第一篇：浅谈现代企业文化管理
摘要
企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。企业文化是以人为本的管理哲学，是借助文化力量的管理方式，可以说企业文化是企业的灵魂。企业文化，从狭义上讲体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。
关键词： 企业文化，现代企业文化的建设，企业文化的发展与创新
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目录
引言 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
一、现代企业文化的含义 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
（一）企业文化的起源和内涵„„„„„„„„„„„„„„„ „„„„„„1
（二）现代企业文化管理的作用 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
1、现代企业文化在企业经营管理中所占的核心地位„„„„„„„„„„ „2
2、企业文化影响企业经济活动 „„„„„„„„„„„„„„„ „„„„2
3、现代企业文化能够提升企业战略管理能力„„„„„„„„„„ „„„„2
4、企业文化能够打造企业品牌文化„„„„„„„„„„„„„„„„ „„3
二、现代企业文化建设 „„„„„„„„„„„„ „„„„„„„„„„„3
（一）企业文化建设的根基„„„„„„„„„„„„„„„ „„„„„„„3
（二）企业文化建设的要点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ „3
（三）要增强企业文化执行力„„„„„„„„„„„„„„„„„„ „„„4
（四）企业文化的重要性„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ „„4
三、现代企业文化的发展与创新„„„„„„„„„„„„„„„„„ „„„5
（一）企业文化管理的现状和存在问题的分析„„„„„„„„„„„ „„„5
（二）确立双赢价值观的趋势 „„„„„„„„„„„„„„„„„ „„„8
（三）选择自助式管理模式的趋势„„„„„„„„„„„„„„„ „„„„8
（四）既重视高科技又“以人为本”的趋势„„„„„„„„„„„„„ „„„9
四、结论 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9
五、参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ „„9
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浅谈现代企业文化管理
引 言
企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，在管理实践中发挥了巨大的作用。它是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题。本课题首先对企业文化的概念及其理论的提出以及发展历程进行阐述；进而分析加强企业文化管理对现代企业文化管理中的积极作用；并深入剖析我国企业文化中存在的问题；最后结合其弊端进一步提出为适应现代市场经济的要求而对企业文化管理的对策。
一、现代企业文化的含义
（一）企业文化的起源和内涵
文化一词源自拉丁语中的cultura。汉刘向《说苑·指武》：“凡武之兴，为不服也，文化不改，然后加诛。”毛泽东《新民主主义论》三：“一定的文化（当作观念形态的文化）是一定社会的政治和经济的反映，又给予伟大影响和作用于一定社会的政治和经济。”从词源和语义可以看出，文化一词意义丰富。但从总体上看，文化应指人类的创造行为，是人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。广泛的认为，文化是诸多因素构成的复杂整体，是人类生活方式的表现。促进人类的发展和进步。
毋庸置疑，文化存在于社会各个组织或民族之中，企业作为一个组织的存在，必定有其自身文化。企业文化源于日本企业管理的丰富实践，20世纪70年代，日本经济开始称雄于世，震惊了美国各界，美国管理界精英开始思考日本是如何在短短的二三十年创造出如此巨大的经济奇迹，并在70到80年代两度派出几十位经济学家、心理学家、文化学家、管理学家前往日本考察。在进行的管理比较研究之后，专家们发现，他们认为这种管理的差异存在这文化的差异。正是由于日本企业内部一种强大的精神因素，也就是日本企业的企业文化和企业精神，在推动着日本经济的崛起。
美国人研究日本经济的发展之后，迅速把目光聚焦在本国企业的文化上，发起了追求卓越、重塑美国的浪潮。在这一时间，大量企业文化研究的著作问世，这些著作旨在以日本文化为基础，结合本国文化背景、经济体制等方面的因素来调整本国的企业文化。之后研究企业文化的浪潮席卷全球，并引发了企业管理思想的革命。
企业文化可以定义为一种从事经济活动组织内部的文化，它所含的将之观
念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所认可。企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。研究企业文化，对于企业管理是不可或缺的。一个企业要想发展壮大，必须要靠企业文化来指导和引导企业，给企业员工在精神行为上给予正确的引导和约束，并加以人性化的管理，才能使企业创造出最大的价值;同时，为企业创造价值的同时又增添了社会财富，促进社会进步，社会进步为企业发展提供良好的发展环境;二者相互作用，形成一个良性的循环。
（二）企业文化管理的作用
1、现代企业文化在企业经营管理中所占的核心地位
首先，企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的基本游戏规则，始终会以“解决问题”做为自己的宗旨。美国文化专家肯尼迪也曾指出:企业的精神文化在企业起着至关重要的作用,它影响着企业中的每一件事,大至企业决策、人事任命、干部选拔,小至员工的行为举止、衣着爱好。当前，我国正进入全面建设小康社会的新阶段，群众的文化消费也将进入更加旺盛时期。企业生产出的产品中的精神文化含量愈高，其经济附加值也就愈高。
其次，企业文化管理是企业内部所有人共同遵循的价值观念和行为规范。在现代管理学里，这是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用。
2、企业文化影响企业经济活动
第一，企业文化对企业经济活动中生产要素质量优劣起着至关重要的作用。尤其是对生产要素中最重要的两大因素，即创业者（即资本的来源者）和劳动者的素质。衡量对一种文化能否对创业有积极的促进作用，核心的标志在于这种文化能否培育大批具有创新精神和创业能力的企业家。同样，劳动者具有什么样的文化背景，有着什么样的价值观念，会极大地影响他们对待生产劳动的态度从而影响到工作的质量。
第二，企业文化影响企业经济的产业结构。具体来说又表现在三个方面，首先，特定的文化类型决定了特定的企业组织形态。其次，文化的类型决定了产品的品质。劳动者的文化水平、道德水平、个人爱好以及鉴赏能力，都有可能摧毁或者挽救一个产业。再次，消费者的水平是产品竞争力的主要因素，而消费者已经不再是被动的产品的接受者和使用者，不同文化的消费意识和消费品味对企业的产品开发和技术改造产生强大的影响。
第三，企业文化制约着企业经济活动的软环境。在物质条件即硬件条件一定的前提下，企业经济发展的主要决定因素就是一个企业的软环境。软环境本质上是人的素质问题，其好坏影响到市场秩序、投资水平和经济发展的可持续性，这在很大程度上又决定于企业文化的素质。
3、现代企业文化能够提升企业战略管理能力
企业文化作为一项高级形态的管理职能有助于明确企业总体战略、职能战略和经营战略。美国哈佛大学的研究人员约翰和詹姆斯对企业文化、企业精神研究得出了两个结论：企业文化精神对企业的经营业绩有重大的作用；企业文化精神在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
4、企业文化能够打造企业品牌文化
品牌管理是指企业为创造和保持品牌而在制度文化方面对组织及员工的各种行为所做的规范和约束。把品牌意识转化为企业宗旨，融入企业发展战略和企业各项管济效益和社会效益，企业应从精神文化、行为文化、物质文化各方面进行品牌文化的培育，确保企业品理制度之中需要企业文化强有力有力的托举和支撑，使之产生巨大的经牌拥有丰厚的文化底蕴。
二、现代企业文化建设
（一）企业文化建设的根基
人是企业的主体，企业的一切经营行为都是企业人的活动的反映，企业文化建设是由人的行为体现出来的。因此，提高人的素质是搞好企业文化建设的根基。那么，应从哪些方面提高企业人的素质呢？主要应是道德素质、文化素质和技术素质。
1、提高道德素质，使企业在市场竞争中树立良好的形象。企业既要继承优良传统，更要发扬我们在实践中形成的优良道德，包括新型的社会公德、职业道德和家庭美德等等。职工以道德为本，企业以诚信为本，闯市场就有了良好的形象。
2、提高文化素质，是推动企业发展的根本保证。企业要发展，文化是灵魂。从文化形态来看，企业文化是一种精神力量，是经济发展在文化上的现实表现。从现代经营的观点看，企业文化不仅把企业看成人们谋生的场所，而且把企业看成是职工实现自己抱负、社会责任感和社会历史使命的组织。这样就使劳动者的个体行为同集体行为相一致，使劳动者的个人动机同社会理想相统一，有利于整合企业行为规范，使企业生产经营在高质量高层次上有序运行。
3、提高技术素质，是企业增强内涵发展的动力。现代经济的市场竞争，实际是技术的较量，是人才的竞争。这就要求职工不仅要懂技术，而且要跟上技术进步的步伐，不断学习和掌握新的技术，积极参与技术攻关和发明创造，大力开展技术革新改造活动，使自己不断提高技术水平，增强技术创新能力。
总之，要建设好企业文化，关键是要全面提高职工的素质。这样企业在市场竞争中才能不断增强实力，不断拓展生存发展空间。
（二）现代企业文化建设的要点
1.现代企业要建立完善的企业制度文化
制度是企业文化的重要内容。目前，传统的“以人管人”的管理制度难以保证企业各项工作的有效开展。因此在知识型和学习型的现代企业中，必须加强企业制度文化建设，建立完善的信息处理系统、决策系统和人事管理制度，使企业管理者可以及时掌握内外部有效信息并与内部员工及时沟通，增强企业运作的速度和灵敏性，提高企业竞争能力。
2.从心理着手培育企业文化
企业文化的建设必须遵循相应的心理规律来进行，要想能“事半而功倍”，首先，要重视心理强化，使物质奖励或惩罚尽量成为企业精神的载体。其次，要利用从众心理，大力宣传企业文化，主动利用从众心，促成企业成员行动上的一致，实现企业文化建设所需的舆论与行动的良性循环。再次，要培养以同心理。企业管理组织要做好员工的凝聚、管理和协调工作，倡导人与人之间的尊敬、团结和协作，培养员工的合作能力，真正建立起企业所需要的“团队文化”形成良好的企业文化氛围。
（三）要增强企业文化执行力
面对日趋激烈的市场经济竞争的各种价值文化的冲击，着力增强企业文化执行力的问题显得尤为突出。如何增强企业文化执行力，笔者认为要从以下几方面入手。
1、要丰富发展执行内容。企业文化建设过程中，必须本着虚功实做的原则，着眼于企业发展的核心目标，着眼于企业发展战略的有效实施，着眼于企业发展的客观实际，与时俱进，开拓创新，不断丰富发展企业文化的执行内容，不断推进企业文化的变革，进而让企业文化建设从务虚到务实。
2、要建立健全执行机制。一个运转有序、科学合理的工作机制，是确保企业文化落到实处的重要保障。从激发工作潜能，唤起工作热情的角度来看，关键是要建立健全责任机制和激励机制。
3、要加强改进执行方式。随着社会的进步和时代的发展，上下级之间、部门与部门之间、部门与基层单位之间以及具体的人与人之间，都存在加强沟通与交流的问题，并且这种问题日趋重要。在开展互动式的沟通过程中，必须注意“牢骚”效应，员工发牢骚并不可怕，是要正确对待牢骚并将其作为改进工作的动力与依据，进而推动单位持续、良性发展。
（四）企业文化的重要性
企业文化的重要性在于能够充分发挥员工的智力资源，发挥员工的主观能动性，它的建设是人力资源管理工作中非常重要的一个环节，倡导的是以人为中心的人本管理哲学。企业管理者把自己的经营理念、价值指向、行为方式等整合到员工中去。这不仅适用于私营企业，同时也适用于大型国有企业。
1、企业文化与企业管理的重要关系 成功的企业文化是组织员工思想、行为的依据，是企业管理成功的关键。
企业文化与企业管理关系的融洽及谐调发展，可以为企业管理提供以下几个作用：
（1）导向作用。即把企业职工引导到企业所确定的管理目标上来，促进企业管理目标的顺利实现。
（2）约束作用。企业文化用一种无形的文化力量，来形成一种价值观念、行为准则、道德规范，对企业职工起必要的约束作用。
（3）凝聚作用。企业文化一旦得到企业职工认同后，就会形成向心力和归属感，使职工感觉到主人翁的地位。
（4）融合作用。企业文化融合了职工思想、行为等个性特征，有利于企业管理形成自身的一种共性。
（5）辐射作用。企业文化对外部环境有一种辐射力，既树立了企业自我形象，又对整个企业建设产生极大的影响。
2、打造员工认同的企业文化，减少人才的流失
企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神，良好的企业环境和优势的产品与服务对企业员工起着潜移默化的作用。
3、塑造与时俱进的企业文化，树立不断创新的理念
企业文化应该与时俱进，并非是要改变企业根本性的价值观。塑造与时俱进的企业文化的过程，实质上也是企业不断创新的过程。如果经营者适时地根据经营环境的变化，不断调整一些具体的指导员工的理念，那就能使优秀的企业文化与时俱进，经过几年、十几年、甚至更长一些时间，就能形成“非常强烈”的企业文化了。
三、现代企业文化的发展与创新
（一）企业文化管理的现状和存在问题的分析
1、我国企业文化管理的现状
我国企业的一大“软肋”，即没有现代化的企业文化理念和相适应的企业文化氛围。企业文化是企业员工在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则，它包括两个层面，一是以企业的价值观为核心的理念层面；二是制度和行为层面。就目前而言，我国民营企业平均寿命只有2.9年。陈健认为，民营企业内部没有形成与设备现代化、管理现代化相适应的企业文化理念和企业文化氛围也是一个非常重要的原因，企业员工在经营活动中没有与企业形成共有的价值观念和行为准则。而作为企业，应该更加注重人文的东西，注重人对企业的重要性，而不仅仅是技术设备的先进性，企业文化就显得分外重要。
许多曾经红遍中国的著名企业, 名牌产品, 百年老店和老字号, 如今在社会生活及市场中已难觅踪影。然而, 许多企业连同其文化一起经过变革兴盛起来了, 一批老的著名企业, 老的名牌产品重新又红遍中国, 如青岛啤酒、北京烤鸭、同仁堂等。一些新的著名企业, 名牌产品不仅仅红遍中国,还走向世界, 如海尔、联想、长虹、格兰仕等。大量企业范例表明态度, 衰亡的企业其衰亡历程是从企业文化的变质衰败开始的,当我们从更高更广的视野来审视另企业的文化生存状况, 就可以清楚地看到, 凡是显现出强势企业文化的企业在市场竞争中必定显现出强大的竞争力, 而弱势企业的文化生存状况必定是弱势, 这揭示出一条经营之道, 企业的生存发展离不开与时俱进的企业文化。
2、我国现代企业文化存在的问题（1）重外在形式, 轻内在精神
企业文化是企业内隐实质和外在形象的有机统一, 而我国有些企业在建设自己的企业文化过程中, 容易淡化企业文化的实质所在,将企业文化建设的着眼点诉诸于形式化追求。
很多企业其实并没有实实在在地将企业文化置于企业经营战略的高度，只是热衷于作表面文章，追时髦，赶任务，搞花架子。相当多的企业文化建设在形式上热热闹闹，实际上却缺乏失效。企业文化建设流于形式的表现有：
一是思想意识滞后，把企业文化等同于企业文化活动或企业形象设计。有的企业把把组织员工唱唱歌、打打球等活动、在媒体上打几则广告、设计几个产品包装，便认为是进行了企业文化建设。
二是认为企业文化建设就是搞形象包装。这是相当一部分企业搞文化建设的初衷。他们认为，定位于形象塑造，既工作具体，又容易见效，便于得到大家的认同，于是轰轰烈烈的形象设计和形象宣传，一度成为企业推进文化建设的主要形式。
三是认为企业文化建设就是出钱买文化。企业文化决不是出钱就能买到的。有不少效益好的企业为了走捷径、赶进度、上水平，往往把企业文化的设计权委托于专门的公司或专家，意图通过大把的投入，提升企业文化的水平，却忽视了企业文化建设是每一位员工的共同责任，要靠员工的积极性和创造性的事实。（2）盲目照办模仿,忽略自身创新
有些企业不能全面理解企业文化的深刻内涵, 不顾企业的实际情况, 特别是企业文化赖以生存、成长的我国民族文化传统, 盲目地搬用、套用、模仿西方企业文化理论中的一些概念、假设、术语、准则,手持西方 “企业文化标签” 四处乱贴, 把企业文化当作纯粹而单一的技术性方案或技术性工具, 错误地认为只是世界的, 也可以是自己的，缺乏自己的个性与创造力。影响企业创造力的因素有以下几点：
一是制度因素的影响。那些曾经使企业走向辉煌，而又为人们广为称道的制度规范往往随着时间的推移变得僵化。当公司面对的市场环境发生变化时，过去的成功模式反而会使公司走向失败。
二是人际关系的影响。良好的人际关系有助于企业形成团结一致和奋发向上的氛围，这是企业创新、活力的源泉。但是，企业内部的明争暗斗、互相攻击对分散工作精力，对创新起到很大的破坏作用。
三是管理活动的影响。工作是否具有挑战性、是否给员工选择工作手段的自主性、工作团体是否富有创造力、物质激励是否适度以及上级与组织是否鼓励与支持。如果这些方面把握不适度，势必会成为创新的阻力。
此外，随着经济社会的快速发展，目前部分企业还呈现企业文化建设大而全无重点的现象。企业在提炼本企业文化的理念体系时，涵盖了所有的内容与理念——使命、宗旨、核心价值观、主导价值观、道德、愿景、方针、精神、作风、文化个性等，什么都有，但是企业上上下下却总是感觉没有清晰的文化。核心价值观不在多而在精，如果核心价值观多于6条，可能就证明企业没有找到真正核心的价值观。员工不是哲学家，也不是文学家，不分主次，把所有的概念胡乱堆砌一通，他们就会觉得无所适从，觉得句句都好，但就是感觉没有清晰的企业文化。有人认为企业文化是个筐，什么东西都往里装。他们不搞调查研究，不提出创新思路，而是把现有的做法和现存的东西，稍作改头换面就充作企业文化建设。于是出现了“一招鲜吃遍天”。今天介绍思想政治工作经验拿出的是这一套，明天介绍企业文化经验拿出的也是这一套。同样的做法和事例，换一个角度就成了企业文化的做法和经验，这种现象现也只能说是个别存在的。（3）领导者自身功能缺位
企业主要领导者作为企业的特定成员, 其言行更是决定着文化建设的发展状况。对企业文化建设破坏性最大的领导行为包括言行不一和领导人之间对企业文化认识的不统一。如果不同的领导人在不同场合对企业核心价值观和原则进行不同的解释, 甚至强调一些与企业新的内涵完全不同的价值观和原则时, 员工同样会对公司新的文化产生怀疑。
与此同时，由于领导在企业中的特殊地位、权力和个人魅力，使他可以通过他的决策、组织、指挥和控制行为，强行使员工接受他的意志和理念，以及有更多的机会展示他的个人魅力，潜移默化地影响员工接受并模仿他的思维方式和行为风格，因此，领导在企业文化建设中发挥着举足轻重的关键作用。正因为一直以来我们都在强调领导的重要作用，把企业文化建设看作是“一把手”工程，所以才忽视了员工的主体地位，忽视了他们在企业文化建设中主体作用。
企业文化是在企业生存和发展的过程中被广大员工奉行并付诸实践的价值观念和行为准则。员工在企业中占绝大多数，他们是企业文化主要认同者和实践者。因此，进行企业文化建设必须发挥员工的主体作用。
这种企业文化管理的现状和问题最突出的案例则是：“三株帝国的瞬间崩溃”。1994年8月，三株实业有限公司推出了号称集散中有益菌种于一体的生物保健型药物三株口服液。1994年销售额达到1.25亿元。三株口服液使吴炳新一夜成名，为他带来了滚滚财源。他在短短的时间内营建了一个仅次于中国邮政网络的三株营销网络，三株口服液在中国国民中几乎无人不知无人不晓。三株公司共吸纳了多达15万名的营销人员。为了保证不断货，吴炳新还曾在7个月内以“超深圳速度”盖起了一座占地面积的制药厂，使前来参观的日本、美国客人惊得目瞪口呆。吴炳新就以这种即使在世界商业史上也可以称得上疯狂的方式进行着市场扩张。在庞大的销售网络和巨额广告费用的支撑下，三株的销售额1995年猛跳至23亿元，1996年则达到惊人的80亿元，这三年称得上十三株的黄金时代。但隐患也就在此埋下，1997年销售额虽然仍有70亿元，但与既定的300亿元有着惊人的距离。1998年，一桩官司让帝国瞬间灰飞烟灭。
三株就这样流星一般地消逝了，但留给了人们无尽的思考。这种流星企业的通病是企业文化苍白无魂，只注重物质发展，而不重视企业文化的培育，企业难
于形成统合的战斗团队，规模一大，人心涣散，三株集团对成千上万销售大军，只在收入提成上做文章，而没有进行系统的文化整合，致使内部理会混乱、文化冲突，形成了一种散兵游勇式、乌合之众式的“大集团”，必然会在大难来临时鸟走兽散。希望我们的企业家能在失败中不断吸取教训，构建坚固的企业文化灵魂，打造企业的持久竞争优势。
因此，要认识到企业文化是一种深层次、深理性、深内涵的企业精神、企业理念、企业本质的结晶。我们必须消除认识上的偏差，走出误区，既要看到企业文化丰富多彩的表面现象，更要善于体味、思考、提炼深藏于企业内的本质和精华，正确认识企业文化的深刻内涵，只有这样，才能有利于建设优秀的企业文化。
（二）确立双赢价值观的趋势
从某种意义上说，企业文化是企业家的文化，是企业家的人格化，这正如我国著名猎头公司总裁钟先生所说的，“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”。
一个企业只有奉行双赢价值观，才能不断地从合作中获得新知识、新信息等创新资源，提高自身的竞争实力，从而在激烈的竞争中左右逢源，立于不败之地。
然而这其中我国的海尔集团表现突出，创新是海尔文化的核心。员工的普遍认同和主动参与是海尔企业文化的最大特色。在海尔成长和发展过程中，涌现出很多将创新文化体现在各自平凡工作的实践中的模范人物。正是由于这些平凡员工直接实践和体现着海尔的创新理念，才使得海尔的创新文化在企业得以建设成功。因此，只有最大限度地发挥员工在企业文化建设中的主体作用，才能充分发挥企业文化建设的实效性，达到增强企业活力、推动企业不断向前发展。并且我国海尔集团不参加与同行间的价格战，坚持靠产品创新和服务来扩大国内外市场份额的成功经验，便是奉行双赢价值观的一个范例。
（三）选择自助式管理模式的趋势
新模式以先进的文化理念为核心，充分尊重人的价值，注重发挥每一个员工的自主精神、创造潜质和主人翁责任感，在企业内部形成一种强烈的价值认同感和巨大凝聚力，激发员工的积极性，并通过制度安排，实现员工在企业统一目标下的自主经营和自我管理，进而形成企业创新的动力和创新管理方式。
这其中我个人觉得瑞典的宜家则是充分体现了这一点。宜家主张平等，反对等级观念和官僚制度。宜家公司的总部是一座平房，地下有一个多功能停车场。在这里，所有的同事都穿着T恤和牛仔裤。办公室都是敞开的。在这种氛围中，分不出谁是经理，谁是普通员工。英格瓦·坎普拉德痛恨任何形式的等级制度。巡视商店时，他鼓励大家直呼其名，以示他和大家是平等的。在宜家，经理对员工不称“员工”而称”同事”，以体现”宜家人人都是重要的”平等理念。宜家不鼓励员工加班，因为他们认为员工工作与生活的平衡对公司很重要。公司鼓励员工在工作上提出挑战，即便偶然失误也不会受到处罚。在这样一个文化氛围里，员工们快乐地工作，并享受着工作的快乐。宜家的激励机制包括提供培训机会、职务晋升以及与能力和业绩相对应的薪酬制度等。宜家正是通过这种平等的氛围、人性化的管理和有效的激励机制来留住人才。
正是因为企业的这种平易近人，人人平等的理念，才能将每一个员工的才能和能力发挥到极致。正是因为如此，企业才能在商场竞争中立于不败之地。
（四）既重视高科技又“以人为本”的趋势
科技革命和人本身的进一步总是相伴而行的，相辅相成。有学者指出：高科技可以在一个阶段成为企业制胜的法宝。但更深层次的竞争最终应该是理念方面，“科技以人为本”这句话就包括了这层意思。这一见解反映了随着高科技的发展，现代人对生产和消费日趋强烈的人性化要求。在这一背景下，企业创新只有把高科技与“以人为本”密切结合起来，才能提供既有高科技含量又充满人性关怀的新产品、新服务，才能开拓新的市场空间。很多成功企业的一个共同经验，就是在新产品的设计和开发中，紧紧抓住了给予各层次的顾客送去真诚的关怀和温暖这个关键。
这里我给大家说一下关于苹果公司在这方面的成功，苹果公司一直贯彻着“顾客至上”的这个传统理念。在苹果看来无论产品有多好，总是难免出现故障。按照传统的客服理论，只有这时，用户才能真正看清一家公司。最近几年，各类企业尤其是苹果在电脑和手机领域的竞争对手们，都对客服采取了逃避策略。他们花很少的钱将此业务外包，把用户打发给那些只会照本宣科的接线生，更有甚者干脆让用户自己上网阅读“常见问题解答”。谷歌2010年1月通过网上商店推出Nexus One手机时，就忽略了这一问题，没有安排足够人手来提供现场解答。结果没多久，谷歌的网上论坛就被愤怒挤爆。十年前苹果在设计零售战略时，只有一个最重要的目标：为用户提供与传统电脑行业的体验截然不同的零售店，为此苹果分别从塔吉特百货和美国服装品牌GAP挖来了高管罗恩·约翰逊以及乔治·布兰肯希普，在广泛调查后他们发现多数消费者都对酒店的服务台有好感，受此启发，苹果的“天才吧”应运而生。在“天才吧”，无论苹果产品的购买地是何地，苹果的客服人员都会为你免费提供服务，他们不仅会修复一些与苹果无关的软件问题，甚至会帮用户完成一些与技术支持无关的要求。只有过了保质期的商品才会收费，而且这个费用店员还有权力决定是否免去。苹果怎么会如此慷慨？“这是为招揽顾客而做的亏本生意。有时，人们进来只是为了寻求帮助，但出门时可能会决定再买点东西。” 苹果的这个实例告诉我们，只有真正做到以人为本，以客人为中心，为客人提供最优质的售后服务和新型产品，只有将科技发展和以人为本的理念完好的结合起来，企业才能更好的延续，更好的发展。
四、总结
由此可见，企业文化具有一种强大的力量。有些物质资源也许会枯竭，唯有文化生生不息。企业文化是一种无形的、潜在的生产力，是无形的资产和财富。企业文化应该与企业的人力资源管理密切结合，使企业文化的渗透过程贯穿人力资源管理的始终。好的企业文化会极大地促进企业的发展，所以只要做到企业和
企业文化的互相协调、互相补充、互相促进，使两者同步运行，建设出一套优秀的企业文化来，一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。有了优秀的文化，企业将不战而胜。
五、参考文献
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第二篇：现代企业文化管理之我见
现代企业文化管理之我见
摘要：企业文化是企业的灵魂，企业文化对外是一面旗帜，对内是一种向心力。优秀的企业文化能激发员工爱岗敬业、奋发向上的工作热情，使员工的积极性、主动性、创造性最大限度地得以发挥，从而产生归属感、使命感、凝聚力、向心力，充分调动每个员工的积极性，共同努力使企业在竞争中立于不败之地。现代企业应当在“以人为本”的基础上，结合企业自身特点，与生产经营结合，推动建立健康的企业文化。
关键词：企业文化；文化管理；文化建设
企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，在管理实践中发挥了巨大的作用。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，能够为员工确立一种具有群体心理定势的指导意识，建立共同的文化氛围，树立共同的价值观及由价值观指导下的企业目标、企业精神、职业道德等。企业文化的建设是长期追求的结果，企业必须把企业文化培育的过程作为企业的长期战略。现代企业应当在“以人为本”的基础上，结合企业自身特点，与生产经营结合，推动建立健康的企业文化。
一、企业文化的概述
1、企业文化的概念
关于企业文化的概念，国内外的学者有各种不同的理解和表述。据统计，国内外关于企业文化的定义大概有180多种，也就是说，几乎每个管理学家都有企业文化的定义。
我国学者魏杰提出：所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。企业文化是一种主观观念，又称公司文化，一般是指企业逐步形成的为全体员工所认同、遵守，带有本企业特点的价值观念，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。
2、企业文化的理论的产生
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企业文化的提出源于二战后日本经济发展奇迹而引起的美日比较管理学研究热潮，改革开放后引入我国。
八十年代初，美国的经济衰退，而日本却取得惊人的生产率。对此，美国学者深入研究日本的管理实践并进行日美企业管理比较分析后发现，日本人所注重的“软”因素与社会文化密切相关，但又不是社会文化，而仅仅是反映一个企业风貌的“亚文化”，他们把它称为“企业文化”。
1981 年7月，美国哈佛大学教授特雷斯、E、迪尔和麦肯齐咨询公司顾问阿伦、A、肯尼迪合著《企业文化》一书，该书的问世，标志着企业文化理论的诞生。此后企业文化成了公认的管理学概念。
3、企业文化与现代企业的发展
19世纪末到20世纪初，西方工业发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，企业经营者主要关心的问题是生产效率和投入产出比，在这种条件下，泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的提出导致了一系列理性化的科学管理实践。科学管理理论对企业提高生产效率和当时的工业化进程产生了深远的影响。
20世纪30年代，“桑实验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体等因素对组织效率的影响，开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，提出用“社会人”概念来代替“经济人”的假设。
20世纪五六十年代，系统论的应用和权变理论的发展导致了西方组织管理在20世纪70年代的“战略热”和“系统热”，即重点由组织内部的管理转向战略管理，强调组织结构和系统的协调与适应能力。
20世纪80年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化，它是企业发展到一定阶段，企业领导人用其在企业创业阶段形成的价值观和经营理论教育新成员，并在此过程中将全体员工的价值认同和行为方式整合成统一的价值体系和行为准则，从而形成了独具特色的文化管理模式，以文化的力量推动企业的长期发展。
企业文化管理理论自20 世纪80 年代初期诞生以来，便以其迷人的魅力吸
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引众多的知名管理者对其不断进行研究、完善，并应用于管理实践。20 世纪80 年代末该理论介绍到我国以后，研究这一理论的学者越来越多，有着远见卓识的企业管理者对企业文化的巨大作用有了充分深刻的认识后，很快就在自己的企业开始应用、实践并身体力行。
二、企业文化在现代企业管理中的作用
企业文化是企业中不可缺少的一部分，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。
1、企业文化是企业发展的内在驱动力量（1）企业文化具有凝聚作用
优秀的企业文化对企业发挥着重要作用，企业文化是一种“粘合剂”，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。从根本上来说，企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择，如果企业的事业目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。（2）、企业文化具有导向作用
导向作用包括价值导向与行为导向。企业核心价值观与企业精神发挥着无形的导向功能，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法，从而把企业与个人的意志统一起来，使企业更快、更好、更稳定地生存与发展。（3）、企业文化具有激励作用
所谓激励，就是通过外部刺激，使个体产生一种情绪高昂、发奋进取的效应。研究激励理论的学者发现，最主要的激励因素是被激励对象要觉得自己确实干得不错。在一个“人人受到重视、个个受到尊重”价值观指导下的文化氛围中，每个成员所作出的贡献，都会受到青睐，得到领导的赞赏和集体的褒奖。结果是，在这种环境中, 任何一个心理健全的成员都会感到满意，受到鼓舞, 同时为了进一步发挥个人的才能而瞄准下一个目标，并以旺盛的斗志开始新的行动。（4）、企业文化具有约束作用
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企业文化包含规范管理的相关内容，而且管理本身也体现着企业文化。在企业行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化、企业精神发挥的“软”约束作用的结果，是一种免疫功能。约束力能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法,从而提高员工的责任感和使命感。
2、企业文化能体现企业核心竞争力
俗话说“一年企业靠产品，十年企业靠人才，百年企业靠文化”。一个企业独特而先进的文化，是其核心竞争力的体现。优秀的企业文化为员工提供了健康向上、陶冶情操、愉悦身心的精神食粮，能营造出和谐的人际关系与高尚的人文环境。
3、企业文化具有更强的渗透力
先进的企业文化强调把文化渗透到企业各个环节，把先进理念渗透到制度文化、物质文化和行为文化之中，渗透到企业管理体制、激励机制和经营策略之中，渗透到企业经营管理的每一个环节和整个过程之中，企业文化“力”的作用才会真正显现出来。
4、企业文化能提高企业制度的生命力
企业文化建设离不开企业制度建设，企业精神的提炼、培育乃至倡导、发扬，需要企业制度的全面支持。在企业精神与价值观的熏陶下,通过树立典型人物与先进事迹,使企业具有了生命力。所以在企业文化建设中，要围绕企业目标建立健全乃至创新各项规章制度，形成严密的制度体系，使员工的各种活动、相互关系的协调以及行为效果的评价等都有章可循。
三、企业文化与现代企业管理的关系
1、企业文化是企业管理现代化的关键
企业管理现代化是根据社会主义经济规律为适应现代化生产力发展的客观要求，运用科学的思想、组织、方法和手段，对企业的生产经营进行行之效的管理，使之达到或接近国际先进水平，创造最佳经济效益的过程。
人在企业中的地位是企业文化演变的重要标志。在传统管理阶段，人被当作一种“经济动物”，只知为高收入而工作。现代企业管理则把人视为企业的主人，把满足人的需求、调动人的积极性作为企业管理的主要内容，从而产生动力源效应，产生理念效应，从而由“企业人”驾驽着现代企业管理的风帆，向管理方法
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现代化，管理工作高效化，经济效益显著化进军。
2、企业文化是建立现代企业制度的客观需要
社会主义市场经济体制的基础只能是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，现代企业制度是深化企业改革的必然选择。
⑴现代企业制度需要鲜明的企业文化
企业制度改革和创新需要人的思想、观念、员工价值取向、行为规范的转变和更新。现代社会是“以人为本”的社会，人的关系也发生了变化，因此，投资者、经营者与员工之间，企业与员工之间，员工与员工之间，需要文化钮带把他们联系和协调起来。这都是在转换机制中需要解决的问题。所以加强企业文化建设十分必要。
⑵现代企业制度需要加强人力资源管理
现代企业制度是企业法人制度，它滋生在社会主义市场经济的土壤上，为获取最佳经济效益和社会效益，必须实现资源的优化配置。在诸多资源中，人力资源是起着向导作用和重要作用的重要资源。因此，提高人的素质，以人为本营造一种与现代企业管理制度相适应，对人的行为具有导向、凝聚、激励和调节作用的企业文化，也是十分重要的。
3、企业文化是提高现代企业经济效益的保证
企业经济效益的大小，则取决于个别劳动支出和社会平均必要劳动的差额。提高经济效益主要表现为同等条件下盈利的增加。这就关系到企业管理从“硬”管理为主转向“软”管理和“硬”管理相结合的方向发展。
企业管理历来有硬管理和软管理的区别。硬管理指以物为中心，注重资源开发，讲求战略、结构和制度的管理，是一种强调纯技术性和纯理性模式的管理方式；软管理是指以人为中心，强调人的能动作用和非理性化的管理方式。在同等条件下，企业文化正是这种非理性化的软约束的具体实践。
四、现代企业文化管理中存在的弊端
1、企业文化缺乏足够重视，存在无文化现象
目前我国多数企业没有明确的价值观，缺乏明确的文化理念，企业着力要追求与塑造的企业文化形象不清晰，部分企业文化是照搬别人的不是从自己企业挖掘和形成的，这样企业文化没有底蕴没有支撑，不愿踏实积累和彻底执行，从而
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并未给大众留下清晰的企业文化形象。有些企业虽然有十分系统和严明的规章制度，有很完善的奖励和惩处措施，但没有明确的文化理念和价值倡导，更疏于对员工的系统教育与培训。
2、企业文化推广过激以致愚民化现象
企业领导人极端强调某种偏激的文化价值观念，强制运用并执行于企业员工，推广教育手段过激。它产生的原因多数是因为领导人希望在企业内部实现个人专制，以提高员工对其忠诚度，不计较个人得失的为其创造经济价值。
例如，某些企业的领导人热衷于佛教，便强制其员工利用工作或休息时间背诵佛经、次第广论等，埋没科学进步的思想精神,科学思想受到禁固，以此达到防止人才流失和笼络人心的目的。其实此种行为反而极大的打消了员工的工作和学习积极性，使其产生逆反心理。
3、企业文化华而不实的文化理想化现象
有些企业会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有种超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及；宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。领导人具有过于远大的人生理想和缺乏笾的工作精神。该类企业员工表现多数都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的险恶形势，忽略了对企业昨天失利的反醒和今天该怎么改善、明天该怎样创新的思索。
4、企业缺乏合适的企业文化和优秀的人才
企业文化是企业发展的重要因素和推动力。没有好的企业文化与企业的发展同步进行，企业就不能在国内外激烈的市场竞争中站稳脚跟。实践证明，凡是搞得好的企业，其成功的一个共同点就是非常重视企业文化建设，把它视为增强企业凝聚力、推动企业发展的巨大动力。每一个人都已经习惯了目前的生活，即便从外边请来高级经理人，在这种固步自封的环境下，不但不能创新、突破，甚至可能连创新、突破的欲望都没有。这样的企业文化无法推动企业的发展。
5、企业文化建设缺乏个性，缺少创新精神
现代企业在新的管理理念和新的管理模式的影响下，也开始重视企业文化的建设，但其中一味模仿、全盘照搬的比较多，而不是通过选择淘汰，消化等方式，把外来先进的文化吸收进来，作到有机的融合，培育自己企业的文化特色。现代
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很多企业不注重创新，不根据社会、企业条件的变化而对企业文化建设做出相应地调整，使得文化建设与社会文化发展、企业自身发展严重脱节，在一定程度上这样的企业文化不仅不能推动企业的发展，甚至会阻碍企业的发展。
建设我国企业文化，尽管面临着众多的因素的影响和制约，但现代企业可以根据自己长期创造的经验和己形成的企业文化，结合中国国情，使企业文化在此基础上更好的发展。
五、现代企业如何建设有特色的企业文化
1、消除误区，对企业文化进行再定位
在企业文化建设中存在认识的偏差是正常的，关键在于提高认识。有人认为企业文化就是企业文化活动，忽视了企业文化的性质涵盖了企业精神、经营战略、人才观念、指导思想、质量方针、职工教育等方面。消除这个误区，才有利于现代企业文化的建设。消除误区后，要发挥员工的智慧,在全体员工中开展了企业文化理念征集活动,让全体员工共同参与到企业文化建设中。每个人都结合自己的工作体会,提出自己所认为的文化理念，形成了符合本部门特色的企业文化理念体系。充分发挥企业职工的积极性,通过职工的参与,把企业文化的根深植于群众中,既形成了企业文化的自身特色,又使企业文化从建立的那一刻起,就融合进了职工的心中,为企业文化实现理论与实践的结合奠定了基础。企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。
如为了增强企业竞争力，杉杉公司深化企业形象工程，并强调在实施企业对内活动和对外活动中做到内外结合、内外并重。在企业内部，制定了《员工手册》，使每一个员工明确员工行为规范，并按照手册规定的员工行为规范严格进行实施，通过《员工手册》的实施，使全体员工的纪律性和主人翁精神大大提高。在全体员工中开展“立马沧海，挑战未来”企业理念的宣传，并举办了“我爱杉杉”主题演讲会和歌舞会，以多种形式激发每一个职工的高昂斗志，既沟通了员工情感，又增强了企业凝聚力。对外继续加强企业形象的宣传，把“让大地披上绿装”的绿化宣传和“绿色环保”的企业理念深入持久地开展下去。1995年，杉杉公司被中国纺织总会、中国服装工业总公司评为“中国服装工业八强”之一，名列第二。主要生产和销售西服及其他系列服装。公司综合经济效益多年位居中国服
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装百强之首。
2、结合现状，提炼公司的核心价值观
一个企业要在激烈的市场竞争中获得持续健全的发展势头，首先一定要有健全的核心价值观作为所有政策和行动的前提，而且企业成功最重要的因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。根据本企业的具体情况提炼符合自身现状的核心价值观，采取从职工中来,到职工中去的方式,使企业文化理念的理论与实践相结合,以理念指导实践,把文化理念贯穿到实际工作当中。
如雅戈尔集团公司地处浙江宁波，它的前身是青春服装厂。80年代初建厂，经过近30年的风风雨雨，它从一个农村手工作坊，发展成为一个上市公司，它的发展可以说是中国乡镇企业发展的典型代表。雅戈尔作为一个服装生产企业，从自身的企业特点和行业特点出发，把“装点人生、服务社会”作为自己的企业宗旨和根本理念。雅戈尔的管理理念是“宽容、和谐、文雅、仁和；为每个人提供均等的机会；以诚相待，晓之以理；品牌与品质同步；人才与事业共长；精神与物质并重”。正因为雅戈尔公司有这样的核心价值理念，其主导产品雅戈尔衬衫多年被评为“中国名牌衬衫第一名”，被中国服装检测中心授予中国衬衫行业第一家产品质量免检单位。1997年4月14日被国家工商局认定为弛名商标，1998年公司经中国证监会批准，于10月12日在上交所上市。
3、讲究策略，将企业文化建设制度化
企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为统筹起来，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。
如被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件，第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制。如海尔提出“人人是人才”“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”“三工并存、动态转换”“末位淘汰制”等管理机制。企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象
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4、开拓创新，不断完善，让企业文化与时俱进
基于企业文化理论，继承性和创新性同属于企业文化的属性，在企业文化建设务实中，必须处理好两者的关系，在继承基础上要创新企业文化。继承就是对现有的企业文化应该采取批判与继承的态度，取其精华，去其糟粕，特别要善于挖掘和提炼本企业的精神文化。创新就是在继承的基础上，借鉴优秀企业的成功经验并融入到本企业文化之中，塑造出新的企业文化。企业文化必须不断创新才能使企业适应社会和环境的变化，与时俱进。企业文化既是一个发展的过程，更是一个创新的过程。
如比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。
5、企业家个人以身作则，推动和模范实践企业文化
企业家不仅是企业文化、企业精神的积极塑造者、推动者，也必须是模范实践者，成为企业精神的直接体现者。企业文化是旗手文化，企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起关键作用。从一定意义上说，企业精神首先是企业家精神，企业家先从企业实践和群体精神中汲取精神养料，经过“内化”而形成企业家精华素呢，然后再通过宣传、教育和灌输，将企业家精神“外化”为企业的群体意识，成为名副其实的企业精神。
如海尔的质量观念是“砸冰箱”砸出来的，对收购企业的文化移植是制度执行出来的。郭为在联想因工作的失误曾在全体职工大会上做检查，柳传志阿、杨
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元庆都曾因上班迟到在楼门前罚站，联想的作风是领导带头执行出来的。新的企业理念和企业行为方式，只有经过灌输——执行——再灌输——再执行这样多次反复过程，才能被员工所接受。领导带头，身体力行是关键。
现代企业文化管理并不能只健全于理论而空乏于实践，现代企业只有将现代企业文化管理的理论与实践相结合,结合传统和现代国内外的文化差异，去其糟粕取其精华，构建了独特的企业文化核心理念体系,并用于指导实际工作，使企业文化理念由“无形”到“有形”,实现了文化理念“虚”与“实”的转化,使其具有可操作性和执行性,使企业文化真正发挥其巨大的效力,促进了企业的稳步快速发展。
参考文献：
[1]刘光明.《现代企业家与企业文化》.经济管理出版社.1997年版
[2]郭纪金.《企业文化》.中山大学出版社.1991年版
[3]陆云.《建设社会主义企业文化》.今日中国出版社.1995年版
[4]张铭远.《企业文化导论》.辽宁大学出版社.1990年
[5]高效琨、李雨村.《中国的企业文化》.天津人民出版社.1992年版
[6]陆嘉玉、姚秉彦.《企业文化理论和实践》.中国工人出版社.1990年版
[7]史秋秋.《企业文化与企业发展》.载《中外企业文化》.2003年第11期 [8] 孙健.海尔的企业文化[M].北京:企业管理出版社,2002.[9]刘平青.家族企业可持续发展的思路与对策[J].江汉大学学报，2004，(6)[10]闫楷文.《松下企业文化核心研究—松下企业精神》.载《商业文化》.2010年第4期
[11] 胡莹.《论企业文化的可持续发展—以华为和联想的企业文化创新为例证》.载《武汉冶金管理干部学院部》.第20卷第2期
谢辞：
感谢陈洁老师能够在百忙之中抽空指导并帮助我修改论文，谢谢！
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第三篇：关于现代企业文化管理之我见
题目专业 学习中心 姓名 指导教师
浙江大学远程教育学院
专科毕业作业
关于现代企业文化管理之我见
工商企业管理浙大校内直属学习中心（西溪）学号 7111000280
522013 年4月28日
目录
一、企业文化的基本内涵和功能………………………………………………………………..3
（一）企业文化的内涵…………………………………………………………………………3
（二）企业文化的功能………………………………………………………………………..41、企业文化的内功能………………………………………………………………………..4
（1）导向功能…………………………………………………………………….……………….4
（2）规范(约束)功能……………………………………………………………………….4
（3）凝聚功能…………………………………………………………………………………….4
（4）激励功能…………………………………………………………………………………….42、企业文化的外功能……………………………………………………………………….4
二、企业文化的建设………………………………………………………………………………….5
（一）、企业文化是长期追求的结果…………………………………………………..5
（二）、如何推动建立健康的企业文化……………………………………………….51、以人为本……………………………………………………………………………………..52、建立适合本企业的特色企业文化………………………………………………..63、与生产经营结合…………………………………………………………………….……64、企业家个人的推动和模范实践……………………………………………….….6
三、企业文化的创新和发展………………………………………………………………………7
参考文献
关于现代企业文化管理之我见
摘要：企业文化是企业的灵魂。建立优秀的企业文化是使企业永葆青春，基业常青的的必要途径。企业文化的建设是长期追求的结果，企业必须把企业文化培育的过程作为企业的长期战略。企业应当在“以人为本”的基础上，结合企业自身特点，与生产经营结合，推动建立健康的企业文化。企业文化不是一成不变的，创新是企业适应环境变化的必然要求。
关键词：企业文化建设创新
21世纪是经济全球化的时代，也是技术变革日益频繁、市场竞争空前激烈的时代。企业必须顺应环境的变化对企业的价值观念和经营理念进行创新和调整，才能实现在面对挑战和机遇时不断持续健康发展。企业文化就是指企业的价值观念和经营理念。“百年企业靠文化”，一个没有优秀企业文化的企业不可能不断战胜各种危机而实现做大、做强、做久的目标。优秀的企业文化不仅能够增强企业内部的向心力和凝聚力，而且是企业应对市场竞争、创建国内和世界一流企业的内化动力。
一、企业文化的基本内涵和功能
（一）企业文化的内涵
企业文化是一种主观观念，又称公司文化，一般是指企业逐步形成的为全体员工所认同、遵守，带有本企业特点的价值观念，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。
企业文化的提出源于二战后日本经济发展奇迹而引起的美日比较管理学研究热潮，改革开放后引入我国。
一段时间以来，西方企业的管理模式一直被众多中国企业家奉为经典，并进行模仿学习，他们希望通过对西方成功企业的学习，找到让企业基业常青的途径。然而，当西方企业管理模式中很多经典的条条框框搬到中国之后，却在很多中国企业遭遇了“水土不服”。究其原因，就是这些企业只搬来了西方管理模式的“体”，却忽视了更加重要的“魂”——企业文化。
美国管理学家詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯在对数百家公司进行对比分析后发现，高瞻远瞩的成功企业会比其他企业更强力地向员工灌输核心理念和价值观，并且始终不渝地坚持下去。
企业文化是企业的灵魂，企业文化对外是一面旗帜，对内是一种向心力。一个企业真正的价值、有魅力、能够流传下来的东西，不是产品，而是它的文化，优秀的企业文化能够为员工确立一种具有群体心理定势的指导意识，建立共同的文化氛围，树立共同的价值观及由价值观指导下的企业目标、企业精神、职业道德等。优秀的企业文化能激发员工爱岗敬业、奋发向上的工作热情，使员工的积极性、主动性、创造性最大限度地得以发挥，从而产生归属感、使命感、凝聚力、向心力，充分调动每个员工的积极性，共同努力使企业在竞争中立于不败之地。
（二）企业文化的功能
企业文化功能就是企业文化的“性能”与作用，它分为内功能和外功能两种。内功能是指企业文化在其文化共同体内部的文化功能；外功能是指企业文化对外部环境的作用与功能。诸如企业文化对人类文化的影响，对社会各阶层、各种角色的影响，对其他集团文化的示范与冲击。显然,，内功能是企业文化的基本功能、主要功能,。外功能是企业文化的派生功能、辅助功能。
1、企业文化的内功能
（1）导向功能
企业文化作为广大职工共同的价值观、追求，必须对职工具有强烈的感召力。这种感召力就能把企业职工引导到企业目标上来。这种功能往往在企业文化形成的初期就已存在，并长期地引导职工始终不渝地去为实现企业的目标而努力。
（2）规范(约束)功能
企业文化是无形的、非正式的、非强制性和不成文的行为准则, 对职工有规范和约束作用。在一个特定的文化氛围中，人们由于合乎特定准则的行为受到承认和赞扬而获得心理上的平衡与满足。反之, 则会产生失落感和挫折感。因此，作为组织的一员往往会自觉地服从那些根据全体成员根本利益而确定的行为准则, 产生“从众”行为。这就是企业文化规范(约束)功能的依据所在。
（3）凝聚功能
美国学者凯兹·卡恩认为，在社会系统中，将个体凝聚起来的主要是一种心理力量，而非生物的力量。社会系统的基础，是人类的态度、知觉、信念、动机、习惯及期望等。企业文化正是以大量微妙的方式来沟通企业内部人们的思想，使企业成员在统一的思想指导下，产生对企业目标、准则、观念的“认同感”、和作为企业一员的“使命感”。同时, 在企业氛围的作用下，使企业成员通过自身的感受，产生对本职工作的“自豪感”和对企业的“归属感”。“认同感”、“使命感”、“自豪感”、“归属感”的形成，将使职工在潜意识中形成一种对企业强烈的向心力。
（4）激励功能
所谓激励，就是通过外部刺激，使个体产生一种情绪高昂、发奋进取的效应。研究激励理论的学者发现，最主要的激励因素是被激励对象要觉得自己确实干得不错, 至于用绝对标准去衡量他们是否真干得不错，那倒无关紧要。在一个“人人受到重视、个个受到尊重”价值观指导下的文化氛围中，每个成员所作出的贡献，都会受到青睐，得到领导的赞赏和集体的褒奖。结果是，在这种环境中, 任何一个心理健全的成员都会感到满意，受到鼓舞, 同时为了进一步发挥个人的才能而瞄准下一个目标，并以旺盛的斗志开始新的行动。这就是所谓“没有什么比成功更能导致成功的了。”
2、企业文化的外功能
企业形象是企业文化的外显形态，有什么样的企业文化就有什么样的企业形象。在市场上，企业形象表现为企业的品牌。它的本质就是“企业人”的形象。
优秀的企业文化最终都会通过企业人表现出来。只有树立良好的企业形象，树立企业的社会责任感，才能在员工、上游供应商、下游客户和社会公众心目中创造企业的品牌价值。所以，对企业的“个体”——员工，我们要加强培训，提升综合素质，在面向社会时，使他们的形象能够充分体现企业文化内涵。
二、企业文化的建设
（一）、企业文化是长期追求的结果
企业文化不是一个人推动就能建立的，它是人们对社会价值共同认定的生活习惯，是长期追求的结果。无论是优秀的文化也好、恶劣的文化也好，都不是一下子形成的。
改革开放后，国内很多企业从外国引进了“企业文化”，一时间大江南北每家企业都在说企业文化、建设企业文化。然而很快企业文化成为了形式主义的东西、光说不练的东西、喊口号的东西。这些企业的企业文化建设往往只是停留在“制服文化”、“墙上文化”、“口号文化”的层次，许多企业在确定企业文化时也只是一味的模仿和追随一些知名企业，企业文化真正起到的作用并不大。
企业文化的建设首先必须清晰企业所要塑造的企业文化形象，不能照搬别人的企业文化概念，而应从自己企业内部挖掘和形成。一味照搬其它企业文化的概念，这样的企业文化华而不实、没有底蕴、没有支撑，员工不愿踏实积累和彻底执行，最终流于泛泛和纸面文化，即形式主义的东西。
企业文化的建设必须使全体员工共同参与，充分发挥员工的积极性。通过员工的参与，把企业文化的根深值于群众中，使企业文化从建立的那刻起，就融进员工的心中，为企业文化实现理论与实践的结合奠定基础。
企业文化建设的关键是要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。
建设企业文化是一个长时间的过程，不是一蹴而就的事情。大量研究表明，一个企业要实现企业文化的真正建立至少需要3-5年的时间或更长时间。因此企业必须对此有清醒充分的认识，把企业文化培育的过程作为企业的长期战略，精心设计，长期坚持，精心维护。
（二）、如何推动建立健康的企业文化
1、以人为本
富士康创始人郭台铭是这样认为和实施的：
第一、倡导爱心，规避恶意。爱心可以培养。所以在富士康，一方面要建设一个光明愉快的健康环境，另一方面，要推行教育训练，展开育人工程，让每一个员工拥有爱心并传播爱心。
第二、要勇于担当，不要逃避。在富士康，做好了事和做错了事都必须付责任。另外，富士康推崇的一个价值标准是敢做事、肯做事、认真做事，做错就改。
第三、应该勤于兴利，不要疲于除弊。
第四、敢于塑造一个崇尚法治的现代竞争企业。
这里特别强调了“爱心”这一点，赫苏斯·维加·德拉法雅在她所著的《性
感的公司》里是这样描述的。在她应聘ZARA公司时，Inditex集团创始人阿曼西奥·奥尔特加是这样说的：
“我希望你爱每一个人，其他的事情就会迎刃而解。”“首先，我希望你爱每一位同事。为什么这么说呢？因为只有你爱他们，才会明白如何做才能使他们成为专家，也只有你爱他们，才会让他们明白怎样通过自己的劳动满足他人的需要。”
以上概括的说，就是建立企业文化要“以人为本”。这也正是惠普企业文化的核心：信任和尊重个人、在经营活动中坚持诚实和正直„„
当然，“以人为本”绝不能简单理解为以个人为本，尤其不能理解为以我为本。在企业，我们可以理解人是主体，但是只能够是符合企业价值观要求的人为主体，组织应根据自身需要寻找知识技能相关并与组织文化契合的员工。
2、建立适合本企业的特色企业文化
企业应在全面客观调查的基础上，结合本企业的行业特点、历史、文化、经营内容和战略方针等诸要素，对企业内部现有文化基础和文化条件、企业外部文化环境以及企业未来的发展方向进行全面详细诊断，在此基础上对企业文化进行整体设计，精心概括提炼出本企业的理念，并将这些管理理念灌输和渗透到企业精神中，形成独具个性的适合本企业的特色企业文化。
3、与生产经营结合企业文化形成概念模型后它不会主动扩散，企业员工也不会主动接受，原有的企业文化也不会自动瓦解。这一切都说明企业文化变革的艰难性。企业文化自身还具有极大的反弹阻力，变革需要巨大的权力推动，没有强大的推动力，变革不会发生。而企业文化只有与企业的生产经营相结合，深入员工内心才能发挥并显现其巨大的文化力。以华为为例，华为通过《华为基本法》的起草和发布，使“华为文化”融入、物化为具体的管理制度和流程，使得组织效率和合理性程度越来越高。
企业文化同样应遵循价值规律，坚持实事求是，企业应在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。
4、企业家个人的推动和模范实践
企业家不仅是企业文化、企业精神的积极塑造者、推动者，也必须是模范实践者，成为企业精神的直接体现者。
企业文化是旗手文化，企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起关键作用。从一定意义上说，企业精神首先是企业家精神，企业家先从企业实践和群体精神中汲取精神养料，经过“内化”而形成企业家精华素呢，然后再通过宣传、教育和灌输，将企业家精神“外化”为企业的群体意识，成为名副其实的企业精神。
三、企业文化的创新和发展
在当今世界，唯一不变的只有变化，一切物质都在不停的运动中，历史从来都不会重演。从这个意义上说，创新是企业适应环境变化的必然要求，也是人类自身发展的必然要求。企业生存的环境在不断发生变化，任何公司，无论规模多大、多有名气，或有多大的市场份额，都不能依赖过去成功的经验生存，都需要创新。从这个意义上说，世上只有两种企业：创新的和正在死亡的。
以松下、索尼和夏普等日本家电企业巨头为例，松下、索尼和夏普等一大批日本企业在战后的一片废墟上，仅用了二、三十年的时间，成为世界级的企业，创造了公认的经济奇迹，并以其先进企业文化和经营哲学名扬全球、备受推崇。而如今，曾经的巨头都已深陷巨亏的泥淖，经营陷入困境，夏普甚至已濒临破产。
那么导致日本家电巨头衰弱或走向死亡的原因是什么呢？
进入上个世纪90年代，以数字技术为代表的新技术的成长进入爆发期，世界范围内出现了新技术和新产业的革命。韩国的三星，中国的华为等企业反而由于其底子薄，没有产业包袱，迅速地顺应了新的产业趋势，与欧美企业在新起点上赛跑，而日本企业由于业已拥有的巨大优势，面对新技术和新的产业机会，缺乏投入的勇气和动力，企业的优势惯性让企业处于虽然有隐忧，但经营状况尚好，它们没有强烈的将自身置之死地而后生的忧患意识，没有推倒重来的战略魄力，总是在不打破既有的业务布局和组织框架下吸纳一些新的产业因素，以一种近似于贵在参与的心态来玩新的游戏，虽然偶有变革和创新，但都只是停留在维持性、修补性创新的层面，远没有进入到颠覆创新的层次。企业家创新精神越来越淡薄，企业丧失了创新活力，惰性文化滋生，企业也逐步失去了竞争力。
企业文化属于微观上层建筑，既是企业自身状况的反映，又受社会环境的影响。企业文化一经形成就具有相对的稳定性，对企业的发展产生稳固而持久的影响，但是同时兼有动态变化性。企业的生存、发展、壮大，总是处在一定的环境之中，而客观环境时时刻刻总在发生着巨大的变化。企业需要敏锐地感觉到这种变化的趋势，自觉地审视企业现有的文化与这种趋势之间的协调程度，如有必要则要自觉地引导企业文化的转变。否则，原有的积极的文化如果不及时更新就会变成消极的文化，阻碍企业的发展。
参考文献：
（1）徐明天.《郭台铭管理日志》.浙江大学出版社.2011年出版
（2）周君藏.《任正非这个人》.中信出版社.2011年出版
（3）赫苏斯·维加·德拉法雅.《性感的公司》.浙江大学出版社.2012年出版
（4）闫楷文.《松下企业文化核心研究—松下企业精神》.载《商业文化》.2010年第4期
（5）胡莹.《论企业文化的可持续发展—以华为和联想的企业文化创新为例证》.载《武汉冶金管理干部学院部》.第20卷第2期
第四篇：现代企业文化
求学时的“生意”
对于自己的商业头脑，陈光标十分自信。他的从商经历，也着实让人讶异。
小学三年级时，因为交不起学费面临失学危险，他自谋生路，从二三十米的深井中打上水来挑到两公里 外的镇上叫卖，给1分钱随便喝，一个暑假挣了4块多钱，不仅给自己交了学费，还替邻居家的薛刚交
1.8元学费，或许，这是他人生中第一次做“慈善”。四年级暑假，他背着保温箱走街串户卖起冰棍。五年级，他居然空手做起贩粮的生意，没有本钱就找人做担保，东家30斤西家50斤先把粮食赊过来，凑够一板车就拉到粮站去卖，晚上回家再挨家挨户去还钱，每斤粮食赚取三两分钱差价。初一时，他越做越“大”，不仅雇了一辆拖拉机拉粮食，还请了两个同学帮忙。到了初二暑假，拖拉机增加到两台，请来帮忙的同学也成了4个人。初三，陈光标已经在银行有了1.37万元存款，成了全乡第一个“少年万元户”。高中三年和大学五年，他也没闲着，跑到温州去批发服装鞋帽，然后拿到淮安、蚌埠、南京等地摆摊叫卖。曾经的“皮包公司”
1990年从南京中医学院毕业后，陈光标做过针灸、推拿大夫，在江苏省社科院应运开发中心当了两年副主 任，后跳槽至南京红光医药公司，任办公室主任。1997年3月，陈光标创办南京金威利电子医疗器械公司，自任董事长。为陈光标赚到人生第一桶金的，是他自己设计、改造的一个产品：跨世纪家庭CT仪。这个仪器原本只有普通收音机大小，名叫“耳穴疾病探测仪”，把两个电极夹在耳朵上，就能测出身体哪个部位有病。陈光标看到这个东西后觉得很好，可是它的检测结果不够直观，“如果能让患者更直观地看到检测结果，效果一定大不一样。”他用仅有的3000元钱买来一些产品，在南京中医学院和南京师范大学教师的指导下进行改装：他用纸板画出彩色的人体生理图像，每个器官背面装上发光小灯管，然后将这张纸板安装到电脑显示器的外壳上，接通“耳穴疾病探测仪”，患者只要手握两个电极，发光小灯管一亮，就能在显示器上直观地看到自己身体哪个部位有病。这款名字响亮的仪器改装成本不到700元，售价却达8000多元，“那时北京的各大商场都有我的这个产品。” 没有厂房，没有设备，也不需要工人，陈光标做产品，都是自己有了思路后找人设计、改造、代为生产，然后拿去销售，有人讥之为“皮包公司”，陈光标坦然一笑：“那是我的智慧。”
财富如水知分享
父母都是普通农民，陈光标却拥有令人称奇的商业头脑，他说，这都是被逼出来的。
陈光标老家所在的泗洪县是江苏最贫穷的地区之一，奶奶先后生了11胎只有两人存活，陈光标原本排行老三，两岁那年哥哥、姐姐都被饿死他便成了老大。他说自己长到10岁几乎没有吃过肉，“从小就对饥饿有一种莫名的恐惧。”“小时候穷怕了，所以我一直想靠自己的双手，一点一点富起来。”而今，他做到了这一点。有感于贫穷对人的折磨，他决定在自己先富起来之后掏钱帮助他人，“财富如水，应该学会分享。如果你有一杯水，你可以独自享用；如果你有一桶水，你可以存放家中；如果你有一条河，你就要学会与他人分享。”近年来，他每年捐出的钱都占到企业净利润的50%以上，去年更高达75%：全年赚了4.1亿元，他捐出3.13亿。2008年，当他以1.8亿元捐款被评选为当年的“中国首善”时，陈光标感慨万千：30年前的1978年，10岁的他首次以1.8元帮助他人；30年后，这个数字翻了1亿倍，那时他刚刚走进不惑之年。感知创业艰辛，树立守业信心
中国的传统理念中，“再穷不能穷孩子”，而我却认为“再富不能富子女”。我们这一代企业家很多从田埂中走来，经历了艰苦的创业过程，而我们第二代则是站在我们肩膀上起来的，在社会经济蓬勃发展的过程中、在优越环境中成长起来的。他们应该立足脚下，展望未来，中国民营企业的世界梦想需要靠他们去完成落实。我的儿子在刚学会走路的时候，就接受“吃苦教育”，被灌输“饮水思源”的古训。我带他去农村体验生活，带他去我工作的地方，让他认识到钱是辛苦工作的收获,钱也不是万能的,要懂得珍惜。“在巨富中死去是一种耻辱”，这是美国钢铁大王卡耐基的一句名言。我将来财产不会留给子女，只会尽可能的去做慈善，发展中国的慈善事业。一个人的财富是自己生命时光的凝结，能主动捐出自己财富，是在善良心态的感召下的举动。这种善良情感的萌生和巩固，对后代的成长和成功是有很大好处的。在必要情况下，我还会让我的孩子走一走我赤手空拳打天下的道路，去体会创业的艰辛。我们要用更多的时间培养孩子完善的人格，培育他们的精神世界。明德尚美、遵纪守法、敬仰生命、关爱他人这些基本的德育常
识，有待在“富二代”教育中得到彰显。还要培养他们创业、创新、创优的精神，要他们知道，创业难，守业更难；提高他们的综合素质，要有能力要具有时代感，因为他们是在民族伟大复兴的背景下的新一代民营企业家，要他们时刻牢记经商做生意“诚信”第一。让他们了解自己的父辈有很多是从田埂走来的，站在我们的肩膀上起来的，要有世界眼光。要做大做强，走向世界看企业，要有博大胸怀，放眼世界，胸怀祖国，要充满理想，有伟大的目标，坚强的体质，未来的事业靠他们完成落实，而且不仅继承还要发展。陈光标，男，1968年7月生，江苏泗洪人，江苏省政协常委、致公党江苏省委常委、江苏黄埔再生资源利用有限公司董事长。因其在慈善公益事业和抗震救灾中的突出贡献，先后荣获全国抗震救灾英雄模范、2008CCTV中国经济人物大奖、“最具号召力中国慈善家”等殊荣。截至今年6月底，他向社会捐赠款物金额已超过9亿元，直接资助30多万人。6月26日，陈光标再次来到四川，为四川灾区再次送来2000台电脑及3台汽车和200万元现金。这是一个慈善家、有社会责任感的企业家永续不断的人性光芒的闪现。
陈光标，男，1968年7月生，江苏泗洪人，江苏省政协常委、致公党江苏省委常委、江苏黄埔再生资源利用有限公司董事长。因其在慈善公益事业和抗震救灾中的突出贡献，先后荣获全国抗震救灾英雄模范、2008CCTV中国经济人物大奖、“最具号召力中国慈善家”等殊荣。截至今年6月底，他向社会捐赠款物金额已超过9亿元，直接资助30多万人。[引言] 6月26日，陈光标再次来到四川，为四川灾区再次送来2000台电脑及3台汽车和200万元现金。这是一个慈善家、有社会责任感的企业家永续不断的人性光芒的闪现。这已是陈光标在去年“5·12”大地震后第三十几次带款物来四川了。“一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做好事。”陈光标就是这样一个坚持做好事、做善事的人。或许这是因为他的善心是从小就融入其血液中，他的大爱精神是自幼就铸成的。他从10岁开始挑水卖钱帮助乡里读不起书的孩子读书，一直到他创业后从不停顿、不断行善捐赠已达9亿多元。最近，他还为抗击自然灾害而成立了民兵救灾队伍，出资1亿元捐建了防灾减灾培训中心，免费向公众普及防灾减灾和自救等知识。陈光标的精神，也许可以让整个中国企业家阶层的财富观、价值观发生深刻的转变。诚如陈光标所言，改革开放30年来，聚集在中国民营企业家手中的资金是一笔让人难以想象的巨大财富，不要忽视这些钱，如果能加以利用，那将帮助中国的慈善事业上升到一个新的高度。时代慈善领跑者汶川大地震发生后，社会各界纷纷通过各种渠道向灾区捐款，企业的“社会道德责任”由此成为公众日益关注的话题。值得庆幸的是，以陈光标为代表的一批中国企业家表现出了让人敬佩的强烈社会责任感，彰显了一种实现社会和谐与致力于集体“呐喊”慈善的意识，并由此放射出耀眼的道德光环。今年5月公映的《人民至上》大型新闻纪录片，再现去年“5·12”汶川大地震的悲壮和党领导人民英勇抗震救灾的气壮山河的伟大斗争场面。影片中真实地记录了江苏黄埔公司董事长、“中国首善”陈光标那感动四川人、感动中国人、感动全球人的救灾场景。他不仅带领公司120人，调动60台大型设备参与抗震救灾斗争，而且始终冲在抢救生命的第一线，背、抱、抬出200多位受伤者与罹难者，救活14人，其勇敢精神与慈善大家之心，让每一个目睹者都震撼不已。温家宝总理在灾区现场接见他，称他是一个有良知、有灵魂、有道德、有感情、心系灾区的企业家。网友们发出感叹：为人当如陈光标。陈光标不是在地震发生那一时间感情激动地来救灾的，而是坚持了54天；在震后一年以来，先后到四川灾区30多次，一直在继续捐钱捐物，一直在关心着灾区人民的生活，一直在关心着灾区的重建。他是一个秉承慈善之心、忠诚慈善事业的善心牢固、善事永远的慈善家与企业家，是时代慈善领跑者。什么叫真正的慈善？陈光标认为那就是发自内心地帮助别人，同时使自己快乐的事业。“证明我是好人，我就很欣慰了。一个人活在世上能影响更多的人幸福和快乐，我认为这是有意义、有价值的人生。”让更多的人享受到企业发展的成果，应当成为企业家的价值观。陈光标表示：“企业家身上要流淌着道德的血液，不能光流淌着利润的血液。所以说我们要记住总书记的话，记住总理的话，一方有难，八方支援。”企业家的道德标杆陈光标做企业算是很成功了，但他不是中国首富，也不是南京首富，可他为什么成了捐赠大户、中国首善，成为国人追捧的“慈善巨星”？这就足够证明，陈光标的财富观、成功目标非同等闲。改革开放，市场经济，为一切创业者提供了创造财富的体制和环境，一大批财富阶层应运而生，一个宏大的企业家阶层迅速成长，他们成了推动中国经济发展的中坚力量之一。企业家，是陈光标最初的身份。作为一个企业家，陈光标同样也是令人敬佩的。他领导的企业——江苏黄埔
再生资源利用有限公司，从成立以来就致力于发展循环经济、绿色经济，专业从事可再生资源回收、加工和再利用。“变废为宝”、“保护环境”，是陈光标介绍自己企业时提到最多的两个词。公司的主业是大型厂房、桥梁、烟囱等爆破，大型高科技含量机械设备拆除，大型建筑、桥梁拆除。企业在陈光标的领导下，仅仅几年就成长为全国最大的专业拆除公司，拥有了国家级拆除资质，拆除过程中采用国际先进设备和水压、液压、静力、爆破拆除法等国际领先的拆除工艺，有效降低了噪音，减少了灰尘；对于拆除后的建筑垃圾，公司突破了传统拆迁公司将钢筋剥离后渣土外运到郊区填埋而大量占用土地、严重污染环境等弊端，采用国际先进的移动式破碎筛分机组，对拆除下来的废旧混凝土现场破碎、加工成商品混凝土骨料、建筑砌块集料、道路填铺料、三合土集料等不同用途的再生集料，可使加工后的建筑垃圾成为商品，科学合理地直接提供利用，大大提高了废旧混凝土的利用效率，有效实现了拆除工程的环保化、无污染、零排放。汶川地震灾后重建过程中，公司又根据大量活动板房及生活垃圾需做无害化处理的现状，联合科研机构，成功开发出了活动板房中的泡沫塑料等有害成分的负压处理技术，以及城市生活垃圾的微生物处理技术，有效解决了活动板房及生活垃圾无害化处理等问题。公司的每一次业务拓展，都清晰显现着“社会责任”的印记。陈光标坦言，比做再生资源利用更赚钱的行业有很多，很多朋友也建议涉足别的行业，但他都没有同意。他给出的理由很简单，却很震撼——人一辈子踏踏实实做好一件事就已经很不容易了，做再生资源利用，变废为宝，节约资源，又能保护环境，这本身就是一项一举几得、利国利民的大好事，何乐而不为？财富是人民给予，拥有财富者应当拥有什么样的财富观念，这是衡量一个企业家的道德标准的根本尺码。追求财富的成功拥有，这不是一个完美的财富创造者。而拥有了财富又要合理去分配和使用自己的财富，这才是一个人美好生命的全过程。陈光标正有着这样一个美好的财富人生。他对财富的理解是：“如果有一杯水，你可以独自享用；如果你有一桶水，你可以存放在家中；如果你有一条河，你就要学会和他人分享。”他强调，“我们每赚的一分钱里都有国家的无形股份，我们应当与政府共同履行社会责任，与社会共同分享财富。” “大厦千间，夜眠七尺；饮水江河，不过满腹”。一个人不能成为财富的奴隶，而应当是财富与人分享的善德公民。对此，陈光标为我们树起了一个道德标杆。他创业10年，总计向社会捐赠了9亿多元款物，而且还成立了光标榜样基金，决心要把惠及大众、救贫解困的慈善事业进行到底，展现出一个崭新的社会责任企业家的新形象。他还呼吁企业家都来做慈善家，都来竞争中国首善——其道德境界何其高尚！深沉的仁民之道对中国慈善事业，不遗余力；在捐赠数额上，丝毫不吝啬。陈光标缘何如此慷慨？其实，当中国经济在世界舞台上开始引领风骚之时，很多人也在关注，在思考：什么样的东方慈善价值观，能为世界所认可？或许，儒家世界正可以为我们探究陈光标的高尚精神境界提供一些有借鉴意义的思想资源。子曰：“君子欲讷于言而敏于行。”真正的仁者，是行动当中的仁者。陈光标深谙儒家之道，真正做到了大仁大义。陈光标是用实际行动在帮助别人，令国人为之震撼。子曰：“骥不称其力，称其德也。”君子好善，也好仁，“为富不仁”的“定律”在陈光标身上失去了魔力。陈光标选择的慈善事业是一项人类伟大的事业，让人类正义仁慈的光芒在互助之中延续下去，其意义长远而实际。怎样把中国的传统道德文化与现代企业相结合并加以传扬，是每一个中国企业家都应该面对和思考的问题。作为中国本土企业家，深受儒家思想熏陶的陈光标将“仁民”之道体现得淋漓尽致。中国的企业家应该有中国的气度，中国的风范。企业家取得商业上的成功后，还要承担起一定的社会责任，这种社会责任不需要社会舆论的强加，而是出自于企业家的内心，是整个社会道德文化熏陶的结果。陈光标认为，自身的财富是社会财富的一部分，理应回报于社会。这种企业家的道德高度，何其难得。陈光标捐献出来的财富，不但从物质上对社会提供了巨大的帮助，还在道德上树立了关爱他人、回报社会的典范。单纯作为一个商人，陈光标毋庸置疑是非常成功的。中国自古提倡勤俭持家。相当一部分富豪在拥有亿万资产后依旧保持勤俭的生活作风。儒家并非不讲利，而是要“取之有道”，强调不能“见利忘义”。孔子说：“富与贵，人之所欲也，不以其道得之，不处也。”孔子一生追求的是“天下有道”，此“道”就是“人的福祉”。像陈光标一样，秉承儒家思想的企业文化建设根本，就必须让企业学会“仁道”，学会在追逐利润最大化的基础上，保持一种超然的姿态。财富即意味着责任，有爱心的企业才是智慧的企业，才能真正造就更多“人的福祉”。通过陈光标的事迹，我们很高兴地看到，越来越多的中国富人已经具备这样的意识，在受到财富激励的同时力揽更多社会责任。或许按照传统的儒家思想，这就是陈光标“达
则兼济天下”思想境界和高尚人格的最真实体现！扬善何惧“高调”慈善，是一根标杆。曾几何时，企业社会责任只是个挂在嘴边说说而已的道德概念。但从陈光标的慈善行动中，我们看到新一代中国企业家的社会责任感。那么，从“陈光标”现象背后，我们能够看到企业的社会责任到底包含哪些内容呢？企业家的社会责任除了经营好企业，为社会创造就业机会、为国家创造税收、为所在地经济发展做贡献外，还应该在取得较好利润情况下，热心、尽力投入各种慈善活动，回报社会，为企业、为社会、为青年树立楷模。只有财富和社会责任的结合才能够赢得来自社会的真正尊重。陈光标说，我今天做慈善，希望明天全世界就知道！在2003年之前的他，默默行善。后来，他的父亲说，一个人的能力再大，所做的事情再多，也只不过是海洋里的一颗小水滴——应该将自己做的事情告诉大家，让更多的企业家一起来行善。只有这样，借助更多企业家的力量，才能解决更多社会问题。他接受了父亲的观点，开始“高调”扬善，频频在镁光灯下曝光。“我想呼唤起更多的富人关心社会上的弱势群体，来带个好头。” 如今，陈光标与中国人权发展基金会在北京高调启动了“光标榜样基金”，将突破传统的基金管理模式，致力于慈善事业的创新与探索，坚持公开透明的原则，带动社会更多的企业家加入到慈善公益事业的行列。陈光标说：“中国首善不只是我，在背后默默捐钱的，大有人在。但是，我做慈善非常高调——我希望人知道，做得好了希望大家鼓掌，目的就是带动大家来关爱社会上的弱势群体。”其实，企业要想在“水深火热”的市场经济环境下，通过慈善树立商业精神和商业道德的标杆，就必须有一种陈光标般的“使命天下”的商业风范。我们的企业家们，应该把自身的财富价值作为对社会贡献的一分子，德齐天下，保持企业“大胜凭德”的企业品格。“比尔·盖茨比我有钱，但是我觉得我们做慈善的境界是一样的。”正如陈光标所说，“改革开放30年让我们先富裕起来，我们应该履行这个社会责任，回报社会是必须的。”相对于中国经济的快速发展，企业家思想的转变无疑是缓慢而艰巨的。但未来将会证明，在陈光标的道德标杆下，中国企业家个人的精神境界必会不断升华。越来越多的“陈光标”们今后在重大公共事件面前，将会以更加负责的心态与行动谱写一曲曲道德高尚的社会和谐乐章！让财富成为慈善表面上，做善事花了钱，好像亏了。其实，陈光标认为不但不亏，反而赚了。为什么？没有哪个企业家是因为做善事把企业做垮了的。一是因为做善事会产生动力。做了善事，帮助了需要帮助的人，就感到自己活得更有价值。二是因为口碑，一个企业家做善事，合作伙伴和社会大众都会提高对这个企业家的认可度，合作更为愉快。如何让财富与慈善这两种社会品质，精妙地在企业家的身上得到契合？陈光标用行动给了我们答案——在现代社会里，慈善事业是回报的重要方式，而在巨富中死去是一种耻辱。陈光标说：“做企业与做慈善不矛盾。通过我捐赠的数额就能看到，我捐赠的数额一年比一年多，这就说明，做慈善不但不影响企业发展，反而能促进企业发展，回报社会越多，社会对我的回报也越多。”生活在我们尊敬中的慈善家，比孤独地占有银行存折上僵死数字的守财奴，要更伟大、更光荣、更快乐。陈光标做慈善，一方面是为了帮助有困难的人，而另一方面是渴望以自己的实际行动去影响更多的企业家，将这种慈善的热忱传递出去、传承开来。我们终会发现，慈善作为财富的一个出口，它最终通向的是爱。事实上，汶川大地震后，至少有上百位企业家发出过颇为雷同的感慨：“光标啊，你在前面冲锋，我们不捐也不行啊。”与此同时，我们也已充分感受到，受灾群众用眼泪和真情表达了他们对“陈光标”们的尊敬和信赖。对陈光标而言，做个榜样人物，就是要推动中国慈善事业的发展，要引领中国企业家树立起促进社会和谐的人生观和价值观——慈善不是一时一地的“阵地战”，慈善是长征，而且永远没有终点，但慈善不是苦难的长征，而是快乐的长征。“忧以天下，乐以天下”。传统的儒家道德观，揭示了个体在社会中的责任。陈光标既传承了中华民族传统的道德元素，又创新和丰富了社会主义的社会成员必须履行其社会责任的新道德思想。他是一个有良知、有感情、有爱心的社会责任型企业家，是无愧于时代的道德楷模。
第五篇：构建基于知识管理的现代企业文化
构建基于知识管理的现代企业文化
摘要:随着知识的到来,知识逐渐成为经济增长和以及成长的关键性资源。越来越多的企业开始知识管理来提升企业竞争力,但是,知识管理并不是简单的对信息技术的利用,而需要建立与之相适应的企业文化环境。所以,构建与知识管理相适应的企业文化是值得关注的重要。
关键词:知识经济 知识管理 企业文化
随着知识经济的到来,知识逐渐成为经济增长和社会发展以及企业成长的关键性资源。在以知识为主要资源的经济中,企业是否具有创造、传播和使用知识的能力正成为其生存和发展的决定性因素。
现在国内有不少企业也对此予以高度重视, 积极应用知识管理来打造自己的核心竞争力。但是,知识管理并不是简单的信息技术的应用,而是需要建立与之相适应的企业文化。企业文化是企业在经营和管理活动中逐渐形成的,具有本企业特色的企业经营、企业文化形态、企业道德规范、企业精神风尚、企业形象等的总和,是在企业长期发展中形成的。优秀的企业文化能够帮助企业取得竞争优势,在复杂多变的环境中,不断地发展自己。Delphi Consulting Group人员Hadley Reynolds 认为,企业知识管理的主要障碍是企业文化。可见良好的企业文化是成功实施知识管理的保障,不良的企业文化是知识管理战略实施的障碍。所以,构建与知识管理相适应的现代企业文化是一个值得关注的重要问题。
企业知识管理的内涵及目标
构建适合企业知识管理的现代企业文化,首先必须了解企业知识管理的内涵、目标及优势。
(一)企业知识管理的内涵
企业知识管理是以企业知识为管理对象,是对企业集体的知识与技能的捕获,并将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大效益的任何地方的过程。知识管理的目标就是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人,以便使他们能够做出最佳的决策。知识管理是企业创造核心竞争力的基础和源泉。主要包括以下三个基本特点:企业知识管理是基于对“知识具有价值、知识能够创造价值”的认识而产生的,其目的是通过更有效地利用知识来提高个人或组织创造价值的能力。企业知识管理的基础活动是对知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。特定的知识管理活动需要投入资金与劳动力。
企业知识管理是将知识看作最重要的战略资源, 最大限度地掌握和利用知识提高企业竞争力。企业知识管理把存在于企业中的人力资源的不同方面和信息技术、市场及企业经营战略等协调起来,为企业的发展服务,创造整体大于局部之和的效果。
企业知识管理是企业面对日益增长的非连续性的环境变化时,增强企业组织的适应性、生存能力等重要措施。从本质上来看,它涵盖了企业组织的发展进程,并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明和创造能力进行有机的结合。所以,企业知识管理是个人和企业要适应现代经济日益复杂多变的环境的真正向导。
(二)企业知识管理的优势
知识经济企业要取得竞争力必须具备四种能力:快速的反应能力、创新能力、高素质的技能、高速运转的效率。企业知识管理作为一项新的管理模式,可以培养企业达到以上目标。首先,知识管理是企业培养竞争力的基础。在知识经济时代,企业的综合能力被看作是企业取得和维持竞争优势的关键因素。其次,知识管理是企业在知识经济时代有效、正确决策的基础。因为在不断变化的生存环境下,企业需要通过知识管理获得所需的知识,以便做出最佳决策。企业知识管理的优势主要表现在以下四个方面:
1.增强企业创新能力。在知识经济时代,市场竞争日益激烈,产品周期不断缩短,创新是保持企业长久竞争优势的主要源泉。企业通过知识管理活动鼓励和培育新思想、新主张,最大限度地把企业员工吸引到献计献策和能力合作的活动中来,共同开发新产品和服务,从而提高企业的创新能力。
2.培养企业灵活应变能力。随着世界经济的进一步全球化,任何企业都处在一个变化无常的激烈竞争环境中,不可能在某一领域永远占据霸主地位。为了使企业能在竞争中维持其市场地位,要求企业对市场的变化能做出快速的反应,并具有较强的应对能力,而知识管理能够帮助企业培养和提高这种快速应对能力。
3.提高企业工作效率。通过知识管理可以最大限度地获取和共享有用的经验以及可重复使用的知识资产,缩短作业时间和减少重复劳动,从而达到提高企业工作效率的目的。
4.培养和提高企业员工的技能和素质。拥有高素质和技能的企业员工是企业竞争优势和竞争力提高的基础条件。通过实施知识管理,促进现有员工和新雇员工对新知识的,从而培养和提高员工技能和素质,最终提高和保持企业的竞争优势。
知识管理与企业文化的关系
知识管理不仅会改变企业的管理方式,也会改变人们的工作、思维方式。企业知识管理要求建立与之相适应的企业文化环境。知识管理与企业文化相互,同步发展。企业发展的实践证明:先进的企业之所以能够在竞争中获胜,就是因为他们具有更适应竞争要求的企业文化。21世纪的经济发展,已不仅仅是一种经济行为,而往往是经济与知识文化的一体化运作。因此,基于知识管理的企业文化是企业获取竞争优势的基础,同时也是知识管理能够顺利实施的必要条件。
(一)企业文化对知识管理的影响
企业文化是企业在长期生产经营活动中自觉形成的能为绝大多数员工信守的企业经营意识、经营指导思想和经营战略价值观念的综合反映。企业文化对知识管理的实施有一定的影响,而且其影响是不可被忽视的,具体表现如下:
1.企业文化决定企业知识的重要性。企业文化严重地影响着企业的管理理念,进而影响企业对知识的认识和态度。比如,影响决定哪些知识是有用的、重要的,哪些知识是必须保留在企业,从而获取核心竞争力,哪些知识可以向外界传递或与外界分享以获取战略优势。
2.企业文化影响员工个人知识与企业集体知识之间的关系。企业文化包含所有不可言传的关于组织与其员工之间如何传递知识的规则,它界定哪些知识属于组织,哪些知识属于员工个人;它决定在公司中谁应有什么知识,谁必须分享这些知识,谁有权保存这种知识。企业领导层如果不能准确理解企业现有的知识传播机制,不能制定相应的战略改变这种机制,那么想改变与知识相关的行为将会十分困难。如果企业很明显地认为某些部门比另一些部门重要,那么毫无疑问会挫伤知识交流的积极性,导致各业务单位尽力保卫自己的知识库。
3.企业文化决定企业知识的创造、传递和使用的行为决策。企业文化决定企业知识的创
造和共享。企业文化中的行为规范和惯例同样也决定着一系列能够影响知识生产、共享与利用的行为,即会影响交流质量的行为。如果一种企业文化相对于知识而言更重视知识共享,它就会创造一种更便于利用知识的交流环境。因此,企业文化为知识管理提供了良好的发展环境。
4.企业文化影响企业对新知识的态度。企业文化决定着企业如何对待、获取和传播新知识的行为。对于今天那些面临剧烈的、甚至威胁其生存的技术与竞争形势变化的企业来说,这个过程的动力机制反映了一个特殊的问题,即如果它们希望能在这个激烈竞争的环境中生存下去,就必须尽可能快地获取、验证和传播新知识,以便及时调整企业战略与资源配置。
(二)基于知识管理的文化的积极作用
基于知识管理的企业必须构建一种知识型的企业文化。知识型企业文化是企业在过程中按照知识管理的要求所形成的,它对企业的发展具有导向作用。知识型的企业文化主要有四个方面的作用:
1.导向作用。如果企业文化得到企业员工的认同,就会对员工起到价值导向、角色规范和引导员工实现知识创新的作用,他们就会在企业文化所营造的氛围中相互促进, 共同发展。
2.沟通作用。企业文化的形成有利于加强企业与员工、员工与员工之间的充分沟通,化解文化理念上的认识差距,实现各方利益的协调,从而有利于企业内部形成相互信任的融洽气氛,有利于企业内部的信息流通和反馈机制的建立,促进知识的交流与共享。
3.激励作用。以人为本的企业文化特别强调人力资源的管理,尊重人性、尊重员工的需求,并能使企业的发展目标与员工的实地需求取得较好的统一,有利于鼓舞员工的士气,从而使员工产生一种责任感和使命感,促进员工奋发向上的心理环境的产生。
4.凝聚作用。企业员工在优秀的企业文化中可以感受到成功的乐趣,体会人格的尊重,从而热爱他们的企业,敬职敬业,有利于加强企业团队建设,形成企业的凝聚力,保持和提高企业的竞争优势。
与知识管理相适应的企业文化
管理活动总是在一定的环境中进行的,企业知识管理也不例外。企业知识管理体现了知识中人们探索知识资源在生产实践中的新发展,它把知识和知识活动作为企业的财富和核心通过创建合适的环境和条件,利用企业员工和集体的智慧,实现知识的交流与共享、创新与增值,在知识创新中谋求企业竞争力的提高和企业的持续发展。由此可见,构建与企业知识管理相适应的现代企业文化是知识管理成功实施的关键。基于知识管理的企业文化应该是一种型、共享型、创新型的现代企业文化。
(一)学习型的企业文化
知识经济社会是一个学习的社会,学习不仅是个人生存和发展的需要,而且也是企业提升竞争力的重要因素。未来成功企业将是“学习型组织”,学习型组织具有五种技能:自我超越,改善心智模式,建立共同远景,团队学习和系统思考。可见,学习型组织在共同的远景下,有着崇高的信念与使命,追求心灵的成长和自我价值的实现。与这种学习型组织相适应的是学习型文化。在这种文化导向下,人们追求通过学习提高素质、开发能力与智慧。尤其团队通过学习,提高整体的适应能力和创造能力。
学习型的企业文化,一是强调“终身学习”,组织中成员只有养成终身学习的习惯,才能形成组织良好的学习气氛,促使员工在工作情境中不断地学习;二是强调“全员学习”,企业的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习,提高各类人员的创新能力。尤其是决策层,他们决定企业发展方向和战略,因而更需学习;三是强调“全过程学习”,即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程,如计划、执行、控制等环节;四是强调“团体学习”,组织不但重视个人学习和个人智力的开发,而且强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。学习型文化是未来企业成功发展的保证,也是基于企业知识管理的企业文化的重要组成部分。
(二)协同共享型企业文化
有效的知识管理要求一种人与人之间的相互支持、相互协作的企业文化,以消除传统的对抗,促进知识交流与共享。协同共享型文化鼓励员工与他人分享自己的知识,并促使员工将知识转化为利于企业发展的生产力。知识共享是企业知识管理的出发点和重要。知识共享型的企业文化具有以下特点:一是要求企业的知识管理者拥有鼓励知识共享的核心理念,积极为企业营造一种全员共享知识的氛围;二是要求企业有完善的以知识共享和创新为导向的激励机制,要求每一位员工参与知识共享和创新的行为都有相应的客观评价标准;三是要求企业文化的参与各方摈弃传统的竞争观念,树立以合作促竞争、以竞争促合作的关系,从而实现双赢;四是要求企业中的个人创新与团队精神有机结合起来,强调共享的团队精神并不排斥个人创新的主动性和积极性;五是积极倡导共享与交流在拥有不同知识结构的成员之间进行,这样有利于拓宽知识创新的空间。
构建知识共享的企业文化,首先,企业管理层要成为知识管理的倡导者、参与者。企业管理层的价值观和行为方式是企业员工的重要因素,而且决定着企业管理模式的成败。要推进知识管理,管理层应该发挥倡导者、支持者和参与者的角色,在企业内部创造一种能够激发、增加和方便员工沟通、交流的良好环境,以利于员工之间进行知识交流、共享和创新。其次,培植新的思想观念和价值趋向,形成而然的共享行为,强化知识共享意识。
(三)创新型企业文化
在知识经济,创新是一个企业存在和发展的重要基础,是企业不断获取竞争优势的源泉。企业只有通过自身创新的确定性才能来对付快速变化的不确定性。创新能力是实施知识管理的动力。随着企业的无形资产越来越重要, 衡量企业成功的尺度是创新能力,即开创新市场和取代旧市场的能力。企业为了实现自己的目标并赢得竞争,就必须不断创新,才能使自己的产品和服务胜人一筹。所以,很多成功的企业都奉行不断创新的理念,把创新作为企业的生命和提高企业竞争力、甩开竞争对手的主要途径。构建创新型的企业文化,为企业进行知识管理提供了有力的支持和保障。
创新型企业文化就是要最大限度地发挥人的潜能,为此,需要建立促进创新的激励机制,营造适宜知识创新的环境。良好的机制与环境是促进创新人才成长、激发创新热情与创新思想的必备条件,企业创新环境的不断改善是企业知识创新不断获得成功的关键。企业知识创新环境包括两个层面:宏观环境,如社会、经济、文化环境等,这些因素是企业文化创新形成的基石;微观环境,指不同企业在不同的创新阶段、不同创新项目等所处的特定环境。营造知识创新环境,对企业来说主要是营造知识创新的微观环境。微观环境的营造主要包括两个方面的内容:硬环境的营造,即营造用于创新的基础设施建设;软环境的营造,要建立鼓励创新的激励机制,采取多种和措施为员工营造有利于发散性思维、敢于突破旧
框框的环境。当然,管理层也要有强烈的创新意识,要带头积极参与创新活动,形成上上下下热衷创新的氛围。
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