以KPI为核心的绩效考核系统研究

第一篇：以KPI为核心的绩效考核系统研究

以KPI为核心的绩效考核系统研究

摘 要 如何建立有效的绩效管理系统，始终是困扰企业的管理难题。以KPI为导向的关键业绩指标考核方法，从企业的关键管理要素出发，考核者双方通过绩效面谈方式明确被考核者的工作目标，并以此为标准开展工作。本文主要从关键绩效指标体系构成因素、设计流程和实施绩效考核的配套措施三方面探讨以关键业绩指标为核心的绩效考核系统。通过KPI考核系统实施，将员工精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标，保障公司战略目标最终实现。

关键词 关键业绩指标 绩效考核系统 核心

一、前言

工作绩效表现形式多种多样，一般体现在工作效率、工作任务完成的质与量以及工作效益三个方面。关键业绩指标考核是通过把企业管理过程中关键成功要素进行提炼和归纳，以此为出发点双方共同探讨岗位的业绩内涵，并确立标准从而明确给被考核者的工作目标，使被考核者以此为标准开展本职工作。另外，关键业绩指标考核法在考核过程中，采取类似取证方式，对取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容均由双方事先商定，即绩效面谈。通过绩效面谈，尊重人的尊严与感受，体现双方信任及为同一目标共同努力的精神。

二、关键绩效指标体系构成因素分析

研究关键绩效指标为核心的绩效考核系统，首先要了解构成关键绩效指标体系的因素，通过了解这些核心因素来对关键绩效指标体系进行流程设计，同时，了解关键绩效指标的构成因素有助于管理者总结如何提高员工工作效率及员工满意度等。

笔者以人力资源为例，根据关键绩效指标体系构成的理论知识总结关键业绩指标构成因素表，如表1所示：

三、关键业绩指标体系的设计流程分析

（一）明确企业的战略目标

明确企业的战略目标，首先，需要明确组织战略目标及阶段目标并自上而下地逐级确认企业的增值产出。其次，梳理企业的客户关系，并绘制客户关系图，维持企业血液源源不断流动的关键因素在于客户。因此，理清客户关系图有助于企业更清晰地实行企业的战略目标。最后，为各项工作划分权重，权重设计应遵循突出重点目标、体现管理者引导意图以及与企业整体指导相一致的原则。

（二）确定考核指标

在确定考核指标时，首先，针对不同工作产出确定指标类型。例如，对销售部门确定指标类型则主要侧重数量，以销售部门的业绩、销售额、货款回收率为主，并兼顾客户群发展作为考核对象；对生产部门确定指标类型则主要侧重质量，以生产破损率、精确率等生产记录作为考核对象等。其次，利用SMART原则从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计考核指标，综合反映企业的发展潜力、业务能力、管理水平和经营效率等情况。

（三）设定各部门的考核标准

各部门的关键业绩指标考核标准应设定基本标准与卓越标准，基本标准为各部门应完成最低标准，卓越标准为各部门完成的优秀标准，此标准设计法一方面保证企业战略目标的正常运行；另一方面鼓励优秀部门出色完成工作目标以加速企业战略目标的实现。

（四）分解部门考核指标，将责任落实到个人

企业绩效、部门绩效与个人绩效是相互支撑的三个部分，分解部门考核指标时按照自上而下纵向逐级分解，只有将企业绩效、部门绩效的考核指标分解到员工个人头上才能真正地实现组织的目标。但应注意某些绩效结果无法从个人工作绩效中体现，而需在部门绩效中反映的工作不适宜生搬硬套采用自上而下逐级分解部门目标的方式。同时，要注意平衡部门绩效与个人绩效两者之间的关系，强调团队合作，过于强调对个人绩效指标的贡献，会削弱团队精神和员工间的合作关系，反而对团队绩效造成不利影响。[2]

四、实施绩效考核的配套措施

（一）必须得到企业高层领导的支持

一切政策的实施均需高层领导的鼎力支持，否则再好的政策终成泡影。人力资源在制定出关键业绩指标考核标准后应汇报公司高层领导，详细说明该考核标准会给企业带来怎样的影响及该考核标准的重要意义以获取高层领导的支持。

（二）充分发挥绩效考核结果的作用

绩效考核结果作为员工薪酬、奖金、处罚、晋升及降级的标准不仅能公平公正反映员工对工作的努力程度，更能激励有能力的员工充分发挥自己的潜力，与企业并肩作战。另外，绩效考核有利于员工认识到自己的不足或企业认识到绩效考核标准存在的缺陷，便于改进，以达到员工和企业共同进步成长的目的。

（三）做好绩效考核实施前宣传教育与培训工作

绩效考核实施前需对公司的员工及领导做好宣传与培训工作，要让公司员工清楚地了解绩效考核的目的不是为了考核工资薪酬或加大工作量，而是为了激励员工发挥能力，使优秀人才脱颖而出，同时也为了让员工认识到自己工作中哪些方面存在不足，找准努力方向，激发工作动力。

（四）营造良好的企业文化氛围

绩效考核要取得理想的效果除了靠企业制度、绩效考核标准等约束外，更需要企业有良好的企业文化。企业文化是渗透到企业员工内心的一种精神，是全体员工愿意同企业并肩作战的一种默契，加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识，营造良好的企业文化氛围是人力资源部门面对和重点开展的工作之一，也是绩效考核得以良好实施的重要保障。[3]

五、结束语

如何建立有效的绩效管理系统，始终是困扰企业的管理难题。以KPI为导向的关键业绩指标考核方法，从企业关键管理要素出发，通过KPI考核检测管理中存在的关键问题，找到问题症结所在，将员工精力从无关紧要的琐事中解脱出来，引导员工更加关注公司整体业绩指标，保障公司战略目标的最终实现。

（作者单位为河南能源化工集团洛阳永龙能化公司）

参考文献

[1] 李红卫，徐时红.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J].经济师，2002（5）：152-153.[2] 郑欣斌.人力资源管理绩效考核系统研究[J].企业文化，2014（9）.[3] 燕永贞.项目团队成员绩效考评研究[J].建筑管理现代化，2005（1）：15-18.

第二篇：KPI绩效考核实施细则

雅倩化妆品有限公司

人力资源/行政部文件

雅倩人字HR/PX/03/002签发人：批准人：

KPI绩效考核实施细则

一、目的为贯彻“公司经营目标，由各部门/层级/职称位加以展开，积极达成”之自主、自律管理理念，经由①目标责任（KPI）考核，②主管配合度（表现）考核③提（报）案等三种考核方式，由人评会综合评定后，与从业人员各个人之薪资挂钩，以调动岗位工作积极性，达成客户满意、同仁乐意、老板得意之「三意经营」境界，特制定本办法。

二、范围

1、本公司员工，除第2项外，皆一体适用之。

2、凡计件论酬之操作工、销售人员均不适用本办法。

三．权责

1、KPI相关资料自订:被考核者员工

2、KPI相关资料审核:上级直接主管

3、KPI相关资料核定:部门负责人或人评会

四．作业流程图（附件一）

五、KPI绩效考核各段作业时间表（附件二）

六．具体作业内容

1设定阶段：

A、每月26-28日为被考核员工与上级直接主管共同拟定该个人下月应负责完成之重

点工作事项,并填写下月度工作计划表(KPI-001)

a、被考核者在填写月度工作计划表(KPI-001)时,所填之权重(%)(C)栏必须遵循

从大到小的原则进行,且于设栏位签名。

B、在拟订计划过程中被考核者必须设定作好以下事项:

a、充分展开公司/部门目标，不可有落差(要与公司及部门各月度之目标及预算相

结合)。

b、分析了解本身实绩及弱点、缺失，以据实订定(做不到的事不能列入)。

C、上期之落差在本期应设法列入计划中追补。

d、明确预定工作项目、完工段落（可查核点）及预订完工日期。

e、应达成目标之时间安排。

f、就可能发生问题点与主管讨论、并提出有效之解决对策。

g、授权事项与范围，应明确清楚。

h、需要其它单位或上级支持事项以及上级交办事项(必须以书面方式开立)以力

求责任归属之明确化(如部门内工作交（请）办单〈KPI-006-2〉、跨部门工作请办单< KPI-006-1>)。

2、转入KPI考核

A、当被考核者完成月度工作计划表(KPI-002)后 ,26-28日由上级直接主管指定转入“个人KPI责任考核表（KPI-002）”之项目。

a、转入KPI考核表之项目原则上为3～5项.b、被考核的个人KPI责任考核表(KPI-002)之指定项目栏内,除填入由上级直接

主管指定转入KPI考核的项目外,还应加上必要的两个项目:①“当月工作计划”，即扣除已列入KPI的“当月工作计划”，（其计算公式为未完成件数，其目标值自订为“≤”项）。②上级交办事项（其计算公式为未完成件数，其目标值自订“≤”项）。

B、“个人KPI责任考核表（KPI-002）”内目标值之自订栏由被考核者自订，“审订”

栏位由上级直接主管审订，在目标值之比重栏，由上直接主管依当月任务之重要性予以评定，（如64分之15）并须向当事人说明评比原由，以增强双方工作之默认。并送各部门「KPI小组」联络员转部门负责人“核定”后，将“月度工作计划表（KPI-001）”、“个人KPI责任考核表（KPI-002）”资料原件于29日送人力资源/行政部KPI小组存档（如个人当月未做好或未经核定KPI指标者，该月个人KPI成绩以零分计算）。

C、如遇有争议：①如属部门内除上级直接主管外，还有部门负责人的，由部门负责

人核定；②如属部门内上级直接主管为部门负责人的，于每月8日由人力资源/行政部KPI小组提交“KPI人评会”核定，（具体参照人评会运作实施细则（雅倩人字HR/PX/03/003））执行）。

3、自评阶段

A、人力资源/行政部于每月月底前一天将各部门“KPI月度工作计划表（KPI-001）”、“个人KPI责任考核表（KPI-002）”转交各部门KPI小组，下发各被考核者。

B、每月1日被考核者员工依据上月提报的计划,进行实际达成情况的叙述及进行「主

管人员表现考核表(KPI-003-1)」、「非主管人员表现考核表（KPI-003-2）」自评。（如自评为优等5分或得1分时，应说明理由）。

4、核定阶段

A、每月2日为上级直接主管对被考核员工或考核项目进行审订。

a、对个人KPI责任考核表（KPI-002）目标值“实得”栏进行评定，（凡已达

成者全赢分，未达成者该项比重为全输0分）。

b、对「主管人员表现考核表（KPI-003-1）」及「非主管人员表现考核表

（KPI-003-2）」的16项内容逐一评分（如评核为优等5分或得1分时，应说明理由）

c、每月2日，直接主管必须安排时间与被考核当事人进行绩效面谈，主管应

即在“表现考核表”“合评”栏打分。（如双方有争议且打“√”）

B、每月3-4日为部门负责人核定阶段，针对“表现考核”之得分合计后乘以评比“0.2”

即为该员工之“表现考核分数”。

5、汇总考核结果

A、每月5日各部门“KPI小组”将已确认OK的考核表原件送至人力资源/行政部KPI

小组登记。

B、人力资源/行政部将以下资料汇总于部门月考核汇总表（KPI-007）上，转交人力

资源/行政部薪酬处作业。

a、个人KPI责任绩效考核得分

b、个人提报及提案得分(具体运作执行参考个人提报单运作实施细则(雅倩人字

HR/PX/03/004),IE工作改善提案运作实施细则(雅倩人字HR/PX/03/005).6、计算薪资

A、薪资处每月依人力资源/行政部KPI小组提供之部门月份考绩汇总表(KPI-007)计

算薪金。

B、具体的薪资考核划分依《薪资切割方案》执行。

C、具体的KPI考核等级参考《KPI考绩等级方案》执行。

七.相关作业流程及方案

1、人评会运作实施细则（雅倩人字HR/PX/03/003）

2、个人提报单运作实施细则（雅倩人字HR/PX/03/004）、IE工作改善单运作实施细则（雅倩人字HR/PX/03/004）

4、薪资切割方案

5、KPI考绩等级方案

6、目标责任中心制度主管人员表现考核评分基准（附件三）

7、目标责任中心制度非主管人员表现考核评分基准（附件四）

八.相关表单

1、月度工作计划表(KPI-001)

2、KPI个人责任考核表(KPI-002)

3、主管人员表现考核表(KPI-003-1)

4、非主管人员表现考核表(KPI-003-2)

5、跨部门工作请办单（KPI-006-1）

6、部门内工作交（请）办单（KPI-006-2）

7、部门月份考绩汇总表(KPI-007)

第三篇：售后KPI绩效考核

售后部门KPI绩效考核

（底级、初级、中级、高级、特级客服）

权重（总分100分，低于40分 绩效奖金为底级）

底级40分 初级60分 中级80分 高级100分 特级120分 超级客服：期待中？？？

1、售后服务质量与素质（满分20分）

（调查聊天记录，接待人数。包含内容与客户沟通情况，处理问题水平能力，产品及促销活动了解程度等，有处理不了问题及时上报）（根据个人表现）

2、售后执行力和团体精神（满分20分）

（上级主管人员安排的工作，完成的情况，等….）（与团队积极配合，团队共同发展）

3、投诉、维权。（客服无投诉）（满分20分）

由售后引起的投诉问题。追踪到个人（及时处理的情况及程度,等…）

4、考勤全勤（考勤全勤20分，旷工1次扣10分）

（全勤200，考勤100）

5、打字速度60个/分（超过80每）（满分20分）

扣分

1.1.客户投诉客服（由于售后原因，售后主管监督）一次扣5分。

2.由售后产生投诉（售后主管监督，首页面放置投诉客服旺旺）查实无误，视情况一次扣（5-20）分。

上班时间，浏览与淘宝网无关的网页 比如：网页游戏一经发现，每次扣除当月奖金100元！（扣20分）

2.查表岗位，每天晚上7：30分，将钻展，直通车充满！如未在规定时间内操作，每次200

元，扣五分！

加分

1.客户来电表扬，一次加5分。买家在好评里点出客服名一次 加1分！

2.表现突出（工作态度，进步快，学习能力强等….）主管监督 加10分。

售后客服工资制度

排序工资法，比如：奖金1000，按总分高至低依次排下（1000，800，600…………）低于总分50% KPI绩效考核奖金为300元

客服工资=基本工资/22天*13小时=奖金+基本工资+全勤+考勤+300-1000绩效奖金+饭补=？（底级300元、初级400元、中级500元、高级800元、特级1000元客服？超级1000+转正<可做讲师或申请高级部门>）

中差评

在每月月底会进行中差评提升审查，期间每个月平均增长为0.13%，如增长超出0.13%(+20分)超出%0.01 中差评部门奖金500元！

中差评小组内容划分和处理由组长管理。定期进行培训和演讲（朱曾瑞）

关于售后，很大程度上是需要售后团队一起来分工、解决、处理的。所有售后以让客户体验到售后无忧为最终目标，抓住以下几个基本点：1.降低退款率2.减少客户，投诉、维权、举报、退款纠纷，发生后妥善及时处理。一定要做到百分百

2012-3月

还有一点希望大家可以做到，在闲下的时候，常给家去个电话！家里还是有人牵挂着你，家里的人也希望你能工作的开心顺利!如果有什么不开心的事或是工作的时及时的向上级主管反对和沟通，因为我们是一个团队，也相当于是你的第二个家！

第四篇：KPI绩效考核管理制度

绩效考核管理制度

第1章 绩效考核总则

一、绩效考核的目的：

绩效考核的根本目的在于充分调动员工积极性，使员工将自己的目标与公司的战略目标相结合，为了实现该目标不断地提高自身的绩效表现，并且持续不懈地努力。

二、绩效考核的原则：

根据绩效考核的根本目的，该考核制度的根本原则要符合公司的战略需求，并且要体现出公平、公正、公开的原则。

此外该制度还具有可实用性强、操作清楚简单、可调整的特点。

三、绩效考核组织管理部门：

公司内部的绩效管理最高权力组织为公司的行政人事部门。该部门监督实施公司的绩效考核，并对绩效考核的结果进行记录备案。

第2章 考核对象和考核方式

一、考核对象：

高层管理人员、中层管理人员（各部门经理）、基层管理人员及基层员工。但绩效考核的对象不包括以下员工：装卸岗位、到考核期为止并未转正的员工。

二、考核周期：

公司各岗位绩效考核均以月度为一个考核周期。本月度评定上月的绩效，其绩效工资将于再次月与当月基本工资一起发放。

三、考核权限：

除部门经理由总经理直接进行考核外，其余岗位均由直接上级进行考核，间接上级对考核结果予以复核。

四、考核方式：

本次绩效考核采用KPI绩效考核办法，根据各岗位的工作职责和公司整体战略经营目标分解确定各岗位的关键绩效指标，进行考核。

第3章 绩效考核流程

公司整个考核体系分为表格设计、考核实施、信息反馈、绩效面谈四个阶段，共同构成一个完整的考核管理循环。

一、表格设计阶段：

1、绩效指标：行政人事部根据各岗位职责内容和各岗位工作实际，对各岗位职责进行分析、归纳，并提取岗位关键绩效指标；

2、权重：依据工作重要性程度明确指标权重；

3、目标值：结合各指标达成程度设定目标值；

4、计算方式：明确各绩效目标的计算公式和评分标准。

5、就绩效考核表初稿与相关部门负责人及被考核人进行面谈沟通，对相关考核要素进行沟通、修正，经被考核人认可后，最终完成绩效考核表设计。

二、考核实施阶段：

1、考核期内，各部门经理需根据部门月度工作计划细化、分解部门工作任务，以利于部门月度工作目标的达成。

2、各级考核者将根据工作计划和绩效考核指标，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。考核期结束后，考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者进行考核评分。

3、行政人事部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。

4、被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向行政人事部绩效考核管理人员申诉。行政人事部会在调查确认的基础上，把最终核定的考核结果反馈给申诉人。

5、公司员工绩效工资与绩效考核结果直接挂钩，并根据绩效考核得分进行薪酬核算。

三、信息反馈、绩效面谈阶段：

1、行政人事部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

2、考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况分析，有针对性地进行绩效面谈。考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同修订下期的绩效目标值。

第4章 考核的具体实施

一、考核职责：

1、各职能部门负责相关关键指标的数据统计；

2、行政人事部负责关键指标的汇总；

3、总经理负责各部门经理的重要指标的考核；

4、各部门经理负责对其部员的考核；

5、总经理负责对考核结果的批准。

二、考核实施：

1、各类考核表由行政人事部统一印制，于每月5日前发放当月各类考核表，各考核人于次月25日前完成上月所辖人员考核，进行分数汇总、绩效面谈、签字确认后交回行政人事部审查。行政人事部保管考核表，以备查用。

2、上下级在考核后必须有沟通面谈的环节，达成一致后考核人和被考核人双方签字确认，促进被考核人进一步提升自我。

3、各考核人必须准确统计分数，行政部核查各考核分汇总情况，若出现统计错误造成绩效工

资偏差由发生错误的考核主体承担责任。再次月5日前行政人事部将全公司考核分详表以文件形式向全公司公布，确认无误后核算各岗月度绩效工资，并在当月下发。

三、绩效工资核算：

1、绩效工资根据各岗位的级别不同，所占工资比重也不同（详见公司2012第8号文件）。

2、绩效工资等级与绩效考核表指标值等级一致，分设必保值、基本值、挑战值三等。绩效总分以80分为起点，80分以下无绩效工资，达到80分为必保值，达到90分为基本值，达到100分为挑战值。自必保值80分起往上每增加1分的绩效工资计算方法：每增加1分的绩效工资=绩效工资浮动等差÷10。

四、其他说明：

1、试用期员工当月15号前转正参与考核。

2、关于辞职、辞退人员考核：离职当月凡工作日在15天以内，则不参加当月考核；离职当月凡工作日在15天以上，参加当月考核。

3、调动、升降当月的考核：当月15日前发生调动、升降则纳入发生后所在部门月度考核。

4、当月休假天数的考核工资在月度考核工资总额中扣除。

5、行政人事部定期对不适宜的考核方式和考核指标提供建设性方案。

五、此制度实施从2012年7月1日起执行。

第五篇：KPI绩效考核案例分析

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KPI绩效考核案例分析

文章描述：在我国人力资源管理实践中，由于企业缺乏基于KPI的绩效考核的体系构建和应用，以及对KPI绩效考核理解的片面性与局限性，使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等问题已严系影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于KPI的绩效考核的体系构建在企业管理实践中具有一定的现实意义。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验，从企业绩效考核中常见问题入手，对KPI绩效考核提出了几点建议，希望大家有所借鉴。

引言：

在我国人力资源管理实践中，由于企业缺乏基于KPI的绩效考核的体系构建和应用，以及对KPI绩效考核理解的片面性与局限性，使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等问题已严系影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于KPI的绩效考核的体系构建在企业管理实践中具有一定的现实意义。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验，从企业绩效考核中常见问题入手，对KPI绩效考核提出了几点建议，希望大家有所借鉴。

大型集团公司的员工人数众多，部门复杂，对于员工的准确考核一直是个管理痼疾。真的需要那么多考核吗？

目前A集团员工绩效考核一般由三个部分构成：月度考核+年中考核+考核。和多数公司的考核相似，月度和年中考核的标准适用所有员工，考核则更有针对性地分为普通员工标准和干部标准。

应当说A集团的员工绩效考核评价体系是比较完整的，三次考核相互衔接，并且与员工的薪酬挂钩。但是通过与A集团干部和员工的访谈，我们发现目前的员工绩效考核评价体系及其在实践操作中有许多的问题亟待解决。

人力资源专家——华恒智信

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绩效考核评价体系的问题

月度考核的问题是，考核时间跨度太小，对工作繁忙、下属较多的主管来说，如果认真地完成这项工作，无疑要花费较多的时间和精力，然而这又是一项必须的工作，所以极易导致应付和敷衍的行为。

而年中考核与考核的目的，二者如出一辙，这使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成员企业的生产销售旺季，进行大规模的年中考核也耗费了公司大量的资源。并且年中考核不与奖金挂钩，就更会受到各级主管和员工的冷落。

考核的主要问题是构成不合理。根据公司规定：考核成绩由月度考核成绩、考核成绩组成，各组成部分的权重根据员工所在职系、岗位和职级来确定。由于月度考核并不能真正反映员工的真实绩效水平和对企业的贡献，它在考核中占据如此大的比重并且作为发放年终奖金和晋级的依据，其合理性就更值得怀疑。

绩效考核评价指标的问题

同时A集团绩效考核评价的指标也存在问题，各企业在绩效考核指标的设立上表现为两个极端：过于粗糙和过于细致。

过于粗糙是因为对于月度考核不同等级的标准，集团的考核制度提供了描述性的阐述，包括5个等级，每个等级中包括业绩和态度两项指标。

但由于成员企业所处行业不同，员工的工作性质、特点的差异很大，集团建议各成员企业和单位结合自身实际，制定更加细致的量化指标。但有些成员企业并没有这样做，而是直接使用集团笼统的描述性考核标准。这必然导致主管在考核中凭主观印象和对下属的大体感觉给出考核结果，如此获得的考核结果的价值也就不言而喻了。

同时，有些成员企业对考核工作非常重视，根据集团提供的考核体系框架，结合自己的情况制定了非常细致的考核指标体系。但是，虽然考核项目全面，但不难看出其中许多指标与员工的工作绩效没有任何关联，通过这样的考核指标就不能真实反映员工的绩效水平。

考核真的有效吗？

目前的绩效考核在实践操作中主要存在以下主要问题： 1.考核并没有起到激励作用

绩效考核的一个重要功能是与奖金挂钩，用物质收入的手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而帮助企业

人力资源专家——华恒智信

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提高整体的竞争力。但目前A集团的月度考核根本没有在这一方面产生作用——由于多数员工的月度考核成绩都是优和良，多数人的绩效奖金差别并不大。这样就使员工们甚至把月奖金看作每月的固定收入而不是浮动收入，所以也没有动力和理由去关注月度考核，更加使月度考核流于形式。

2.形式主义

在集团人力资源部对副主管级及以上级别的员工进行年中和考核时，虽然有3个部分组成，即面谈、民主评议（360度）测评和业绩总结，但实际上最终起决定作用的往往是面谈。民主评议（360度）测评和业绩总结很难提供有价值的参考，原因就在于由于考核的形式主义导致这两项的分数过于集中，不能客观准确地反映管理人员的实际绩效水平。

3.沟通、反馈机制的缺失

员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的，其前提是员工充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。然而，A集团员工绩效考核评价体系中沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的实现。考核结果的反馈机制的缺失，更谈不上主管与员工就考核结果进行沟通和分析了。

4.绩效考核制度宣传和培训的滞后

绩效考核并不是主管给下属一个简单的考核分数，考核人员必须对考核有正确的认识和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好这项工作。一个重要的工作就是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧的培训，以保证结果的有效性。目前A集团在绩效考核的实践操作中产生的种种问题，很重要的一个原因就是各级主管并没有掌握正确的考核方法、技巧，以及对待考核的正确态度，主管人员对待考核凭个人的感觉和经验，盲目性和随意性也就在所难免了。

合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标必须简单明了、容易操作，同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素。近年来，KPI考核得到了很多管理者的青睐。

人力资源专家——华恒智信

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华恒智信多年的咨询经验总结，在制定KPI考核指标的过程中，必须注意以下几点：

首先，在关键绩效指标的制定上，要与企业战略有机结合，谨防绩效指标不能反映企业战略而沦为一般的绩效管理工具。实施过程中，先确立企业级KPI，然后确立部门级KPI和个人级KPI，将企业发展战略目标层层分解到位，确保分解到每一个责任人身上，避免考核指标与企业战略脱节的现象。

其次，考核实施过程中，必须不断完善和发展KPI指标库。随着企业自身的发展变化和宏观经济状况的改变，企业会不断调整战略目标，这就需要企业不断更新关键指标以企业适应发展的需要。同时，实施过程中，需加强员工的沟通和反馈，以反映出关键指标体系存在的不足和缺陷，并及时对KPI指标库进行完善。

面对绩效考核中常出现的问题，KPI绩效考核为我们提出了一种思路。通过KPI指标的整合和控制，可以使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。但是KPI绩效考核作为公司价值评价的工具，也只有坚持战略导向，才能真正成为推动公司成长的引擎。

人力资源专家——华恒智信