星级现场管理与企业文化建设融合的探索与实践

第一篇：星级现场管理与企业文化建设融合的探索与实践

星级现场管理与企业文化建设融合的探索与实践

摘 要：开展星级现场评价活动是提高企业管理水平的有效途径，是企业推行卓越绩效管理模式落地的重要方式，是企业提高生产效率、节约资源和提升产品质量的重要手段。星级现场管理的核心要素是人，而“人”作为有思想的活的生产要素，如何通过企业的文化建设促其与企业同呼吸、共命运，实现企业的战略目标与发展愿景，是诸多企业家和经营管理者普遍关注和努力探索的课题。文章试就宁波海工集团公司近年来开展星级现场管理活动的实践，对企业星级现场管理活动与企业文化建设融合的重要性、可行性及其实现途径进行了探讨。

关键词：现场管理 企业文化 融合 探索与实践

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）05-279-02

一、前言

随着科学技术的发展和市场竞争的不断加剧，企业管理从过去的经验管理到制度管理，发展为文化管理，已经成为一种必然的趋势。记得某管理专家这样谈管理：“人管人，气死人；制度管人，累死人；文化管人，管住魂”。因此，建设先进的企业文化，成为众多组织和企业提升核心竞争力的重要战略和共同追求。星级现场管理作为现代企业管理的有机组成部分，毫无疑义地必须注入企业文化的内涵，与企业文化建设相融合。从宁波海工集团公司近年来推进实施星级现场管理的实践看，这种融合不仅是必须的，也是完全可能和十分有效的。

二、星级现场管理是企业文化建设的重要组成部分

开展星级现场评价活动是提高企业管理水平的有效途径，是企业推行卓越绩效管理模式落地的重要方式，是企业提高生产效率、节约资源和提升产品质量的重要手段。星级现场管理的核心要素是人，而“人”作为有思想的活的生产要素，只有通过企业的文化建设促其与企业同呼吸、共命运，才能实现企业的战略目标与发展愿景。在实践中，企业的星级现场管理的理念与企业使命、愿景、精神高度契合，同为企业文化的重要组成部分。

1.企业现场管理准则的核心是用全面质量管理的思想和方法提升现场管理活动的整体运行质量，实现以顾客为中心，提升效率和效能，节省时间、节约资源、优化节拍（“一心、二效、三节”）。其基本理念为：

――顾客导向。企业应以顾客为中心，充分识别顾客的需求和期望，关注顾客需求和期望的变化，提升现场满足顾客需求和期望的能力。

――系统协调。企业的领导者应促进现场实现系统化的管理，确保现场管理过程与企业整体战略运行协调一致。

――员工素质。增强员工质量意识，提高员工现场管理技能和创新能力，激发员工参与现场管理热情。

――效率提升。采用科学适宜方法，对现场管理过程进行有效控制，减少流程中的浪费，提升现场管理效率。

――持续改善。对现场进行分析评价，不断优化流程，实现顾客满意。

――现场和谐。营造诚信和?C、相互协作、安全健康、资源节约和环境保护的现场氛围，促进企业的可持续发展。

2.宁波海工集团公司的企业使命是“为海军提供优质快速的军械装备保障”，愿景是“建设成为海军领先的军械保障企业”。海军就是我们的顾客，以顾客为中心，通过提高效率和效能，开展“三节”活动，为海军提供优质快速的军械装备保障，工厂同时提出实现“五最”目标，即努力把企业建设成为海军企业化工厂中修理品种最多、修理质量最好、经济实力最强、职工幸福指数最高、企业文化气息最浓的花园式军械修理厂，从而建设成为海军领先的军械保障企业。为此，企业正在大力培树“建功军械，追求卓越”的企业精神。企业使命、企业愿景、企业精神与星级现场管理的理念高度契合，二者相互依存，相互促进，都是企业文化的重要组成部分。

三、企业文化建设为星级现场管理提供强力支撑

星级现场管理的规范要求，通过企业文化建设的手段成为员工自觉遵守的操作指南。

（一）秉承企业战略，梳理车间战略和文化，转化为员工的行为规范

1.秉承企业“一线两翼”战略，重新梳理车间发展战略：服务一线，力争“特装”行业领先地位，实现军械厂两翼齐飞大格局；打造“海工”国内知名品牌，引领中小孔精密加工新技术。传承企业文化，提炼“积极、奋进、创新、和谐”的“海鸥”文化，形成具有车间特色的班组文化、员工格言。以发展战略为指引，让每一位员工明确方向，并注入动力。

2.设立“岗位模范”示范岗，发扬优良传统，发挥模范作用，开展“6S”管理，定置管理，现场各工房设置危险源展板，员工岗位信息、岗位格言、卫生责任区、重点设备、区域标识、产品标识、信息查询台、标识清晰明了。编印《企业文化手册》和《车间文化手册》，人手一册，自觉学习和熏陶，让企业文化融入每一位员工心中，吸其精华，化为行动。

3.各项目可视化现场管理措施，既为企业文化氛围增色，又为优化生产流程，并为员工严格按现场管理规范要求操作提供可视化导向。生产现场，设置生产进度电子显示屏、作业流程导向牌、操作规范提醒牌等可视化标识，它既是集团公司严谨、规范的企业文化内涵的视觉反映，又是企业引导员工弘扬追求卓越的企业精神、落实星级现场管理基本要求的有效措施。

（二）注重过程管理，打造一流团队

贯彻“一心、二效、三节”现场管理核心理念，从人员柔性设计、场地柔性设计、生产计划安排、生产组织实施、设备管理、工艺纪律执行、工艺流程改进等方面均按照PDCA循环模式开展活动。

企业网站的建设，企业文化手册的编印，职工培训的组织，“QC”小组活动的开展等等，既是企业文化建设的重要内容，又都为星级现场管理的实施提供强力支持。企业的经营方针、产品质量保证、服务保障等信息可以通过企业网站传达给客户；客户的需求与期待及对本企业产品和服务的评价可以通过企业网站反馈到企业。这样可以有效实现企业与客户间的良好互动，推动企业持续改进，从而不断提升企业竞争力。同时，集团公司将星级现场管理的相关规范和要求通过企业文化手册等载体向全员宣传，通过职工培训的形式深入宣讲，使全体员工对其烂熟于心、贯彻于行，是保证星级现场管理有效实施的重要基础。而通过QC小组的活动，则可以有效地集中民智，不断改进工艺流程和工艺装备，使现场管理水平不断迈上新的台阶。

四、星级现场管理与企业文化建设相融合的实现途径

1.实施星级现场管理应当同企业文化建设一同规划、一同部署、一同落实。星级现场管理作为企业卓越绩效管理模式的一项重要内容，同属企业管理的范畴。企业管理从经验管理到制度管理，再到文化管理的发展历程，充分证明企业管理只有植入文化因子，才更有生命力。任何一种企业管理模型包括星级现场管理，都必须贯穿企业目标愿景及经营方针这一核心文化要素，都必须坚持“诚信经营”这一基本法则，都必须培育员工爱企如家、客户至上、爱岗敬业、团结协作、创新创造等基本文化素养。只有将星级现场管理同企业文化同步规划、同步推进，才能实现二者的相互融合和相互促进。

2.高度重视管理者的引领和示范带动作用。管理者必须首先树立“客户至上”、“以人为本”、“追求卓越”的理念，制定企业发展的目标愿景和战略方针，并贯彻到工厂、车间、班组直至每个员工；必须制定包含文化塑造和现场管理在内的企业管理规范要求并带头执行。集团公司军械修理厂二车间实施星级现场管理完全秉承集团公司的战略目标，并围绕它而展开各项管理要素，全部过程管理无不渗透集团公司价值观念、道德标准、行为规范等文化内涵。

3.充分尊重和发挥一线员工的主体地位和作用。必须牢固树立“企业即人、企业为人、企业靠人”的观念。要充分尊重作为行为主体的人，重视企业生产经营中人的积极性和能动性，始终坚持把提高人的素质作为企业发展生产的首要条件来抓；将价值的、精神的、人文的因素融入到包括现场管理在内的企业管理实践当中，通过对员工主体性和积极性的开发与培养，在管理者和被管理者之间建立一种真诚的信赖与合作关系，变“要我做”为“我要做”，变刚性管理为柔性管理，变“有为管理”为“无为管理”；重视职工参与管理的作用，鼓励职工为企业献计献策，激励员工以企业为家的归属感、责任感，与企业共命运；重视企业整体物质环境和精神环境的管理、创造良好的文化氛围，培养职工的群体意识，尊重、爱护、理解、关心和激励职工，培育为企业做贡献的团队精神。集团公司军械修理厂二车间在开展星级现场管理评价活动中，通过《企业文化手册》、《员工守则》等企业文化宣贯资料，传达集团公司的价值取向、行为规范等文化信息，增强了员工的文化认同感和集团公司的凝聚力；通过绩效考核、奖励创新，组织QC小组活动等措施，形成了“全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质；坚持，创新，发展，进取；严谨务实，拼搏进取，团结奋斗，勇攀高峰；注重知识，讲究方法，打造一流班组”的车间文化氛围。珩磨机系列产品2011、2012年连续荣获“国家优质产品二等奖”。

4.坚持扩大对外宣传与加强内部教育培训相结合。通过对外宣传扩大企业影响，畅通与客户的交流，了解客户需求，促进企业管理、产品、服务持续改进；通过内部教育培训，培育员工学习意识、创新意识、价值观念，以及敬业精神、协作精神和专业技能。长期以来，公司以客户满意为目标，在推进实施星级现场管理中，通过多种形式加强对员工的教育培训，培育了员工敬业、精益、协作、创新的文化素养，提升了员工的技能水平，为实施星级现场管理提供了有力的人力资源保障，同时也塑造了优良的企业文化。

五、结论

星级现场管理作为现代企业管理的有机组成部分，是企业文化建设的重要抓手和载体。通过相应的有效途径，实现星级现场管理与企业文化建设相融合，能够有效提升现场管理的效率和效能，从而提升企业管理整体水平，为企业实现卓越绩效管理打下坚实基础。

参考文献：

[1] GB/T29590―2013企业现场管理准则

[2] GB/T19580-2012卓越绩效评价准则中国标准出版社，2012

[3] GB/Z19579-2012卓越?效评价准则实施指南[M].中国标准出版社，2012

[4] 刘光明.企业文化[M].经济管理出版社，2004

[5] 魏杰.企业文化塑造[M].中国发展出版社，2004

[6] 衡军.现场管理与企业文化建设；http：//[U1][U2]

（作者单位：宁波海工集团公司 浙江宁波 315834）

（责编：赵毅）

第二篇：企业文化建设的探索与实践

企业文化建设的探索与实践

一、课题的研究背景 国务院国资委下发了《关于中央企业企业文化建设的指导意见》，从战略高度上定位企业文化为管理新资源，认为企业文化是有别于技术、人才、资金等传统要素的第四种资源，是构成企业生产力要素的重要因素。这是我国企业文化建设史上第一份由国务院部委颁发的有关企业文化建设的重要文件。

人们对于企业文化现象的认识和研究，始于20世纪80年代初期。从80年代初开始，我国一些部门和企业为了适应社会主义现代化建设的需要，加强企业管理，改进思想政治工作，逐步开展起企业文化实践和研究活动。我国企业20多年的企业文化建设实践取得了一定的成果，但存在的问题也是明显的，文化建设以“活动”、“标语”、“标识”等有形载体为主，文化建设主要“发力”在表层，企业在核心价值理念的提取和培植上下的功夫不够，尚未渗入到“骨髓”中去。

近二十年来，我国企业经历了从计划经济向市场经济的转型，企业经营被置于市场竞争的环境中，经营体制的调整要求企业改革内部经济运行中与市场不相适应的体制和机制，改革的实质是利益格局调整和价值理念再造。企业经营观念和员工价值理念的转变是企业改革的前提条件，企业改革过程也是企业文化不断破旧立新的过程，在企业文化的改革实践活动中，企业对文化的认识由肤浅到深刻，企业文化的核心价值观、文化建设的手段、措施在经济体制转型的过程中发生了很大的变化，对传统与现代文化进行比较研究，有助于把脉企业文化运动的轨迹，在继承的基础上不断创新文化，更好地建设企业文化。

二、企业文化的普遍特征

企业文化是企业在长期生产经营活动中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范。其中的“管理”包括“人”的管理和“物”的管理，以“人”的管理为主，“软”管理和“硬”管理兼备而以“软”管理为主。群体意识包括企业价值观、企业精神、心理态势等；行为规范则指企业规章制度、道德规范、行为准则、习惯风俗等。任何一个企业的文化都存在着差异性，表现为强烈的个性特征，但企业文化也存在着一些共性特征。

1．企业文化与企业同时存在。

美国学者约翰.科特在其著名的论著《企业文化与经营业绩》中有一个非常有名的观点：“每时每刻我们都在与企业文化打交道”。企业文化概念的提出是在20世纪80年代初，但以文化作为一种管理思想，作用于企业的管理活动，却是与企业同日而生的现象。有企业就有人的行为，就存在文化活动，企业文化与企业同时存在，并且渗透于企业经营管理的全过程。对于任何一个企业而言，不存在企业文化的有无问题，从来没有搞过企业文化建设并不意味着企业文化就不存在。

2．企业文化建设需要一个漫长的过程。

中国人民大学组织与人力资源所所长吴春波教授对企业文化作了一个简单的概括：“企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产。它的重要程度要高于公司的有形资产，而且高于产品品牌的无形资产。”；正因为企业文化是一种无形资产，“十年树木，百年树人”，对于员工精神境界、思想观念的塑造是一个艰难而且漫长的过程。企业文化从开始建设到最终走向成熟，需要6-8年。海尔执行官张瑞敏说过：“海尔十几年的成就，主要不在于有形的东西，而在于无形的东西，这些就是思维方式和观念的全新变革。否则，其他搞得再好也是瞎掰。”

3．企业文化对企业的作用和影响具有持续性。

企业价值观是企业职工对本企业生存发展目的和意义的认识和评价，以及反映在生产经营活动中的精神境界、理想追求和是非标准。它对企业宗旨、目标、方向、思维方式和行为规范起决定作用，是企业群体意识中最重要的内容，是企业文化的核心部分。企业文化建设之所以漫长，正是因为企业价值观“深植”于职工内心需要一个漫长的过程。企业所倡导的价值观一旦为职工“内化于心”，实质上就是在企业与职工之间形成了心理契约，员工自觉自愿的认同了企业对他的要求，在不需要监督的情况下，能够自觉、自愿、主动、自发地工作，从而降低管理成本和监督成本并持久生效，强有力地推动企业发展壮大。

4．企业文化是企业领导者的文化，也是企业全员的文化。企业界流行一句话：“企业文化说到底是企业领导者的文化”。何谓“领导者”？顾名思义，“领”就是“带领”、“率领”、“带头”之意；“导”指“导向”、“疏导”、“引导”，“领导者”就是带领组织成员继往开来，努力完成组织目标并不断开辟新目标的带头人。因为企业是由领导者进行管理的，企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。在企业文化建设中，企业家位居多个“第一”，即第一倡导者、第一创造者、第一设计者、第一实践者等。企业家的人格魅力、管理风格和道德水准都会直接作用和影响企业文化建设，决定着企业文化建设的水准、成败和好坏。拿破仑有句名言，“一头狮子率领一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子”。

领导者决定着企业文化的方向和行动，但并不能认为企业文化纯粹是领导文化，领导再能，没有员工也是孤掌难鸣；领导的决策再正确，也有赖于全体员工的实践。企业领导所倡导的企业价值观、企业精神和行为规范，需要职工群众从思想上认同、吸收，逐渐取得共识，逐步形成一种文化氛围，自觉贯彻到自己的行动之中，从“要求我这样做”转化为“我应该这样做”。当职工群众齐心协力地为弘扬企业精神，塑造企业形象，为实现企业目标而付诸行动的时候，职工对企业便产生了认同感、使命感和归属感，企业对职工就产生了强大的凝聚力。

三、传统企业文化与现代企业文化的比较分析

本课题中“传统企业文化”与“现代企业文化”研究的时间范畴仅限定20世纪80年代企业文化概念引进至今的特定历史阶段。

1．经济体制的不同决定了传统文化与现代文化在企业价值观上存在着明显的差异。

在我国企业20余载的企业文化实践活动中，企业经历了由计划经济向市场经济转型的重大体制改革。在计划经济体制下，国营企业的主要任务是完成上级主管部门下达的生产计划，一般是只管生产，不管销售，对于市场需求不重视，也不参与市场竞争。企业文化实践主要用艰苦奋斗、勇于奉献、集体主义、顾全大局、全心全意为人民服务等价值观念统一大家的思想，引导职工去完成国家计划，鼓励大家为社会多做贡献。

实行市场经济体制后，企业逐步成为自主经营、自负盈亏的法人实体，客观上要求国有企业转换经营机制，参与市场竞争。企业要取得自己的生存价值和生存空间只有竞争，企业之间的竞争本质上是效率的竞争，而效率的客观表现是绩效，追求高绩效是现代企业的本质特征。企业必须在发扬优良传统的基础上树立有利于绩效提高的新的价值观念，诸如市场观念、竞争观念、效率观念、效益观念、公平观念、人才观念、质量观念、法制观念、科技观念、开拓创新观念等，竞争和创新是主流的价值观念。

2．企业组织变革中传统文化理念遭遇挑战

计划经济条件下，企业产品不愁销路，企业经营风险性很小，企业组织机构比较稳定。实行市场经济后，国家将企业推向市场，企业在计划经济时代所形成的经营思路与日益激烈的市场竞争形势发生剧烈碰撞，原来的经营理念显得越来越不适应，甚至成了企业改革的障碍。企业多年来形成的大而全、小而全的经营格局也逐渐成了经营的巨大包袱，经济效益日渐滑坡，不少企业严重亏损，甚至到了断炊的境地。企业为了求生存，不断地进行流程再造，致力于组织机构调整，然而，许多调整工作并不是一调就见效，周而复始，反反复复，企业固有的核心价值观不适应市场竞争机制，但新的价值观念又未形成，企业就象海行中失去了方向的船只，企业文化所表现出的是表层的混乱与零散，缺乏核心的价值理念。

3．两种文化对人的价值评定存在一定的差异。

计划经济时代，生产环境艰苦，机械化程度不高，因此，“艰苦奋斗，吃苦耐劳”是过去企业和社会弘扬的典型，老实肯干讲奉献受到尊重和表扬，并成为当时的主流文化；过分强调组织利益，“讲待遇”会遭到批评和指责。职工工资依据技能和工龄等要素“套标”，以“论资排辈”为主，领导与员工收入差距小，“绩效分配”只能占其中很少的份额，而且“多劳多得”是“绩效分配”的指导思想；人才不能自由流动，“辞职”一词听起来都觉得新鲜。

企业被推向市场以后，企业真切地感受到市场竞争归根结底是人才的竞争，这已经成为企业经营中一条公认的真理。随着沿海民营企业、私营企业的迅猛崛起，内地人员开始流向沿海一带，起初还只是以民工流动为主，层次相对较低，但随着民营企业的逐渐发展壮大，他们对于人力资源的需求层次不断提高，并将矛头转向国有企业高级的技术、管理、操作人员，所开出的薪酬标准数倍甚至数十倍于国企；另外，外资企业除少数高管外，高级管理人员及员工也逐渐“本土化”，国有企业懂技术、会管理的人才是“猎头”的首选对象。企业外部人才市场象一块巨大的磁铁深深地吸引着国企员工。如果说几年前养老、医疗等保障措施还让我们的一些员工有所顾忌的话，如今国家规范劳务用工，养老、医疗等保障措施也不再让人担心。现代人时间和金钱观念、个人成就感和受尊重的意识强烈，在个人需求得不到满足的情况下，员工“辞职”的现象越来越普遍，从高管人才、技术管理型人才发展到高级操作型人才，国企成了外资企业和民营企业的人才培养和输送基地。

值得庆幸的是，越来越多的企业已意识到对人才的重视光靠口头喊几句是不见效的，企业已开始研究人才的激励问题，并制定一些人才激励措施，如绩效薪酬制度，技术骨干聘任制度、特殊人才薪酬谈判制度等，从尊重人、重视人、理解人的角度为员工的成长营造制度环境和工作氛围，以体现企业文化“以人为本”的深刻内涵。也许某些制度取得的效果不理想，存在的问题还比较多，但企业对待人才的观念正在发生着深刻的变化，企业迈出的这一步也许还不成熟，但已经迈出了很重要的一步。

4．从企业文化认识的深浅程度到对待企业文化的态度，以及业文化建设的手段都发生了根本的变化。

20世纪80年代，企业文化概念开始引入中国，立即在国有企业掀起一股文化热，其实当时多数人对它的认识还是狭窄的、浮面的，感觉企业文化是个新鲜的东西，并不知道它有多大的用途，好像很时髦。因为对企业文化没有真正理解，一些企业并不知道建设企业文化有什么用处，看着别人搞，自己也不甘落后，争着赶着上，模仿的东西很多，缺乏个性。不少企业文化口号雷同，人云亦云。有人作过统计，在企业文化的宣传标语中，有80%的企业均打出“以人为本”的旗号，如何以人为本？每个人都有不同的理解，各取所需，不仅不能统一思想，相反却造成理念的混乱。

传统的企业文化建设在手段方面，以硬件设施建设为主。许多企业在总结企业文化建设成就时，大多要宣传本单位在职工住房修建、厂区绿化、生产现场定置管理、医院、学校、托儿所、职工活动场所等后勤服务功能建设情况，企业文化建设给人更多的是看得见的东西，并且投入很大，一些人由此认为企业文化“闲贫爱富”。在资金捉襟见肘时，企业省减了许多与生产经营短期效益不直接相关的活动，企业文化也在其中。企业文化建设在遇到“挫折”之后，热情退却，理性升温，人们开始冷静的思考，开始客观地看待企业文化。企业文化开始由口号、仪式、活动转向行动，由浮华转化为朴素。不少企业在市场搏击过程中，认识到一个企业是否能够持续活下去关键在于它有没有核心价值观，对于未来有没有完整系统性的思考，企业文化建设成为企业自身生存发展的需要，这是我国企业对于企业文化认识的质的飞跃。企业核心价值观、愿景和使命不再简单定格为“以人为本”、“顾客是上帝”、“世界一流”，企业文化不再是飘扬在企业半空中的一面旗帜。企业在文化建设中开始以人的文化品牌培养为核心，发自内心的尊重人，并将它渗透融合于企业的各种关系之中。

四、建设企业文化需要注意的几个问题 通过对传统与现代文化的比较研究发现，企业文化核心价值理念相比于传统文化的发展变化是现代文化与传统文化最主要的差异，正是基于核心理念的差异，企业对于文化建设的态度、手段、方式和方法也发生了明显的变化。认识到现代文化与传统文化的差异，科学把握企业文化运行轨迹，企业才能在继承传统文化的基础上有意识地发展和创新企业文化，并选择合适的手段和方式方法。建设企业文化，首先要正确认识企业文化，在企业核心理念的提炼和培植过程中，领导者起着决定性的作用。企业重组方兴未艾，重组文化的融合是企业文化建设的重要组成部分，绩效管理在企业价值导向中应该发挥重要的作用。

1．正确认识企业文化。

（1）企业文化的存在具有客观性。企业文化是企业中“人”的文化，企业核心价值观念是企业的“头脑”，决定了人们的基本思维模式和行为模式。企业文化理念看不见，摸不着，但确实存在。企业管理机制和规章制度的建立及日常的管理行为诠释着企业的文化。对于企业来说，考虑的不是有无文化和是否需要文化的问题，而是怎么去认识和改造文化，有意识的建设文化。企业核心价值理念不会自然形成，有意识培养企业文化和没有意识地建设企业文化的区别只有在企业长期经营的过程中才能显示出来。

（2）企业文化是个性文化。假如把企业看作一个生命体，那么企业文化就是它的思维方式和行为举止，现实生活中没有完全相同的两个人，同样，完全相同的两个企业文化也难以寻觅。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。提到IBM公司就想到“IBM就是服务”的企业精神，提到沃尔玛就知道“低价销售，保证满意”。人的个性无绝对的优劣之分，企业文化的“个性”也是如此。华为的狼性文化与万科的温情文化截然不同，但均造就了他们企业的成功和卓越。企业在推进文化建设的过程中，要从自己的实际情况出发，精心培养自己的文化品牌，别人的东西再好，也只有经过本企业充分消化吸收才有用，一味的效仿“拿来”，其结果就是没有特色，缺乏个性，这样的文化缺乏核心理念，难以凝聚人心。

（3）企业文化核心价值理念的提炼和培养需要一个较长的过程，不能急于求成。企业文化所要达到的目标是塑造人心，改变观念。观念的塑造与规章制度的实施不同，规章制度可以采取一些非常强制的措施和手段，一般能收到立竿见影的效果，文化建设所要达到的目标和效果往往很难在企业表层感受到。

企业文化建设要循序渐进，不要指望搞一搞活动，让某个部门或几个人抓一阵就能取得什么显著效果，要有打持久战的心理准备。必要的形式也是需要的，但形式必须为内容服务，过多的活动、过分的口号往往让人产生厌烦情绪。建设文化要有长远的战略规划，分步实施。文化建设要做的是要刨耕土地、浇水、施肥、播种、开花、结果，辛勤耕耘。要耐心细致、潜移默化地做实际的工作，要冷静系统的思考，科学提炼价值理念，精心培植核心价值观念，并在企业的管理机制和规章制度的建立过程中充分诠释企业的价值理念，让理念“自外”化于行、固于制，再“向内”化于心。

（4）建设企业文化要把握好时机，对文化的作用不可否定也不能无限夸大，企业管理活动中对企业文化的定位应准确。企业文化从根本上说不能雪中送炭，但是可以锦上添花，不能指望企业文化来使一个企业起死回生。说到底，企业文化对企业的绩效不是短期直接有效的，对于那些追求发家致富的企业家而言，辛辛苦苦培育企业文化对于其“暴富”的目标意义不大。文化与企业时刻相随，但这并不意味着企业从一开始就必须进行企业文化建设，良好的企业经济效益是保证企业文化向前推进的前提条件，一个企业如果效益低下，就不要奢谈文化，否则员工会非常反感，企业需要兢兢业业把效益搞上去。企业在具有一定文化存量基础，并且具有一定的经营规模，需要管理升级，或者面临二次创业，在这种情况下不失时机地导入企业文化，效果会更好。

2．企业领导重视和身体力行是企业文化建设取得成功的必要条件 企业领导的思维模式和言行举止对内影响着员工的价值取向，对外代表着企业的文化，企业文化的主体内容来源于企业领导的文化思想，企业文化建设的开展决定于企业领导的文化自觉。企业领导者应该带头学习企业文化知识，对企业文化的内涵要有深刻的认识，对建设本企业文化有独到的见解，对本企业发展有长远的战略思考，依靠自身的长远目光、人格魅力和管理艺术，感染和影响职工发挥最大的潜力，推动企业科学和可持续发展。

21世纪最成功的企业将是学习型企业，“学习型企业”强调团队学习、终身学习和全过程学习。那么，作为企业领导者该学习什么呢？企业领导者要学习的东西可能很多，但提升思想境界的东西必须学习。人的成熟，在于思想的成熟，企业领导者的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。成功的企业家都是经营哲学家。曾经有一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”，张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”。张瑞敏联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，这里“有”指产量、利润、生产工具等有形的东西，“无”指看不见的文化理念、氛围等无形的东西；张瑞敏还从老子的思想中悟出 “以柔克刚”，柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功”。万科集团的掌门人王石将万科定位于“高峰”与“低谷”，他说：“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。”，王石所说的也是一个关于企业家思想境界的问题。企业领导者只有思想境界提高了，才能志存高远而高瞻远瞩，也才能虚怀若谷脚踏实地。

企业文化是领导者的文化，“领导者”是个集合的范畴，这个集合就是领导集体。张瑞敏代表海尔文化，但不能说海尔文化就是张瑞敏的个人文化，企业文化思想是企业领导班子集体智慧的结晶。企业核心价值观念首先是企业领导班子所共同

持有并身体力行的价值观，是否持有共同的价值观，决定着领导团队的战略规划能力、经营决策能力、对员工的凝聚力和企业挑战困难局面的能力。因此，企业在推进文化建设的过程中，提炼领导层的核心价值观念，形成和谐统一的整体是第一要务，否则，企业文化建设只能停留在形式上，没有核心的团队注定是要失败的团队。

3．企业重组文化融合是现代企业文化建设的新课题。从20世纪90年代中期开始，掀起一股企业兼并重组热潮。重组双方各自持有的企业文化原本有差异，彼此之间的不适应和不理解肯定会存在。据报道，国外大公司的重组，约有一半以上都因文化的不相融而产生无休止的摩擦，严重影响到经营效益，最后不得不宣告重组失败。于是文化融合就成为现代企业文化建设的新课题。

文化融合的实质是核心价值观念的融合，由此决定了经营战略、经营目标是否能在双方取得共识。文化融合以强势文化为主，以弱势一方的优秀文化为补充，这是重组文化的必然选择，但应该注意方式方法，不能操之过急。重组方在将自己的文化植入被重组方的过程中，一定要考虑被重组方对于植入的文化是否能有效吸收，有无“排异”反映？文化的融合需要一个相互理解、学习、消化及至互相渗入的过程，取长补短、兼收并蓄是任何一方均应持有的态度，如果文化强势的一方将自己的管理理念强行移植到弱势一方，很有可能会“水土不服”。任何一个企业重组，员工“本土化”是大趋势，因此，研究被重组方的文化传统，是文化融合的前提条件。文化融合的初期不妨从小事入手，从物质和行为等表层文化建设开始，让别人感受到你做事为人的态度，逐步拉近与被重组方员工的距离，待时机成熟后再灌输你的核心价值理念。如果一开始就大势宣传自己的核心价值观，被重组方的员工可能因不理解而反感，并产生强烈的排斥作用，以致重组失败。

4．绩效管理制度应在价值理念“根植”的过程中发挥重要的作用

企业绩效管理系统把有关“人”的各项需求如工资报酬、招聘晋升等向组织中每一位员工以制度的形式予以规范，用人力资源机制去引导人的行为，去驱动人的行为改变。绩效管理系统将企业价值理念的诉求体现在绩效指标中，考核就是刚性的牵引，通过绩效指标的层层分解，将上层管理理念迅速地传递到员工。员工对于绩效指标有一个认识、理解的过程，员工照着企业所要求的考核指标去努力，在完成绩效指标的过程中，将实现企业的组织目标与实现员工个人的目标有机结合起来。企业与员工在绩效目标及达成绩效目标的资源、手段等不断沟通协调的过程中，理解并认同企业目标，逐步实现企业价值观与员工价值取向的统一，做到组织与员工共同提升和谐发展。价值理念和价值取向都是隐藏在言行背后的，属意识形态的范畴，对企业来讲，将价值理念融入到绩效管理中，通过人力资源机制让员工真实地感觉到企业理念的要求是什么，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。通过绩效管理系统，员工能实实在在地感觉到企业经营理念的存在，将价值理念这种不易感觉的东西变得可以触摸，员工将企业高层传递的价值理念与自己的价值追求进行比较，并迅速作出认同与否的反映。如果员工认同了企业所倡导的价值观念，将在努力完成绩效目标的过程中养成习惯，逐渐形成一种自觉的稳定的价值取向。

第三篇：浅析企业质量文化建设的探索与实践

浅析企业质量文化建设的探索与实践

质量文化作为企业文化的核心部分，能为企业注入强大的生命活力，给企业带来经济效益和社会效益。纵观世界上许多成功的企业，他们都经过了长期努力，精心培育出来优秀的、独特的企业质量文化。这种质量文化将企业的技术系统、管理系统、社会心理系统、目标与价值系统等有机地组合起来，形成了企业在特定经营中的竞争优势，为企业的发展提供了活力，成为企业发展的动力之源。

近几年来，天然气处理厂计量化验中心坚持以党的十七大精神为动力，以科学发展观为指导，以加强企业质量文化建设为载体，增强了职工的质量意识和责任意识，完善了规章制度，规范了员工行为，提高了工作效率，提升了检测质量，提高了分析数据准确性，降低检测误差，实现了安全生产无事故，创造了检测准确率达100%，用户满意率达100%的良好成绩。

一、含义

从广义上说，企业质量文化是指导企业和社会在长期的生产经营中自然形成的一系列有关质量问题的意识、规范的价值取向、行为准则、思维方式以及风俗。其核心内容即是质量理念、质量道德观、质量行为准则。从狭窄上说，就是指该车间把修车质量问题提升到文化的层次，使保证修车质量、提升修车质量成为干部职工自觉的理念、行为的准则，表现在修车质量上，体现在质量管理活动中。

二、原则

1．及时性。就是根据生产经营的变化，紧密围绕工厂的中心工作，及时确定工作思路。

2．广泛性。就是组织动员干部职工积极参与质量管理，充分发挥积极性和创造性，为提升修车质量献计献策，尽职尽职，作出贡献。

3．针对性。就是针对在修车过程中遇到的难点和关键重点，确定质量攻关项目，进行技术攻关，解决质量难题，完成生产任务。

4．灵活性。就是运用灵活多样的方式方法和活动载体，寓教于文、寓教于乐，吸引职工，凝聚职工，使活动取得较好的效果。

5．实效性。就是扎扎实实地做提升质量的每项工作，提高工作效率，降低修车成本，缩短检修周期，确保铁路运输安全，维护企业和谐稳定。

三、方法

1、警示教育法。利用职工大会、班组政治、班前站会、质量分析会、张贴质量通报,用数码相机拍下质量陋习和质量缺陷进行曝光等形式，进行警示教育，帮助和引导干部职工增强安全质量意识。

2、解答探讨法。成立“小先生”质量攻关小组，介绍并推广生产实践中积累的宝贵经验，解答职工的生产作业疑问，共同探讨优化生产、提高质量、解决问题的新方法、新途径，及时采取预防和纠正措施，把各种质量隐患消灭在萌芽之中。

3、学习借鉴法。紧密结合车间实际，学习、借鉴、汲取外厂和机务段的经验教训，实施质量攻关，提升修车质量。

4、精益生产法。所有进入总装配件有标识、有标牌，标识包括车型号、数量、名称；准时化拉动式生产；细化作业单元；进行作业写实；确定各作业单元的材料配件现场存量；消除生产过程中的非增值活动,实现“零缺陷、零库存、零浪费”。

5、“5S”活动法。整理，就是经常清理有用、无用的东西，并将无用的东西处理掉；整顿，就是将有用的东西有秩序地放在应该放置的地方，以便随时取用，用完后立即放回原处；清扫，就是经常清自己的工作场所；清洁，就是永远保持自己的工作场所的整洁及有序；修养，就是培养操作人员自觉维持现场整洁的习惯。

四、做法

第一，强化教育引导。一是深入开展“学精神、谈变化、转观念、献良策”职工大讨论活动，悬挂“围歼硬伤、打好质量翻身仗”等大幅标语，出版以质量为主题的黑板报，张贴在质量方面涌现出来的“闪光点”，撰写在质量方面的典型经验和好人好事的宣传报道稿件，开展“修理样板车竞赛”、“开展征集质量格言、质量警示语”、“比早开工、晚收工，保生产进度；比精检细修，保产品质量；比遵章守纪，保安全生产专项劳动竞赛”、“提合理化建议、献金点子活动”等活动，营造浓厚的企业质量文化建设氛围，帮助和引导干部职工深刻意识到：“只有全体员工都重视质量，产品的质量才有保证”、“企业质量文化是一个企业整体素质和综合实力的反映”、“产品质量的好坏，直接关系到企业效益的好坏，直接到企业的生存发展，直接关系到每个员工的切身利益，直接关系到铁路运输的安全，直接关系到社会主义和谐社会的构建”等，大力培育“质量就是企业的生命”的质量精神，牢固树立“抓产品质量就是抓成本、抓效益、抓市场”、“质量取胜、诚信为本”、“以法治企、以德治企”、“质量是立足之本、发展之机、增量之道”、“质量第一、用户至上、对用户负责、为社会服务”、“柴油机检修无小事、工作责任心是关键”的思想观念，“产品就是人品、品牌就是形象，客户就是上帝、市场决定生存”、“人品决定产品，品牌决定企业命运”、“树经营品牌，打安全品牌、强设备品牌，创服务品牌”的品牌意识，“以优质产品占领市场，以真诚服务赢得用户，以良好信誉求得生存”的经营理念，“靠质量求生存，靠质量创效益，靠质量争市场，靠质量促发展”、“做标准事，出精品活”、“高精度、零误差”、“永不满足，追求一流”的质量观念，“对外不讲诚信，企业就没有市场；对内不讲诚信，企业就没有质量”的诚信意识，坚持“铁腕抓质量，修车创一流；工作按规范，服务赢市场”质量方针,恪守“精心修车、真心做人、同心造企业”企业道德，增强紧迫感、危机感和责任感，自觉地把质量观念渗透在自己的思维之中，将追求质量的意识化为行为准则，把维护企业的质量信誉变成自己的自觉行动，充分发挥主观能动性和创造性，积极参与质量管理，自觉履行岗位职责，从我做起，从现在做起，从小事做起，从细节做起，认真负责，扎实工作，遵章守纪，诚实守信，精雕细刻，精益求精，一丝不苟，把好质量关，做到不合格的零件不流入下序，不合格的部件不组装，不放心的产品不出试验站。二是以开展评选和推荐“质量标兵、质量信得过班组”活动为载体，大力总结、表扬、选树、推广在提高产品质量，打造品牌方面做得好的班组、个人的先进典型和先进经验，形成一个“人人重视产品质量，人人为了产品质量，人人去抓好产品质量”的浓厚氛围。三是把深化安全大反思、大检查活动与扎实开展“质量月”活动有机地结合起来，深刻汲取“4•28”重大事故教训，深入查找安全质量方面存在的问题和隐患，认真落实安全大反思、大检查的整改措施，同时在各车间开展以无违反工艺修、无下工序质量投诉，实现无质量事故、无质量修、无质量责任，实现质量零缺陷主要考核内容的“质量月”竞赛活动，充分调动全车间干部职工的积极性和创造性，彻底摒弃“放一码”、“无所谓”的侥幸心理，坚决克服违规修、简化修、粗制滥造，偷工减料等不良陋习，正确处理好工作速度与产品质量之间的关系，严格执行工艺制度和操作规程，严把产品质量关，生产出合格产品，满足客户的需求，确保铁路运输安全。

第二，建立完善制度。一是成立车间质量管理领导小组，配备专职质量管理人员，建立健全严格的质量控制检验的规章制度、质量管理档案、质量奖惩制度等，明确管理职能，落实工作责任，为企业质量文化建设创造有利条件，奠定良好的基础。二是严格执行ISO9000质量认证体系标准，严细质量控制，将“零缺陷”品质管理的理念贯彻到生产过程的每一个环节，建立完善记名检、记名修、记名验制度和干部严格执行责任追究制度，实行定性定责双向检查考核，体现公平的考核原则，并将质量管理转化为事前的分析和卡控，做到防范于未然，对质量做的好的个人给予重奖，同时对质量差的个人予以重罚，切实让那些精检细修的职工、工作业绩好的干部得到实惠，增强员工的工作责任心，调动员工的积极性和创造性，形成上下一体的防范格局，确保产品质量。二是制定详细的工艺技术人员分工细则，明确各员的具体工作项目和要求，进一步完善质量考核制度，与班组签定了质量指标承包责任书，平时加大质量检查和考核力度，发现质量问题及时考核通报并公布，增强员工的质量意识。四是建立和完善厂内外回修的记录、分析和反馈制度，为统计分析故障原因，确定责任和整改打下良好基础，把修车质量提高到一个新的台阶。五是以顾客满意为宗旨，以服务质量为核心，实施“质量回头看”和“质量走访”制度，对用户进行产品质量走访，经常与用户单位主动沟通信息，了解本企业产品质量，诚恳听取用户意见，以用户的声音为准则，以最好的服务态度、良好的人际关系、熟练的技术技能搞好售后服务，及时处理故障，坚持持续改进，提高用户满意度，塑造企业良好形象。

第三，强化基础管理。一是严抓劳动纪律、工艺纪律、计划纪律，对违反纪律的班组和员工按照有关规章制度进行从严从重考核，以铁的纪律确保修车质量的提高。二是建立完善的柴油机检修质量控制系统，重点对检修过程实施质量控制，设立关键工序质量控制点3个，特殊工序控制点1个，同时，充分运用目视看板技术对各类质量问题实施看板管理，起到警示教育作用，避免类似质量问题的发生。三是针对车间“工序管理”存在的问题，车间技术室就车间工序质量记录、机体主油道冲洗、曲轴凸轮轴检修等存在的问题进行部署，要求各班组严格做到“质量有记录、检修按规范”，进行专项检查，抓好过程控制，严格检查考核，确保检修质量。四是从规范班组的质量记录和文件资料入手，按要求认真填写质量记录，实行记名修，做到谁检修谁记录，特别是结合工厂3月对柴油机因气缸盖水压记录不全的考核通报，在各班组进行反思和专项检查，配齐质量文件资料柜和文件盒，进行工艺技术文件整顿，较好地满足生产现场工艺技术支持。五是根据机车提速，产量增加，压力加大的实际，今年4月份进行人力资源的整合，优化整合生产组织结构，实行大班组制，对不称职的班长和岗位员工予以撤换，把责任心强、技术水平高的员工提上来，充实关键工序岗位，同时安排管理人员下班组行质量包保，同时设三名经验丰富的技师对检修工序、总装工序和试验工序进行质量检查和现场技术指导，对不符合工艺要求的操作及时指出纠正，工序质量的好坏直接与质量指标的完成情况挂勾，奖优罚劣，极大地调动职工的积极性和主动性，涌现出许多典型事例，如：李柳生同志认真检查，在总装工序发现了DF4B 2522机车曲轴裂纹，避免了重大质量事故的发生，得到了工厂500元的奖励。

第四，狠抓工作落实。一是按照生产班组的具体情况，制作项目简明、全面，便于职工操作质量跟踪卡，建立全员质量档案，每个月由负责各班组生产的质量序检员发至对应的班组，职工们在完成工作后进行签认，然后，序检员将每一件产品的记录收集整理好，再由质量管理员按照质量纪录收集存档，当发生质量问题时，可以直接调出质量档案进行核查，避免定责不清情况的发生，使产品质量始终处于有序可控的状态。二是积极开展查质量意识、查质量细节、查售后服务、查整改措施，总结检修经验，汲取检修教训，创新检修方法，探索检查规律，执行工艺纪律，提升检修技能、按标准化作业，实行班前预想、班中控制和班后总结分析过程控制，作业不停、抓细节不停，精检细修，严把修车质量关，不放过任何一个隐患，不断提升产品质量。三是建立质量监督信息平台，将信息平台作为强化质量隐患源头卡控，提升管理质量的重要手段，实现质量信息的高度共享。四是从细节着手，对关键岗位、关键工序严格把关，由技术室牵头召开每月一次的质量分析会、班组每周一次的质量讲评会，针对产品质量出现的问题，进行分析和讲评，总结经验，汲取教训，探讨规律，创新方法，提出质量改进措施，落实专人负责，狠抓工作落实，从而把质量隐患消灭在工序上。

第五，实施质量攻关。一是紧密结合车间实际，学习、借鉴、汲取外厂和机务段的经验教训，实施质量攻关，如泵主动齿轮齿面破损故障，通过从检修和组装方面进行工序质量控制，实施上下工序互检确认，发现隐患及时处理，较好地减少了泵主动齿轮破损故障；针对水泵轴断破损故障，车间从配件的领用、探伤复查到检修装配制定了详细的措施，并指定专人进行工艺写实，从而使水泵的检修质量始终处于受控状态。又如调整机油粗滤器检修的滤芯安装要求，较好地解决了机油过滤品质不高的问题，同时通过加强对柴油机油道冲洗和试验站机油品质控制，有效地避免了碾瓦事故的发生。二是针对惯性质量问题开展攻关，如通过改变油堵拆卸检修工艺，全数检测连杆的弯曲度扭曲度，较好的控制了曲轴裂断和碾瓦故障的发生以及彻底解决了大小油封漏油问题。三是自行研发独特的柴油机机体检修工艺，如全路独创的“宋氏换板修复”工艺在机体焊修中最大限度的减少了机体的变形，保证了质量。四是勇敢挑战原设计的不足，提出的柴油机增压器滑油系统调压阀下移的改造方案较好的解决了因滑油系统泄漏容易引的发火灾事故，并得以在柳州局全局机车上推广使用。五是设立质量提升攻关项目，组织技术人员和生产骨干开展QC小组活动，进行技术攻关，依靠团队的智慧和力量，解决质量上的难题和惯性问题，不断提高产品质量，增强企业竞争实力。

第四篇：新矿井企业文化建设探索与实践

新矿井企业文化建设探索与实践

企业文化是指企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和，是企业在长期的生产经营实践中，所创造和形成的具有本企业特色的精神观念，并把这种精神观念具体地体现和落实在企业经营管理的全过程中。从国内外许多优秀企业和我们多年来企业文化建设的实践中，我们认识到，企业文化在企业的长

期发展中起着至关重要的作用。[大秘书网文章-http://www.xiexiebang.com找文章,到大秘书网]

一个企业从它成立的那一天起，就开始形成自己的文化。**集团开发建设四十多年来，积聚了内涵丰厚的企业文化底蕴，形成了独具特色的企业精神、价值理念、价值观、文化氛围和行为规范，为我们加强企业文化建设奠定了良好的基础。我们**矿从投入试生产开始，就围绕实现把**矿建成高标准现代化矿井这一愿景目标，致力于以新的思维、新的理念建设具有时代特色的与现代化矿井发展相适应的企业文化。经过两年多的探索与实践，确立了以人为本，创新发展的核心理念，以安全文化、管理文化、行为文化和环境文化为主要内容的企业文化建设已初步形成，并在现代化矿井建设中发挥了重要作用。两年多来，我们**矿走出了一条新井新机制，科技兴矿，用人少、效率高，高产高效的发展之路，实现了矿井投产当年达产、当年盈利。2004年，生产原煤330万吨，超计划100万吨，实现利润16000万元，人均创利10万元以上，保持了安全生产局面持续稳定。创造了全国同类型新矿井建设新水平。

一、增强员工的主体意识，培育“人人讲安全，人人抓安全”的安全文化。

安全文化是煤矿企业文化建设的重要组成部分，是一项长期的系统工程。要实现矿井安全生产，关键在于人。在于人的思想意识、人的整体素质。安全生产是员工最大的福利，员工既是安全生产的受益者，同时也应是安全生产的管理者。因此要坚持以人为本，从规范员工的思想行为入手，抓好员工的安全思想教育，逐渐使员工由要我安全变为我要安全，使员工人人成为抓安全的主体，培育“人人讲安全，人人抓安全”的文化氛围。好范文版权所有

一是从严管理、依法治矿。矿井建设之初，全矿员工来自四面八方，素质不一，思想比较活跃，很多员工对新岗位的不适应和彼此的协作生疏给安全管理带来很多不利因素。对此，我们从规范安全管理入手，认真贯彻落实安全生产的法律法规,进一步完善了安全管理规章制度，如《矿长安全办公会议制度》、《大平矿区队全面安全管理考核办法》、《班组安全管理考核办法》等，并严格落实各级干部安全责任制，从严考核、从严管理。通过这些制度和考核办法的实施，增强了广大员工的安全意识和按章操作的自觉性，安全管理水平有了显著提高，为安全生产奠定了坚实的基础。

二是强化质量标准化和技术培训。标准化和员工培训是安全生产的两项基础工作。为此，建矿之初，就提出了标准化工作要“高标准、严要求、一步到位”和加强员工培训，使员工素质“争取用一年的时间赶上和超过集团公司其它矿井”的目标，标准化工作的开展促进了全矿标准化水平的提高。针对员工队伍的实际，采取集中培训和业余培训相结合的方式，在全矿开展岗位技能培训，加大了培训力度，员工队伍的技术素质有了大幅度的提高。好范文版权所有

三是开展了“牢记责任、按章操作、检查到位、协调协作”教育。这是矿长提出的抓好安全生产的工作理念，我们在全矿开展“牢记责任、按章操作、检查到位、协调协作”的安全教育。牢记责任，就是要求各级干部在工作中时刻牢记自己的神圣使命，牢记自己肩负责任。按章操作，就是要求员工以操作规程和各项规章制度为准则，上标准岗、干标准活。检查到位，是要求管理人员和员工在安全工作中要勤于检查、尽职尽责。协调协作，就是工作、生产中做好协作和配合。

四是开展了抓安全工作要养成良好的习惯教育。行为养成习惯，习惯决定品质，品质决定人生，安全工作是生命工程，为此矿提出“抓安全工作要养成良好的习惯”的安全理念，要求全矿员工在日常工作中要养成设立安全目标的习惯；贯彻安全措施的习惯；按章操作的习惯等十种安全习惯。在安全生产、安全管理中，严肃认真，脚踏实地。逐步引导员工摆脱在安全生产中被动接受监督管理的现象，使安全行为成为每名员工的自觉行动。

五是开展了安全工作重在预防的教育。所谓“预防为主”，就是在安全管理上，要充分发挥人的主观能动性，尊重科学、探索规律，要谋事在先，采取有效的事前防范措施，千方百计预防事故的发生，做到防患于未然，将事故消灭在萌芽状态。我们把预防为主的理念融入日常的安全管理工作当中，融入员工个人习惯的养成之中，融入到按章操作的具体行为中，使安全生产管理由被动

第五篇：校园文化建设实践与探索

“大调研”课题 专题调研成果报告

调研时间：2018年7月 调研单位：xxx小学校 主要成果：

一、调研课题

学校信息化教育现状及教育教学应用研究

二、工作现状

1、取得的主要成绩

（1）、教育信息化设备能基本满足学校教育教学活动的需要。通过前几年国家实行教育均衡发展计划，学校信息化设备，尤其是计算机不再是学校中的“稀有保护对象”了，各校的大部分教室都装配了多媒体教学设备。如我校是一个典型的小班制农村小学，虽说是一个农村小学，但是我校在2016年各班已全部配备了电子白板，说明学校信息化教育已经普及到农村小学，这是时代进步、科技发展的结果。

（2）是教师信息化素质得到提升。通过“国培”计划、校本培训等多种途径、多种形式加强了教师信息技术培训，特别是近三年来分期、分批、分层次对学校在职教师进行了信息技术应用能力提升培训，大大提升了教师信息技术素养。

（3）是信息技术在教育教学中的应用日益广泛。多媒体课件、视频材料以及通过互联网获取信息资源等已在在教育教学中得到广泛应用。比如近几年在汉字教学中很流行的“悟空识字”，以游戏闯关的形式来进行汉字识别教育，同时进行汉字释义，效果很好，很受儿童及家长的欢迎。可以说，教育信息化大大提高了教育的趣味性和多样性以及可接受性，提高了教学效率。

2、存在的主要问题及原因分析

（1）部分教师认识不完全到位。少数教师认为，自己教了多年 的书，或自己年龄大了，已有一定的教学经验，用传统的教育教学方法、手段教学轻车熟路，用不着学习新的东西，可以不用运用现代信息技术手段来教学，依然可以较好地完成教学任务。因此，对采用现代教育信息技术手段教学认识不明，态度不积极。

（2）学科教学中属于研究性、展示性应用较多，常规教学应用偏少。在学校研究课、公开课、示范课和各级课堂教学竞赛中，老师们都要使用信息化手段教学，但在日常常规教学中，部分老师运用较少。

（3）是借鉴应用多，创新研究、开发较少。由于老师们工作繁忙，或自身能力水平有限，不能研究、开发出新的教学软件等，因此大多数老师直接借鉴甚至照搬别人信息化成果资源进行教学，如从网上下载课件、音像、视频材料运用于教学中，很少融入自己新思想、新理念、新方法、新发现、新成果等。

三、工作建议

1、进一步加快信息化教学环境的建设。信息化教学环境，决非仅仅硬件系统而已，而是硬件软件等有机结合的综合系统。目前，学校教育要乘国家信息化建设东风，加紧信息化教学环境建设，致力于建设用于信息化教和学的各种支持系统及用于各种教育资源、教育设施管理的信息管理系统等。

2、搞好信息化教育资源的建设与利用。信息化教育资源是指用于教育信息化的各种资源，如电子教材、各类素材、学科教案、教学课件、试题、百科知识、教育新闻信息及各类教育统计数据等等，要组织专门力量进行甄别收集和利用。

3、进一步加强师资培训。作为新课改之关键所在的教师，其职能、角色的定位，也将逐渐由传统的“知识传授者”转变成“设计者、指导者、组织者、帮助者、学习资源的管理者及研究者”。这种新型教师的职能转变，对教师的素质提出了新的更高的要求，因此，教育 信息化应成为师资培训的重要内容，也只有这样才能将教育信息化建设推向一个新的高度。

4、积极建构新型教学模式。学校教育要顺应信息化发展的需要，积极构建与信息化教育相匹配的新型教学模式。信息化硬件环境是死的，被动的，而新型教学模式中的交互作用过程和学生学习新知识的认识过程却是活的，能动的，因此，学校、老师必须重视新型教学模式的构建；让这些耗巨资建成的信息化教育硬件能够物有所值、物尽所值、物超所值。