物业人才建设之我见

第一篇：物业人才建设之我见

警惕物业人力资源管理中的几个顽疾

近日，人民日报刊登社论文章《好人主义培养不出好干部》，看后，感慨良多。政之要，首在得人。有非常之人，然后能成非常之事。铸就丰功伟绩，离不开人才辈出；开创太平盛世，有赖于群贤毕至。物业公司发展尤其如此。近些年来，物业管理发展法制化进程的进一步加快，物业管理模式的多元化与市场竞争力更日趋激烈；此外，房地产行业的繁荣在为物业管理行业开拓了市场空间的同时，也随之带来了业主对物业服务需求“质”与“量”的双轨升级，这些都对物业管理行业人力资源的竞争力提出了更高的要求。

当今知识经济时代，物业管理市场的竞争归根结底是人才的竞争和人才的有效管理。一个成熟的物业公司在人力资源建设上必定应有相应的机制、制度、规划、战略等符合物业管理企业本身特性的发展体系，如此才能在残酷的市场环境中，保证其核心竞争力。在激烈的行业竞争中立于不败之地。

海棠晓月物业管理公司作为物业管理行业的老大哥，在长期的发展中，人力资源管理方面积累了许多优秀的管理方法和好的管理经验。但也存在一些不足，如果在人力资源管理方面不加以改善，则这些不足会进一步的沉淀和扩大，进而会影响公司未来的发展。

一、人才问题。

（一）人才匮乏

《物业管理条例》中第 33 条规定：从事物业管理的人员应当按照国家有关规定，取得职业资格证书。海棠晓月公司从事物业管理的人员基本都取得了物业管理员职业资格，从这点看，公司是按照规定，对物业管理人员进行严格筛选的。但具备高级管理资格（如物业管理企业经理、部门经理、“三总师”等）的人员便是凤毛麟角了，这种物业高端人才不足的局面，已经严重影响了物业管理行业向高水平发展。

（二）人才流失

有句话说：“有能力的人不愿意做物业，没有能力的人干不了物业。”这就是一个现实问题，重要的人才不来，紧缺的人才留不住。这其中原因有选拔机制的问题，有教育培训的问题，有薪酬待遇的问题，有发展空间的问题。物业管理行业对人才的吸引力不大。人们都普遍认为物业管理行业是一个低技术、劳动密集型行业，主要从事的也只是简单的保安、清洁、绿化和维修工作，不需要高素质的人才，因此也就缺乏良好的用人机制和行业吸引力。面对物业管理行业的人才困境，我们对人才的重视仍然不足，人力资源开发与管理明显缺乏有效的手段和应对措施。

人才的短缺已经成为制约公司进步的‘瓶颈’。公司某些不规范运作和专业素质较低的从业人员的问题存在，使一些物业服务水平不尽如人意，客户关系紧张，收费率下降，甚至引发激烈冲突和矛盾，降低了物业管理的公信力，损害了公司形象。

二、机制问题

（一）招聘选拔机制

公司目前尚未建立科学的招聘管理系统。认为劳动力供大于求，不愁招不到员工，没有一套完整、科学的招聘管理体系和规则。在一些重要职位上招聘工作中，对人才的招聘、录用重视程度不够，欠缺科学合理的人事测量工具，招聘录用工作的随意性很大，影响了招聘质量，很难招到合适的人才。

（二）培训机制

公司目前尚未真正理解培训的作用，培训工作流于形式，未把培训和发展放在一起考虑，进行规划和实施；没有一套完整、科学的培训需求分析、培训计划等；培训过后对培训效果的评估和分析不够深入。

（三）激励机制

目前公司尚未健全、完善与现代市场经济相适应的激励机制，很多还处于偏向单纯的物质激励的阶段，没有做到用情留人、用心留人，加深员工的认同感和归属感，很难激发员工的工作潜能和提升他们的进取心。当他们自身的发展愿景长期受挫时，就会导致人才流失严重，公司也会沦为行业内的“黄埔军校”，专为行业内的其他企业“输送”自己辛辛苦苦培养出来的优质人才。

内部机制的缺乏导致公司人才引进困难，流失容易，对于企业来说，人才的缺失扰乱了自身人力资源发展规划的合理搭建，从而造成公司失去了提升与发展的凝聚力与环境，发展缓慢滞后，甚至造成损失，严重影响了公司的可持续发展。

三、意识问题

物业从业人员整体意识不强

公司物业从业人员整体接受教育水平较低，文化素质整体偏低，专业技术能力整体偏低。由于行业社会地位不高、舆论导向存在偏差、薪酬水平等诸多原因，某些保洁、绿化、维修工人、保安的服务意识和对自身工作意义的认知程度不高；物业管理人员素质良莠不齐，服务意识缺乏，对于自身修养和对工作知识的学习程度尚且不足，对自身管理要求不够严格，导致公司整体服务水平的提高和社会形象的塑造。

四、建议

企业的发展离不开人才，物业管理企业要想在竞争中立于不败之地，要害还是在人才，一流的管理、优质的服务，有赖于一流的人才。要吸引和留住人才，物业管理企业不能光靠社会上的吸收和输送，而要在内部规章制度、体系建设中，把各层次人才的培养、培训作为内部建章立制、完善体系的重要内容，同时要引入竞争机制，优胜劣汰、吐故纳新，吸纳那些具有综合素质能力的、无经验的专业人才，培养成具有专长、勇于奉献的各类人才。

（一）设立独立专职的人力资源管理部。

目前公司由于受到规模与资源的限制，在公司的组织架构中没有设置人力资源管理部，而是归属于办公室兼管，这样的兼职结果往往是流于形式，起不到应有的作用。实践证实，那些颇具规模的物业管理企业设置人力资源部，有系统的人力资源计划和长远规划，并有自己独到的人力资源运作模式，在长期的人力资源管理中他们的工作收到了事半功倍的明显效果。

（二）建立、健全物业管理企业的员工的培训体系。

1、明确培训主管部门为物业管理企业的战略部门，投放充足的人、财、物资源保证其正常运作。

2、明确在培训方面的政策和策略，“入职培训”与“在岗培训”相结合的模式，以及“启发优于灌输”等的指导原则。

3、资源投入与产出有合理的比例并可猜测、控制，并做定期绩效评估、考核。

4、突出培训的计划性、前瞻性、经济性、可操作性和优势比较性。

（三）建立和疏通社会招聘人才的主渠道。

物业管理是一个典型的服务行业，其人力资源构成有其非凡性。首先是专业的涉及面广，从经济、企业管理、财务、餐饮、护理、社会治安管理、电子机械专业到外语公关甚至园林绿化、道路桥梁建筑等等，似乎很少其他行业具有如此广阔的专业涉及面；其次是人力劳动占的比重极大，并要求从事物业管理的人才最好是一人多能的复合型人才。所以，规模再大的公司都不可能通过自身内部的培训满足实际需求的人力资源，这就必须通过向社会招聘，向人才市场觅寻并获得基本素质比较高的复合型管理人才或素质较好、单独从事劳动密集型的人员。

（四）建立良性的激励机制。

提高物业员工的整体素质不能单靠行政命令，要让员工真正自我提高素质、主动工作，最重要的还是建立贡献与回报紧密结合的激励机制即“考核 + 奖励”机制，用科学、灵活、有效、既适合物业管理企业特性又适合物业管辖区域业主需求的激励机制和约束机制激励物业员工积极、主动地工作，把员工的潜在价值充分发挥出来，使员工发自内心的投入工作。

物业管理企业人力资源的素质和管理的建设是关系到物业管理企业生存与发展的要害问题，素质建设需要大量的基础管理工作和科学的管理手段，管理人才的培养是企业素质建设的核心内容，物业管理企业要将企业的发展与员工培训结合在一起。唯有此，才能有效化解当前物业管理企业中出现的突出矛盾，促进物业管理企业自身及行业的良性发展。

第二篇：人才梯队建设之我见（范文）

人才梯队建设之我见

文/肖作举

在国内，人才梯队这个词汇并不陌生，甚至大部分的企业都声称自己已经或者正在建立人才梯队。

因为做咨询的缘故，走访过不少的企业，无论是大型上市公司，还是大型国企，或者是高科技的民营企业，人才梯队建设做得好的企业不多，大多数的企业均只注重了人才的梯队的“形”，而忽略了人才梯队的“神”。我总结了一下，发现在人才梯队建设方面，企业主要容易犯以下几种错误：

错误一：把人才梯队建设当成培训。很典型的做法就是认为人才梯队=培训。培训做好了，人才梯队也就做好了。但事实未必如此。培训仅仅只是人才梯队建设的一个环节而已。先来看一个案例。

【案例】

A企业是深圳当地的一家大型国有企业，是上市公司，有员工6000多人，人力资源部员工10人，专职培训人员2名，培训经理1名。近年来，随着市场环境的变化，公司发展迅速，在国内快速的攻城略地，每年以50%的增长速度飞速发展，但在发展的过程中，原有的人才队伍越来越跟不上公司的发展需要，公司对管理人才，尤其是各分公司的高管人才急缺，核心技术人才、基层班组长都成为了公司的紧缺人才，光靠市场的招聘是不可能满足企业的人才需求的。为此，公司总裁责令人力资源部在搭建人才梯队体系，确保公司的人才队伍适应公司的快速发展。

人力资源部的培训经理在接到总裁的任务后，迅速采取行动，一方面建立全员轮训制度，即全体员工（部门经理级以下）必须接受公司为期两个月的封闭式轮训。轮训的内容涵盖心态、、职业礼仪、业务知识、营销知识、管理知识、服务知识、质检知识等各方面知识。针对中层，与中山大学、华南理工大学、厦门大学等知名学府合作，经常组织中层人员赴这些学校进修，一般进修时间为一周，主要培训知识为管理知识。各个部门也可以向公司总部申请外部培训，如组织财务部财务人员赴厦门大学进行财务知识的集中学习。

该项活动持续一年多下来，每年培训经费就有四五百万。但是人才梯队的建设似乎效果并不是很明显。核心人才依然短缺。

点评：这家公司在培训方面把面铺的很大，但是却没有注重人才培养的精细化。培训专职人员2人，培训经理1人，仅仅3个人的编制去应对6000多人的培训，很显然，要做到精细化是不可能。

另外一个问题就是该公司对人才培养的目的并不明确，处于仅仅有一些培训内容而已，至于需要培训哪些内容，培训要达到什么样的效果完全没有相应的机制，随机性过强。

培训只是人才梯队建设的一个环节而已，而该公司连培训的环节都没能做细，更别提人才的梯队建设了。

错误二：喜欢照搬一些名气的人才梯队方法。不少企业的人才梯队建设方案含有知名企业做法的影子，总认为知名企业的人才梯队建设方法一定是最好的，殊不知，企业性质不同，发展的阶段不同，实际的情况不同，其人才梯队建设的方法也应该有所不同。

【案例】

某高科技民营企业是一家生产电源的企业，员工700多人，在行业属于领先地位，公司发展迅速，每年以70%的速度快速发展，年营业额达到5亿.公司目前存在的问题就是人才的发展通道不畅，员工在公司没有动力，流失率严重。为此，公司制定了未来几年的邹鹰计划、飞鹰计划、雄鹰计划，分别针对基层、中层、高层进行人才的培养，每年定期选拔。期望构建人才梯队体系，留住人才，使人才在公司能有很好的发展平台。

但在实施“三鹰计划”的两年后，发现，企业的人才流失率依然很高，员工依然对发展不畅通感到抱怨。HR十分困惑，为什么“三鹰计划”没有多大作用。

点评：这家公司由于规模还未达到非常庞大的地步（如1万人以上），更多的是要注重人才的储备，而不适合象海尔一样搞“赛马机制”（即从一批基层员工中挑选一名或若干名表现出色地员工进入中层）。不同的企业人才梯队建设的方式方法也不同，就这家企业而言，更多的是人才的培养，而不是人才的选拔。

错误三：人才梯队等于扩大招聘力度。还有些企业认为人才梯队就是多招聘一些人才，只有人才招聘的越多，才能从中选拔更加优秀的人才，人才梯队才能更好的建设起来。但事实证明，这种做法并不可取，我们先来看一个案例。

【案例】

某企业是一家团购网站，公司在过去的几年时间里，发展较稳，由于市场环境的变化，目前团购得到快速的发展。在发展的过程中，团购的业务人员成为公司急缺人才，与此同时中层管理人员也相应的紧缺，因为公司发展过快导致从基层提拔到部门经理岗位上后，管理能力明显出现不足，但外部招聘的管理人才对公司的实际情况了解又不够，于是公司把打造人才梯队作为了最紧迫的任务。

为此，公司人力资源部进行了大批量的人才招聘工作，作为后备人才进行储备。随着招聘的深入开展，公司许多本来一个岗位能从事的工作由几个人来完成，导致公司工作效率急剧下降，而且公司的人工成本也因此剧增。此外，团购网站受外部环境的影响较大，一旦业务受到影响，又立即需要大幅度裁减人员，引得员工怨声载道，人才没有安全感。员工的离职潮总是一波接一波。

点评：该公司在建设人才梯队时，错把人才梯队等同于了人才的扩招，把大量的招聘作为人才梯队建设的核心工作。人才梯队建设与人才扩招有一定的关联度，但二者并不能划等号。盲目的人才扩招容易造成人工成本的急剧上升，因此，人才的招聘一定要适度，做到量力而行。

前面谈到了很多人才梯队建设的一些误区，以及一些企业在人才梯队建设方面的反面经验。那么我们接着来谈一个话题，那就是：如何才能真正构建人才梯队呢？

第三篇：人才之我见

人才之我见

——郝浩

很多老板、经理人可能会经常因为缺乏人才而感到困惑，当然，事实情况也是如此，中国就是人多，而人才资源不怎么丰富。

缺人才怎么办？培训？太慢！靠挖？你凭什么？凭企业文化？你有吗？要有，也不至于人才流失到这种地步！凭人格魅力？别傻了，说领导有人格魅力的下属，很可能比领导还聪明！凭高额薪资待遇？第一，你玩不起，真正的人才是不缺钱的，一般的人才你挖来也需要适应工作环境，可能比你自己培训还要来的慢；第二，你伤不起，个人认为，仅仅为了钱而工作的，不是人才，是奴才，他（她）今天可以背叛这个老板，明天照样可以背叛你！

对于人才，本人还是主张自己培养，当过老师的人都熟悉一句话：只有不会教的老师，没有不会学的学生！培养员工不是一时的心血来潮（引用村里人的一句玩笑话：裤裆里尿尿，一时的热），而是要坚持做，分层分级的按计划做，记得我们的领导曾一致强调：打造学习型团队！这不是口号，也不是任务，而是要将其作为企业危机感的一个信号，一种管理者的文化，一种意识，一个习惯，最终要执行落实，还要注重过程，看结果。好吧，这些我们做到了，接来下本人仅代表本人观点，就说说如何培养人才：

首先，我们要相信，天生我材必有用，后面在加上一句：看你会用不会用。一个流落大街的乞丐，我们很少有人去打探他沦为乞丐的过程，但是，如果他四肢健全，大脑正常，要是有人给他稍加点拨，说到某个地方捡矿泉水瓶很方便，以后不用辛苦乞讨，自食其力···我想，他的后半生很有可能会改变。我不知道这算不算是对乞丐的“培训”？可是，谁也不愿意和乞丐搅合在一起，乞丐是被周围的人、被这个社会基本放弃的一群人，就像老师放弃一个学生，学生放弃一门功课，我们放弃一个员工一样，结果可想而知。说到这里，我讲一个比较有哲理的现实生活中的关于乞丐的故事（反正是瞎扯，本人只是代表本人记录现阶段本人的一点想法，如有雷死人，笑死人，气死人等现象发生，本人一概不偿命）：

有一个乞丐流落到一个村子，他饿的两眼发晕，终于叩开了一个大妈家的门：

大妈，给点吃的吧！

好啊，看见了吗？门前那些砖，帮我搬到屋后去！我给你做饭吃，管够！大妈看了看这个落魄的年轻人说。可是，······好吧！

·······

终于搬完了，足足200多块砖，乞丐饱餐一顿，道了谢，抹嘴走了······可第二天他的肚子又没着落了，辗转了几次，他又来到了大妈的门前！

当当当！

大妈，我······

饿了吧？把昨天搬到屋后的那些砖再搬到门前！我给你做饭吃，管够！

饭后，乞丐没有在第三天出现，而是在三年后出现在大妈的门前，他是带了大包营养品，穿着西服来看望大妈的。

（接上面）“授予鱼，不如授予渔”，故事中大妈的行为是在有意的暗示，我们反过来想想，我们是否有放弃的员工（放弃有两种：一种是辞退，另一种是放任自流，说难听点叫束手无策）？为什么会“放弃”？个人认为主要原因是：用人不当。把合适的人放在合适的岗位上，这是前提，接下来还要不断的给员工不断的加油鼓劲，当然包含加薪。——人才需要学习，同样需要鼓励。

其次，有选择的培养人才。无论哪个企业，好的人才毕竟是少数，人才之所以能成为人才，因为他与“人员”有很多区别，大致归纳：

1、人才有远大理想（如同共产党的信仰），而非人才只有眼前利益； 上学时在《译林》上看到过一个故事，在这里再分享一下：

有人分别采访工地上的有三个砌砖工人甲、乙、丙。

问：你在干什么？

甲回答：我在砌砖墙啊（心想：这么白痴的问题也好意思问）！

问：你在干什么？

乙回答：我在赚钱养家糊口（心想：就是老板太抠门，发的工钱太少）。

问：你在干什么？

丙回答：我在建造世界上最美丽雄伟的大厦（心想：别看我现在很辛苦，总有一天会成功）

···

若干年后，甲、乙仍旧是普普通通的砌砖工人，丙成了很有影响力的建筑工程师···

管理者是否问过你的下属类似故事中的问题？找到“丙”类下属，着重培养，如何打消“乙”类下属的抱怨心理，让他（她）们向“丙”类转化？“甲”类下属是典型的“当和尚撞钟”，又该怎样处理？我想，很多管理者都有着非常丰富的“洗脑”经验，一定知道该怎么做。——对症下药，因材施教（管人不是村里人种庄稼，一地的小麦施同样的肥料就都能生机盎然，要是一块地里种了100种作物，同一种肥料就不见得起效）

2、人才需要适宜的环境，而管理者是这个环境的创造者（如同不同的农作物需要不同的土壤、气候、水分、养料···我是农民出身，喜欢拿这个作比较(∩_∩)）。

如果下属表现的很积极很卖力成绩也很突出，我们要善于发现、鼓舞、赞扬和适当的建议（提醒他不要骄傲），不要轻易推捧更不要轻易对比性的批评别的下属。如果下属表现的很悲观很消极很糟糕，我们要善于发现、倾听、鼓励和分担（分担他的痛苦和压力），不要轻易发火或辞退！如果下属表现的很一般很平庸很没进步，我们要善于发现、鞭策、鼓励和引导（让他看到前进的方向），不要视而不见。另外，充分利用企业文化（土壤）、行业发展形势和就业形势（气候）、福利、学习机会和关怀（水分）、薪资和奖金（养料）几大法宝，创造适宜人才发挥能力的环境，给人才一个不愿流动的理由。

说到企业文化，不得不再胡扯几句，有人说“企业文化就是老板的文化”，这点我非常赞同！大西北有个名吃——肉夹馍。M国也有个名吃——汉堡包。肉夹馍来自西安，汉堡包来自麦当劳，轮成本两者相差无几，轮价格大相径庭（肉夹馍5元，麦当劳28元），原因：肉夹馍是用来赚钱养家的，是一种“营生”，故而多年来走不出西北；麦当劳是世界的麦当劳（这是它的广告词，也是它的文化），故而风靡全球。意大利人能把意大利面买到中国一盘几十元，兰州牛肉面一到南方就很没市场（我在南方吃过几次，纯属“思乡情结”），不也是一个道理?

（接上面）言归正传，最后总结，人才是带出来的。就像很多大师讲的：一头狮子带一群羊和一头绵羊带一群狼的道理是一样一样的。所以，不要总是抱怨“无人可用”，“一将难求”，刘备能请得动诸葛亮，宋江能带108将···这些足以让我没有再废话下去的理由。

憋不住最后一句：人才在哪？就在我们身边，就是我们现有的下属。什么？下属不够优秀？那你就把他（她）们弄成优秀的，如果不能，证明你自己也不够优秀，你自己先把自己弄优秀再说！O(∩_∩)O

第四篇：物业发展之我见

物业发展之我见

尊敬的王总:

首先对您的到来表示热烈的欢迎!上次简短交流感触很深,作为润德梁物业公司一名员工,我和您有同样的心情,希望公司发展壮大,也希望在接下来的日子公司在您的带领下稳步发展,立足无锡乃至在全省、全国具有影响力的物业企业。我在润德梁物业工作有三年多时间，个人履历您已知晓。现就自己三年多的工作感受，向您简要汇报一下个人对于公司的一些看法和发展建议。

一.物业公司面临的问题

1、企业文化不明确: 我公司作为无锡市较早跻身一级资质的物业企业。在与无锡市排位靠前的物业企业相比，公司缺乏自身的特色和卖点。在打造自身品牌和形成个性化服务模式投入不够。没有明确的发展目标，没有长、短期的发展规划，文件上的内容不能很好的灌输到员工的思想理念之中，使整个企业没有向心力，看似一个整体，但实为散漫混乱，员工的企业荣誉感淡漠。规范化管理.规范化服务.项目的考核.品质的监管.员工的整体形象.多样化的经营.合理的收费等等没有一整套的管理办法。

2.管理机制不健全:一是公司制度执行没有公平的原则;二是考核没有量化的考核方法;三是管理人员责权利不明确，没有具体明确分级的作主和行使权，且思想容易被不相关人员左右。

3.项目运作不规范:一是管理标准与项目档次不相匹配； 二是员工形象素质有所欠缺;三是项目经营管理没有独立性。比如润华国际大厦是目前无锡市最高5A级写字楼,但我们现在的物业管理相对来说是不相称的.无论是管理.服务.还保安的形象以及人员的素质都不相匹配.又比如“广益名品城二期”项目到目前为止没有一个牵头人,项目中心一整套班子的组建、人员的匹配、.前期工作的介入、.与开发商的衔接等工作无人过问。作为一级资质的物业公司在着装上面也极不规范,办公室以上的管理人员包括项目主任在内都没有正规着装上班,保安当中的服装也不统一,有军大衣、棉大衣、呢大衣。这些严重有损公司形象。在经营上面，各楼盘项目服务中心没有独立自主经营性，各项工作报批繁琐。

4.人才培养引进缺乏活力: 一是内部提拔培养不够;二是缺乏对管理人员的保护；三是没有市场吸引力的工资架构。以上三个问题使整个公司人才队伍匮乏，就好比当前公司无法

抽调一个较强的团队班子接管即将收楼的“广益名品城”项目。

5.与开发商的关系混淆不清: 由于公司与开发商是母子关系,在楼盘接管方面都没有很好地按正规的手续办理移交接管.从而给物业管理带来了诸多的管理问题.比如“金坛宜景苑 ”项目的房屋质量问题,润华国际大厦的设备设施不完善等问题。在与开发商工作配合上物业公司处于被动地位;也过多的承担着开发商的责任。

以上是影响和制约物业公司长远发展的主要症结性问题，一定程度上解决好这些问题，其他的问题都能很好的得到解决。

二、关于对今后工作的建议

１、多平台打造物业公司品牌形象，提炼自身的企业文化;加强员工的企业意识培训；有强有力的对外宣传窗口。

２、构建自身特色的管理服务模式，完善内部管理制度;营造公平一致的奖惩氛围;和合理的管理体系。

３、加强人才队伍的引进培养，要有明确培养定位;要有鉴别千里马的机制;要建立合乎市场需求的薪资体系。

具体眼前可做好以下几点：

1.建立“润德梁”物业网站:作为一级资质的物业管理企业,应建立自已的独立网站.利用网络平台宣传公司状况.新闻动态.学习培训.招聘信息等.并由专人维护更新.网络的建立将有效地扩大公司知名度,提高社会效应和“润德梁”品牌效应。

2.成立品质管理部:品质管理部行使对公司经营全过程的质量。管理权限:承担执行公司规章制度、规程、工作指令责任和义务；管理职能：制定质量工作标准、产品质量检验标准，确定检验与监督管理方式、组织质量管理培训、逐步推进公司经营活动全过程的质量管理工作，对所承担的工作负责；严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；负责组织质量管理、质量检验标准等管理制度的拟订、检查、监督、控制及执行；负责组织编制年季月度产品质量提高、改进、管理、计量管理等工作计划。并组织实施、检查、协调、考核，及时处理和解决各种质量纠纷；负责建立和完善质量保证体系。制定并组织实施公司质量工作纲要，健全质量管理网络，制定和完善质量管理目标负责制，确保公司质量的稳定提高.负责组织质量体系的实施、持续和改进工作；负责公司质量体系文件和资源的控制；组织实施内部质

量审核工作；负责处理其他与运作质量有关的事务；每月对公司整体服务质量、工作流程的运作情况出具分析——预测报告，并上报领导团队；对各基础管理方案与质量方针、质量目标是否符合，万平方米管理成本、人员配置是否合理的问题进行控制。

3.建立项目考核制度:对各楼盘项目服务中心实行每月考核制,并以考核好坏情况进行奖罚.同时赋予各楼盘项目主任相应的权力,以便于工作。考核的内容包括:1.物业管理费的收缴率.2.房屋完好率.3.维修工程质量合格率.4.房屋零修急修及时率.5.绿化完好率.6.卫生保洁率.7.道路.车场完好率.8.化糞池.雨水井.污水井完好率.9.排水管.明暗沟完好率.10.路灯.楼道灯完好率.11.公共文体设施.休息设施完好率.12.治安案件发生率.13.消防设备设施完好率.14.火灾发生率.15.管理人员(专业技术人员)专业培训合格率.16.业主年投诉率和处理率.17.业主.住户维修回访率.18.物业服务滿意率.19.档案建立与完好率.20.规范着装率。21.保安形象.22.人员稳定率.公司每月抽调考评组人员根据以上指标进行考评。

4.扩大经营范围、拓展经营项目:物业管理是保本微利的行业，物业公司只收取低廉的管理服务费用以维持对物业的基本管理和对业主的常规服务。可持续发展的物业管理可为住户提供多元化的有偿服务。一业为主，多种经营，使公司走上以业养业，自我发展的道路，增强自身造血机能.公司在规范管理,提高服务档次的同时.在条件允许的情况下,在现有公司递送纯水服务.服装洗烫服务、家政服务的基础上可以再扩大经营范围,集中资金、人才、技术力量，开展多种经营，组建若干分公司，如设备工程管理公司、清洁公司、房产中介公司等对外承接业务。.通过多种经营，壮大公司的经济实力，弥补物业管理服务费收费的不足，从而实现公司发展的良性循环。并通过渠道关系收集市场信息对外拓展楼盘,扩大物业管理面积。

5.引进人才，树立形象:加强引进人才储备,培训一批有高素质领导能力的管理人员。对内强化帮带关系,培养一批有领导能力的员工担任部门领导。切实做到能者上,庸者下的管理机制。同时要求公司办公室以上的管理人员必须着装上岗，佩戴工号,员工服装统一规范。从而更好地树立形象。

以上纯属个人观点，仅供王总参考。不足之处敬请批评指正。

综合办:陈天勇

2010-12-18.

第五篇：人才引进工作之我见

文章标题：人才引进工作之我见

受传统观念和各种现实因素的影响，昆明市部分单位在开展人才引进工作中，在思想观念、工作理念和工作方法等方面还存在着一些误区，不仅制约了人才引进工作的健康发展，而且影响了人才引进工作的成效。围绕现代新昆明建设开展人才引进工作，必须切实克服认识上和工作中的不足，才能确保引才工作的顺利实施。

一是

要克服重学历职称轻能力素质的倾向。“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”现代新昆明建设是个复杂的系统工程，需要各种不同层次的人才，那些“重量级”的人才固然重要，掌握一定专业技能的“轻量级”人才同样不可或缺，实际上具有熟练专业技能的同志，往往更是紧缺人才。可以说，人才没有学历、职称高低之分，只有能力、素质强弱之别。只要社会需要就是人才，工作需要就是人才，岗位需要就是人才。因此，各级领导、各个单位一定要更新思想观念，牢固树立科学的人才观，充分认清人才的多样性、层次性和实践性特点，切实做到选人、用人既看学历又不唯学历，既看资历又不唯资历，既看职称又不唯职称，既看身份又不唯身份，确保引进的人才有真才实学，能够发挥应有的作用。

二是要克服重使用轻培养的倾向。培养人才、锻炼人才，既是提高人才能力素质的重要手段，也是吸引人才、凝聚人才的重要方法。外资企业为什么对各类人才具有非常强大的吸引力，一个重要的原因，就是这些企业把员工的继续教育和深造作为一项重要的福利制度坚持不懈地落实好，积极创造机会提高员工能力素质，让员工始终对未来充满信心。反观昆明，有的单位和领导干部对人才还存在重使用轻培养的倾向，尤其是对自己用着放心、用得顺手的人才老是不放手，即使有学习深造的机会，也不愿意让他们走，结果使原来很有水平的人才由于缺乏“二次学习”机会而变得知识老化，最终因缺乏发展后劲而被时代淘汰。只有坚持终身学习，不断更新知识和技能，才能始终站在时代的前列。各级领导一定要克服“不行就换”的错误思想，自觉站在实施人才引进战略、建设学习型社会的高度看待人才的培养问题，坚持既要用好人才，又要重视培育人才，做到在引进人才时就考虑到人才的继续教育和深造问题，工作中积极为人才创造学习条件、提供培训机会，不断增强他们干好工作的后劲，形成人才培养和使用的良性循环。

三是要克服重招揽人才轻引进项目的倾向。优秀的人才到昆明来，根本的目的是建功立业，促进昆明经济社会的发展。如果他们发现创业无机会、干事缺舞台、发展没空间，引来的“凤凰”必定“东南飞”。如何给“怀才不遇”者以发展之“遇”、创业之“遇”、干事之“遇”，需要多方面的努力，一个重要的方法和措施就是更多、更广地引进项目，为其施展才华、展露身手提供舞台和载体。事实上，招揽人才与引进项目，是相互影响、相互促进的。没有人才，项目无以为续；没有项目，人才的存在就失去意义。因此，开展人才引进工作，一定要重视并发挥好项目对人才的带动作用，不失时机地利用项目建设吸引、聚集人才。要坚持把项目作为聚集、吸引人才、智力的平台、载体，自觉做到先引进项目，再根据项目的需要引进人才，以提高人才引进的针对性和人才使用的高效率。或者根据发展战略的需要，同时引进人才和项目，使人才引进与项目引进相互促进，提高办事效率。

四是要克服重外地人才轻本土人才的倾向。在开展人才引进工作中，一些单位和领导认为“外来的和尚好念经”，便不顾实际、想尽一切办法去外面“招贤纳士”，而对身边人才却求全责备放着不用。这种“人才远视症”、“重用女婿不用儿子”的做法，必然会挫伤本地区、本单位人才的积极性，甚至会使本单位人才“外流”，形成一边引进人才，一边流失人才的被动局面。应当看到，发达地区的人才虽然可能会见多识广，具有观念、知识新的优势，但也可能存在引进后“水土不服”的劣势；而本土人才虽然可能会有知识面窄，观念、知识陈旧等劣势，但人才成本低廉，热爱家乡，吃苦耐劳，熟悉情况。两者不存在谁优谁劣的问题。从根本上讲，现代新昆明建设首先应建立在依靠自身力量的基础上，充分发挥本土人才的聪明才智，通过艰苦奋斗去实现既定的战略目标。重视外地人才，轻视本土人才，势必导致两者的矛盾和内耗，这不仅不利于人才作用的发挥，而且浪费了资金。因此，既要高度重视引进外地人才，也要注意充分发挥本地人才的作用。

五是要克服重提高待遇轻改善环境的倾向。在昆明地区经济发展水平比东部发达地区落后的情况下，仅以高工资、高档住宅和高额奖金来招揽人才，不仅增大人才成本，使财政不堪重负，也很难引进优秀的人才。因此，用高工资、高奖金、高福利来“换取”人才，只能是权宜之计，也不符合整个人才队伍的思想实际。增强昆明的人才竞争力，必须坚持从人才队伍的思想实际出发，从人才成长进步的客观规律出发，克服“有钱能使鬼推磨”的错误思想，始终把工作重心放在建设促进人才成长进步和充分发挥作用的“小

环境”上，防止因环境不佳使引进的贤才变成“闲才”。

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