李宁公司管理研究报告

第一篇：李宁公司管理研究报告

李宁公司管理分析报告

一．集团的相关简介

（一）背景分析

他，曾是世界体操史上的神话，囊括六项世界冠军；他，曾是万人瞩目的“体操王子”，独创吊环雄姿，身姿矫健；他，曾是北京奥运会上最后一棒火炬手，点燃奥运圣火，照亮世界希望。他的事迹家喻户晓，他的创业更尤为精彩。他就是李宁——起步于运动员的企业赢家。

1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，通过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。

经过15年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展到运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱的态势。不久的将来，李宁牌将致力于跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。正因为有了这样的热忱，李宁体育用品有限公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁体育用品有限公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。

（二）集团的愿景和使命陈述

研究李宁公司的战略，必须从其公司的使命开始延伸。使命是我们生存的理由，是我们承担的责任，是企业的基础，没有使命的企业是短命的企业，使命决定寿命。大的公司在很渺小时就有自己的使

命。

而李宁公司的使命就是：“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”。随着公司的不断壮大，李宁公司的使命演变为：

我们以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造。让运动改变生活。追求更高境界的突破。

其次，李宁公司的愿景是：成为全球领先的体育用品品牌公司 下面，着重分析李宁公司的核心价值观，即：崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作

①崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事某一项运动，或在业余时间里积极钻研某一项或多项运动，并有所成就。热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱以体育为核心的积极的生活方式；影响周边的人积极的地参与运动，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信。公司要求每一个李宁人热爱运动所创造的激情与欢愉，希望以自己的实际行动，去感染周围的人们，传递“重在参与”和“更高、更快、更强”的奥运精神。

②诚信：诚实面对每一项竞争与挑战，尊重公司的制度、纪律，绝对不因个人利益牺牲、损害公司利益；在公正正直的前提下，真诚的对待同事，建立积极进取的工作氛围。

③激情：具备强烈的使命感和进取心，有为实现公司使命、愿景而努力工作的持续冲动。积极应对工作和生活中的挑战，不言气馁。

④求胜：对公司未来的发展充满信心，有强烈的成就动机,积极地面对市场挑战，对目标的实现及成功执着地渴望和追求。

⑤创新：对市场有敏锐的洞察力，不断学习新知识或向成功企业学习。及时将新知识、新技术、新思维、新理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。

⑥协作：具有整体意识，在工作中，积极主动地与他（她）人配合，齐心协力为实现公司目标而努力。李宁公司作为供应链的组织管理者，更需要充分协调外部合作伙伴，共同发展。

二．集团的外部环境分析

但仅仅有使命和愿景是不够的，企业运行不能忽略外部环境对其的影响。这里所说的外部环境指的是其所处宏观环境和产业环境。

（一）PEST分析

李宁有限公司所处的政治环境是：中国国家商务部曾提醒国内体育用品生产企业，在奥运会前夕、中国运动市场火热的大背景下，抓紧做好各方面的准备工作。商务部、国家知识产权局等部门建议国内体育用品生产企业能够尽快开展品牌国际化建设，进行标准化、技术开发和自主知识产权等方面与国际惯例对接的工作。即体育用品的发展受到国家的重视。

经济环境：2005年，中国GDP超过了18万亿元人民币，城镇居民人均可支配收入达到10493元人民币，而中国体育用品市场仅占国内GDP的0.2%，在美国，这个比例可以达到2%，其增长空间可略见一斑。具体到户外运动产品也是同样，国外业者都认为，在五年内，中国户外用品产业50%以上增速不会改变，美国户外用品年产值100多亿美元，欧盟年销售550亿欧元，而我国去年只有10个亿，巨大的市场潜力对欧美以及日韩等户外用品市场已趋饱和的厂商业者来说，无疑就是巨大的诱惑。

社会文化环境：全国人口中，0-14岁的人口为26478万人，占总人口的20.27%；15-59岁的人口为89742万人，占总人口的68.70%；60岁及以上的人口为14408万人，占总人口的11.03%（其中，65岁及以上的人口为10045万人，占总人口的7.69%）。不同学历人群中的体育人口分布分别占该人群的比例如下：研究生占百分之二十六点三；大学生占百分之三十五点九；高中生占百分之二十七点四；初中生占百分之十六点六；小学生占百分之九点零。在该项统计中，除初中和小学文化程度的体育人口在该群体中所占比例比一九九六年略有下降外，其他均有所上升，尤其是研究生文化程度的体育人口在该群体中的比例比一九九六年上升了二十点二个百分点。

技术环境 ：现在市场上出现的专业运动装备从前期研发到设计生产基本都是采用全球统一版型，不会特别考虑地域差异对运动爱好者的身体特点和运动习惯的影响。李宁作为中国国内体育用品的领导品牌，向市场推出”专为中国人设计”的专业运动产品，不但说明了中国体育用品市场的不断扩大和消费者的日渐成熟，更意味着国内的体育用品在技术研发上有了新的突破，从技术和市场开发上具备了和国际品牌在专业领域一争高下的实力。

（二)产业环境分析

新进入者的威胁：体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。国际知名体育运动品牌耐克、阿迪等占据着高端市场，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。在中低端市场，虽品牌众多，但各品牌差异化特征不明显，营销模式雷同，市场进入门槛因而很低。因此李宁最终选择定位于中高端市场，以向高端市场延伸为主要目标。

供应商的议价能力：20世纪80年代中后期开始，高端体育用品的生产方式采用外包的生产方式。为知名品牌进行代工生产的企业，知名品牌OEM合同是它们生存发展的基础，利润十分微薄，很少有议价的能力。李宁一直采取外包的生产模式，供应商达100多家。对于众多的供应商而言，李宁的订单是其营业额的主要来源，因此，李宁公司有最大的话语权。

购买者的议价能力：在高端市场，消费者更看重品牌文化和品牌形象，高端产品引领时尚趋势，体现前沿的专业技术，拥有较强的对抗价格竞争的能力，能够获得高额利润。在低端市场，产品同质严重，品牌影响不足，消费者品牌忠诚度较低，价格战是企业谋求生存的主要手段。李宁相对于其它国内品牌的高价正是其品牌价值、产品质量与科技含量的体现，这是其它品牌的产品无法替代的，使其拥有很高的牌忠诚度。

替代品的威胁：体育用品的高端市场强调运动产品的专业化，产品差异化程度高，科技含量高，因而替代品不多。不同品牌的运动鞋类，包含了不同的专利技术和独特设计，包含创新技术和独特设计的

限量版运动鞋更是成为爱好者珍藏收集的对象，难以仿制和替代。在低端体育用品市场，运动鞋服往往很难与休闲鞋服相区别，因而产品替代性较高。

潜在竞争对手：目前，体育用品市场竞争激烈。主要国际品牌有耐克、阿迪达斯、锐步等。在中国的体育用品市场，耐克、阿迪达斯和李宁形成三强顶立的局面。在中低端市场，又遭到安踏、361等晋江品牌的围攻，甚至是仿制劣质品的争夺。

三．内部条件分析

要想成功应对如此多的外在威胁和挑战，必须对企业自身有清晰的认识。包括认识自身的优势劣势和核心竞争力。

（一）优势和劣势分析

李宁公司的优势有：1.李宁公司由一个依靠体操王子李宁的小公司起家，如今成为中华民族体育用品第一大品牌，其凭借李宁个人的影响力和公司十几年来所积累的实力，建立了非常广的公共关系资源，有着极高的认知度和品牌亲和力。2.李宁分销网络完善，公司目前拥有全国最大的分销网络，700个认证店和200多个经销商,并给经销商提供培训基地。3.根据“金字塔”式的推广思路，李宁公司通过赞助体育赛事（尤其是国际顶级体育赛事）和国外体育队、加强与体育明星（特别是NBA球员）的合作来推广品牌，在市场上的影响力越来越大。消费者对品牌的喜好程度明显升高，品牌形象与品牌价值也大幅提升，销售额和利润保持高速增长，为企业展开全面而持久的赛后体育营销提供资金保障。4.在中高端市场，相对于耐克类国际品牌来说，李宁价位较低，具有价格竞争上的优势，“人有我

廉”；在中低端市场，相对于安踏双星等本土品牌，李宁具有明显质量、技术上的优势，“人有我精”。

其劣势则是：1.李宁低价位的品牌形象已经根深蒂固，靠提高价位来增加利润的空间不大。2.李宁公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格、乃至形象代言人的选择上都存在传达信息不统一、不连续，品牌形象不一致的问题，造成消费者对李宁的印象凌乱。3.李宁在体育赞助上不惜重金，辅助配套工作却做得不理想，有将“体育营销”等同于“事件营销”的倾向。在几次世界性大赛中，我们都能看到“李宁”标志，但赛后的品牌管理和品牌维护工作却做得却远远不够。其推广模式为1：1：1，三分之一的资金用于赞助,三分之一用于推广赞助项目,三分之一维护赞助对象及因赞助建立关系的客户（对比NIKE:赞助:推广=1:3），比例分配不合理，缺乏推广品牌力度与强度。4.缺乏与目标消费者的有效沟通，目标消费者流失，公司实际消费者与目标消费者错位。公司所定位的目标顾客是年龄在14～28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化流行趋势的消费者，但实际购买的消费者却是年龄在18岁到45之间，居住在二级城市，中等收入，并非体育用品的重度消费者。

（二）集团的核心竞争力分析

李宁在产品创新与品牌营销方面形成了自己的核心竞争力，比如：2008年11月，李宁在公司总部内，正式挂牌“李宁运动科学研究中心”，下设运动生物力学实验室、鞋机械测试实验室及脚型与鞋楦型研究实验室。它的落成，也标志着李宁在运动科学研究领域真正跨入国际先进行列。

其中，生物力学实验室是国内首家为提升运动装备的科技含量而成立的生物力学实验室。这里配备了世界顶尖的测试设备，大至运动力学，小至橡胶(22350,235.00,1.06%)的回弹力、鞋的抓地能力等，在这里都展开了专项研究。

而基于该实验室的研究成果，李宁公司鞋品在回弹力、抓地性等很多方面，都已经超越了对手。

李宁公司“李宁弓”减震科技平台就是很好的说明。“李宁弓”设计灵感来源于中国古代建筑结晶赵州桥，目前已经应用到跑步、篮球、网球等专业品类，是李宁公司的科技专利，也是其鞋品科技的集中呈现。

再比如，李宁公司拳头产品之一的羽毛球，在专业性方面也是国际领先。以产品碎残率该一指标为例，为了提供过硬的产品，李宁公司组织了3000多人对羽毛球进行试打，从各个角度进行测试。

“我们现在的碎残率是百分之零点几，而业界平均指标为百分之几！”李宁公司室内运动事业部总经洪玉儒说，在羽毛球领域，这是一项无人争锋的指标。

如此种种，都为李宁培养出了明确和明显的竞争力，不断缩小了与国际品牌相比在产品前端的短板，这为李宁公司的全面国际化市场推进打下了坚实基础。

四.集团的管理模式分析

李宁公司在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作畅通无阻，战略执行果断快速。目前，李宁体育用品有限公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。

五．集团的企业战略及其评估

李宁公司面对内外威胁，做出了重大的战略调整：首先，找出了公司的核心问题所在：战略方向的缺失，使得公司的内部结构上出现问题，公司的内部结构问题，又导致了市场运营上的问题。

其次，针对问题进行战略调整。包括拓宽销售、引进信息系统提升管理水平，将公司的关键业务系统化，快速应对市场变化，支持企业持续性的发展和提高。

针对消费者的需求，明确企业的定位，积极进行技术创新，寻求差异化发展。为了实现企业的这些创新，关键的一点就是人才。所以，李宁公司积极引进跨国人才，实行针对不同层次员工的人才管理策略。

李宁公司在不断地摸索中，认识到品牌营销的重要性。采取了各种品牌营销的策略，包括体育营销、支持公益事业、结合中华民族文化打造东方元素的品牌和抓住奥运营销等。

企业在扩大之后当然想要走出本国，占领更多的市场，但是只有本土市场稳定，国际化才有意义。李宁公司虽然一直坚持国际化战略，但是效果却不佳。原因正是在国内市场面临竞争压力和国际化的举棋不定。对此，李宁公司决定实行收缩战略，放弃国际市场，主打国际化品牌。这是李宁公司的一个重要转折。

六.集团未来战略构想

李宁”的品牌定位是在现有市场竞争格局下的正确选择，有助于李宁实施差异化竞争策略，但是，要想成为一个有竞争力的品牌，“李

宁”还必须从以下几个方面着力提高其竞争能力：其一，继续坚持专业化的品牌定位，推进多品牌战略，在核心产品领域树立品牌地位；其二，在本土市场维持持续性快速增长，积累资金实力；其三，继续采取差异化市场策略，强化品牌的价格优势。

“一切皆有可能”是李宁最广为传播的一句广告语，也伴随着李宁的快速增长。它是运动者的心声，是年轻人的心声，是中国人的心声！我觉得在这个时候李宁才真正找到了自己，找到了来自消费者心中真切的呼唤。我们相信李宁在未来的日子一定会走的更远！

第二篇：李宁公司简历

李宁公司简介

李宁有限公司为中国领先的体育品牌企业之一，拥有本身之品牌、研发、设计、制造、经销及零售实力。本集团的产品包括运动及休闲用途之运动鞋、服装及配件，主要以自有之李宁牌出售。本集团已在中国市场建立广泛之经销商及零售网络，经销商在集团之市场营销指导下经营李宁牌特许零售店铺。本集团同时亦自行经营李宁牌零售店及特约专柜。此外，本集团与AIGLE成立合资经营，该合资经营获AIGLE授予为期五十年之专营权，在中国生产、推广、分销及销售由AIGLE拥有并标有AIGLE商标的户外运动用品。于二零零七年四月，本集团正式推出一个新品牌，新动（Z-DO），新动牌产品包括运动鞋、服装和配件，并主要以超市为销售渠道。

1990年，李宁有限公司成立，1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，拥有了中国最大的体育用品分销网络，并已进入23个国家和地区。公司现有人员千余人。李宁人深信运动的价值并不仅仅在于其本身，更重要的是其内在蕴涵的巨大的精神力量，我们的价值观均来自体育精神：崇尚运动、诚信、信任、激情、专业、突破。

第三篇：分析李宁公司

竞争环境：在我国的高端市场与低端市场存在较大的差别。在高端市场，消费者更注重品牌影响力以及品牌产品的时尚性、专业性，产品价格较高，利润较大，但是进入高端市场的壁垒过高，而且替代产品很少。在高端市场，目前还没有哪个公司完全垄断，“耐克”和“阿迪达斯”一直在进行激烈的竞争，“李宁”也开始进军高端市场，高端市场的竞争将会更加激烈。

一．“李宁”体育用品公司的竞争优势分析

1.品牌优势

“李宁”公司经过十几年的经营已经具有一定的品牌影响力，通过其特有的“草根”式营销方式，并借助2008年北京奥运会的机会使得“李宁”品牌有了一定得知名度。其独特的“东方特色”特点以及其“运动休闲”的差异化定位使其拥有了不同于“阿迪达斯”、“耐克”的独特的品牌文化和内涵。

2.价格优势

“李宁”虽然具有很高的品牌影响力，但是其价格定位一般在100元到400元之间，主要是满足二、三线城市中等收入人口的需要。与“耐克”、“阿迪达斯”的高价位相比具有一定的价格优势。

3.本土优势

“李宁”作为中国的本土企业，与“耐克”、“阿迪达斯”相比具有一定得本土优势。首先，没有文化差异，在与消费者沟通上没有太大的障碍；其次，作为中国本土企业，在一些时候，政府制定的政策对于“李宁”有利；并且，对于中国体育用品市场更加熟悉，更能掌握市场命脉，能够根据市场变化准确的采取措施来应对。

4.销售优势

“李宁”的主要市场是中国的二、三线城市，市场覆盖面相对于“耐克”、“阿迪达斯”等国际品牌更广。在销售渠道上采用在区域市场内建立子公司来进行代理的方法，分销商直接由子公司控制，渠道宽度较窄，有助于更准确的获取销售信息。在分销商方面，同一区域市场里只选择一家经销商，有助于进行销售管理。物流速度快，“李宁”产品的全国在途分拨时间为4.5天，这使得“李宁”在货物供应速度上具有很大优势。

5.差异化优势

“李宁”的“运动、休闲”的差异化的定位使得“李宁”避开了与“耐克”、“阿迪达斯”在专业化产品领域的正面竞争。并且，“李宁”中国文化特色的设计风格更容易与“耐克”、“阿迪达斯”区分开来，更容易让中国消费者接受。

6.公司销售额稳步增长

在1997年以前，“李宁”公司的销售额几乎以每年100%的比例增长，在2000年以后，“李宁”公司的年销售额增长率也几乎年年都在20%以上，高于中国体育用品市场平均增长率，带动体育用品市场的发展。

二．“李宁”体育用品公司的竞争劣势分析

1.公司实力不足。“李宁”公司虽然现在市值已经位居全球体育用品行业的第四位，但是与前三名的差距仍然很大。“耐克”市值为320.39亿美元位列第一，“阿迪达斯”位列第二，市值为153.64亿美元。

2.产品库存周转速度慢。在库存周转上，“李宁”与“耐克”和“阿迪达斯”有着很大的差距。“耐克”的平均库存周转天数为84天，而“阿迪达斯”则为64天。在2003年，“李宁”公司的库存周转天数为161天。这就意味着“李宁”公司的存货占有更大的资金，影响着现金流动和资本回报率。也就是说，“李宁”的资金使用效率只有“耐克”和“阿迪达斯”的一半。虽然经过一系列的措施，“李宁”的库存周转速度有所提高，但121天的库存周转天数仍然不能与“耐克”、“阿迪达斯”相比。

3.产品研发力度不够。虽然“李宁”最初定位是不同于“阿迪达斯”、“耐克”的“运动休闲”定位，但是随着消费者自发运动意识的提高，“李宁”也开始进军专业化领域。在专业化领域的竞争中，“李宁”产品与“耐克”、“阿迪达斯”出现差距。“李宁”的专业产品仍然停留在对于运动员比赛中的保护上。而其竞争对手“耐克”、“阿迪达斯”却已经将目光放在了体育装备对于运动员在比赛中发挥的影响上，如何提高运动员在比赛中的成绩成为了他们的主要目的。

4.广告宣传力度不够。与“耐克”、“阿迪达斯”的明星广告相比，“李宁”的草根式推广策略不能吸引消费者的目光。明星上的欠缺可能会使得“李宁”的知名度不如另外两个竞争对手，同时让人对其产品的专业化力度不能产生足够的信任，并且，缺少明星的“李宁”更不能吸引一部分追求明星的青年消费者。

5.品牌影响力不够。“耐克”跟“阿迪达斯”两家公司都已经拥有了40多年的发展历史，其品牌知名度远远大于“李宁”品牌。这使得“李宁”必然会丧失一部分以追求名牌效应为目的的消费者。

6.品牌个性不明显。“李宁”虽然以“亲和、荣誉、民族的”为其品牌个性进行宣传，但是，大多数消费者无法对“李宁”的品牌个性进行描述。

企业内部条件：“李宁”体育用品公司面临的威胁分析

1．外包生产方式上的缺陷。“李宁”公司的产品都采用外包生产的方式来生产，其主要生产工厂都在中国本土。随着经济的发展，中国的劳动力价格也在增加，这必然会使“李宁”要在产品生产上付出更多的资金。另外，在产品质量上，外包生产的方式也很难控制。

2．分散市场的风险能力较弱。“李宁”公司市场主要在中国大陆，其外包商也在中国大陆，这使得“李宁”应对中国市场变化的能力较弱。

3．产品组合宽度过广，资金不能集中在优势项目上。“李宁”为了开展多品牌战略，扩大其产品组合宽度，这使得“李宁”公司要拿出更多的资金来运转各个生产线。过多的资金用于其它产品生产线必然会使主要产品生产资金不足，影响产品研发力度以及产品生产。

“李宁”公司经过十几年的发展，通过各方面的努力与探索，确定了独特的市场定位与目标市场，在分销方式上，也创立了独特的分销管理方式，特别是其本土化优势，这是一些外来企业所不能具备的优势。而公司的劣势则可以从产品研发、渠道、客户等方面逐一加以改进。总的来说，“李宁”公司优势强与劣势。

在机会与威胁上，我们认为“李宁”公司面临的威胁要略大于机遇。随着外来强势公司进军中国市场，“李宁”面对的不仅仅是国内的本土企业，更多的体育用品巨头开始于“李宁”公司展开正面的市场争夺。虽然“李宁”牢牢的控制着二、三线城市的中档体育用品市场，但是，其中档产品形象以及低价格的定位对于“李宁”进军一线城市市场有很大的阻碍。同时，很多国内品牌也开始注重品牌策略，很多国内品牌也开始进军中档市场，使“李宁”公司处于背腹受敌的境地。所以，“李宁”在进一步制定营销策略的时候，必须充分抓住市场机会，发挥自身的优势，改进以往的不足，从而应对更加激烈的市场挑战。

供应商：供应商议价能力分析

供应商议价力量会影响产业的竞争程度，当存在大量的供应商、好的替代产品少、或者改用其他产品的转换成本很高时更是如此。

总的来说，李宁供应商的议价能力相对较弱，以下将分别从两个方面进行分析：李宁公司供应商选择策略

1．建立供应商评估制度。

李宁对技术、开发、材料、业务、QC(品质控制)、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估，供应商的表现有了量化的分析，业绩好坏一目了然，他们心里也有了谱，知道该从哪个环节进行改进。

2.使用供应商的退出机制。

以此来形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环。退出机制仍是依据数据分析进行的，将交货率、良品率、品质稳定性、耒来可发展性以及李宁在客户中的排名等各项指标的KPI都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。第一步退出开发人员，第二步退出技术，第三步退出QC，最后结帐。

3．选择适当规模的供应商。

李宁的物流供应商都是中等规模的物流公司，这主要是从受重视程度方面来考虑的。大规模的物流公司操作上有欠灵活，而且层层管理，管理力度上不够。费用高不说，李宁期望的受重视程度也不尽如人意。而选择中等规模的物流公司，李宁就可以理直气壮的要求货物的首发地位。现在李宁的物流分拨效率是3天，比专业的物流公司还快，在业内相当有名。

4.整合行业最好资源，发挥整条供应链最大效率。

李宁公司有100多个供应商，为了实现品牌专业化的发展目标，李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致，他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。李宁公司正在寻求一种新的供应链的管理系统(SCM)思路，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。

运动品牌行业供应商现状

1.存在大量同类供应商，竞争压力大

各体育服饰厂家竞争的焦点已显端倪，主要体现在以下几个方面：

（1）产品的种类。这包括两方面：一是，运动鞋、运动服、背包、帽子、以及其他运动配件等在内的多元化方面；二是，各产品的专业化方面，比如运动服和运动鞋的专业化。这是处在整个面的层面上横向布局的竞争。

（2）同种产品的专业性细化和品牌差异化定位。这些方面是处于线的层面上纵向定位的竞争。

（3）渠道上的竞争。传统渠道同质化的弊端使得厂商的竞争转移到终端上，造成各厂家都致力于开设自己的专卖店、店中店、专柜等。

2.原材料容易替代，转换成本较低

因为大多数运动服饰及鞋产业的原材料都是同质的，因此要更换供应商或者同时拥有多家供应商较为容易且周转费用不高。

从以上两方面的分析可以看出，李宁公司在供应商的选择方面具有相对的优势，其供应商的议价能力较弱，使得李宁公司有机会从中节约成本，提高收益。

第四篇：李宁公司物流管理案例分析

李宁公司物流管理案例分析

李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。

自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。

国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，李宁公司物流绩效的优秀由此可见一斑。李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘籍”，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息化上都善打组合拳。

1、寻找最适合的物流商并科学管理

在选择物流公司时，国内的很多企业总是相信大型物流公司。而李宁公司不找最大的物流公司，只找最适合的。同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。在确定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，并对其进行绩效考核和追踪控制。李宁公司物流部会亲自监控每一个考核指标的完成情况。所有物流承运商都必须每天上报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、和事故分析原因等。与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构，专门负责电话追踪经销商、专卖店，形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，把数据报表向承运商公布，要求其针对不足限期整改。依靠这种严格的动态管理制度，承运商的服务水平不断提高。

这一点我相信很多公司都是可以借鉴的，只要选择了合适的物流商，加上物流商对自己足够重视的话，完全能够像李宁公司一样与其制定严格的管理制度，从而创造出有货即发，即发即到的高效率服务。

2、整合储运统一分拨

李宁公司在全国共有两个一级配送中心：一个位于北京五里店，负责长江以北地区的产品配送;另一个在广东三水，负责长江以南地区的产品配送。全国共有13个分公司，各自下辖的仓库是二三级配送中心。为了集中网络优势促销售，李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，一边推行按销售地入仓的做法。这种新做法试行一年之后，已经达到了三个目标：一是在广东生产的产品，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。二是由于减少了运送环节，不仅成本降低了，在接到订单后，货物在36小时内可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。三是整车运输的成本低于零散运输的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。由于大部分里程都是长途干线运输，因此整车价格比小批量送到门店的成本要低得多。

也许很多中小型公司并不能像李宁公司一样拥有如此大的配送中心，但是就算是小的配送中心，也要选择交通便利的中心城市和合理的配送运输方式，才能将分

公司的物流低成本地联系起来，经济而又高效。

3、依靠科技提升仓储水平

和其他生产企业一样，李宁公司也曾一度面临这样的现实问题：减少库存可以在很大程度上减少成本，然而减少库存要在保证安全库存量的前提下进行，即配送中心必须有一定的储存量。因此，李宁公司决定以没有原料库、成品库为目标，在可控范围内压缩库存时间。经过一段时间试行，在反思了整个物流过程的各个指标之后，李宁公司发现其货物拣配时间比不上第三方物流公司。于是决定在货物拣配时，首先分清产品大类，然后再根据不同的款式、色码上架。另外，李宁公司投资改造了仓库，而且在改造过程中非常注重细节。比如为了选择合适的货架，不同的货架在仓库里按照不同的发货需求和货品属性依次排开。

分清货物的类别我想大部分的公司都能做到，可是要科学地区分，方便查找和运送，就得学习参照李宁公司在这方面的做法。

李宁公司在其物流方面确实做到了低成本，高速度，贵在其方法得当。

第五篇：李宁体育用品有限公司调查研究报告

李宁体育用品有限公司调查研究报告

商学院09营销 吴鸣

200901202114

作为营销专业的学生，了解市场的需求，掌握研究的企业的销售状况以及提出自己的观点想法不仅是必备的专业能力，也是使自己更能适应这瞬息万变的社会，在自己的行业中站稳脚跟的武器。这是一个信息膨胀，更新速度无限之快的时代，只有积极去扩展自己的知识面才能跟上时代的步伐从而变得灵活自如。这次寒假我调查的是李宁体育用品有限公司，因为在上营销课的时候就已对这个行业做过一些了解，研究的道路总是永无止境，李宁俨然更像一位朋友一样等待着我去了解他，为他存在的问题提出一点自己的建议，所以借此机会对李宁公司做了一个较为全面具体的调查与了解。

1990作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。

首先看一下李宁公司的市场情况.。目前，35～40岁的消费者占李宁品牌消费群的市场份额超过50%，李宁本次品牌重塑为的就是改变这一状况，未来将以80后即30岁以下的人群为主要目标（“90后李宁”是这次品牌重塑的广告主题）。李宁公司的目标消费群是13岁~26岁的年轻人，作为一个有20年历史的企业，它是国内消费者忠诚度最高的体育用品品牌。如今，新一代的13岁~26岁的年轻人与20年之前的那些年轻人不同：他们是在互联网时代长大的一代，站在潮流前沿，更具有活力，更注重品质，也更有国际视野。要命的是，他们似乎更加钟情于耐克和阿迪达斯。

我认为市场营销学研究消费者市场，核心任务是研究消费者购买行为。目前，年轻人追求时尚新颖和个性，如果李宁不做出改变，很有可能被其他与时俱进的同行大军打垮。如今大社会营销已成为趋势，可以说消费者就是上帝，谁更了解消费者可以说就是谁抢占了先机，根据购买者的非专业性，消费者易受广告，包装的影响，如何创新如何改变可以说是李宁面对的一大难题。

尽管现在是市场营销阶段，但对于产品的研究还是显得至关重要，创新是企业的灵魂，李宁的重新定位无疑是一次大换血，在现在的李宁产品中，我不不难感受到一股时尚潮流的气息与强调个性自主的精神力量。下面来谈谈李宁的产品特点——紧跟潮流：为了将年轻一代多元的文化观和丰富的潮流嗅觉体现到产品上，李宁推出全新的X艺术家跨界设计系列，与艺术、设计领域青年设计者跨界合作。香港潮流玩具设计师Tim Tsui、新锐艺术家Unmask等10多位设计师都已经与李宁公司合作推出新产品。“我们会把全球青少年喜欢的元素，每年都跟我们的产品进行连接。”张志勇说。跨界系列的产品图在李宁的网上互动社区公布后，引发了热烈追捧；中国特色：为了区别于耐克的“酷”，李宁公司就得酷得更有东方特点。“灵敏、平衡、柔韧、精准”，是其品牌的特质，也是其产品的功能特质。这其中既包含了品牌的内涵“运动员精神”，又不像西方运动品牌那样一心追求赢，更符合中国文化对运动的理解。李宁公司在去年获奖的龙鳞篮球鞋、年轮篮球鞋、太极足球鞋都是取材于中国文化。张志勇对此充满自信：“这是谁

也无法从我们手上拿走的东西，也能够让我们与其他国际品牌形成明显的区别。我的自信就在于，如果把这个东西抓到，就能跟中国消费者连接，就能赢；注重亚文化：“中国的区域消费特征非常明显，李宁在南宁、长沙、天津、沈阳等地做消费者的调研，发现同类的产品南宁人更喜欢浅色的、版型紧身的、有功能性的服装，天津的消费者更喜欢深色、灰色、全棉、版型宽松的，沈阳人喜欢色彩艳丽的，长沙的则介于中间。订货会上就要为不同的区域搭配合适的货品。

再来看看李宁现阶段的新的分销渠道——网络营销。2008年4月10日，李宁在淘宝商城开设的第一家直营网店上线。接着相继在新浪商城、逛街网、拍拍、易趣上通过直营和授权的形式开设了网店。可以看得出李宁公司刚开始选择的渠道是网络商城模式。2008年6月，李宁推出了自己的官方商城——李宁官方商城（），李宁公司而后又自建官方商城。李宁公司在网络营销渠道选择上，刚开始在自己对网络营销渠道不是很了解的情况下，主要是通过利用现有的网络营销渠道资源，对一些网络店铺进行授权、整合，纳入自己的渠道范畴内，同时也积极在各大商城上开设了自己的网络网络直营店铺，接着在此基础上推出了自己的网络直销平台。可见李宁公司在网络营销渠道模式的选择上刚开始是网络商城的模式，接着又是网络直销的模式。

价格上看，李宁产品的价格比较平稳，在保质保量的前提下，价格也能让广大市民接受，较之于耐克要低一些。

最后想说一下我的想法。作为中国人，还是很为李宁的成绩而感到高兴的。李宁的运动精神也是很值得宣扬的，无论是“anything is possible”还是“make the change”都给人一种向上拼搏与超越的力量，的确，生命在于运动，充满朝气的李宁产品无疑会给人带来身体和精神上的快乐，我想这正是消费者所需要的。不过盲目乐观总是一件危险的事，向上看有阿迪，耐克的竞争，向下有安踏双星等品牌的追赶，可谓腹背受敌，我觉得李宁的出路还是在于创新，更快的抢占渗透市场仍是制胜的关键，在产品上最好还是结合运动服的舒适和样式的新颖能将美观与舒适结合起来，在渠道上我比较倾向专卖店，因为这样可以更好的树立品牌以及提高顾客的忠诚度。总之，作为李宁的关注者我还是希望李宁能有新的成绩新的突破！