第一篇：战略性危机管理 中国现代企业管理的重要一环
毫无疑问，危机管理在2003年以后成为中国企业管理的一个热门话题，入世让中国企业遇见前所未有的竞争与机遇，不可预测性的问题大量增加，市场环境变动更为频繁，企业面临的困难与风险有时足以令企业灭亡，于是不仅是本土企业，连经验丰富的跨国企业也是襟见肘，危机管理成为现代企业管理的重要一环。
当前市场上对危机管理的认识与实践，从不同角度出发理解多有不同，本文从企业管理方面 入手，也就是企业危机管理的论述。
一、中国危机管理认识误区
1、危机管理就是公关危机
危机管理涉及面很广，任何组织都可能存在危机，政府、企业、社团、个体，因此危机管理的应用层面可以是宏观，也可以是微观，但许多人却误认为危机管理就是公关危机，对危机的管理也就多数停留在公关传播的领域。企业最大的危机是战略性的危机，如果是公司战略出现危机，那绝对是致命性的危机，所以危机管理首先应该关注战略的层面，其次才是策略的内容。例如收购危机、股权危机、资本运作危机等，这是属于战略性内容，而质量危机、技术危机、人才危机、公关危机这是属于策略层面内容。
2、大型企业才需要危机管理
中国许多危机管理的案例都集中在大型企业或著名品牌上，媒体对危机管理的关注点也多数集中在公关传播对品牌的影响上，往往忽略了中小企业的危机管理的应用及传播，导致许多中小企业误认为危机管理是大型企业的事情，而没有做相应的准备措施。从危机管理的案例分析，中国绝大部分企业危机是在中小型企业，而不是大型企业。每年都有大量中小企业因为没有解决危机而灭亡，主要是集中在战略危机、财务危机、人才危机、品牌危机和公关危机，但在为他们的社会影响度不高而没有广为人知而已。
3、危机管理是在危机出现时才需要管理
中国企业的危机管理意识一般都是认为危机管理就是在危机出现时才出现的管理，日常好端端的需要什么危机管理。这是最典型危机管理误区，实事上，危机管理的基本功并不是在危机出现后的工作，而是危机没有出现前的管理工作。这就如我们所说的，防火比救火重要的道理一样，危机管理真正要解决的是如果防范危机而不是解决危机，所以我们可以看到跨国公司一年要花费许多人力、物力和时间来进行防火演习、突发事件演习，所以一旦发生危机时，他们就可以很从容应对危机，这就是危机管理的真谛。但中国企业大部分都没有这种意识，到了危机出现才临阵抱佛脚，以至于危机出现后根本没有解决危机的能力。
二、战略性危机定义、体系和流程
战略性危机定义：我们认为，危机管理首先是战略层面的范畴，其次才是策略层面的内容。所谓战略性危机管理SCM(strategic crisis management)指的是在公司战略的制度性安排上，把危机管理列为公司战略的实施环节，从战略的高度将危机管理的制度、流程、组织和资源列入公司战略管理的体系当中。
战略性危机管理体系
战略性危机管理体系：战略性危机管理体系分为两大层面，第一个层面是战略性层面，就是我们通常所说的公司层战略。这个层面是在公司整体战略的指导下，界定危机出现的可能性及其范围，最终确定危机防范的措施、流程和组织形态，一般内容主要包括市场环境发生异常变动对公司战略产生的危机、主要竞争对手突然发生对公司有重要影响危机、政府政策发生变动产生的危机等。例如今年盛大网络提出收购新浪时，新浪就提出实施“毒丸”计划，这个“毒丸”计划是上市公司在股权设置中为防范恶性收购而在公司章程中设立的一项反收购制度安排，它就是战略性的，是属于公司战略层面的制度安排。如果等到恶意收购产生后才想起这种反收购行动，那已经是晚了。第二个层面是策略性层面，也就是战略管理中的职能层面，危机管理包括了技术危机管理、品牌危机管理、人力资源危机、质量危机管理等，由于职能层面危机管理内容大多数通过外部传播途径影响到公司的运作，综合表现在公司战略和企业形象系统，所以会造成危机关系就是公关危机的误解。
从这两大层面分析，企业危机管理的根在于企业战略管理的深层内涵，公关危机只不过是这个深层原因的表现形式而已，也就是战略性危机管理的真谛是战略层面的危机管理，而不是策略性的危机管理，所以中国企业主要的危机管理案例都停留在策略性危机管理的范畴之内。
战略性危机管理流程：一般战略管理包括四大环节：战略分析、战略制定、战略实施和战略监控。在这四大战略管理过程中都渗透着危机管理的内容，如在战略分析中，有没有将可能对公司战略产生重大影响的相关环节和群体都考虑其中，是决策战略实施能否有危机管理能力的前提。战略制定就将具体制定战略的过程，危机管理在此环节中有无考虑在内，是战略危机管理的根本。在战略实施中，是否将危机管理的各种有效措施作为战略实施的基础工作，及时根据市场调整及改善公司战略，是危机管理体系的核心内容。战略监控环节，就是危机管理的最直接体现环节，也是我们经常会说到的媒体监控体系。
战略性危机管理流程
三、战略性危机管理支撑系统
战略性危机管理的运行需要其它系统的支撑，一般包括文化系统、信息系统、运行系统和组织系统。
1、战略性危机管理组织系统
战略性危机管理组织系统是在公司组织架构中明确设立的常设和非常设相结合的组织系统，它包括了危机管理委员会，这是最高层次的非常设机构，一般由公司的最高领导担任委员长，公司相关领导是该委员会的成员。它明确规定了公司危机管理中不同岗位的权利与责任，一般最高领导是结果的第一责任人，也是最大的权利者，这能确保一旦危机出现时，组织的整体运行可以达到高效统一，不会因为临时的忙乱而使指挥混乱。
执行危机管理办公室由公司各主要部门领导组成，机构是常设机构，但成员常设一个组长(可兼任)，其它成员为非常设岗位。麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。
执行危机管理办公室下属需成立几大功能系统，包括竞争情报系统、品牌管理系统、战略管理系统、公关媒体管理系统、客户管理系统等。从几大功能系统可以看出，一旦危机产生时，它涉及到的层面很广，不仅仅包括了通常我们所知道的公关媒体系统，同时也涉及到客户管理系统，例如这次创维的黄宏生事件，在危机发生之后，公司立即启动危机管理，其中一个主要措施就是邀请了苏宁、国美四大主要客户给予支持，表明他们坚决支持创维的行动，最大程度上弱化了黄宏生对创维集团的影响。竞争情报系统是一个基础的体系，它决定危机管理能否在最短时间内反映并做出行动的基础。公关媒体系统是危机管理的行动机制，如果没有良好的公关媒体资源及调动资源的能力，就算能及时反映出危机也没有足够能力和资源去应对危机，所以它是危机管理核心能力所在。品牌管理系统是一家公司在危机管理中的综合系统，它包括了平常各种利益相关者对品牌的认同程度、品牌运行能力的判断、品牌号召力的能量反映和品牌管理体系的科学化。战略管理系统则是危机管理的枢纽，它决定了危机管理的指导思想，可运用资源的能力和公关的立场。安全防范系统是解决突发事件可能给公司和员工造成生命危险的体系，它包括了日常一切可能发生以及不可控因素造成的危机，例如地震、火灾、恐怖行为、洪水等事项，这个系统需要企业在日常工作中投入一定的人力和物力，做到危机管理日日讲，天天做。
战略性危机管理组织构架
2、战略性危机管理文化系统
危机发生后，能否控制危机并转危为安，本质在于公司的内部文化能否有这种危机管理文化。危机管理文化包括了几个部分：
一是凝聚人心的企业文化。同样的危机，有的公司是“同仇敌忾”，而有的公司却是“树倒猢狲散”，这就是企业文化在危机管理中的体现，如果在企业文化中没有凝聚人心的文化导向，一旦以生危机时，并不是危机使企业倒下，而是自己让自己倒下了。在中信证券收购广发证券事件中，面对中信恶意收购的危机，广发证券上下所有员工全部主动出击，共同反击中信的收购行动，结果让中信知难而退，成为中外收购史的一段佳话。可想而知，如果广发在面对危机时不是一致对外，而是自扫门前雪，担心自己在收购后的退路的话，那么结果可能也就是另一种情况了。
二是危机管理理念。除了有凝聚人心的企业文化外，战略性危机管理的最大特点就是它的危机管理理念，德鲁克说过，最大的风险就是根本不冒风险！因此战略性危机理论强调的是在公司战略制定时就很明确一件事情：“不确定性就是我们惟一可以确定的东西！”也就是我们通常说的危机意识，战略性危机管理要求公司在企业文化中有深层面的危机感，使危机意识在所有员工内心中形成一种潜意识，这是战略性危机管理的根本要求。让危机成为计划中的一部分！华为任正非说过：“明年可能就是华为的冬天华为。”永远战战兢兢，永远如履薄冰，这种危机意识是中国企业现阶段一定必需具备的战略思维。
三是危机的商业伦理。就是说在危机发生后，企业应该采取什么样的一种社会责任感，它更多关注的是在危机中企业对于公众的危机中所产生的各种影响以及为此所带来的结果承担什么样的义务与责任，这方面是危机理念核心内容。众所周知，通常企业危机发生后，公众对危机本身的关注程度往往低于企业对事件本身的态度，就是说企业在危机事件中态度是决定一切的。例如富士通过走私偷漏关税获得成本优势，以占领更多市场份额被揭露之后，富士采取强硬态度，不仅没有停止“倾销”行为，寻求谅解，还坚持说走私与自己没有关系，这种强硬的危机处理态度，使富士在中国陷入更大的危机而难以自拔。
四是危机主动性理念，危机管理中经常会出现的情况就在是危机出现后采取逃避的态度，希望通过躲避来减轻事件的危害性甚至解决危机，这种想法往往事与愿违，公众没有得到明确答复时，会加剧对危机的误解，而产生更大的危机。
五是危机转化理念，危机的反面是机遇，无数案例告诉我们，危机管理的理想状况是迅速将危机抑止住并转化成机遇。这方面要求企业除了有防范危机的能力外，还需要强大的危机转化能力，这种能力要求企业在平时工作要做好基本工，例如树立危机意识、培养危机管理人才、建立强大的媒体公关能力、危机管理制度化等。
3、战略性危机管理信息系统
市场是变化的，但也是有规律的，一切在变化之前肯定有前兆，战略性危机信息系统就是要求公司在历史数据及市场客观判断的基础上，对未来市场做出预测和分析。具体就是要通过各种信息收集，分析，总结，得出相关的企业运行体系的情况分析报表，理想的状态应该是每周责任部门都有相关的战略分析报告上交给公司高层管理人员，以使他们可以做到及时掌握最新情况和生产地对运作情况。
因此，信息系统可以使公司战略根据环境的变化进行适当的调整，避免因重大环境因素发生改变对公司造成的影响，公司必须在进行战略规划并制定战略实施计划后，进行战略监控，建立战略预警机制，对可能发生的问题提出预警，使得管理层能在情况变得无可挽回之前采取措施加以改进。
信息系统在危机管理中的主要作用之一就是反映机制，在出现危机时，企业的反映速度最终是决定危机解决的效果最重要的因素，往往危机管理失败的因素主要就是企业没有灵活有效的危机反映速度而导致失去控制危机的最佳时机。
在这方面，据说自9·11事件发生后，全球肯德基都启动了反恐处理机制，建立了一套完善的信息处理系统。例如对禽流感这种突发性的公共危机，肯德基很早就启动了每日追踪机制。中国肯德基在100家店设立后就开始逐步建立起这套企业文化，现在已经比较成熟和完善。中国肯德基的危机管理行为不是临时性的，而是每日追踪，预警到位。在全国，肯德基每一市场每天都对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一项工作是金字塔型的，通过每个餐厅、每一基层负责人的每日追踪，每天午前向上海总部最高层汇总，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对处理。这一每日必修的“功课”在肯德基是全球性的。
建立信息系统的步骤
4.战略性危机管理运行系统
危机管理的运行是基于企业管理的全部流程的，它与公司战略管理流程密不可分，可以说危机意识无时无刻都体现在企业管理的每一环节。这个运行体系主要是通过会议流程来实现体系及流程的管理，一般分为四种会议体系，每一体系的重点和内容都不一样。
周会：重点在各部门一起进行信息交流与沟通，侧重信息的交流及主要问题的反映，提高信息敏感程度，把可能发生的危机扼杀在摇篮之中。
月会：月度分析会主要结合各部门考核指标情况进行分析，重点分析指标体系存在差异或者不合理的原因，是否因为某些异常情况而导致的指标差异，如果是，则提交危机管理委员会审核，决定是否列入危机管理范围。
季会：季度分析会的重要性是进行战略调整的主要渠道和时间安排，一般重要的战略调整不会出现在月度会议上，主要的调整频度还是集中在季度分析会上。市场情况的变化，客户情况的差异，生产状况的调整，这些都会影响到战略指标的修正及战略措施的调整，季度战略分析会就是要在体系上保证战略的弹性，通常战略调整都会预测危机是否成为影响公司发展的重要体现。
年度会议：年度分析会分为半年度和年度分析会。
半年度分析会是公司战略运行情况的阶段性总结，它是战略是否可行及有效性的阶段性检验。
年度战略分析会是战略性危机运行体系中主要组成部分，通常在年度分析会之前，本年度的市场分析和生产分析已经完毕，下一年度的信息分析及战略规划工作已经开始。
如在季度略分析会上，市场部对某个客户的业务分析出现重大偏差，此时就要分析具体问题。出现偏差问题是不是市场发生重大变化所造成的，就是要分析原因是否来自不可控因素。如果是，那要作为重点进行深度分析，以确定该因素是否会影响到其它相关因素，最终对公司战略运行造成重大影响。如果是客观因素造成的，如该部门在做市场预测时没有进行详细分析，应付了事，以至在风险出现之前没有科学预警体系，这就是危机出现的主要原因了。
这个危机管理运行体系它的主要作用是从长期和重大方面对危机管理进行有效的预测及防范，也就是危机预警体系，它是战略性危机管理体系的基础。但世界上是不可能存在准确率百分百预测体系的，如果有，那只能是上帝才能做到。所以危机管理运行体系还需要策略性的制度保障才行。
四、战略性危机管理案例
为说明战略性危机管理的流程与运行，我们选择了一个大型商场的危机管理制度作为案例。
某商场危机管理之应急事件处理制度
商场除正常的营运作业之外，突发事件时有发生，其危害之大是不可估量的。常见的突发事件有水灾、火灾、工伤和顾客意外等。
一、意外事件处理的原则
1.预防为主，预防为先
2.谁在岗，谁负责；谁主管,谁负责
3.群防群治，人人有责
二、意外事件应变小组的编制和说明
在商场的安全管理中，为使一些无法控制的意外事件尽量减少，损失减到最低限度，需要成立应变小组，以便在事故发生时，能够迅速、有效、重点的抢救。
其组编如下：
意外事件应变小组的编制
说明：
1.总指挥：由店长担任，负责指挥、协调救灾现场的作业，掌握全局事态的发展动向并及时向总部汇报发展的状况及解决处理结果。
2.副总指挥：由保安经理(主管)担任、负责截断所有电源，避免事态的进一步发展，协助店长指挥，执行各项任务。
3.救灾组：组长一人。由消防组长担任。主要负责各种救灾设施和器材的检点、维修和使用，水源的疏导、障碍物品的拆除，以及灾害的抢救等。各项消防设施及器材要编号并由专人负责，避免发生抢用的情形。主要由消防组员、义务消防员、工程组员等组成。
4.人员疏散组：组长一人。由保安部主管担任。组员由广播员、保安员、客服员及各部门的两名员工组成
(1).广播员要即时广播店内的发展状况，首先要沉着，语言和平常一样，不能制造紧张气氛，使局势难以控制，其广播内容为：“尊敬的顾客，您们好！本店发生意外情况，局势已基本得到控制，为了全体顾客的安全，请您不要乱跑，不要紧张，听从疏导人员的指挥，尽速离开现场”。广播内容要重复播放。
注意：此类广播事先需有店长或在场最高负责人的许可。
(2).保安员要尽速打开安全门及收银通道
(3).各部门的疏散员工：要尽快正确疏导顾客从安全门出入，同时要警戒灾区四周，以防他人乘机偷盗商品
5.财物抢救组：组长由行政部经理担任，副组长由收银主管担任。收银员立即关上收银机，将现款送往金库或带离现场。电脑部员工、办公人员应将重要文件、财物送往金库上锁或带离现场另行保管
6.通讯医务组：组长一人，由人事部主管担任
(1).负责对外报案及内外通讯联络等任务，须指定专人负责，但报案的命令必须由店长下达。
(2).医务人员负责伤患的抢救和紧急医护任务
店长须将门店“应变小组”的编组结果列成名册送总部及营运部总监处备案，在相应位置注明各组组长姓名，并把“防火器材位置图”和“防火疏散图”张贴在店内固定位置。使每位员工在应急事件中都能明确自己的责任。要求员工熟悉“防火器材位置图”及“疏散图”，同时必须每年进行两次全员应急事件的培训、教育，每三个月进行一次消防演习。
三、应变作业程序
不管怎样，我们的目的是将各种灾害造成的损失降至最低限度，并在事后尽速处理善后工作，加速恢复营业的效率。下面将对火(水)灾、意外伤害、顾客故意捣乱、发现可疑爆炸物、停电等状态下，应急作业程序和步骤进行陈述：
例：意外伤害的处理程序
1.事前预防：
(1).考虑店内的装潢设计和各项设施是否影响顾客行动的安全，尤其是老年人、残疾人、孕妇及儿童等
(2).电动叉车、高叉车作业一定要谨慎安全驾驶，持证操作
2.事中处置
(1).顾客如有晕倒或意外伤害应立刻通知医务人员检查处理
(2).如有突发病发生和重大伤害时，应立即通知医务人员抢救并迅速拨打急救电话，请派救护车支援，切勿搬动受伤者
(3).顾客到医院就医必须有店内人员陪同
3.事后处理：
(1).关心顾客，了解康复状况
(2).善后赔偿事宜
(3).总结教训
四、设立门店紧急通讯录
为了保证紧急事项的及时汇报和处理，各门店必须设立所有管理人员紧急通讯录。包括所有主管以上人员的姓名、地址、家庭电话、手机号码、BP机、传呼电话号码，以备在紧急状况下可以及时联络。
此紧急通讯录由门店人事部负责编印，存放于店长办公室、控制室、广播室、现金办公室，同时分发至主管以上全体人员。
第二篇：现代企业管理管理
管理的四项职能。观察你身边的管理者，他们是如何执行者几项只能的？
管理的四项基本职能：计划，组织，领导，控制。
计划职能对未来活动进行的一种预先的谋划.内容: 研究活动条件决策编制计划.组织职能为实现组织目标, 对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系.内容: 设计组织结构人员配备组织运行组织监督.领导职能：管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程 内容: 指挥职能协调职能激励职能.控制职能：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动.内容: 拟订标准寻找偏差下达纠偏指令.计划：管理者为实现目标而做的统筹规划。解析：中国有句古话，凡事预则立，不预则废。其实就是讲的任何事情需要进行规划，只有有了良好的规划，找对了方向，踩准点，才能最效率地、最效果地把事情做好。
实例：职场生活中有很多的会议。在会议中，经理会要求下面的员工对未来的发展方向进行规划。市场的规划，人力资源的规划，工厂计划的规划，销售目标的规划，然后总结这些，提出明年的工作计划以及要求。这个就是一个计划的例子，在年前就行讨论，确定下年的方向。
组织：管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。
解析：没有纪律的队伍是打不出胜仗的。只有有结构、有组织地团队协作，才能真正的产生效益。这就离不开良好的组织管理。
实例： 从小到大，从学生时代到职场时代，班级里，职场上，总有一些章程。小至小学生行为规范，大到工厂规则，任何一类规定，都是管理者为了更好地组织团队而制作的条例。周报会，动员会，会场安排，这些都是组织的外在表现形式。
领导：指管理者指挥，激励下级，以有效实现组织目标的行为.。
解析：兵熊熊一个，将熊熊一窝。这是古代兵家都赞成的一个说法。简单的10个字，就告诉大家，领导对于一个公司的重要性。当然领导有两层意思，一个是名词指人，另一个是动词指动作。
实例： 有公司职员心情低落，英明的领导会主动去和他聊天，找出他工作失落的原因，然后加以谆谆指导。其实生活中，在家庭里，父母就是我们的领导。每次对我们的教育，其实
都是对我们的领导，都对我们未来的人生道路会引起影响。
控制：管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。
解析：当出现与计划偏差的情况时候，在问题出现前或者已经出现时候，进行一定的调整，以使得计划与现实的偏差变得最小化。
实例： 销售员都是有销售计划的，每个月，每个季度，每年，如果出现任何的偏差，销售经理就会考虑销售员出现偏差的原因，或是提供指导，或是提供帮助，或者换其他的销售，这些都是为了完成计划，不与目标脱钩。
企业是什么？与市场有什么联系和区别？
企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。企业主要指独立的盈利性组织。
联系：企业是为了市场的需要而存在的，也可以说企业是服务于市场的。市场有着不同的需求，而企业为了满足市场的种种需求而发展壮大的。当然市场没有了需求，企业也就不会存在。
企业管理的基础工作有哪些？谈谈你对他们的理解？（制度）1,标准化工作体系。包括规章制度建设工作，标准化工作，定额工作，计量工作，2，执行保障体系。包括信息工作，员工教育培训。企业管理的基础工作就是不断将过去的经验和成功的方法固化的过程，形成企业的文件，制度，程序，标准等，直至形成有效的管理体制。前者通过制定和贯彻执行各种先进合理的标准与制度，把全体员工的行为纳入企业规范，建立良好的生产和工作秩序。后者通过信息沟通，提高员工素质，提供管理平台，保证基础工作落到实处，为提高企业管理水平奠定基础。
企业制度的四项基本特征是什么？
1，产权清晰2，权责明确3，政企分开4，管理科学
谈谈你对企业家的理解。你最敬佩的当代企业家是谁？为什么？ 企业家指冒险事业的经营者或组织者。他担负着对土地、资本、劳动力等生产要素进行有效组织和管理、富于冒险和创新精神的高级管理人才。企业家与一般厂长、经理等经营者不同，主要表现就在于企业家敢于冒险，善于创新。
良好的管理理念对于一个企业的发展有何益处？（52）
市场经济条件下的企业理念，是企业在经营过程中所形成的群体意识和精神风貌的集中体现，用以指导企业和员工的行为取向和判断标准，使之成为企业员工广泛认同和接受并为之奋斗的方向，在市场竞争过程中得以立足的精神支柱和内在动力。
成功的企业离不开它的企业理念，它存在于企业活动的每个领域和每一个环节，是企业全体员工共识化的价值体系，换句话说，企业理念居于主宰企业成败的重要地位。企业理念又与企业文化密不可分，一个企业 企业管理、事业发展方面的理论也层出不穷，有时就像到底该怎么睡觉一样把人搞得无所适从。先是本土的传统文化思想应用于管理，后来西方文化管理理念不断被引入，有着名管理学者的理论，有成功企业家的管理经验，现在又出现了国学管理概念。可以说每一种管理理念都促成了中国一大批企业的成功，也促进了社会经济的向前发展，但每种理论和理念又都有它的局限性。西方的一些管理理念和模式在西方已经证明是成功的经验，是比较科学的管理模式，但应用到中国企业里来，实践中遇到很多水土不服的问题，针对这些存在的问题，如今又出现国学管理的浪潮，而国学中又有儒家、道家、法家以及佛学等多种理论，有人主张用儒家思想管理企业，讲究按部就班、层次分明、忠信礼义；有人主张用道家理论治理企业，讲究自然而然；有人主张法家治理，还有人主张用佛学管理企业。
每一个理论和模式都如同一个法宝被抛出，企业家难免会被如此多的法宝搞得眼花缭乱。如同上述睡觉姿势的理论一样，叫人无所适从。
我从自己事业多年的发展中深深体验到，一个宏观理论的指导、一个战略目标的构架对企业的发展是多么关键，而实施战略的战术思想又是多么重要。我不排除西方管理模式，相信它的先进性，我也相信国学在管理中的巨大作用，它毕竟是几千年传承下来的文化，有深厚的社会基础。我在实际运用各种管理理论和管理模式过程中，注意突出各自的独立性，比如可以用现代西方管理理论和模式构建企业的战略框架；用国学的不同思想作为不同管理过程阶段或不同局域的管理理念，指导工作，解决实际问题，效果非常理想。比如法学主张以法治理的思想，运用到企业管理上来，就是要强调制度的作用，这非常重要，特别是在企业发展初期尤其重要，如果没有法治在前，而过分强调儒家、道家、佛家的一些仁、德、舍等观念，会严重制约企业的发展，但同时没有这些仁、德、舍的成分就形不成作为企业灵魂的企业文化。可见将各种理论在不同时间和空间进行独立运用，然后把他们有机地形成一个整体才是一种最高境界。
人总是要睡觉的，不管是左睡右睡还是仰睡趴睡，只要能为第二天的工作提供充足的精力，选一样、两样，或都选，都行
为什么要进行工作分析？怎样进行工作分析?
工作分析的意义： A、工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础 B、工作分析是提高现代社会生产力的需要 C、工作分析是组织现代管理的客观需要 D、工作分析有助于实行量化管理 E、工作分析有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化 F、工作分析对于劳动人事管理研究者也是不可缺少的第一步：确定组织结构和部门职责。第二步：建立工作小组，并制定工作分析计划。第三步：设计岗位说明书模板，并进行工作分析和岗位说明书编写培训。第四步：岗位说明书的编写。第五步：进行工作分析访谈。
工作分析理论体系简介（1）、科学管理方法——泰勒的科学管理原理（2）、人际关系方法——霍桑实验（3）、工作特征模型方法——赫兹伯格的双因素理论（4）、HP工作设计方法——优秀业绩工作体系（5）、辅助工作岗位设计方法
简述员工培训的过程和培训的方式？方式：在职培训（学徒式培训、工作指导培训、工作轮换、挂职锻炼）脱产培训（课堂培训、实景模拟培训、网络在线培训）
唐骏职业经理人对你的启示？
商场上，唐骏一路夺营拔寨，身价也节节拔高，不用说在中国是打工第一皇帝，就是在美国，也快赶上那些大跨国公司的CEO水平了。中国的职业经理人只有仰望的份，可以说唐骏的工作是可以复制的，但身价目前是不可能复制的。唐骏能力强是实实在在的，中国微软的总裁也是真的。中国微软前后换了将近十几个总裁，要说学位，有比唐骏高的，人家至少是正规学校的，要说经理人职场打拼，了解中国国情，都有比唐骏厉害的，可为什么却只有唐骏能拿到一年一个亿（在盛大），加盟费10个亿（新华都）这个天价，成为名操一时的“打工皇帝”，而他的前辈、晚辈却做不到？我认为以下是唐骏成功的真正原因。
一、很好地把握时
机、找对了老板
唐骏从微软下来时，没有像他的台湾、香港人那些前辈一样，去选择外资公司继续当职业经理人，而是选择了民营的国内新兴网络公司-盛大网络，这点我想那些拿美国名牌大学博士学位的人未必有这胆量。当时盛大的陈天桥年轻有为，虽然抓到了网游的领先机会，想在美国纳斯达克上市，却无所适从，以为是高不可攀的事，需要一个有跨国公司背景的高手，这
时刚好唐骏离开中国微软，双方一拍即合，估计陈天桥现在会大呼上当的。
二、角色定位，转型成功
唐骏到盛大可以说天时地利人和，但最主要的还是他摆正了自己的位置，不像那些跨国公司的所谓高层一出来，以为天下自己最厉害，中国国内的公司都是草帽，最后落得个水土不服，都早早收场。
唐骏不像他们，按《唐骏自传》里介绍的，他很好的摆正自己的位置，敢当配角，像三国诸
葛亮似的，辅佐老板，把跨国公司的一些管理办法成功引入盛大。
凡在跨国公司，如像IBM，都有类似的培训，大家治理公司的办法都差不多，但差别往往就是在于是不是把自己位置摆正，角色能不能定好，像唐的先辈微软中国前总裁吴士宏那样，一到TCL电脑，不了解TCL电脑实情就照搬IBM、微软的做法大搞什么市场风暴、什么什
么战役，最后落得个失败收场。
三、价值不符，工作可以复制，身价不可能复制
唐骏的成功，很多人都以为那是职业经理人的成功典范，打工榜样。说实在的，唐骏肯定是个IT技术能手和企业管理高手，他既然当上了微软中国总裁的位置，微软那一套管理办法一定精通熟透，自己也有一些创造，像成就他人，记住每一位员工名字等等，这在国内企业也许新鲜，但在大的跨国公司，如IBM呆过的人来说，都是一样的，那是领导必需的，不
是什么独创。
唐骏可以说是外企公司的管理高手，但从他的经历看远不是资本运作高手。当后来，唐骏辅助陈天桥把盛大在纳斯达克上市了，当时以为那都是唐骏的名声所致，唐骏不在，盛大就上不了市。其实这是大错特错，后面调查了一下，中国IT企业在纳斯达克上市已有几十多家，说明登陆纳斯达克并非难事，就连搞网游的现在都有好多家了，我想当时即使不找唐骏，盛大上市都是可以的，公司上市成功与否券商才是起关键作用的。同样在美国上市，代价却天
壤之别，像史玉柱的巨人网络上市，未必就找个年薪上亿的职业经理人当总裁来运作。新华都的一系列资本运作，我认为只要花给唐骏5份之一的钱（2亿元的加盟费）都可以找到很多高手去胜任的，想想看中国上市的企业都几千家了，为什么很少出现年薪上1、2个亿的职业经理人？
他与陈天桥的合作很好，为什么还是离开？
“从当初离开微软中国到盛大，我已经做了4年多时间，期间就有很多人问我什么时候离开。一开始我承诺3年不会离开盛大，我已经做到了。”如果在3月份，唐骏的这样回答还是含糊的话，那么现在的确是真的离开盛大了。他并没食言，他已经完成了对盛大的承诺，并对自己在盛大的4年多职业生涯感到非常满意。既然这样，唐骏为什么要离开盛大?这个问题最近在希赛社区被炒得火热大家都有着自己不同的看法。我觉得这个问题可以从两方面来分析：首先，对于公司而言，易观国际总裁于扬说得很清楚：“唐骏离任对盛大未来没太多影响，因为盛大未来的战略、战术都很清晰了。盛大过去2年转型成功，唐骏做了很多贡献。”事实上，唐骏本人也认为，即便自己离开了盛大，也不会对盛大股价造成负面影响，更不会影响到目前已经稳定发展的盛大。唐骏是一个负责任的人，他不会在危难时期抛弃盛大于不顾的，反而在盛大的危机时刻做了中流砥柱，这才是他的风格，他的个性。正因为他的风格他的个性，最终还是要离开盛大的，所以选择在这个时刻离开最好。
其次，对于个人而言，唐骏作为职业经理人，追求完美、超越自我是他的人生奋斗目标和价值体现。唐骏于1997年底由微软公司总部委派来到中国上海筹建大中国区技术支持中心。1999年7月，微软总部鉴于该中心的骄人业绩，正式宣布提升该中心为亚洲技术中心。2001年10月，鉴于该中心的业务范畴已扩大至全球范围，微软公司正式宣布将微软亚洲技术中心提升为微软全球技术中心。由于其出色的业绩，2002年3月，唐骏博士被任命为微软中国总裁。他在微软中国所创的业绩表明，他是一个非常合格的职业经理人，他不想给自己的职业生涯带来任何缺陷，于是在2004年2月离开微软中国到盛大任总裁，这四年间，他让盛大重新夺回网络游戏的霸主地位，现在盛大已经进入了一个稳定的发展期，要想再展更大的辉煌，困难重重，此时功成身退，正好符合他追求完美的性格特征，因此，离开盛大顺理成章。
由此可见，唐骏不会象有些人分析的那样，就此退休，抱着他的几千万美元度过他董事的余生，他还会继续奋斗，会给业界、给人们带来新的惊喜和震憾!
第三篇：企业管理论文 企业危机管理
企业管理论文
企业危机管理的浅谈
姓名：
姓名：
班级：
指导老师：
成绩：
二0一0年六月
企业危机管理的浅谈
摘要：
随着经济市场化、全球化、信息化进程的明显加快，市场竞争日趋激烈，企业稍有不慎就会滑入市场危机中，现代企业加强危机管理，不仅有利于企业化解危机，变危机为商机，而且有利于企业素质的提升，进一步提高竞争力，促进企业可持续的发展。
关键字：
企业危机管理； 原因； 现存问题； 措施； 危机管理总结;
1、前言
“危机管理”是美国学者于20世纪60年代初提出的，首先运用于外交和政治领域，尔后引进了企业管理的范畴。
现代企业都处在一个风云莫测的环境中，企业无法避免可能发生的产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机。无论是驰名世界、规模庞大的诸如可口可乐、微软等跨国公司，还是那些默默无闻、为数众多的诸如爱多、南京冠生园等中小企业，从来没有哪一个企业的发展是一帆风顺的。企业在竞争的海洋中遨游的时候，随时都有可能遭遇到巨浪的袭击和危机的困扰。在实践中，同样是面对危机，有的企业沉着冷静，转危为安；有的企业则慌不择路，越陷越深。那么，企业应如何加强危机管理呢？
2、企业危机形成的原因分析
企业要加强危机管理，首先必须确认危机的成因。
（1）不注重企业信誉。它是企业各种“危机”中最为常见的一种。企业信誉是企业在长期的生产经营过程中，公众对其产品和服务的整体印象和评价。企业由于在产品质量、包装、性能、售后服务等方面和消费者产生纠纷，甚至给消费者造成重大损失或伤害，使企业整体形象严重受损，信誉降低，进而被提出巨额赔偿甚至被责令停产从而使企业陷入危机。
（2）经营决策失误。多是企业在选择投资方向、投资规模时没有对市场进行全面深入的了解造成的。企业在战略、策略上的失误及管理不善都有可能造成严重危机。尤其是战略决策方面的失误，将会使企业犯方向性的错误，给企业带来直接利益损失和深远的负面影响。
（3）媒体失实报道。在信息化时代，媒体报道深刻地影响着政府的管理和公众的信任。但由于客观事物和环境复杂多变，市场信息的不对称及立场角度不同，媒体报道有时可能会出现失误。这种失误可能会在媒体竞相抢发独家新闻的氛围中被无形夸大，致使企业名誉一落千丈。
（4）不可抗因素。这里是指无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害，以及战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等。这类事件是不以人的意志为转移的，可能会严重影响企业的生产经营活动和业务的开展，给企业带来危机。
3、企业危机管理存在的问题
（1）危机管理意识淡薄。据零点公司调查材料《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示，我国企业中高层管理人员普遍具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。有72．7％的被访者属于低危机识别能力者，9．4％属于中等危机识别能力者，仅有18％属于较高危机识别能力者。
（2）缺乏危机公关。对于当前企业来说，大量的企业缺乏危机公关，即出现危机后没有专门进行负责与外界进行沟通交流的公共关系人员，即使设有危机公关部门及相应的人员，但大多数危机公关人员缺乏危机沟通技巧，难以控制危机局面。
（3）处理危机措施不力。目前，许多企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；当企业处于危机状态时，或者是比较消极被动地应对媒体的报道，或者是对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。
（4）漠视成长危机。企业自身出现的问题是产生企业危机的主要原因，包括产品质量事故，销售行为与售后服务不当，员工素质低下与管理体制不健全，对于成长的盲目乐观，以及企业与消费者，新闻媒体打官司的危机公关的错误决策，关键是企业领导者对危机风险的认识。
（5）缺乏高级管理人才。市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机，分别有高达53．8％、50．0％和38．7％的企业曾经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。
4、企业加强危机管理的措施
成功的危机处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机处理过程中的措施增加外界对企业的了解，并利用此机会重塑企业的良好形象，化危机为商机。
（1）树立正确的危机意识
全员危机意识。企业的全体员工，从高层管理者到一般的员工，都应居安思危，将危机的预防作为日常工作的组成部分，全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机产生，即使危机产生了，也会把损失降到最低程度。
营造危机氛围。使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机，市场有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。
加强危机教育。树立危机意识，不仅要在思想上做好准备，而且要在行动上体现出来，这就要对管理人员和职工进行危机的教育和培训。
（2）建立危机预警系统
现代企业是与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立的封闭体系，预防危机必须建立高度灵敏、准确的危机预警系统。企业的危机预警系统应包括四个方面：
（组建高效的危机管理小组。成立一个具有较高专业素质和较高领导职位的人士组成的危机管理小组，制定或审核危机处理方案，清理危机险情，一旦发生危机及时予以遏制，减少危机对品牌乃至整个企业的危害。
建立高度灵敏准确的信息监测系统。监测系统及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况。捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机制定对策方案，尽可能确保危机不发生。
建立自我诊断制度。从不同层面，不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。
开展职工危机管理培训。增强职工危机管理的意识和技能，一旦发生危机，职工具备较
强的心理承受能力和应变能力。
（3）构筑快速有效的沟通机制
虽然危机管理的重点是预防危机，预防危机的措施也可以做得相当周密，但是危机诱因的复杂和多变，任何企业都难以回避随时可能出现的危机。因此，危机管理的另一项重要职能就是处理已经发生的危机，把危机损失和影响减少到最低程度。一般说来，由于危机事件时间急，影响面广，处理起来难度较大所以在危机处理中应主要做好以下工作：
快速反应，确定对策。现代信息传播技术的发展使得危机发生后会很快引起新闻媒介和公众的关注，因此企业组织在遇到危机时要迅速反应，立即调查情况，确定对策以控制事态的发展，这是危机处理中最为关键的第一步。在危机处理时，首先应组织有关人员，尤其是专家参与，成立危机处理小组，对危机的状况作一个全面的分析：危机产生的原因何在：危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些？危机信息对外扩散的发布渠道和范围是怎样的：综合以上问题，制定危机处理的方案，即如何对待公众，如何对待媒介，如何具体行动等。
安抚公众，缓和局面。企业组织出现严重异常情况，特别是出现重大责任事故，公众利益受损时，企业必须勇于承担责任，安抚受害公众并给予一定的精神和物质补偿，真心诚意地取得他们的谅解，使危机更有可能顺利化解。
联络媒介，主导舆论。危机事件发生后，各种传闻，猜测都会随之而来，媒介也会纷纷报道。这时，企业应设立发言人，条件允许应由主要领导人亲自出面，在危机事件出现后及早举行新闻发布会或记者招待会，向企业内外公众介绍真相以及正在进行的补救措施，做好同新闻媒介的联系使其及时准确的报道，以此去影响公众，引导舆论。企业只有在危机处理过程中真诚坦率的迅速发布各种相关信息，及时满足公众先睹为快的心理，才能争取公众的同情，强化各项解决危机措施的力量，进而防止危机的扩大化，加快重塑企业形象的进程。内部沟通，稳定员工。真正做好危机处理工作，还需要企业高度重视内部人力资源的利用和潜力挖掘，在内求团结的基础上使员工为企业的转危为安贡献才智。危机爆发期间，企业很容易人心涣散，士气消沉，平常积累的小矛盾往往也会在此期间伴随危机而并发，所以各种问题可能接踵而来，加大了危机的破坏强度。危机爆发时通过有效的内部沟通，可以使员工详细地了解危机状况，减少对企业的胡乱猜测，避免谣言从内向外传播，而且有效的内部沟通还可以激发员工对企业处境的同情和责任感，激发员工团结一致，克服困难的信念，进而安心于本职工作，保持积极的工作态度，塑造众志成城的团结气氛。
有效行动，转危为安，维护企业信誉。危机的发生势必会对企业的信誉带来一定的负面影响，使企业形象受到不同程度的损害。因此，尽管危机得到妥善的解决，但并不意味着危机的结束。企业要特别做好危机的善后工作，要通过大量细致入微的工作，采取必要的措施，来弥补因危机造成的各种损失，从根本上改变公众对企业的不良印象，恢复和重建良好的公众形象。在危机中，企业很容易犯的一个错误就是没有积极的危机意识，不注重信息的收集与分析，漠视危机中的机会把握。其实，机会无所不在，也许是企业的适时表态，也许是消费者协会、新闻媒体等机构的从中协调，也许是公众的一点让步，都会使危机得到转机。只有当企业的公众形象重新建立之际，企业才能真正谈得上转危为安，企业的危机管理才能画上完满的结局。
5．危机总结
危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。
(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。
(2)评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
(3)修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。
(4)前瞻。危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。
总之，危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划，任何一种临时性措施和权宜之计的做法都是不可取的。企业有危机并不可怕，重要的是将危机变为机遇，成为企业发展的催化剂，危机过后，企业如果能够吸取经验和教训，从危机中发现自身弊端，看到自身应该改进的地方，采取措施为今后的发展扫除障碍，那么危机就有可能成为企业的转机，从而不断提高企业的综合实力和整体素质。
参考文献：
1.杨善林，企业管理学，高等教育出版社，2009.6
2.李中军，对我国企业危机管理现状的思考，商业研究，2003.3
3.陈摩，企业危机管理的探析，企业研究，2003.1
第四篇：现代企业管理管理论文
现代企 业 管 理 论 文学院：机电工程学院 班级：机设07-3班 指导老师：
学号：200702010322 姓名：刘克 日期：2010年5月28日
浅谈“企业如何有效进行绩效管理”
指导老师：
当前社会，市场竞争日益激烈,科学技术日新月异,知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下,企业的绩效管理就显得非常重要了。
从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。就目前而言，对绩效管理的理解和设计有不同的看法，有的认为绩效是一系列以员工为中心的干预活动，它包括目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。而有的人则认为绩效管理包括指导、激励、控制、奖励。有人认为绩效不是活动的结果,而是活动本身,对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上他们的认识都包括了一点：绩效管理是人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,是进行人员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是对员工进行激励的手段,也是平等竞争的前提。
只有将绩效考核发挥到最大的功效,人尽其才,事尽其功,经济才能持续发展,企业才能立于不败之地。绩效管理永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。我认为，企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。
一、绩效管理与人力资源管理
在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，例如使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全
部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过+程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。
从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。
二、绩效管理的考核办法
绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。所以考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
三、绩效管理与激励体系
绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。
奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4:5:1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这
些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。
四、制度化与经理人的责任
管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
五、绩效管理与管理信息系统
绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。但是这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。企业仍然可以借鉴平衡计分法的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步地得到发展和完善。
由此可见，好的绩效管理是提高企业人力资源素质非常关键的一环，企业如果能够正确处理好绩效，不仅企业会有生机活力，企业的员工也会充满工作激情，相反要是没有正确做好企业员工绩效，或者没有绩效，会使企业员工人浮于事，企业缺乏生机。所以，如何有效地提高绩效管理关系到企业在日新月异日趋激烈的竞争能否充分发挥效率而立于不败之地。
第五篇：浅论现代企业管理人性化管理
浅论现代企业管理人性化管理
我是理工科的学生，一直以来对管理的认识都是模糊地。这学期的现代企业管理课程，通过老师的讲解，特别是老师的几个案例分析，让我对管理有了逐步的认识。下面我就自己对现代企业中的人性化管理谈谈自己的一些认识。
管理是一门高度智慧的艺术，是一门极为深奥的科学。管理的恰到好处将会给企业带来巨大的不容忽视的效益。我认为管理就是如何协调处理做人做事的道理。做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高工作绩效。搞好人际关系，提高工作绩效就是管理。只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零。相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。因此，要先会做人，然后会做事，这就是管理。
而企业中最重要、最关键的因素便是人。生产力三要素中人(即劳动者)是第一要素，它是生产工具的使用者，劳动资料的掌管者，新科技、新思维的创造者。自然而然企业管理中对人的管理成为了企业管理的核心。人作为自然界中最有灵性的生物，他有思想、有情感。人是有人性的，所以对人的管理不可回避地同时也存在对人性的管理。人性化管理是现代企业管理的发展趋势，这似乎已经成为一个不争的事实。所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。下面我就几方面阐述一下自己是如何看待和认识现代企业管理中的人性化管理的。
（一）人性化管理对企业的重要性
1、人性化管理是企业长期发展的前进动力。
我们都知道一个企业最大的成功就在于它能长期高效的发展下去，并不断的创造着财富。而员工是一个企业发展的基础,所以为了企业长久的发展前途,企业管理者应该注重人性化管理。我们知道“巨人”集团总裁史玉柱曾经失败过，可最终他能够东山再起，我认为与他的创作团队在他最困难时期的不离不弃有着重要的关系。而这也得益于他对手下员工的爱戴和尊重。企业的核心是在于人，如何让你的员工对你敬重而为你拼命工作，我觉得人性化得管理是不可或缺的。
2、人性化管理形成企业的核心竞争力
人是企业的核心，“以人为本”的人性化管理理念得到最为全面的体现。思想统一，行动统一、目标统一的团队，将形成企业的核心竞争力。另一方面也反
映，人才是最重要的、最宝贵的资源。在日常的管理中关注员工，培养其主人翁的责任感，并转化到工作中去。将会是很大的一股竞争力量！在中国，海尔是最为知名的企业之一。它的成功同许多成功的企业一样，很大程度上都是源于其管理的成功。尤其是由于其对人性管理的成功。最突出的体现就是海尔的“市场链”。通过人性化管理使海尔拥有了强大的市场竞争力，并最终成为成功跻身世界500强的中国企业。
3、人性化管理将促进企业管理机制的不断完善
人性化管理，并不等同于排斥制度化的制约机制。要从根本上改变公司存在的各种不良工作秩序，就要建立一系列的运行机制，从而从严约束人的行为，建立良好的工作学习秩序，创造良好的环境，提高工作效率和效益。管理必须要有制度，但执行起来要有一定的人性化，毕竟制度是由人来制定的，其最终目的也是服务管理与人。如何做好松弛有度，这需要企业管理者有极大的智慧来协调两者之间的平衡。人性化管理的核心思想是；人，即尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人、给人最大的发展平台，最好的关爱，提高企业向心力、凝聚力和员工的归属感，使员工与企业有着相同的目标和价值取向。所以在这种前提下，给员工创造了严肃但又和谐宽松的人际氛围，使企业员工会自觉服从企业的各项制度的实行，保证了企业的正常运转。
（二）企业人性化管理存在的问题
1、人性化向泛自由化方向滑落
中国人视情境调整对策，这本身是无可厚非的，并且这在一定方面体现了“以人为本”的管理理念。但是这绝不能等同于企业管理制度的自由化。一些企业把人性化简单的等同于弱化企业控制监管职能，这是不正确的。它不利于企业管理，不利于企业正常发展。我们都知道“无规矩不成方圆”，人的主观意念是十分强大的，没有制度上的约束，是很难使企业正常有序的发展运行下去的。被动的弱化管理会使管理者制定决策时摇摆不定，使员工的泛自由化诉求不断加重，严重侵蚀企业的纪律与权威。这些都将严重威胁到企业的基本生存秩序。
2、认为人性化就是抹杀一切冲突
不少企业认为冲突永远是负面和消极的东西，人性化就必须抹杀一切冲突。这无疑是片面的。冲突一般有任务冲突、关系冲突和过程冲突。一般而言，关系
冲突是企业功能失调的表征，会加剧企业内部摩擦与敌对；而低水平的任务冲突和中低水平的过程冲突表明企业功能正常，会有利于企业内部管理。以人性化的名义抹杀一切冲突，是不可能也没有必要的。它会扼杀企业的发展动力。
（三）、现代企业人性化方向管理的发展走向
人性化管理国家的许多国家的企业中获得了的成功，并逐渐成为了在世界上有广泛影响的管理文化理论。可以说，人性化管理的出现，代表着企业管理文化发展的新方面，它正在悄悄地揭开人类企业管理思想和管理文化的新纪元。
大体上说，人性化管理包括以下几个方面：
1、情感化管理。情感化管理，就是要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情感。
2、民主化管理。民主化管理就是让员工参与决策。民主化管理就是要求企业家集思广益。办企业必须集中多数人的智慧，全员经营，否则不会取得真正的成功。
3、自我管理。自我管理可以说是民主管理的进一步发展，其大意是职工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人意志和企业的统一意志结合起来，从而使每个人心情舒畅地为企业作奉献。
4、文化管理。文化管理是人性化管理的最高层次，它通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。
那么如何让人性化管理在企业中发挥重要作用呢？我认为需从以下几点做起来让人性化管理提升企业发展水平。
（一）明白人性化管理的本质
人性化的本质：一方面它是管理基本手段和基本工具之一。另一方面它是在管理时要满足员工的安全感、公平感、成就感的企业管理过程。
例如发放工资要做到赏罚分明，让员工对自己从事的工作有成就感，同时要做到一定的公平原则。人性化管理的终极目标：提高员工积极性、主动性、创造性，使其更好地为企业实现价值最大化而努力奋斗。
（二）通过情感激励来进行人性化管理
轰动全国的富士康员工跳楼事件,让人触目惊心,那些年轻而有朝气的80后、90后,怎么会选择跳楼!富士康也在采取加薪的手段来稳定职工,但是我个人觉得至少有一个原因是肯定的,那就是员工的工作机械、同时企业又缺乏有效的心理关怀,企业也忽视了高压力下员工的心理问题。所以采取有效的人性化管理才是企业稳定员工的一个必要条件。全社会学习的“以人为本”,也是企业要学习之处,要尊重人,尊重员工的价值,让员工和谐健康的发展。现代的管理不是泰罗式的管理,工人也不是经济人,而是社会人,他们除了物质需求外,还有社会、心理等方面的需求,因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。仅仅满足人的物质需求还不行，还要贯穿尊重、沟通等情感激励手段。创造“以人为本”的环境氛围。
1、尊重。尊重是企业对个体或群体的崇拜评价与认可，是满足人们自尊需要，是激发人们进取的重要手段，它有助于企业团队精神和凝聚力的形成。员工只有感觉到自己被尊重、被认可，才回竭尽全力为企业贡献自己的聪明才智，特别是对能力和组织感召力比较突出，渴望被别人肯定与认可的人来说更是如此。
2、沟通。通过沟通可以了解员工所需和所求，满足之可获取其归属感。沟通让员工认为领导关心他，信任他的表现，也是他了解企业，认同企业文化，获取工作信息的主要渠道。在沟通的过程中，人才提高了理论水平和策略水平，进而养成独立工作的能力，同时也满足了他们社交的需要，无形中拉近了管理者与员工的距离，加深了他们的友谊。因此沟通是情感激励的重要方式。
伴随着世界经济全球化进程的推进，我们的企业家们只有正确认识员工在企业中的作用，提高经营管理水平和质量，真正做到“以人为本”，才可能在竞争中立于不败之地，促进企业的持续发展。
点击咨询 