转型更要转心

第一篇：转型更要转心

转“型”更要转“心”

——中国银行业的企业文化变革有待重视

北京同心动力企业管理顾问有限公司副总裁：黄河

自2006年底，外资银行进入中国，并没有出现预料的“群狼入侵”的好戏，反而是出奇的平静。然而，作为一名长期关注中国银行业的咨询师，还是能从一些平淡的细节中领教到外资银行的厉害。

是在已经存在的市场框架中拼杀？还是改变消费群体的消费模式？花旗、汇丰这些外国优秀的银行，无疑在采用后一种策略。

2007年，在北京机场二号候机楼大厅，花旗银行做了三期广告语宣传。笔者由于经常出差经过此处，大约记住了这三期的广告语：

第一期：带您享受全球顶级的理财服务。第二期：为您提供头等舱的理财服务。第三期：梦想成真。

前两期具体的语言记不清了，但意思应该没错。而笔者所感受到三期广告语的层次，却是值得我们中国的银行们细细品味与学习的。

第一期清楚地展现自己的能力，第二期表明它所服务的群体，第三期则上升到一种人文关怀，一种长远的价值承诺。看这些广告的人，则会感受到花旗银行的品牌核心价值——实力、人性化、可以借助实现梦想的组织。

“银行业是服务行业么？”

当我问银行的管理者和工作人员时，100％都是肯定的回答。

当我问一些银行的客户时，不论是公司客户还是个人客户，这个回答就比较踌躇了，“能算吧，专业的服务吧”。

2007年关于中国银行业的“服务”一度变成网络上最热的话题，例如：  “五一”长假期间一些银行停业休息。

 2006年12月28日，深圳彩田路一家银行内，一名年轻男子在排队一个多小时后，竟然“霸占”柜台慢吞吞存钱，每次只存1角、5角和1元钱，一个多小时总共存了34笔款项，总额却只有100多元。该男子“化整为零”的存款行为居然是为了宣泄怨气。

 无独有偶，2007年9月5日在北京海淀远大路某银行，一名顾客将99元钱分99次存入银行卡中，前后耗时达3小时。在接受采访时，这名岁男子再三强调，自己并非一时冲动，更不是无理取闹；他知道这种做法不文明、不道德，但自己就是为了给银行一个教训。

 一张“一边群众排长队另一边却是银行工作人员打牌”的照片事件。在这些事件表面上体现了中国银行业在“24小时全天候服务”与“服务效率”的不足，往深层次看，则是服务文化还没有真正成为组织文化的核心组成部分。

2007年初，我们对于近2万名金融服务消费者的电话调研中，发现感受了10多年商业银行服务的人们，谈到“心目中理想的银行”时，答案依旧是“安全、诚信、高效”。

到底是消费者对于银行业的认知比较传统？还是银行业的本质就是这么传统呢？

银行的管理者一定不会喜欢第二个问题的。

笔者把上面的事情联系起来，是想告诉大家一个基本的事实：中国金融服务的消费者的消费意识正在觉醒，鉴赏能力正在成长。如果中国银行业还没有认识到这种情况，必将被消费者所淘汰。中国银行业这么多年的金融改革，核心就是一个转型——成为真正的商业银行，但这个转型至今仍然是不彻底的。转型的成功不仅体现在体制、机制、组织架构、管理模式上，更需要组织文化的转变。

可能中国的银行管理者们会说：“其实我们已经客户导向啦。我们的广告中不是已经非常强调‘客户至上’么？”

可是事实证明，“客户导向”在中国的银行业也就处于广告宣传的层次，内部管理并没有跟上。银行业的转型，尚缺乏“心”的层次的转变与行动。因此，银行业在客户认知层面无可避免地呈现出“两面派”的反映。

近两年，笔者参与过国内多家银行的内部调研，其中既有国有大银行，也有优秀的中小型商业银行，还有地方银行，规模有差别，但一些现象与观点却是极为集中：

一、中国银行业的管理者往往容易判断谁不是自己的客户，却说不清谁是它的客户。有时让人觉得，似乎所有人都是它们的客户。大小银行的客户群体都是一样的。

二、中国银行业的管理者大多低估了中国消费者对于金融服务的需求，所以还在强调“诚信、稳健”这些已经应该成为基础条件的理念。

三、嘴上要做“零售银行”，手里还是大力发展“公司业务”。

四、产品同质化是一个无法解决的问题。

五、排队是无法解决的问题。

六、总行机关和地方分行往往更像两个企业。

其实，正是这些现象的存在导致了外部市场的反应。因此，追求“转型”的银行真要实现预期的战略，就必须首先面对自己的“心”。从企业文化的角度来看，这个“心”就是一个企业的基本假设——那些我们认为正常正当的逻辑。

在中国的银行业，可能没有一位管理者愿意承认以下的判断，然而，通过归纳，确实存在以下的基本假设：

第一：大就是好。

和笔者接触过的中国银行业的管理者都有“规模情结”：大银行跟花旗比，小银行跟工行比。规模包括资本规模和网点规模。于是，存款额、开户数、网点数、ATM设备数甚至岁数都成了银行实力的象征，屡屡出现在广告宣传上。这种假设导致了实践中“重数量轻质量”的管理方式，盲目追求规模，盲目追求数字（包括呆板地控制ROA等），忽略了管理最重要的指标——利润以及持续利润的能力。

第二：生存还是我们的重点。

这在企业管理中似乎天经地义，所以，对零售业务和中间业务的重视往往让位于“现金牛”——公司业务，造成不论大银行还是小银行的业务战略和业务层次上都没有质的区别。于是优秀的明星始终是业务经理，管理以业务为中心，所有的组织内部价值观导向都是强烈的业绩导向，数字成为衡量各个分行、支行、人员最重要的指标。这种假设在实践中一走极端就会衍生月末现象、搞不正之风做营销、提拔人员重绩效轻品德的情况。一名银行员工曾谈起对晋升制度的不满——一个人通过家属关系带来十几个亿的客户就当上了支行的副行长，胜过了自己努力好几年。

第三：政策的约束导致产品同质化。

银行业获得利润的形式、空间都受到国家政策的明确规定，因此，产品无法不同质化。比如，所有银行的存款利率都是一样的，这怎么能体现产品的竞争力呢？

纵观这样的基本假设，它都是以“组织”为核心的，在这样的价值观导向下成长的银行，它的管理与变革的眼光和思路均纠缠在内部，对外界的判断局限于自身的感悟。这样的组织文化造成了银行业在品牌创意、市场营销管理方面的无个性化、无特色。

在以组织为核心的企业里，客户导向只能是表面工作。如果不从“心”改变，不从以“组织”为核心的思想转变为以“客户”为核心的思想，在“转心”的指引下转变管理行为，当外资银行让中国消费者明白“这才是真正的银行”后，中国银行业必将丧失优质的客户群体。

那么怎么样才能“转心”呢？进行科学有效的企业文化变革是一种选择，改变自己的心，才能想到更好的方法。

道理好说事难办，建立“客户导向”的企业文化很难么？ 难，但是并不是不可能。

有一位在香港和内地银行业都有工作经历的朋友，曾用一个小故事来向我诠释两地银行服务文化的不一样：

如果在香港的汇丰ATM提款机取款，输入1000元，结果只出来900元，此时汇丰的处理方法是先给客户100元，然后去查机器是否有故障，摄像记录是否客户欺诈或者不小心失误等。而内地，不仅银行的工作人员会要求客户重新数清楚自己的钱款，还会要客户翻口袋和包包，说出本来身上有多少钱，现在有多少钱等，再去查看机器、摄像，最后告诉客户需在多少小时后如果系统核实无误将会补给那100元。这样的假设就是——银行不会错。这不是客户导向。然而笔者把这个故事告诉国内的银行工作者们时，他们第一反应就是“这个在内地无法执行，因为社会诚信机制的问题。”这个反应来自于“自身利益不能损害”的判断，胳膊肘向内拐嘛。然而，服务业是不能这么去反应的。笔者认为，依靠ATM设备的监控功能，是可以做到的。问题的关键是银行家们想不想这么做？是把银行财产放在第一位还是把尊重客户放在第一位？

如果说汇丰比我们先进，那么关于“排队”问题，是否真得无法解决？ 有许多银行的管理者和工作者总是抱怨老百姓不善于使用自助设备与网络设备，笔者认为这是最不“客户化”的理念。

笔者身边一个小小的银行网点正在努力地做着改变，笔者中午在那儿办业务曾经历过三次两个多小时的等待，而最近一次只等了一个小时，因为他们做了两个改进：

1、中午的零售柜台基本都有人工作，不像以前只有

一、两个柜台工作。不是银行的柜员不应该休息，这个问题是银行内部管理问题。银行应该想办法采用人性化的管理让柜员得到合理的休息，而不是让客户来支付等待的成本。客户牺牲午休的时间来寻求服务，银行不应以午休的理由而拒绝。所有的柜台都有人工作，向客户传递了“公平与关心”信息——我们正在努力为你们服务。“客户至上”与“我至上”的管理思想差别在此。

2、除了机器喊号外，为了压缩空号时间，在大厅内配合使用人工喊号。这是非常好的做法，它不仅提高了效率，更体现了“客户化”的思想。客户在等待，机器在维持秩序，表面很正常。但客户焦急的心理状态不能不被关注。往往一句来自工作人员的主动问候，会让客户知道银行在关注他们的等待，银行在想办法加快速度。这样的小行为会得到顾客的谅解。这难道很难做到么？

以上的行为可能解决不了排队的“现象”问题，但部分解决了排队的“感受”问题。同样的“排队”问题在以“组织”为核心与以“客户”为核心的组织里，就有不一样的答案。

中国银行业一直在搞变革，“变革”在内部的调研中出镜率很高。在内部人的眼里，觉得中国消费者对于银行的认识还很传统。有意思的是，外部调研反映，在老百姓眼里，中国的银行都一样，提供的服务也一样，功能还是一样。

花旗银行这样的外资银行已经开始扮演一部分中国消费者的引导者了，因为他们知道最终的选择权在客户手里。

现在已经是2008年的年初，花旗银行的广告在变，而那些有志于成为花旗、或者超越花旗的中国银行们，不仅广告没有变，对于银行业发展的基本假设更没有变，实在是一件值得警醒的事。企业文化不是宣传工作，而是对组织价值观的管理，转型的成功与否取决于“转心”，中国银行业的企业文化需要经历一次科学的审视与变革。

2008-1-12

第二篇：【学习】留住员工的人,更要留住心

管理的真谛：留住员工的人，更要留住心

常言道，市场经济就是竞争经济，竞争争依靠是什么?尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要的因素，这已经是一个不争的事实。然而，目前众多企业普遍存在着紧缺的人才找不来，重要的人才用不好，尤其是优秀的人才留不住。这也往往造成了企业对人才的投入成了竹篮打水一场空，更甚者一旦优秀人才流失到同行业，岂不是所有努力都是在他人做嫁衣。因此，招人、用人、留人已不应该再是“重要不主要”的问题了。

吸引人才与留住人才之间的关系看似简单，但许多公司一边不断地招聘人，一边却听任人才大量流失。持续不断地大量招聘新员工常使企业疲于奔命，甚至出现企业效益的下滑。公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代价。然而，许多公司和企业仍然认识不到员工本身所具备的就是一种无形资产。美国哈尼根公司的总裁莫里斯说：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此事展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系、年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。”

那么这种情况要严重到什么程度，公司才会幡然醒悟呢?我们知道，员工离职是人才市场化的重要标志，我们不可能设定太多的条条框框去限制他的流动。“流水不腐，户枢不蠹”，保持适度的员工流动率能够不断为企业带来新的活力，淘汰不合格员工，引进高素质人才，推动企业早日实现组织愿景。但是，如果员工流动超过适当的比率，企业缺乏一个比较稳定的员工队伍的支撑，尤其是没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。因此，企业应充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险，而不再仅仅是作为个案进行管理，必须上升到组织战略的高度，建立一整套针对人才流失的危机管理机制，从而避免优秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失。尤其作为企业直接的用人部门及各层管理人员，更应把员工离职管理作为工作职责中重要的一项，贯彻到日常工作中去。

能聚人者以一当十，能留人者以一当百。是千方百计到处去招人、挖人，而招来的人最终也难以留住，还是把眼光放长远些，多做些实实在在的工作，把自己现有的人才培养好、笼络好，相比之下，把有才能的员工留下才是人力资源管理的重点。

然而，很多时候在如何界定员工离职原因或怎样有效留住员工时，我们的管理人员过多的看重了员工在提出离职请求时使用的一些听起来很有理由的“经典原因”，那些归结起来无外乎是个人原因、薪金原因和职业发展等的理由，尽管让很多管理人员都猜测这些是用于搪塞的借口，但还是会对这些理由深信不疑并接受，即使有所怀疑，也不会去深入探究或寻找避免方案;或者即使采取改进措施，但由于受员工表面离职理由的蒙蔽，其结果往往不能对症下药，经常开错药，治错病或治标不治本，企业员工照样以“合理”的表面理由向企业提出辞呈，员工流动情形也就会变得日益严重。甚至最终企业的管理人员也会无可奈何的认为是企业给自己的权限太小，无法满足员工提出的福利待遇及职位晋升上的要求。事实上真的是如此吗?

当然，在决定企业对员工是否有吸引力的因素中，薪资、福利与职位固然重要，但却不是唯一因素，在一家权威机构对员工离职和影响员工留在企业的原因调查中显示，员工离职的原因大致有三个：一是招聘流程出了问题，员工对公司的期望值过高，入职后反差太大，产生不良情绪。

二、主管的管理风格造成员工不满，双方合作不愉快。

三、员工的能力无法得到发挥，郁郁不得志，萌生去意。而在影响员工留在企业的里原因竟然依次为：1)与主管积极良好的关系;2)提高自身能力的机会;3)共享财务成果。更有调研公司总结指出，“在员工离职的原因中，75%的员工辞职，是辞掉了他们的主管，而不是公司;而85%的原因是由其直接主管控制的”。我想，这样的结论多少都会让我们的管理人员意外吧，主管本身在员工离职因素中占有如此重要的地位。在了解以上原因后，针对于管理人员如何作好人员离职管理，我们便可以重新开始，也重“心”开始。

在马斯洛的需要层次论分析中，我们不难了解到个人的需求层次的变更。在现在这个经济快速发展时期及现代素质也不断提高的年轻员工来说，来自于企业内部的人际关系和群体的归属感往往比来自物质的需求更为强烈。通过与大量的离职人员沟通交流以及职场中人心态的观察与研究，我们不难发现，要留住人心必须通过努力使其对单位和工作产生认同感、成就感、新奇感、知遇感、归宿感，形成内在的持久的凝聚力。

一、认同感。

单就职业满意度而言，价值观是指人们追求的回报，如金钱、地位、荣誉、舒适的生活方式等。价值观能够给人们带来工作的愉快，许多挽留人才的举措也正是基于此。然而，在就业压力飙升、人才竞争日益激烈的今天，许多员工往往会选择一条阻力最小、最易得到回报的职业道路，哪怕是对该项工作并无兴趣。当他们已迈进企业大门，甚至经过短暂成功之后，他们都会逐渐回过神来，兴趣索然，随后，要么辞职、要么工作热情、追求、效率每况愈下，正所谓人虽在，心已死。因此，员工是否愿意到一个单位工作并长期留在那里，要看这个单位有无发展前途和有无适合自己发展的空间。因此企业应采取多种途径宣传企业形象、企业精神，灌输企业经营理念，价值观念，介绍企业优良传统、人才环境等，使之对企业文化产生认同，从而形成统一的意志和行为规范。同时更多的展示企业的发展方向，使员工全面了解和参与到企业的全程经营与发展中，从而对企业的发展目标产生认同，树立主人翁意识和为单位建功立业的使命感。

二、成就感。

在现在很多企业都认识到用人还要育人、并以提供员工能力提升与成长来留住员工的今天，却往往忽视了另一种现象，也就是员工的能力成长与提升虽然能促进员工的工作胜任度与自信力。让员工看到更多工作发展机会，但其发挥作用的时间往往十分短暂。正如在实际工作中常常能够听到、看到的一种现象，人们往往不是干一行爱一行，而是干一行烦一行，一个擅长某项工作的人并不一定喜欢这项工作。其更本原因就是在员工技能提高的同时，却没有相应的获得更高的工作挑战与提升的机会，反而使其更快的丧失希望，加快员工的流失。因此，在我们注重员工培育与成长时，更应重视其自我价值的实现。企业管理人员必须有意识的为他们创造成功的机会，提供成才的条件，不断满足其成就欲望，才能防止“移情别恋”。管理人员应对员工现状进行认真排查摸底，根据每个人的专业特长、爱好兴趣、能力水平，帮助其择定最佳工作岗位，使其感到自己找到了理想的表演舞台，从而爱岗敬业;要针对员工的欲望、能力、特长、潜能等帮助其拟定一个能体现企业和个人共同发展的生涯发展规则，使其看到自己的发展前景，增强努力进取的内在动力;要根据有多大本领就提供多大舞台空间的原则，最大限度地发挥每个人的作用。当个人的能力水平超过其岗位需求时，一定要及时授权重用，将他们推上管理和科研生产的重要岗位，赋予必要的参与权、决策权、处置权，使其看到自己在逐步走向成功;要树立全新用人理念，不拘一格使用人才。切实做到能者上、平者让、庸者下，使其感到每个人都有挑大梁唱主角的机会;要增加智力投资，给人才不断学习提高和创造的机会。

三、新奇感。

人不但有求胜心理，同时还有求新心理。一个人如果长期固守在一个岗位或长期从事某种单调无味的工作，就会因缺乏压力和吸引力产生懈怠心理，丧失工作的进取心和创新激情。为了延长人才与企业间的“蜜月期”，企业必须不断赋予他们工作岗位的挑战性、工作计划的超前性、工作内容的乐趣性，刺激其心理需求使之乐其岗、展其能。企业可以实施人才内部交流和竞争上岗制度。不论管理岗位还是生产第一线岗位，都向员工敞开，只要有能力有兴趣都可以参加公平竞争，使每个人都能获得寻找更优职位的机会;企业还可以鼓励员工开拓新业务，使其获得更大创业空间。要不断给他们压担子、交任务、下指标、提要求，对其工作形成必要压力，同时对工作成绩突出和有创新成果者授予荣誉，进行重奖;并定期召开工作经验交流会等，共同分析国内外科技发展形势，探讨企业发展战略，使其树立大局意识、主角意识和创新意识，减少别觅新奇的念头。

四、知遇感。

企业要用感情留人必须增加感情投资，用深厚的感情去感染人、感化人。正所谓“士为知己者死，花为悦己者容”。管理人员若想获取员工的心，就得学会与员工多联络沟通，多信任尊重。人是有感情的，他们取得成绩的时候总希望得到别人的认可;在困难的时候总希望得到别人的帮助支持;在失利的时候总希望得到别人的宽容呵护。企业领导对员工的一句表扬，一句鼓励，一句安慰，有的胜过万金，让人才有遇到“知音”之感。企业管理必须坚持以人为本，不能将人才视为创造财富的工具，而应当作技术创新的灵魂，共同发展的伙伴，密不可分的手足。管理人员要放下架子，挤出时间，深入到员工生活中去和他们谈知心话，交知心朋友，架设心灵的桥梁。还可以组织一些非正式的联谊活动等，增加接触了解的机会，营造河蟹融洽氛围。企业员工生病住院要及时看望，生日、结婚等要表示祝贺，家有难事要关心慰问，感情投资要从每一件小事做起。员工对企业有了感情，他们就会视企业领导为知己，即使工作条件再差，困难再多，他们也会风雨同舟、知恩图报。

五、归宿感。

日本很多企业大获成功的秘诀是奉行“亲如一家”的哲学。他们千方百计为企业员工营造一种亲如一家的归宿感和安全感。我们必须结合实际认真学习借鉴外国企业的成功经验。要建立社会保障制度，为人才解除后顾主忧。要为人才建立最低生活保障制度，失业、养老、医疗等保险制度，住房补贴制度。要努力为人才解除工作和生活中遇到的各种困难，对新进单位的人才要帮助解决住房问题，为年轻人才当好“红娘”，帮助建立起温馨的小家庭，有子女的要帮助解决入学问题，配偶没有工作的要帮助解决就业问题。这些实际问题解决了他们就会产生安定感、满足感，一心一意扑在事业上。要营造优美的生活环境，提供周到的企业内部的社区服务，开展有益的文化娱乐、保健体育活动，丰富业余生活。总之企业为人才服务的工作做得越多越细，人才与企业的心就会贴得越来越紧。

当忠诚与干劲逐渐被消磨掉，当热情与兴趣逐渐泯灭，当那些优秀的员工长期从事擅长但并不真正感兴趣的工作时，留住人才的背后迫切要求我们的管理者留心观察与发现，并最终留住他们的“心”。通过对员工深层志趣的终极关怀，通过持续的工作规划、职涯规划的赋诸实施，我们最终会发现：其实留住那些人才并不是很难，而且这种努力还会带来企业团队整体素质与工作绩效的不断提升，并最终带来企业人力资源管理各个方面的全新面貌。一个稳定的团队是企业取得不断前进的重要保障，没有坚实的团队基础，所有的企业战略无异于空中楼阁、痴人说梦。

第三篇：中国经济转型升级 往哪转

中国经济转型升级 往哪转？如何升？

（2）

我们知道，中国经济已经到了只有转型升级才能持续发展的关键阶段，产业结构调整则是经济结构调整的中心任务。如何把握产业结构调整这个经济结构调整的中心任务？如何以产业结构的转型升级推动经济结构调整的顺利实现？

围绕这些问题，我从产业结构转型升级的新起点、产业结构转型升级的战略重点、创新驱动产业结构转型升级三个方面作一讲解，供大家参考。

洪银兴 1950年生，江苏常州人，1987年获中国人民大学经济学博士学位。现任南京大学党委书记，兼任教育部社会科学委员会副主任委员、江苏省哲学社会科学界联合会主席。研究方向为经济发展和宏观经济的理论和政策。2010年被加拿大滑铁卢大学授予名誉法学博士学位。著有《经济运行的均衡与非均衡分析》《发展经济学与中国经济发展》《市场秩序和规范》《转型经济学》《论创新驱动经济发展》等。

图一为2011年我国三次产业结构比重

图二为中、美、日三国GDP占世界比重及当年所消耗的煤炭、石油占世界比重 产业结构转型升级新起点

■我国产业结构应由原来的低收入国家水平向中等收入国家发展水平提升。

■进一步的发展就是以城市为主导，促使产业结构转型升级。我们应该看到，我国经济发展已经走到了新的起点，这是我们产业结构转型升级的时代背景。在我国的GDP总量达到世界第二之后，制约经济发展的主要因素已由经济总量转向经济结构，尤其是产业结构。也就是说，在这个新起点上，经济发展的着力点需要由速度转向结构。去年以来，我国的经济增长速度将结束持续30多年的10%左右的高速增长期，转向8%左右的中高速增长期。增长速度减缓固然有外部市场的原因，但更多的是我们的主动调整。特别是，这个“调速”为调整产业结构、争取长期的稳定增长提供了机会。

过去人们特别重视企业竞争力，这是个需要通过改革和企业制度创新来解决的问题。发展的实践已经证明，产业竞争力比企业竞争力更重要。就如波特所说的，竞争力以产业为度量单位。对企业来说，产业的机会与威胁决定了竞争环境的优劣。当然，就竞争环境来说，它既伴随着风险，又隐含着回报。在这里，我们不妨看看企业竞争力与产业竞争力的关注点和落脚点有何不同？企业的竞争战略目标是让公司在产业内部处于最佳位置。但对国家来说，国家的竞争力在于产业创新与升级的能力。一个国家和地区的竞争优势，最为重要的是发展同时代处于领先地位的新兴产业，特别是对主导产业进行持续更新，最终要形成具有自主创新能力的现代产业体系。

产业结构转型升级固然重要，但是我们也要明确往哪里转？朝什么方向升？可以说，国内经济环境的变化直接决定了我国产业结构转型升级的方向。2011年，中国经济总量超越日本，成为世界第二经济大国。这是我们分析产业结构转型升级的大形势、大背景，也是大前提。因此，2011年是我们分析经济发展的关键时点。

首先，在我国GDP总量达到世界第二的同时，我国的人均GDP2011年达35083元（约5432美元），标志着我国的经济发展水平进入中等收入国家行列。这意味着我国的产业结构应该由原来的低收入国家水平向中等收入国家发展水平提升。

第二，2011年，我国的农业比重降到10.1%，工业比重达到46.8%，与此同时，城市化率达到51.27%。这意味着中国已经从农业国变为工业国，并且进入城市化中期。这意味着我国的产业结构具有了新兴工业国的产业结构特征，进一步的发展就是以城市为主导，促使产业结构转型升级，在这个发展态势下，服务业的作用也要相应凸显。特别需要指出的是，在经济全球化的背景下，我们的产业结构调整需要有全球视野。就像过去把世界分为三个世界一样，全球经济格局下的产业结构特征也可用三种类型国家划分：一类是消费和服务主导型国家，这类国家以美国为代表，又富又强，但面临就业压力；一类是制造业和出口主导型国家，这类国家经济体大，就业充分，但不富不强；一类是资源型国家，其中有的是石油输出国，富而不强，有的国家甚至十分贫困。

2008年世界金融危机爆发后，全球经济格局发生转型：消费和服务主导型国家针对就业问题，趋向发展制造业和出口；制造业和出口主导型国家针对大而不富问题，趋向消费拉动和发展服务业（尤其是金融）；资源型国家减轻对外国的依赖性，倾向发展制造业。

在这里，我以美国为例，特别说一下消费和服务主导型国家的产业转型。美国在2008年金融危机以后，为了解决就业压力，先后推出三大举措：一是要求出口5年翻一番，目标是创造200万个就业岗位。主要措施有：逼贸易剩余国提高汇率，为出口腾出市场；放松对高科技产品的出口管制。二是再工业化。过去美国为了降低成本实施去工业化，现在却提出再工业化，依靠制造业来吸纳就业人口，主要措施有：大力发展自动化和精细化，以节约劳动成本，通过技术突破（如页岩气）降低燃料和原材料价格，支持国内制造业朝高科技方向发展，吸引高科技企业回流。三是发展绿色经济，开发新能源，使绿色产业成为支柱产业。很显然，世界经济结构转型共同的取向是发展制造业和扩大出口。这种结构转型对我国这样的制造业和出口主导型国家的影响是巨大的。首先，国际市场竞争压力加大，制造业产品的国际产能过剩进一步凸现，更不用说发达国家出口的制造业产品科技含量更高、附加值更高了。其次，制造业的国际资源供给环境进一步恶化。各个国家都在发展制造业，国际资源不仅供给不足还价格飙升，这对制造业大国的影响巨大，同时也在倒逼中国产业结构的转型。

长期以来一国的产业结构安排有比较利益之说，也就是按照资源禀赋的比较优势安排产业结构。按此学说，我国基本上是发展劳动密集和土地、环境资源密集的产业，即使是利用外资的高科技产业也是主要集中在利用我国劳动、土地和环境资源的环节。这种产业分工虽然能够在国际贸易中获取一定的贸易利益，但冻结了与发达国家的差距。当我国进入世界第二大经济体，并达到中等收入国家发展水平后，产业结构地位就要由比较优势转向竞争优势。这就需要通过产业创新培育产业的竞争优势，目标就是波特所强调的“一国产业是否拥有可与世界级竞争对手较劲的竞争优势”。如果还要使用比较优势的概念，决不是指资源禀赋的比较优势，而是指比较竞争优势。按此要求，我国的经济开放不是单纯要求参与国际分工，而是服从于提升自己的产业竞争优势利用国际资源，把技术进步和创新作为思考的重点。

下面围绕产业结构转型升级的战略重点谈一下自己的思考。2 产业结构转型升级战略重点 ■推动战略性新兴产业、先进制造业健康发展

■加快传统产业转型升级

■推动服务业特别是现代服务业发展壮大

我们知道，根据十八大的部署，我国当前产业结构转型升级的方向涉及三个方面：一是推动战略性新兴产业、先进制造业健康发展；二是加快传统产业转型升级；三是推动服务业特别是现代服务业发展壮大。这就是我国当前产业结构转型升级的战略重点，其中，理解服务业和制造业面临的问题和突破方向是重中之重。

当前，我国服务业的问题主要有三个：一是服务业比重太低。如2011年三次产业结构比重分别是：第一产业10.1%，第二产业46.8%，第三产业43.1%。（见图一）这种产业结构有明显的低收入国家特征。主要表现是服务业比重明显低于中等收入国家水平（50%），更低于高收入国家水平（70%）。连台湾地区都达到了68.5%。二是服务业结构具有低收入国家特征，表现在生产性服务业太落后。三是国际服务贸易比重太低。

在工业化和城市化进入中期阶段后，内需型产业结构的重要特征是服务业尤其是现代服务业的快速增长。原因主要有两个方面：一方面，客观规律是在工业化进入中后期时，服务业增长更快，服务贸易较产品贸易增长更快。在这个阶段，服务业主导成为趋势，服务业特别是现代服务业发展潜力和增值空间大于制造业。“微笑曲线”也表明，服务环节的附加值明显高于制造环节的附加值。另一方面，经济发展由投资拉动转向消费拉动依托服务业的发展。服务业与制造业的明显区别是：制造业的生产地点可以与市场也就是与消费地点分开；服务业则不同，服务与消费在地点上不可分离。哪里的消费需求旺，服务网点就到那里去；反过来，服务网络到哪里，那里的消费就会热起来。最为明显的是，当前的信息消费热就是同信息服务热相互促进的。此外，我们现在正在讨论现代化指标，其实现代化的许多社会发展目标的实现都要依靠服务业的发展。

需要指出的是，服务业本身也有个转型升级的问题。相对于传统服务业，现代服务业是适应现代人和现代城市发展的需求而产生和发展起来的具有高技术含量和高文化含量的服务业。通过纵向比较，我们发现：金融服务、科技服务、文化服务、国际商务、信息服务等现代服务业对当前经济发展的带动作用越来越明显。不仅如此，服务业本身的技术手段也在升级，突出表现是电子商务对传统服务业带来了挑战。就比例来看，电子商务已占到零售总额的20%-30%，在年轻人中已高达50%，而且，电子商务也正在以“支付宝”之类的方式进入金融领域。

当前，我国制造业的结构性问题也主要有三个：一是产能过剩严重。这是长期追求GDP的发展方式所致。尤其是在水泥、钢材、玻璃等传统制造业领域。产能过剩造成竞争费用太高，资源严重浪费。再加上能源原材料成本不断上升，造成了高产值低收入的产业结构。二是制造业水平低。尽管我们的制造业产量名列世界前茅，有的处于第一位，有的处于第二位，但是国际竞争力不强。一方面，科技含量和档次低。如美国在飞机制造、特种工业材料、医疗设备、生物技术等高科技领域占有更大份额，而我们是在纺织、服装、化工、家用电器等低科技领域占有更大份额。另一方面，在制造业产品中，“中国创造”部分少，品牌也是用外国的多。这意味着中国制造业处于价值链的低端，附加价值不高。三是高耗能、高污染。能源、资源、环境供给不够持续，增长效益低。现以大家广为引用的2009年数据作一说明。2009年GDP占世界比重：中国8.6%，美国24.3%，日本8.7%；消耗的世界煤炭：中国46.9%，美国15.2%，日本3.3%；消耗的世界石油：中国10.4%，美国21.7%，日本5.1%。（见图二）

除了结构性问题外，传统制造业还面临着国内资源供给难以为继的困境。就国内资源来说，人均耕地为世界平均水平的40%，人均淡水资源占有量为世界平均水平的25%，人均石油、天然气可采储量为世界平均水平的7%。这一方面说明，我们的人均供地水平、人均淡水资源、人均石油天然气开采量等都低于世界平均水平，这就决定了现在的经济发展方式使国内资源无力支撑高资源占用和消耗的制造业。另一方面从统计数据可以看到，我们的GDP的世界比重并不很高，但我们消耗的煤炭、石油占的份额却很大，按照我国目前的能源消耗水平，我国的GDP如果要达到美国水平，即使全世界的石油和煤炭都给我国消耗也不够。或者说，如果按照目前的这种模式发展的话，全世界的资源都给中国用也不够。过去，我国以制造业为主的结构之所以能够支撑较长时期的发展，主要靠的是国际市场和国际资源。现在以制造业为主的产业结构竞争力明显下降，世界性危机和产业转型又导致国际市场产能过剩，国际市场竞争过度又导致保护主义越来越严重，中国制造品频繁遇到各种方式的打压和惩罚，与此同时，资源和环境的压力也造成了中国现有制造业的增长到了极限。这意味着，在当前的国际经济背景下，我国经济长期增长的引擎必须由外转内，也就是说，扩大内需成为我国经济发展的战略基点。与此相应，我国的产业结构也应该由外需型结构转为内需型结构。外需型结构指的是以参与国际分工为目标的结构，内需型结构指的是以国内发展为目标的结构。这种内需型的产业结构是真正建立在质量和效益的基础之上，更有竞争力，也更可持续。具体表现是，经济发展更多地依靠现代服务业和战略性新兴产业带动。需要强调的是，这种产业结构的转型升级是经济发展方式转变的真实反映。

此外，当前产业结构转型升级的战略重点还与生态文明建设相关。面对工业化初中期阶段产生的生态和环境遭到严重破坏的现状，推进绿色发展、循环发展、低碳发展的前提是在源头上扭转生态环境恶化趋势。而它的源头在哪儿呢？就在空间格局、产业结构、生产方式和生活方式上。其中，产业结构最为突出。根据生态文明建设调整产业结构，就需要创新绿色产业，淘汰高耗能、高排放产业。创新的绿色产业，不仅是指节能环保产业，还包括替代化石能源的新能源产业、新材料产业等，这些都属于现阶段世界各国都在创新和发展的战略性新兴产业。创新驱动产业结构转型升级

■调整产业结构不能走传统的调整投资结构的计划经济方式，而要抓好创新 和市场这两个杠杆。■市场作用机制主要有两个：一是市场选择，二是优胜劣汰。面对产业结构转型升级的战略方向，现阶段调整产业结构不能走传统的调整投资结构的计划经济方式，而要抓好创新和市场这两个杠杆。其中，市场作用机制主要有两个：一是市场选择，二是优胜劣汰。结构调整本来就是市场要做的事。市场能做的事，尽可能要交给市场，政府不要包下来，市场的作用就是优胜劣汰。尤其是依靠市场淘汰落后产能，依靠市场形成创新的压力。当然，产业结构调整不能只丢给市场，政府还是要发挥作用，政府的作用是什么？是支持创新，尤其是更多地支持产业创新，支持战略性新兴产业的发展。

在发挥市场杠杆作用的同时，需要大力实施创新驱动发展战略。所谓创新驱动发展战略，就是要提高原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力，更加注重协同创新。在这里，我围绕战略性新兴产业和传统制造业，谈一谈如何通过创新驱动实现产业结构的转型升级。

我认为，对制造业而言，产业结构的转型升级关键是抓住两个方面。一是发展战略性新兴产业，让战略性新兴产业由过去的跟着走转变为今后的领着走；二是改造传统制造业，让传统制造业在创新中实现提升，其中，科技创新与产业创新的有机结合，是创新驱动产业结构转型升级的关键。

科技创新与产业创新是不可分割的。产业创新实际上是培育国际竞争中的产业优势。正如波特所说的，产业竞争优势是指“一国产业是否拥有可与世界级竞争对手较劲的竞争优势”。这实际上为科技创新明确了方向和着力点。一方面，科技创新要与产业创新结合。要瞄准现时代产业发展方向，尤其要对战略性新兴产业进行科技创新，不断加快高科技产业化的进程。另一方面，科技界要与产业界结合。通过推动产学研协同，解决好创新产业的重大科学问题。此外，还要以科学研究的国际化实现开放式创新。创新没有国界。创新的产业进入国际前沿的前提是科学研究进入国际前沿。当前，科技人才的国际流动、信息的互联网流动、科学研究的国际合作都已司空见惯，这也让产业创新在获取国际最新科技成果支持上成为可能。

在现实中，自2008年世界金融危机爆发以来各个国家都在着力推进和发展战略性新兴产业，据有关资料，美国着力发展新能源、生物医药（干细胞）、航空航天和宽带网络技术；日本着力发展新能源、新型汽车、低碳技术、医疗技术和信息技术；欧盟国家着力发展绿色技术、低碳技术和新能源汽车技术；巴西、墨西哥等发展中国家着力发展新能源和绿色环保技术。

可见，正在和即将到来的新科技和产业革命以创新知识密集型产业和绿色技术产业为标志。由此催生的战略性新兴产业，是新兴科技和新兴产业的深度融合，既代表着科技创新的方向，也代表着产业发展的方向。我国过去几次科技和产业革命都没有能够赶上，失去了机会。这次再也不能与新科技革命失之交臂。

哪些产业属于战略性新兴产业？通过分析，我们发现战略性新兴产业基本上都是制造业。这对我国这样的制造业大国有特别的意义。过去中国的制造业由于科技水平的原因，在世界上只能在价值链的低端跟着走，即使是技术创新也只能是以引进和模仿的方式进行跟随创新。但是现在，我们的经济总量达到世界第二，制造业规模也在世界上领先了。这个时候就要领着走了，需要在世界范围内由跟随转向领跑。怎么样才能真正领着走？要领着走就要创新，靠研发来进入价值链的高端，也就是需要提高高科技产品和创新产品的全球份额，增加具有国际品牌的“中国创造”产品和技术的数量。尤其是在战略性新兴产业领域有中国创造的份额，甚至在某些领域占领世界科技和产业制高点。

说到创新，我们应该用全球视角看待创新。在全球化、信息化、网络化的时代，我们国家同发达国家已经站在同一条创新起跑线上，现在的关键就是要看产业创新，美国、日本和欧洲一些国家所发展的产业，同样也是我们所要发展的产业，你在搞新能源，我也搞新能源，你搞生物医药，我也搞生物医药，大家都在同一条创新起跑线上。诺贝尔经济学奖获得者库兹涅茨讲了一个观点，“科技和产业的时代划分是以许多国家所共有的创造发明为依据的，这是现代经济增长的一条特殊真理”。前段时间，全世界都在搞信息化，现在全世界都在搞生物医药、生物技术、新能源。对于这些，我们不仅要积极参与，还要争做领头羊。

现在世界科技发展日新月异，正是我们大显身手之时，我们要早谋划、快出手，进一步凸显中国的人才优势和智慧优势。以3D打印技术为例，这一技术的产生使制造业技术从设计到模具，到车、钳、刨等工序，不仅被替代，还更加精细，在这种情况下，我们以前所强调的劳动力资源相对丰富且便宜的优势将不再是优势。要想持续保持我国制造业的国际竞争优势，必须不遗余力地推动科技创新和产业创新。要讨论战略性新兴产业的创新，我们不妨先分析一下影响战略性新兴产业的成长因素。这需要从战略性新兴产业的成长需求谈起。一般说来，战略性新兴产业的成长面临三大需求：一是科技需求，掌握当今世界最为高端的科学技术；二是市场需求，只有产品为市场接受，才能够实现价值；三是财务需求，投入、成本和规模等因素都会影响财务和利润的核算。明确了成长需求，我们可以从阻碍战略性新兴产业成长的具体因素角度，讨论一下促使战略性新兴产业创新的路径。主要有三个：

第一个是新产业的规模经济问题。一个新产业一旦被重视便一哄而上，重复建设、重复投资，在市场上就是过度竞争。解决这个问题的途径就是在制度安排和计划安排上克服重复、分散投资，实现优势集中，并且从研发到制造到采用形成产业链，达到范围经济。这是产业组织创新。

第二个是新产业的市场问题。新产业的生命在市场，尤其是在成长初期。光伏等产业一开始就把市场定位在国外，95%以上的市场在国外，受制于人。从这个角度说，它受保护主义打击是必然的。因此，对新兴的战略性产业来说，内需市场是首要的，不能只是依靠外需。政府对战略性新兴产业的扶持首先是市场扶持，也就是消费拉动。这是市场创新。第三个是新产业的成本控制问题。新产业成长的初期普遍遇到的问题是成本太高，价格处于高位，市场一时难以接受。由此产生的财务压力会使新产业半途而废。降低新产业成本的路径主要在两方面：一方面是进一步推进创新，发现和创新降低成本的新技术和新材料。另一方面是政府对新产业的技术研发给予必要的补偿和投入，同时也要给新产业产品使用者所产生的沉淀成本给予必要的补偿。例如原先使用化石能源的企业现在使用新能源，与化石能源相关的设备不能再使用了，这些无法收回的成本就是沉没成本。

在此过程中，我们还需明确一个概念，战略性新兴产业是创新的成果，但是战略性新兴产业的成长不可能一帆风顺，它需要不间断地创新。这也是新兴产业成为主导产业的关键性问题。当前，我国光伏产业的发展遇到的“滑铁卢”就说明了这一点。

第四篇：转作风提效能促转型自查报告

“转作风、提效能、促转型”

自查整改阶段活动情况汇报

（2012年8月30日）

文章出自：

根据淮发„2012‟9号、院党„2012‟28号文件和6月15日院“转作风、提效能、促转型”主题活动动员大会精神和我系“转作风、提效能、促转型”主题实践活动方案安排，从6月 21日到8月31日，我们进行了自查自纠，现就有关情况作简要汇报。

一、利用暑假，安排全体教职工开展自我学习，我们印发了书记的重要讲话，要求职工深入学习领会学院“转作风、提效能、促转型“主题活动的意义，解放思想、更新观念，转变作风、提高效能，推动各项任务落到实处。要求大家结合学院发展和自身实际，分析工作中存在的“庸、懒、散、软”问题，思考如何转变思维激发动力，在新的学期里创造性地开展工作，为学院发展做出贡献。

二、设立了系部主题教育意见箱，开通言路，深入开展调查，广泛征求群众对我系开展“转作风、提效能、促转型”主题活动的意见，及时受理群众对工作作风、办事效率、服务态度等方面问题的举报和投诉。对群众举报和投诉的问题，及时进行了调查核实。

三、2012年8月29日召开了系总支专题民主生活会，会上，系总支书记、主任、副主任带头对照学院发展和示范性院校建设要求，从保持党性的高度，进行了批评和自我批评，认真查找了自己在“庸、1

懒、散、软”等作风和效能方面的问题表现，对如何改进工作作出表态。

四、认真研究了整改方案并加以实施。

首先是调整了工作状态。为杜绝“庸、懒、散、软”问题。新学期伊始，我们发扬了敢想、敢干、快转的精神，狠抓了专业建设，力求做精做强旅游、酒店特别是食品专业，加大了新专业调研力度，主动与省旅游学校和凤凰山食品工业园建立合作关系，力争在“双证书”考试和服务地方经济建设方面做出新的成绩。我们继续拓展了国际合作道路，8月底又向韩国全州大学派送了11名留学生。为实现毕业生高端就业，我系在新学期开始就派出人员赴顶岗实习基地跟踪调研。其次是加强了干部队伍建设，在充分考察民主酝酿注重业绩的基础上，我们重点调整了本系教研室主任人员配备，成立了政府支持的食品专业教研室，实现了教研室管理人员的新老交替，步入年轻化、专业化。第三是加强了监督检查。继续在全系建立经常性的监督检查机制，强调了管理的精细化。继续推行定期检查、沟通、总结、整改，重点检查教学和管理工作作风、服务态度和办事效率，对违反规定的典型公开曝光。继续加强师德师风建设，履行本系教职工师德师风建设《责任状》。第四是积极开展廉政风险防控。按照院党„2012‟26文件要求，认真开展廉政风险防控工作，建立健全长效机制，构建权责清晰、流程规范、风险明确、措施有力、制度管用、预警及时的廉政风险防控机制，不断我系提高预防腐败工作科学化水平。

下一步，我系将继续深化主题教育实践活动，重点做好落实工作，2巩固前段工作实绩，查找薄弱环节和疏漏，补缺补差，把“转、提、促”引向深入。

文章出自：

二〇一二年八月三十日

第五篇：中国银行网点转型柜员心得体

随着it蓝图建设目标在20xx年底全面实现，我行网点转型工作也步入重点和高潮。网点转型工作是一项伟大的创举，“以它客户为中心，以市场为导向”，把提升客户满意度，提高客户忠诚度，增强网点 销售能力作为转型的目标。

现在出于网点转型的关键时期，我们基层网点员工应该从网点转型中提高产品销售能力和提高客户满意度这两项基本需要出发，进一步提升网点营销服务水平，深入贯彻解放思想，转型发展活动精神，改善思想方法和角度，想客户之所想，急客户之所急。现在我处在现金柜台，我个人在这半年的工作学习中认识到：网点现金柜台是与客户面对面接触最直接的平台，而现金柜员也是接触客户最频繁的人员，因此要改变过去消极怠工的工作态度，为了服务客户而服务客户的旧观念和银行是服务业的旧看法，积极发挥现金柜员的营销作用，使营销工作从最基本的业务开始。作为一名现金柜员，我认为应该着实做好以下几个方面的工作：第一，培养营销观念。要转变和培养自己的营销意识，多参加营销方面的培训，同时网点可将将一些产品的营销纳入绩效考核中，使大家慢慢地学习和适应营销，并使营销的观念深入柜员的心中。第二，始终保持良好的服务态度。良好的服务态度是营销工作的开始，一旦客户对我们的柜员产生了好感，那将更易于营销的开展。第三，深入了解业务与营销产品。柜员不仅要懂得业务操作，同时要了解中行的营销产品，遇到有需要的客户时，要能大概地讲述相关产品的优势。因此，要想做好柜台营销工作，就得先充实我们的业务知识、产品知识和营销知识，才能更好地做好柜面服务与营销。第四，善于观察和发现营销机会。这一点是非常重要的，因为客户较少会主动提出需要怎样的金融产品，这就需要我们的观察。只要我们善于观察，就能发现许多的营销机会。第五，掌握营销技巧，提高营销效果。营销是讲究技巧的，我们不仅要发现营销机会，还要懂得站在客户的角度去思考，真正把产品营销给有需要的、合适的客户。在营销的时候，要让客户觉得我们的确是在为他着想，而不是纯粹地营销产品。总之，现金柜台是一个很好的营销渠道，如果每位柜员都能最大限度地把营销能力发挥出来，那将对营销产生很大的推动作用，加快我行网点转型的工作进程，深化网点改造效果。

另一方面，我个人认为从封闭的防弹玻璃，到开放的低柜，再把柜台降低，看起来只是个简单的变化，却让我们方便与客户沟通，取得客户的信任，也更容易发现优质客户，大大提升了对客户的服务层次和水平，增强了市场竞争力。现在非现金业务区逐渐成为挖掘新客户、营销产品的一个重要突破口。作为非现金柜员应该从以下几个方面来提高营销服务水平：第一，业务操作中加强市场营销意识，注重有效 的营销方法。在为客户办每一笔业务的同时，要尽量去寻找客户需要什么产品，因为只要开口了就有百分之五十的机会。柜面营销，不是强买强卖，也不是传销。过去，我自己不仅营销意识还不够，而且注意营销方法也不尽人意。对于营销方法，如何去发现客户现在或将来的需求以及去引导客户自己发现需求。有针对性地对不同等级客户实行差别营，是营销的基本思路和前提。而且，我觉得柜员要与客户经理、现金区多交流，作为一体开展工作，共享客户资源，联动营销客户。在有需要的时候，做到积极无私地服务于客户经理或其他部门，应该与大堂经理及时有效地协调沟通，由其引导潜在优质客户或目标客户至低柜和客户经理。第三，不断提升业务素质，提升服务品质。我们柜员应该利用自己的专业知识，遵循以客户为中心的理念，通过有效的沟通了解客户的需求和风险承受能力，充分利用客户的需求，推荐与其相适应的产品，以优质超值的服务吸引更多的优质客户。同时，要不断接受继续教育，百分百吃透新业务新产品，为客户提供更优质更专业的服务。

我相信当我们竭尽全力服务客户的时候，社会也在回报着我们。我们的成长需要更多客户的关爱，中行的发展需要更多客户的支持。完善的设施，科学的机制会让我们发挥潜能，相信中行明天会更好。努力学习提高业务技能，增强营销能力，力争迅速突破作出更大的业绩。