描绘出组织未来的画图, 能够增强他们之间的凝聚力, 使其在情感上不愿离开组织。

创造是学习型组织的本质特征。彼得·圣吉曾经说过,究竟什么是学习型组织? 用两个字回答是“创造”, 用四个字回答就是“持续创造”。由此可见, 学习型组织鼓励创造和创新, 这对核心员工极有诱惑力和吸引力。核心员工掌握着企业的关键技术, 他们渴望在组织的氛围中更新现有技术。当今社会, 知识的更新日新月异, 例如, 在医学界有种理念认为, 如果医生五年不学习, 处方都不敢开。核心员工在这样的环境中也必会感到压力, 组织鼓励创新更容易留住核心员工。

3.建立学习型组织, 留住核心员工

学习型组织是未来成功企业的组织形式。现在, 世界上许多著名企业都在尝试用学习型组织的理论管理企业, 如通用电气公司、英特尔、福特汽车。据统计, 美国排名前25 家企业中有80%按照学习型组织的模式改造企业。

建立学习型组织是一个复杂的过程。彼得·圣吉提出的五项修炼是建设学习型组织的关键, 但建立学习型组织并没有一个固定统一的模式, 实践中企业也是结合自身的情况, 吸取五项修炼的思想, 努力创建适合本企业的学习型组织。

(1)树立自我超越的思想。自我超越是一个组织进取的精神基础。在整个组织中树立自我超越、追求自我实现的氛围。实现自我超越, 首先要建立个人愿景。个人愿景是个人创造的源泉, 除了薪酬和职务, 核心员工可以尝试建立更高的个人愿景, 如在自己的专业领域取得更大的进步和更高的成就。其次要突破极限。很多时候人倾向于自设障碍, 自我超越就是要突破自我, 超越自我。如果组织中的每个人都有这样的思想和行动, 整个组织必会进步与发展。组织也应该积极宣传这样的思想, 采取激励措施鼓励员工超越自我。

(2)转变观念, 改善心智模式。心智模式是影响人们认识外部世界的看法、想法或图式。组织和个人都要用新的眼光看世界。首先组织要转变观念, 鼓励创新, 建立创新机制, 定期组织培训, 加大培训力度, 使核心员工了解世界上最新的管理理念和先进技术, 跟上时代的步伐。其次核心员工要积极表达自己的观点, 以开放的心态接纳别人的想法, 在组织中学习, 利用组织提供的培训机会发展自己的技术, 提升理念, 获得事业上的再发展。

(3)自主管理, 建立共同愿景。如前所述, 核心员工对组织有较低的忠诚度, 挽留核心员工的一个重要方面就是使核心员工对组织产生认同, 而产生认同的一个关键即是让核心员工真正参与到组织中来, 使其感受到自身的价值和意义。学习型组织强调自主管理的特点可以帮助组织实现这一目标。自主管理是使组织成员边工作边学习, 并使工作和学习紧密结合的方法。要实现自主管理, 组织应该采取确实有效的措施确保员工真正参与。员工在这个过程中自己发现问题, 自己设定目标, 自己分析原因, 自己制定对策, 自己组织实施, 自己检查效果, 自己评定总结目标。在这个过程中, 有利于形成组织的共同愿景, 进一步提升学习能力。Bayer 公司使员工投入变革活动的案例就是典型代表。

(4)系统思考, 使员工与组织、环境相结合。核心员工要全面看待组织, 对组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考, 不能简单从部分来看待企业的现在、过去和将来。企业为员工制定有效的职业发展规划, 将企业的发展和员工的职业生涯结合在一起, 培育企业的竞争力、创造力和凝聚力。

四、结论与思考

核心员工是企业制胜的关键资源, 是企业生存和发展的必要条件。在知识经济的今天, 企业之间的竞争已经成为人才和学习力的竞争, 争取和留住核心员工也就成为企业一项重要的战略任务。学习型组织是举世公认的未来成功企业的模式。建立学习型组织, 能够有效开发组织的人力资源, 保持核心员工的组织忠诚, 在很大程度上有助于留住企业的核心员工。" 参考文献: [1]张伟强.关于核心员工的界定策略[J].中国人力资源开发.2006,3:77-80 [2]蒋琳,冯沛霈.浅议如何平衡知识型员工的职业忠诚与组织忠诚[J].商业研究,2005,22:91-93 [3]彼得.圣吉.第五次修炼--学习型组织的艺术和实务[M].上海:上海三联书店,1998 [4]范小静.学习型组织的:理论与实践[J].甘肃农业,2006,240(7):216-217 [5]张声雄.创建学习型组织,成为竞争中的强者[J].企业与文化,2006,4:28-29 [6]张淑萍.解读学习型组织[J].延安教育学院学报,2006,20(2):6-8 [7]薛亮,孙丽敏,庄鑫雁.核心员工的特征及管理策略[J].中国人力资源开发,2005,183(9):47-51 [8]惠玉蓉.对核心员工的忠诚管理[J].乡镇企业研究,2003,1:18-19