试论企业文化传播对凝聚力形成的作用论文正文部分

第一篇：试论企业文化传播对凝聚力形成的作用论文正文部分

试论企业文化传播对凝聚力形成的作用

在现代企业的经营中，沟通特别是“有效沟通”在企业管理中起的作用，已引起广泛的关注和研究。企业的经营管理者开始意识到沟通对一个现代企业来说意味着什么。企业要拥有恒久的生命力，必须具备良好的企业传播，而建立在企业传播基础上的企业文化传播，更是一种思想的传播，价值观的相互碰撞，它对企业的生存和发展起着关键的作用。本文试从传播学的角度来分析企业文化传播对企业凝聚力形成的作用。

1一、企业文化传播与凝聚力的关系

企业凝聚力，是一种能让企业每个员工既独立存在，又紧密凝聚在一起的力量。现代企业内部需要这种力量，它不仅可以使企业在成就斐然、乘胜追击时帮它更上一层，而且在企业陷入危机、面临灾难时唤起员工精诚团结共渡难关重新走向繁荣的勇气和信心。那么企业凝聚力的形成，与哪些要素相关呢？心理学家霍曼斯（G.C.Homans）在50年代提出了群体组成四要素理论，阐述了凝聚力形成的影响因素。他认为，任何一个群体都是由活动、相互作用——信息沟通和行为相应、思想情绪——群体成员的态度、感受、意见、信念、思维过程和群体规范四种要素组成的系统。在此基础上，有些行为科学家还提出八要素理论。认为有八种要素影响到群体的凝聚力，这八要素分别是：

1）成员的共同性。共同性——特别是共同目标和共同利益越多，群体的凝聚力越大。2）群体规模的大小。群体的大小与凝聚力成反比。

3）群体与外部的关系。群体与外界越隔离、外部对群体的压力越大，则群体的凝聚力就越大。

4）成员对群体的依赖性。群体越能满足个体需要，即个体处处得依赖群体，则群体凝聚力越大。

5）群体的地位。有光荣称号，或有较高技术水平，或有富于挑战性工作，或有较多经济报酬，或有较多晋升机会，或有较多自由而不受太严厉监督的群体，其凝聚力一般较大。

6）目标的达成。凡能达成目标的群体，其凝聚力较大。7）信息的沟通。信息越畅通的群体，凝聚力越大。

8）领导的要求与压力，领导越强调成员应遵守组织规定，群体的凝聚力也就越大。“群体八要素理论”告诉我们，当企业文化信息沟通顺畅时，群体的凝聚力就大。并且，企业领导在文化传播过程中起到了主导作用，他所强调的“制度文化”和身体力行的导向作1 用，都会影响整个群体凝聚力的形成。这在下文中将会详细地阐述。“成员的共同性”同样也影响着凝聚力的形成。企业员工在从事商品生产经营过程中，会逐渐持有一种有关创造财富和处理基本社会关系的价值观，它反映了一种群体意识——企业全体员工的共同信仰、共同追求和共同约束，是企业赖以生存的精神支柱。企业文化价值观被全体员工认同以后，认识一致、目标一致、达成共识，它会成为一种粘合剂，从各方面把企业员工团结起来，在共同认识的基础上使企业有一种巨大的向心力和凝聚力，使企业各个成员乐于发挥自己的聪明才智，为企业的发展贡献力量，自然形成一股推进企业发展的合力，即企业凝聚力。

1995年，联想集团的海外业务受到巨大打击，亏损近两亿港币，公司股票一度惨跌。当时香港记者采访四通集团总裁段永基先生时，问到他对联想集团前景的判断，段先生说他相信联想很快会振兴起来，因为联想有一个很好的决策班子和一支很好的员工队伍。果然，1996年和1997年两年时间，联想集团上下一心，群策群力，同舟共济，业务突飞猛进，体现了企业凝聚力的强大作用。试想，在企业面临危难之时，如果企业没有强大的凝聚力，如果没有员工的共同参与，这种力挽狂澜的壮举是很难出现的。而对于联想的员工来说，企业的兴衰成败与自己是息息相关，企业员工认同与企业共同发展，在企业面临关键的时刻，齐心协力共渡难关。

人们常说，没有企业文化的企业是没有灵魂的企业，没有灵魂的企业自然也无法期待它会产生强大的凝聚力，因此，营造真实的企业文化正是企业启动凝聚力的核心要素。企业必须先拥有一个可以和员工共同分享的目标，然后通过各种手段和方式，在企业全体员工中加强、深化交流和沟通，形成对企业物质文化、制度及行为方式、企业精神和价值观的共识，自然地把企业理念与员工个人理念相互融合，使企业精神内化为各员工自己的价值观念，转化为企业职工信奉的和遵循的心理习惯与行为模式，减少甚至消除企业内部冲突和分歧。从传播学上看，这种交流和沟通的过程就是信息传播的过程。传播是指信息传送者(传达者)和信息接受者(被传达者)之间意识的分享和共有。要想产生这种共有意识，信息发送者必须发送使信息接受者可以理解的信息。企业作为一种组织，没有传播，企业文化不会产生，没有传播，企业文化也难以延续、变化和发展。在企业文化的形成过程中，企业文化传播和沟通起着催化、引导的作用，在企业文化巩固和发展变革中，企业文化传播和沟通又起着凝聚和转型的功能。企业的传播大体可分为三类，即人际传播（包括个体与群体传播）、组织传播（指有正式建制的组织、部门、企业等）和大众传播（指以大众媒体为依托的传播）。企业文化内传播主要研究的就是企业内部存在的人际传播和组织传播。人际传播是指个人与个人之间的双向互动传播。而组织传播是指组织为实现目标而自主进行的内部和外部的传播活 动。有效的企业文化传播可以协调好各部门，能够满足企业及员工个人利益的双赢。

二、企业文化传播对凝聚力的作用

如果我们把企业中所有的管理要素都笼统地视为文化信息的话，企业文化传播普遍存在于企业活动的各个方面，它既是企业活动的具体形式，也是企业行为实在的内容。企业的决策、计划、执行、监督等所有管理活动，都离不开文化信息传播，文化信息的传播内容、传播模式、传播手段、传播速度、传播频率的选择，影响企业管理活动的直接结果，也决定了企业生存及发展的状况。因此，企业文化传播活动功能发挥的程度，从某种意义上说，是企业生命力之所在。作为企业物质文化、制度文化、精神文化综合体的企业文化必须通过在全企业范围内进行传播来发挥它的导向、激励、约束和消除内部冲突的作用，最终完成企业凝聚力的形成。

（一）企业文化传播的导向作用

一般地说，任何文化都是一种价值取向，规定着人们所追求的目标，具有导向的功能。企业文化是一个企业的价值取向，规定着企业具有崇高的理想和追求，引导企业主动适应健康的、先进的、有发展前途的社会需求，而导向胜利；引导企业个体成员齐思一律地沿着一个方向、一个终极目标进发，即以自发一致的使命感导向。企业文化就具有这种导向功能。在企业文化的引导下，员工能够很好很快地认识到企业的愿景、企业的发展战略目标、企业的一些基本战略思路，从而形成一种舆论氛围。在舆论的渲染下，其他人也会逐渐认识到这种目标，尽管刚开始的认识不一定很深刻，但是员工会不自觉这样去做，这就是文化的引导功能。在企业中，企业文化的导向功能要通过传播得以发挥。通过传播，员工才能很好地理解企业文化，自然而然地对自己企业的生存和发展产生责任感，把个人价值的实现与企业的命运紧紧联系在一起，为企业尽责效力。在企业组织中，企业文化传播的导向作用主要表现在以下两个方面：

1.企业故事的导向作用

很多企业都有一些广为流传的故事，比如企业创始人打破常规、从无到有的成功、企业发展史上的重大突破等。这些故事不仅让员工知晓企业发展的一系列过程，更让他们通过企业传奇故事，在特定的情境下，自觉体会其中反映出来的企业文化理念和精神。这种方式比口号、语录来得生动，不容易让员工对企业的文化产生排斥和抵触。由于企业传奇中的情景是人为优化了的环境，再加上传播过程中对细节的不断丰富，这就使得这些故事成为企业文化传播的重要载体。3海尔砸冰箱事件这么多年后，还拥有如此高的关注度，就是因为此次事件早已与海尔文化、海尔精神相吻合，海尔通过“砸冰箱”使得海尔全员的质量意识大为提高。海尔把这个事件描绘为历史性事件，让追求细节、追求品质的文化像烙印般牢牢打在了每个海尔员工心中。海尔为自己的“细节”付出了巨大的代价，但换回的是今天畅销世界几十个国家，屹立全球500强企业的世界级品牌。海尔人善于用生动的故事来阐述海尔的理念，注重典型的树立。因为在确定企业的价值观时，提出一个理念并不困难，难的是让每个员工都接受和理解这个理念，张瑞敏把《圣经》讲故事的方法，应用在海尔的文化传播上，用通俗易懂的方式表达了复杂的思想内涵，让企业文化深入员工内心化为实际的行动。

在伊利公司有一个众所皆知的“狮子和羚羊的故事”：早晨，草原上的羚羊醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，要想生存必须在赛跑中获胜；狮子也在想，今天一定要追上跑得最慢的羚羊，否则就没有晚饭吃„„可见，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，在物竞天择的广阔天地里两者面临的，源自求生欲望的压力都是同等的。伊利人以这则生动的寓言故事传递了企业注重竞争的文化理念，警醒自己：不管你是总裁还是小职员，为了保住自己的职位，必须尽心尽责、全力以赴，保持竞争的意识，与企业同呼吸共命运，让伊利成为地球上跑得最快的“羚羊”！

企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业文化在传播过程中，就要用生动活泼的故事做载体，对企业理念进行宣传和阐释，这不但真实而且更能鞭策和鼓励其他人，并且营造出浓厚的文化氛围，使身处其中的员工在长期的熏陶之下，形成认同并且真正融入观念当中。

2．企业家身体力行的导向作用

许多优秀企业文化的诞生都缘于杰出的企业创始人或高层管理者。任何先进的意识和行为总是先在少数人身上表现出来，然后通过他们带动基层的职工，逐渐成为大家自觉的意识和行为规则。因此，企业家在企业文化建设中是当然的第一主体，是企业文化的创立者和传播者。传播者本身首先应该是接受者，然后才是传播者。只有当传播者接受了企业文化的实质性内容，对企业文化的核心价值观及其相应的体系又全面的认同和准确的把握时，才能够在企业内部向普通的员工进行传播。从这个意义上说，企业文化的内传播者——企业家，既是信息的接收者，摄取和处理大量的外来信息，接受本企业的文化，成为本企业价值观的忠实信徒，又是信息的传播者，与下属分析研究信息，成为企业精神的践行者，向普通员工传播本企业的文化，向下灌输企业价值观，准确地传播本企业文化。

一个企业家，尤其是在企业里众人仰慕的企业家，他的行为、能力和领导艺术对企业文化导向力的发挥起着重要的作用。“榜样的力量是无穷的”，他的风格、精神都会影响着其下 6

54属和员工，所以他首先要成为企业文化的身体力行者，努力地传递企业文化信息。英特尔公司确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司内部人人平等，高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞特殊待遇：没有给高层保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工平等的机会获得股权奖励。贯彻公司文化首先要由高层人员带头，一些看起来不太重要的小事，如果高层不努力做好，就会影响员工的执行。又如，金鹰集团的傅国定说，“企业领导虽是‘无品官’但是要做有品事，企业领导者人格一旦让职工敬服，就会有一种超越权力的影响力、号召力、凝聚力。”三十多年来，傅国定处处以身作则，带领全体员工为企业生存与发展呕心沥血，一心扑在事业上，他殚精竭虑，忧于人前，乐于人后，塑造了一个勇于前进的开拓者，善于探索的改革者和大公无私的示范者的企业领导人格形象。他始终以高尚情操、实干作风、正直行为、坦诚语言、廉洁奉公来展示人格力量；以艰苦朴素、勤俭节约的高风亮节影响企业的领导干部。如今，金鹰领导班子精诚团结，务实创新，并培养和造就了一支热爱企业、忠于职守、众志成城的优秀团队，形成了利于生产经营的强大凝聚力。傅国定成为 “务实开拓、艰苦创业、矢志奉献、追求卓越”的金鹰精神的象征，成为金鹰持续发展、长盛不衰的原动力。7

（二）企业文化传播的激励作用

文化在企业里有很重要的激励功能，这种功能是针对人的本性来讲的。人的需求其实不是单一的，一方面人们追求一种财富最大化，另一方面人在财富之外，人们有一种精神的追求。按马斯洛的需求层次来讲，有物质的成分，也有很多精神的成份，包括人们的这种尊重的需要，特别是最高层面的自我价值实现的需要等等。我们依据激励对员工个体的作用方式可以把激励分为物质激励和精神激励两种。物质激励通常是通过满足员工的物质需求来实施的，例如薪酬激励、福利激励等。而精神激励通常是通过满足员工的精神需求来实施的，与物质激励相比具有明显的优势。这是因为物质激励达到一定的程度就会出现边际递减现象，而来自精神的激励则更持久、更有效。企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神激励的范畴。具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。关键是员工对企业文化的理解和认同程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。

1．特殊仪式的激励

人格是环境的产物，人的思想感情往往受到周围环境的感染和熏陶。为了培养良好的企业文化，需要通过一些仪式（表彰大会、员工晋升庆祝会等），来弘扬企业文化的精神，或标榜体现企业文化的英雄模范人物。特殊的仪式往往能强化员工头脑中的价值观念，使组织目标变成可感知、可物化的因素。仪式是企业文化传播的形式，促进了员工对群体价值观的认同，使人们通过生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”。

企业中的特殊仪式，是企业文化的组成部分，而且由于其是可视和可以感觉的，已成为传播企业文化不可缺少的载体。例如，“餐厅经理第一”，是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌—“金龙奖”，极富中国特色和激励性。对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。又如，美国的Mary Kay化妆品公司，每年一度的表扬大会像选美大会一般，除了在大礼堂里连续举行好几天之外，与会者均打扮入时，颁奖晚会上则穿上耀眼高丽的礼服。杰出的女业务员各按业绩的高低颁发金戒指、钻戒、皮草，甚至有名的粉红色凯迪拉克大轿车。其作法，无非在公开表扬优胜者，藉以激发所有业务员的荣誉心。

不同的企业文化，有不同的仪式表现方式，但都是为了表现自己独特的企业价值观，鼓励具有卓越成就的成员，同时也激励其他成员奋发向上。企业也经常透过庆典活动笼络企业成员的感情需求，逐渐地使员工感受到企业大家庭的存在和自己生活在这个大家庭中是幸福和自豪的，从而产生一种强烈的归属感。

2．团队精神的激励

现代社会的人都是隶属于某一个团体的。在某些团队，人们会觉得心情愉悦，干劲十足，在众人的齐心协力下，整个团队成绩骄人，蒸蒸日上；但在另外一些团队中，人们勾心斗角，尔虞我诈，导致整个团队分崩离析。一个有高度竞争力的组织，不但要求有完美的个人，更要有完美的团队，团队精神是各企业的核心。团队精神一旦形成，将对员工有很大的激励作用。任何一个员工都需要和渴望得到企业的关怀和温暖，同事间真挚友好的帮助、领导们和蔼可亲的问候，都会让他们产生“家”的感觉。当和谐地融入到了企业这个团队之后，员工的思想认识就会得到升华，激励他们处处以团队的利益为重，严格要求自己；工作态度就

98会从被动转变为主动，愿意以实际行动为团队增砖添瓦。如何形成凝聚人心的团队精神，需要运用一定的沟通方式。群体组成八要素理论中，第七条也提到了信息的沟通对群体凝聚力形成所起的重要作用。

沟通不仅仅是用来服务组织的，它是组织得以生存的核心条件。比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，使团队的每个成员间不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。正如沃尔玛总裁所说的：“如果你必须将沃尔玛体制浓缩成一个思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的真正关键之一。”团队成员也要学会积极的与人沟通，凡事采取合作的态度。团队成员除了具有独立完成工作的能力之外，同时具有与他人合作共同完成工作的能力。在工作中我们经常会与不同部门或同一部门的不同成员之间有所接触，不同岗位的工作性质，内容和操作流程都会有所不同，而不同的个人，其性格、处事的方式也有所区别。如果对这些不熟悉，那我们工作起来就有可能处处阻滞，无法顺畅。因此，实际工作中必须多做些沟通、交流，抱着合作的心态，学会被别人领导和领导别人，这样的话工作起来就会事半功倍了。“八要素理论”之中还包含一个好的统帅和准确的目标，这也是影响团队精神和凝聚力形成的因素。当个人的目标和团队目标一致的时候，员工就容易产生对公司的信任，士气才会提高，凝聚力才能更深刻地体现出来。李嘉诚有言：“领导全心努力投入及热诚，是企业最大鼓动力，与员工互动沟通，对同事尊重，才可建立团队精神。”所以高层要把确定的长远发展战略和近期目标下达给下属，并保持沟通和协调。这时，企业团队成员都有较强的事业心和责任感，对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲，乐意积极承担团队的任务，工作氛围处于最佳状态。

总之，激发员工的团队意识就是要每位员工都有一种归属感，让他们清楚地认识每个人都是团队中一个不可缺少的成员，并能激励他们自觉主动地为团队争荣誉做奉献，那么，企业发展所需要的凝聚力就会自然而然地显现出来。

（三）企业文化传播的约束作用

企业文化中的共有价值观念，一旦发育成长到习俗化的程度，就会像其他文化形式一样产生强制性的规范作用。正如让从小一直生活在中国的中国人去外国生活，就会不习惯，让职工离开一个共有价值观已经习俗化的企业去另一个企业就会不自然、不情愿。企业文化在传播中显现的强制性规范作用，大大加强了一个企业的内部凝聚力。

企业文化传播具有的这种约束功能，是一种全方位的约束，对每个企业员工的思想、心理和行为都起到约束和规范的作用。西方管理认为人很懒惰，需要鞭策和约束监督，任何人7 都有基本的一个本性，人有一种机会主义行为倾向，即随机应变投机取巧，为自己谋取更大利益。举个例子，咱们刚刚过去十一黄金周大家可能出去旅游，你可能在途中要去吃一些瓜果，一些果品，从人的本能来讲，肯定希望把它很快扔出去，能很轻松的继续旅行。但是为什么没有扔呢？可能两个方面的原因，一个方面可能是严格的制度约束力，比如抓住以后会受到很高的罚款，另一方面可能是自己的道德水准比较高，你认为随便扔东西会破坏环境，但是人的这种本性不是每个人都会有的。带着一大堆的废弃物很不舒服，谁不想轻松一点。在企业里，如果每个人都有这种行为倾向，一旦变成现实，就不利于集体的利益，企业的发展，就需要对它进行约束。一般是靠制度来约束。但是制度也存在一些缺陷：首先制度很难完备，另外你要使制度能够真正起作用，还要监督它执行。因此在企业里，除了正式制度以外，还需要非正式的制度，这种非正式制度我们讲就是企业的文化，那是一种软约束。把企业的文化“装进”制度，在有形的制度中渗透着无形文化，表现文化。因为企业员工普遍认同一种精神文化一般需要很长时间，而制度式的传播则会加速这种认同过程，当科学的企业制度逐渐成为一种优秀文化时，企业就获得了长期的生命力。通过文化传播，把这种带着企业文化的制度传递给员工，在企业里形成很好的文化氛围，形成一个群体的行为准则和道德规范。这样在企业里面，尽管可能人家监督不到你，制度可能有一些方面没有写的很清楚，但是在这种文化观念下，员工会很自觉的去杜绝自己的机会主义行为倾向。

文化的约束是一种没有死角的约束，对于本文化圈的人来说，一点也不会感到文化强制的力量他们总是极其自然地与文化所要求的行为和思想模式保持一致。对于从外面进入文化圈的人来说，确实会感到文化强制的巨大力量。但如果新来者决心在这个文化圈待下去，他很容易找到“老师”和模仿对象，主动接收信息，会感到一只看不见的手拉着他朝一个既定的目标前进，乃至经过一段时间积累后，新来者会完全融合到这个文化中去。联想集团对于所有新加入公司的员工都有一个“入模子”工程。所谓“入模子”主要是强调其培训的硬性和强制性，“模子”就是联想的制度规定和联想人的行为规范，联想认为，要让员工认同联想的理念，就得先从行为上严格符合联想的要求。因此，员工无论是从哪里来的、无论出身背景怎么样，只要进入联想集团就必须按照联想的文化制度要求为人处事。“入模子”工程坚持了十几年，为联想的文化理念传播起到了非常重要的作用。可以看到，企业文化的规范作用，是一种间接文化强制，因而也是一股潜移默化的力量，他对于新职工来说，对于异质文化的“入侵”，能够产生极强的融合作用，从而显示出凝聚功能。

（四）企业文化传播消除内部冲突的作用 8 优秀的企业文化，能预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，使员工间能够相互理解，从共同的利益出发，化解矛盾、达成共识。而沟通是企业文化得以传递的重要手段，它就像一座桥梁，连接着不同的人、不同的文化和不同的理念。良好有效的沟通能够让交流的双方充分理解，使企业文化发挥消除内部冲突的作用。

参照信息传播的香农——韦弗模型，沟通的过程一般分解成七大要素。它们分别是：①信源、②编码、③信道、④解码、⑤信息接收者、⑥噪声、⑦反馈

3图 香农-韦弗模式

从图中可以看出，在信息的沟通过程中，信息传递者（企业家）必须把他所需要传递的信息（企业文化）进行适当解码，将其转化为某种能传递到信息接受者并能理解的形式（沟通方式），然后再经过适当的信息传送渠道传递给接受者（企业员工）。如果发送者和接受者所处理的信息完全一致，那么整个沟通过程的传送过程才能被认为是成功完成。而为了确认接受者成功理解了传送者的意思，接受者也应该对所接受到的信息进行必要的反馈，这就是信息的反馈过程。在反馈中，原来的接受者变成了传送者，原来的传送者变成了接受者，这其实就是一个双向互动的过程。在这一系列的过程中，存在着“噪声”对信息沟通造成干扰和形成障碍，可能给沟通过程的各个环节造成许多失误，因此要强调有效传播。一方面，要选择好信息传递的最佳渠道。现代管理理论提出了一个新概念，进行“高度的非正式沟通”。它指的是利用各种场合，通过各种方式，排除各种干扰，来保持他们之间经常不断的信息交流，从而在一个团体、一个企业中形成一个巨大的、不拘形式的、开放的信息沟通系统。实践证明，高度的非正式沟通可以使许多长年累月难以解决的问题在轻松的气氛下得到解决，减少了团体内人际关系的摩擦。其他还有上下左右沟通等，都为企业文化的传播、发扬和丰满提供了现实的保障。另一方面，要及时处理信息，随时注意反馈。可以通过建立管理沟通反馈机制来实现。没有反馈的沟通不是一个完整的沟通，这种反馈要求是双向的，下级经常给上级提供信息，同时接受上级的查询；上级也要经常向下级提供信息，同时对下级提供的信息进行反馈，从而形成一种信息环流。

信息传播过程中，“噪声”就好比是摩擦力。在物理中，一部在真空中被推动的小车，14如果没有摩擦力是不会停止的；一旦有了摩擦力，摩擦力越大，小车就越容易停下来。企业文化的作用就是消除摩擦力，这就要靠有效沟通来实现，使员工对企业文化普遍认同并且形成一种群体凝聚力。

三、结语

综上所述，企业文化是以价值观为核心的关于企业整体状况的综合信息，它所具有的导向作用、激励作用、约束作用和消除内部冲突的作用，是增强企业凝聚力的内在动力。而这一系列作用的发生，都依赖于企业文化信息的有效传播。没有传播，群体同化无法完成；没有传播，企业凝聚力也无从谈起。企业文化传播使企业不再是一个因相互利用而聚集起来的群体，而是一个由共同的价值观念、精神状态、理想追求的人凝聚起来的组织。

记得有一家企业的广告语是：“默契就是动力”。的确，企业文化传播常常 “润物细无声”潜移默化地作用于人的心理上，它使所有的员工对企业的目标达成一种默契，主动地参与企业的事业直至将其作为个人事业的一部分。企业和员工都是企业文化的载体，只有充分运用沟通，利用信息传播的特点，才能在企业文化的引导下，把全体员工统一起来，真正建立起企业的凝聚力来。

参考文献

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第二篇：试论企业文化传播对凝聚力形成的作用 致谢-结尾部分

致谢

从写开题报告到现在的论文定稿，经过了近半年的忙碌和奋斗，终于到了写致谢的时候了，舒一口气的同时，我发现四年的大学生涯也将就此结束。我想向曾经给我帮助和支持的老师、同学们表示衷心的感谢。是你们对我的悉心指导和艰苦相伴，让我攻破了一个个的难关；是你们对我的循循善诱和精心点拨，让我的大学不留遗憾。

在这里首先要感谢我的导师蔡罕老师。在本论文的撰写过程中，蔡老师放下了繁重的工作，从论文选题到如何查阅资料，再是开题报告的完成和论文正文的反复修改，直到最后的定稿，这其中的每一个环节，甚至是一些很小细节的完善、格式的矫正等，蔡老师都给予了我悉心的指导。他治学严谨、知识渊博、诲人不倦，不论是学术还是为人上都为我做出了榜样。由于我的论文研究角度比较新，因此在资料搜集和文章构思上都给我带来了很大的难度。第一次的初稿被蔡老师评价思路混乱、条理不清，他不厌其烦地给我引导、讲解，推荐相关书籍给我看。在接下来的修改中，我还是出现了许多问题，蔡老师仍然细心地纠正其中的不足，不放开一点小的错误。蔡老师是严格的，他能看出你的文章到底是文字的简单堆砌还是用心进行了改进，他不容许马虎和漫不经心。我除了敬佩蔡老师的专业水平外，他的治学严谨和学术研究的精神也将对我日后的学习和工作起到积极的影响。

其次，要感谢和我一同与蔡老师做论文的同学，她们除了与我相伴共同努力，还给我的文章出谋划策。在论题的确定中，给了我不少的建议，开阔了我的思路。在寻找资料的时候，如果有适合我的，她们也主动提供给我，帮我解决了很多问题。如果没有她们的帮助，要完成我的毕业论文也是比较困难的。

再次还要感谢新闻系的所有老师，为我打下新闻传播和媒介经营管理知识的基础。感谢文化与传播学院和我的学校——浙江万里学院四年来对我的栽培。

当然不忘感谢我的家人，想到你们总会让我的心里安详而温暖，你们的哺育之恩、爱护之情我当永世不忘！

惶恐地承受诸位的恩惠，唯有乘风破浪，展翅高飞以求不负众望。

附录一：文献综述

〔说明：“文献综述”部分与去年格式有区别，以前的主题“文献综述”现统一改为“关于**（论文题目）的文献综述”，请注意。〕

关于企业文化传播与凝聚力的文献综述

企业文化的传播，对企业的生存发展有着重要意义。在企业范围内的传播，可以使企业所有员工共享企业的共同目标、价值观念、行为准则，并最终将企业精神内化为自己的价值观念，通过自身行为表现出来，从而增强企业的凝聚力与竞争力。国内外对此的研究，体现在企业文化传播的内容、手段、方式媒介、范围、条件等方面，学者们可能并没有用上明确的“传播”一词，但就他们研究涉及的领域及所使用的概念可视为与传播相近，相关的如“沟通”、“展示”等术语，都显示了他们在上述几方面已取得很多研究成果，给我的论文写作提供了宝贵的资料。而对于企业文化传播对凝聚力形成的作用这部分内容的研究，仍没有形成完整的体系，这就是我写这篇论文的重要意义所在。

要完成这篇论文，首先要搞清楚企业文化传播与凝聚力的关系。心理学家霍曼斯（G.C.Homans）在50年代提出了群体组成四要素理论，阐述了凝聚力形成的影响因素。这为我研究企业团体与凝聚力的形成，提供了理论依据。“群体八要素理论”告诉我们，当企业文化信息沟通顺畅时，群体的凝聚力就大。并且，企业领导在文化传播过程中起到了主导作用。关于企业领导在凝聚力形成中所起到的作用，在《布道》一书中有了很详细的阐述。《布道》紧扣当前企业现代化发展的重大命题，它认为“许多优秀企业文化的诞生都缘于杰出的企业创始人或高层管理者。任何先进的意识和行为总是先在少数人身上表现出来，然后通过他们带动基层的职工，逐渐成为大家自觉的意识和行为规则。”因此书中对如何进行企业家队伍建设和企业家整体素质的提高，提出了很多着实有效的实施方案，这些对我的论文写作有很大的启发作用。

其次，我还要搞清楚企业文化有哪些功能，而传播在企业文化传递中又起到了什么作用。张仁德的《企业文化概论》中对企业文化的功能进行了一些概括。企业文化具有很好的导向功能，指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为；企业文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为；企业文化传播的约束作用，指企业文化中的共有价值观念，一旦发育成长到习俗化的程度，就会像其他文化形式一样产生强制性的规范作用；企业文化传播消除内部冲突的作用，指优秀的企业文化能预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，使员工间能够相互理解，从共同的利益出发，化解矛盾、达成共识。至于传播，也就是沟通，在企业文化传播中的作用，《管理沟通：理论与实践的交融》给了我一些思路。此书构建了沟通与管理职能的密切关系。作者查尔斯·E·贝克教授详细阐述了沟通的客观要素(发送者、信息、渠道和接收者)与主观要素(假设、目的——意图、听众、评价)在沟通过程中的作用，展现了人际沟通的复杂性，以及沟通对于改善组织绩效、提升组织文化的重要性。在李家晔的《完美执行之最佳沟通》中也阐述了“„„企业的经营管理者开始意识到沟通对一个现代企业来说意味着什么。企业要拥有恒久的生命力，必须具备良好的企业传播，而建立在企业传播基础上的企业文化传播，更是一种思想的传播，价值观的相互碰撞，它对企业的生存和发展起着关键的作用。”

在写企业文化传播的约束作用时，李宗红的《企业文化：胜敌于无形》给我很大帮助。他认为“企业文化传播具有的这种约束功能，是一种全方位的约束，对每个企业员工的思想、心理和行为都起到约束和规范的作用。”在企业中“文化的约束是一种没有死角的约束，对于本文化圈的人来说，一点也不会感到文化强制的力量他们总是极其自然地与文化所要求的行为和思想模式保持一致。对于从外面进入文化圈的人来说，确实会感到文化强制的巨大力量。”我的文章中也引用了他书中的一些例子来支持自己的观点。

其余还有一些书，书中零散的观点都对我论文的写作有很大帮助。比如，《企业文化与管理方式》中提出，企业管理虽然可以有多种有效的方式，但是在知识经济时代的今天，企业文化的方式越来越受到重视，以价值观、思想观念、企业伦理等为主要内容的“软管理”是一个企业实现其有效管理的非常重要的内容，通过企业文化进行管理是一个企业实现其有效管理的重要方式之一。吴玉良的《团队为王：凝聚群体的力量》说的是团队的精神和力量是企业可持续发展的内在动力，是一个现代企业生存与发展必不可少的要素。书中对企业的团队管理从多方面进行了较为深入的探讨和论述，分别分析了团队的精神与文化建设、团队的领导艺术、团队的沟通方法、团队的冲突化解、团队的绩效考评以及怎样建立起一支学习型团队、一支高绩效团队。李家晔的《完美执行之最佳企业文化》认为执行不是管理者的单方行动，决定执行是否完美的关键在于员工能否积极主动地投入到执行活动中去。因此,完美的执行不能只是管理者的一方追求，而应成为企业全体员工的共同信念。因此，企业应该通过构建支持完美执行理念，倡导追求最佳执行绩效的企业文化，在潜移默化中树立员工的完美执行意识，再通过员工自己对最佳绩效和行动解决方案。并且，完美执行的企业文化的构建,为企业的决策、执行中的沟通、激励、控制都提供了一个坚实的宏观背景和文化基础。

其余的电子文献资料有：危红波、刘志迎《论企业文化传播的主客体二重性》，申望《企业文化实务与成功案例》，石维《管理中如何有效沟通》，华宏《服务至上、追求卓越的肯德基企业文化》都对阐述“企业文化传播对凝聚力形成的作用”有很大的指导意义。

附录二：外文文献译文

（说明，外文翻译部分与去年格式有别，两篇译文统一为“附录二”，两篇英文原文统一为“附录三”，先排英文的译文，后排英文原文，即，第一篇英文译文、第一篇英文原文、第二篇英文译文，第二篇英文原文，以此为序，请注意。）

企业如何增强凝聚力

企业的凝聚力是企业行为的基本标志，凝聚力的大小对企业的效率、利益、长远发展以及企业成员的成长和发展有着重要影响。当前，电信企业的改革正在进入攻坚阶段。“竞争上岗、减员增效、下岗分流”的过程，也是利益再分配的过程。进行利益的再分配，势必会在员工中产生波动，这就会对企业的凝聚力产生直接影响。本文就此谈一谈在当前形势下如何增强电信企业凝聚力的问题。

一、什么是企业的凝聚力

企业的凝聚力是衡量企业成员为实现企业目标而相互影响的程度。企业凝聚力的大小反映了企业成员相互作用力的大小。凝聚力越强，企业成员之间的关系越融洽，企业的整体目标和成员的个体目标越容易实现。

影响企业凝聚力的几个因素：

企业凝聚力是一个复杂的变量，影响它的因素很多，既包括企业成员本身的心理、行为，又包括企业外界对企业的影响。任何一种因素的变化都可能使企业凝聚力大小和方向发生变化。

1，企业成员的相容性

企业成员的相容性即企业成员的相互接纳程度，表现为各企业成员的同质性与互补性。企业成员之间的爱好、兴趣、目标、信念等具有同质性，而性格、知识则具有互补性。同质性的多少与互补性的大小，关系到企业凝聚力的强弱。

2，企业成员的需要

根据马斯洛的需要层次理论，人的需要从低级到高级分５层，分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。需要的层次具有很强的发展性。在一般情况下，只有低层次的需要得到满足后，才会产生高层次的需要。

3，企业领导的行为与方式

领导是企业的核心。如果一个企业的领导层内部不团结，势必会影响到企业成员。而一个精诚团结、能广开言路、善于听取各种意见的领导群体会对企业成员起到示范作用，有助于企业成员的内部团结，形成一种良好的企业氛围，进而增强企业的凝聚力。

4，外部环境

当今世界是一个快速变化的世界，科学技术日新月异，企业要想获得发展，必须紧跟时代潮流，否则就会被淘汰。面对时代的压力，多数的企业成员都会有一种紧迫感，都会自觉或不自觉地团结起来，以适应环境的变化，自然而然地形成一种凝聚力。外界环境变化了，企业凝聚力也会随之变化。企业领导只有善于利用外部环境，才能使企业凝聚力长久不衰，不断增强。

二、新形势下增强企业凝聚力的方法

（一）加强企业成员之间的沟通 企业成员的沟通包括信息沟通与情感沟通。通过沟通，可以促使信息在成员之间的流动，使成员之间加强了解，增进友谊，促进成员之间的相互接纳，提高企业成员之间的相容性。成员之间沟通的方式很多，既可以通过公开的方式，如召开座谈会，也可以通过一些非公开的方式，如谈心等。

（二）及时了解企业成员的需要，并尽可能给予满足

根据企业成员的生理需要，如对薪金、福利、良好工作环境的需要等，应结合企业的情况，适当增加成员收入、缩短工作时间、定期进行体检等。

根据企业成员的安全需要，如防止意外事故发生、职位保障等需要，应依照国家有关法律法规，建立健全本企业劳动保险制度、离退休制度、用工制度等。

根据企业成员的社交需要，应开展经常性的各种娱乐活动，建立企业互助金制度等。根据企业员工的尊重需要，如对职称、地位、权力的需要，应建立健全人事考核制度、晋升制度、奖励制度等。

根据企业成员的自我实现需要，应努力为其提供合适的工作岗位以及继续学习的机会，安排一些具有挑战性的工作，吸收其参加企业发展研究、制定计划等。

（三）正确行使领导职能

领导是引导和影响个人或组织在一定条件下实现某种目标的行动过程，是一种借助他人完成目标的过程。领导者要在不断增强自身素质、提高管理水平的同时，善于运用民主的方式、恰当的授权方式，给企业成员和各级管理者以参与企业管理、充分展示自己才能的机会。了解被领导者擅长什么、不擅长什么，以避其所短、扬其所长，从而调动下属的积极性，达到增强企业凝聚力的目的。

（四）加强企业规范建设

健全完善的企业规范，如考勤制度、奖惩制度、质量检查制度、财务制度等，是鼓励先进，约束落后，增强企业凝聚力的重要保证。在一个企业里，如果先进的得不到鼓励，落后的受不到触动，就会人心涣散，使企业的凝聚力大打折扣。此外，加强企业规范建设，还有利于培养健康向上的企业文化，倡导“比、学、赶、帮”的企业精神。

资料来源：http://ydqy.cnii.com.cn/20020206/ca32727.htm

附录三：外文文献原文

How to enhance unity The cohesion of the basic signs of enterprises, the size of the cohesion efficiency, Members of the long-term development and the growth and development of enterprises have an important impact.Currently, telecommunications enterprise reform is entering a crucial stage.“Competition for job openings, reducing staff to improve efficiency, laying off workers” in the process, but also to the interests of the redistribution process.The redistribution of interests, it will have fluctuations in staff, which will have a direct impact on the cohesion of enterprises.In this paper, in the current situation to talk about how to enhance the telecommunications industry on the issue of social cohesion.First, what is the unifying force

There is the business enterprise members to achieve mutual objectives and the degree of its impact.Reflect the size enterprises cohesive interaction between members of the size of the enterprise.The more cohesive, more harmonious relations between members of enterprises, the overall goals and objectives of individual members more easily attained.Several factors affect the cohesion of enterprises :

Enterprise cohesiveness is a complex variable, it affected a number of factors, including members of the business mentality, Also includes a business outside of the enterprises.Any changes could result in a factor of cohesion and direction changes enterprises.1，Members of the enterprise compatibility

Enterprise compatibility means that enterprises members of the members of the mutual acceptance, the performance of the enterprise members similarities and complementarities.Loving members of the enterprise, interest objectives, such as the conviction of similarities, and personality and knowledge will complement each other.How many similarities with the complementary nature of the size of enterprises cohesive strength.2，Enterprise members According to Maslow's hierarchy of needs theory, the five from the junior to senior level of physiological needs, security needs, social needs, the need for respect and self-actualization needs.The levels have a strong need for the development.Under normal circumstances, only low-level needs have been met, will produce high-level needs.3，Leading the way with

Is the core of leadership.If an enterprise's internal leadership is not united, it will certainly affect the business of members.And an esprit de corps, will open its door.be good at listening to the views of members of leading groups of enterprises will play an exemplary role in helping members of the enterprise's internal unity.create a good business environment, thereby enhancing the cohesion.4，External environment

In today's world is a rapidly changing world, with rapid advancement of science and technology in order to access enterprise development must keep pace with the trend of the times.Otherwise, will be eliminated.The face of the pressure, most members of the enterprise will be a sense of urgency, consciously or unconsciously, will be united, to adapt to the changed environment, naturally form a cohesive force.Changes in the external environment, the enterprise would be changes cohesion.Leading only to be good at taking advantage of the external environment, so long cohesion has not declined steadily.Second, enhance the cohesion of the new situation

1，Strengthening the communication between members

Communication between members of the enterprise, including information, communication and emotional communication.Through communication, the flow of information among its members and between members to enhance understanding, promote friendship, promote mutual acceptance among its members, improving the compatibility between members.Many methods of communication between members, we can open the way, as a forum also be some non-public fashion, such as heart.2，The members need to understand in a timely and give meet

Members of the physical needs of enterprises, such as salary, benefits, the need for a good working environment, the combination of enterprises, appropriate increase in membership revenue, shorten working hours, regular physical exam.According to members of the security needs of enterprises, such as the prevention of accidents, job security, etc., shall, in accordance with the relevant state laws and regulations, establish and perfect the labor insurance system, retirement system in the employment system.According to members of the social needs of enterprises should be undertaken in the regular recreational activities, the establishment of the mutual aid system.According to staff members and the need to respect, such as titles, status, power, personnel evaluation system should be established.promotion system that rewards system.According to members of the self-fulfillment needs of enterprises, efforts should be made to provide suitable jobs and the opportunity to continue learning.arranged for some challenging work, absorbing its participation in the development of research and development projects.3，The correct leadership roles

Leadership is to guide and influence individuals or organizations under certain conditions, to achieve certain goals that course of action, is a goal to complete the process help others.Leaders must continuously enhance their quality, to improve the level of management at the same time and have the ability to use democratic means, appropriate mandate, and members at all levels to the enterprise managers to participate in the management of the business, the opportunity to fully demonstrate their abilities.Understanding of what good leadership, good at what, in order to prevent it short, using their skills, thereby arousing the enthusiasm of subordinates.achieve the purpose to enhance cohesion.4，Strengthen the building norms

Strengthen the building of a sound business management standards, such as performance appraisal system, rewards and punishments, quality inspection system financial system is to encourage advanced bound behind, enhance the cohesion of the important guarantee.In an enterprise, if not encourage advanced behind by less than motivated, the people will wane.greatly reduced the cohesion of the enterprise.In addition, enterprises should strengthen building standards, but also help develop a healthy and progressive corporate culture, advocated “a school closing, Gang's ”entrepreneurial spirit.资料来源：http://ydqy.cnii.com.cn/20020206/ca32727.htm 附录二：外文文献译文

企业文化

已经写了许多文章和书籍近年约有文化组织，通常被称为“企业文化”。该字典对文化“开发智力和道德行为能力,特别是通过教育” 这将使用文字略有不同文化的定义：“道德、社会、一个组织和行为准则的基础上，信念，态度和优先委员。” 用“先进文化”、“原始文化”的定义，可申请一次，但不是后者。

每个团体都有自己独特的文化价值，大多数组织不自觉地在努力营造某种文化。该组织是典型的文化创造自觉，基于价值观的高层管理或一个组织的创始人。

惠普是一家公司，长期以来，有人意识到其文化(惠普办法)，并致力于维护它多年来。惠普公司的企业文化是基于1)尊重他人，2)社会意识，3)朴实勤奋(财富杂志，1995年5月15日)。一直保持着广泛而发达的经理和员工培训。惠普的成长和成功，多年来一直在很大程度上是由于它的文化。

另一个成功的公司动用了大量的精力，保持其文化是西南航空公司工作。西南航空公司是每年盈利近五年，它还具有良好的信誉。委员会在一篇文章中写JOURNAL(美国赔偿协会)，995年冬季,草本kelleher、西南夫特，如何保持其文化西南显示：

“如果你先从你想租用的人, 大概你能建立一个有准备的劳动力,你的愿望：文化。” “另一个重要的就是要花费很多时间培养人,并与他们进行了多种形式的沟通，而大部份是风范，有时候我们容易忽略的事实。这风度，你和你的行为似乎是一种沟通。我们希望我们的人民感到满足和快乐，我们希望我们的管理和焕发的风采，我们是人民的骄傲，我们为有兴趣的个人和有兴趣的人以外，我们的工作团队, 包括好的和坏的事情发生在自己个人。”

在这两个例子,提醒公司的高级管理人员保持警觉，留意自己的文化，行为规则和相对明确的界限，经常沟通。不过这不是典型。我相信大多数组织运作与文化多样性，这是世界范围内流动，尤其是考虑到越来越多的文化和价值观。

最近有一些模型试图创造文化多样性研究和分类。有一种模式——霍夫斯塔德文化取向模式。据报道，1995年春发行何种JOURNAL，基于文化划分五个连续体落在何处：

1.个人与集体取向 层次行为是适当调节 2.电力远程定位

那么强大多大程度上接受当事人及现行权力分配的程度而坚持 正规渠道不变.3.不确定避税方向

多大程度上员工威胁含糊,相对重视员工规则 长工转归通过明确职业阶梯.4.显性价值取向

主导性价值--例如，自信、金融重点，明确界定的性别角色、正式结构与关怀他人，注重质量关系和满足感、灵活性

5.短期与长期方向

使用时间:短期(涉及更倾向消费)与长远(涉及维护地位的关系).有一些争论,应设计公司的人事政策和奖励制度围绕文化价值。目前公司往往不会因为某些文化观念的关注。流行趋势则是公司的“再造”自己，企图改变其涉及文化、通常一个团队的方向。据该委员会的消息(1995年9月)研究报告显示，伦敦一家公司必需换一个“团队文化”：

 共同组织承诺和一贯目标  组织承诺

 队员之间角色的明确 领导班子

 相互负责的团队  辅助知识与技能  加固所需行为能力  功率(实际和知觉) 共用奖励

企业文化的重要性日益发展的结果，最近几次，公司鼓励职工更负责任的行为,如换取更加灵活的工作时间表，预计员工总是“待命” 与传统社区更加消亡(如居民区等),，填写公司雇员需要同属一个社区。在此同时，公司正在鼓励形成团队小组。

因此,组织领导人不应无视企业文化。相反，它应在该组织的使命，理想、目标报表，并强调在培训和公司通讯公司赞助。报表应当包括以下内容：

 至财政成功等(雇员希望同属一个成功组织) 被接受的文化多样性(华裔) 鼓励雇员“有生命”公司外(足够支付时间过好处,并鼓励员工 花时间)

资料来源：http:// 

附录三：外文文献原文

Corporate Culture Many articles and books have been written in recent years about culture in organizations, usually referred to as “Corporate Culture.” The dictionary defines culture as “the act of developing intellectual and moral faculties, especially through education.” This writing will use a slightly different definition of culture: “the moral, social, and behavioral norms of an organization based on the beliefs, attitudes, and priorities of its members.” The terms “advanced culture” or “primitive culture” could apply to the first definition, but not the latter.Every organization has its own unique culture or value set.Most organizations don't consciously try to create a certain culture.The culture of the organization is typically created unconsciously, based on the values of the top management or the founders of an organization.Hewlett-Packard is a company that has, for a long time, been conscious of its culture(The HP Way)and has worked hard to maintain it over the years.Hewlett-Packard's corporate culture is based on 1)respect for others, 2)a sense of community, and 3)plain hard work(Fortune Magazine, May 15, 1995).It has been developed and maintained through extensive training of managers and employees.HP's growth and success over the years has been due in large part to its culture.Another successful company that expends a lot of energy in maintaining its workplace culture is Southwest Airlines.Southwest is the only major airline in the U.S.that has been profitable in each of the last five years.It also has a good reputation as an employer.In an article written in the ACA(American Compensation Association)Journal, Winter 1995 issue, Herb Kelleher, Southwest's CEO, indicated how Southwest maintained its culture: “If you start with the type of person you want to hire, presumably you can build a work force that is prepared for the culture you desire.”Another important thing is to spend a lot of time with your people and to communicate with them in a variety of ways.And a large part of it is demeanor.Sometimes we tend to lose sight of the fact that demeanoris a form of communication.We want our people to feel fulfilled and to be happy, and we want our management to radiate the demeanor that we are proud of our people, we are interested in them as individuals and we are interested in them outside the work force, including the good and bad things that happen to them as individuals.“ In both of these examples, the top management of the companies were vigilant about maintaining their cultures.The behavior rules and boundaries are relatively clear and communicated often.However, this is not typical.I believe most organizations operate with a diversity of cultures.This is especially true considering the increasing worldwide mobility of people and cultures and values.There have been some recent models created to attempt to study and classify cultural diversity.One model, the Hofstede Cultural Orientation Model, as reported in the Spring 1995 issue of the ACA Journal, classifies cultures based on where they fall on five continuums.1.Individual vs.Collective Orientation The level at which behavior is appropriately regulated 2.Power-Distance Orientation The extent to which less powerful parties accept the existing distribution of power and the degree to which adherence to formal channels is maintained.3.Uncertainty-Avoidance Orientation The degree to which employees are threatened by ambiguity, and the relative importance to employees of rules, long-term employment and steady progression through well defined career ladders.4.Dominant-Values Orientation The nature of the dominant valuesvs.concern for others, focus on quality of relationships and job satisfaction, and flexibility 5.Short-Term vs.Long-Term Orientation The time frame used: short-term(involving more inclination toward consumption, saving face by keeping up)vs.long-term(involving preserving status-based relationships, thrift, deferred gratifications).There's some debate over whether companies should design their personnel policies and reward systems around cultural values.Currently companies tend not to, because of the concern about stereotyping certain cultures.A popular trend is for companies to ”reengineer“ themselves, which involves an attempt to change their culture, usually to a team orientation.As reported in the ACA News(September 1995), studies indicate that the following are necessary for a company to change to a ”team culture:“  Common and consistent goals  Organizational commitment

 Role clarity among team members  Team leadership

 Mutual accountability with the team  Complementary knowledge and skills

 Reinforcement of required behavioral competencies  Power(real and perceived) Shared rewards

The importance of corporate culture is growing as the result of several recent developments.Companies are encouraging employees to be more responsible and act and think like owners.In exchange for more flexible work schedules, employees are expected to always be ”on-call.“ With the demise of more traditional communities(e.g.neighborhoods, etc.), companies are filling employees' need to belong to a community.At the same time companies are encouraging teamwork and the formation of teams.Therefore, organizational leaders shouldn't ignore corporate culture.Rather, it should be addressed in the organization's mission, vision, and goal statements, and emphasized in company sponsored training and company communication.The statements should include the following:  To be financially successful, etc.(employees want to belong to a successful organization) To be accepting of cultural(ethnic)diversity

 To encourage employees to ”have a life" outside the company(provide sufficient paid time-off benefits and encourage employees to take the time)

资料来源：http://

第三篇：浅谈文体活动对传播企业文化的作用

浅谈文体活动对传播企业文化的作用

【摘 要】企业文体活动对传播企业文化的作用，本文从以下三个方面进行了阐述：一是认文体活动能提升企业的凝聚力；二是文体活动能促进企业文化的融合力；三是文体活动能助推企业文化的传播力。

【关键词】文体活动；企业文化

企业文体活动，是指在企业中开展的诗歌朗诵、歌曲演唱、情景剧、舞蹈、竞技比赛等多种表现形式的文艺活动。文体活动具有愉悦员工心灵、展现企业风貌、弘扬企业精神等独特优势，在转播企业文化中发挥着重要的作用。

一、文体活动能提升企业的凝聚力

日新月异的企业发展形势下，企业组织如何根据员工群众的需求赋予文体活动新的内涵，是企业具有吸引力和生命力的关键所在。就企业而言，文体活动需要最大限度吸引员工群众的参与，体现参与的普遍性、积极性，达到增强企业凝聚力，增强员工身心健康的目的。

开展文体活动有利于凝聚员工队伍。企业文化是企业价值观的集中表现，反映员工群众意识的精神风貌。在培育企业精神的过程中，员工文体活动能陶冶情操、振奋精神、强健体魄，寓教于乐、潜移默化，为员工所喜闻乐见。企业在自身的发展过程中，开展文体活动能使企业积累丰富的文化资源，建设独具色特的企业文化，同时凝聚了员工队伍，升华了员工的精神世界。因此，开展文体活动在培育企业精神，传播提升企业文化力方面有着不可替代的作用。

开展文体活动有助于维护员工健康。企业生产规模比较大，生产任务繁重，工作压力大，而且员工业余文化生活比较单调。企业要从维护员工健康出发，组织各种各样的文体活动，使员工在紧张的工作之余，通过文体活动减压释放压力，消除工作疲劳，调整心态，促进员工身心健康，促使员工更好的工作和生活。

开展文体活动有利于传播先进文化。员工文体活动蕴藏着丰富的主题，体现了企业精神和员工精神风貌，使它具有了先进文化内涵，是企业文化的重要组成部分。文体活动所倡导的不仅仅是强身健体，更重要的是在竞技比赛中潜移默化地提升团队凝聚力，培养员工积极向上面对工作生活的人生态度，在员工深处引起共鸣，为员工群众广泛喜爱，充分彰显文体工作的思想架构与功能。

二、文体活动能促进企业文化的融合力

员工文体活动已从单纯的文化娱乐层面转变到企业文化层面，形成了群众文化的浓厚氛围，成为弘扬企业文化、展示企业形象、提升员工品格的重要方式。文体活动要通过阵地、协会、社区多种窗口，吸引员工群众踊跃参加，创造精品，提升品位，促进与基层文化的融合。

一是文体活动要利用员工之家、会员之家、文化广场等员工触手可及的阵地和资源，服务基层单位开展文体活动。要在服务员工、服务企业的过程中转变工作理念，积极探索多种服务模式，由被动接受工作到主动提供优质服务，赢得员工群众的认同和赞誉，成为员工展示自我的“窗口”，无形之中就传扬了优秀的基层文化。

二是丰富多彩的文体活动离不开工会工作的积极分子和基层文体骨干，这就需要广纳文体人才，发展文体协会，文体协会在一定程度上缓解了文体专干的压力，它使活动基层化、多样化、群众化，打造了基层文化品牌，形成了大文艺、大体育的格局。

三是社区是员工群众生活娱乐的主要阵地，同时拥有大量老年、中年和少年儿童文体爱好者。文体骨干要积极把服务手臂延伸到社区，主动把活动、比赛搬到社区和广场，通过主办、联办等形式，举办庭才艺表演、消夏晚会、棋牌类比赛等文体活动，丰富广大员工群众的文化生活，营造和谐、美好、健康的油区氛围。

三、文体活动能助推企业文化的传播力

文体活动作为企业文化的载体，不仅要注重娱乐性，更要注意以企业文化理念为指导，将企业的核心价值观、企业宗旨、企业愿景等文化融入节目。因此，企业在开展文体活动时，必须用文化理念坐指导，紧紧围绕主题，全方位、全角度地表现所倡导的价值观和行为模式，润物无声地进行传播宣贯。更要注意把握好以下几个原则：

1、重在全员参与和领导重视。企业文化管理要以全体员工为中心，其传播的对象是全体员工。只有让每位员工都积极参加，亲身体验活动的乐趣和意义，才能确保文体活动发挥最大的传播效应。在组织文体活动中，领导必须以身作则，带头参加，与员工同台表演，员工才能发自内心地接受企业文化理念，其产生的影响更大，取得的效果更好。

2、重在形势多样和融合互动。利用文体活动传播企业文化，最大优势在于其形势多样、生动有趣，能够将人们喜爱的众表演形式综合起来，在有限的时间和空间内，从不同角度表现企业文化理念。同时，还要积极融合互动元素，精心设计适当的互动环节，增强员工的参与性和体验性，创造活动的高潮，使活动产生更大的冲击力和更强震撼力。

3、重在精心安排和气氛热烈。文体活动要取得良好的文化传播效果，必须进行精心策划。一是利用各种节日开展文体活动。在节假日开展主题文艺活动，激发员工的主人翁责任感。二是利用季节特点开展文体活动。春节开展健身操、越野赛等，夏季开展球类赛、消夏晚会等，秋季开展棋牌类比赛、趣味运动会等，冬季开展秧歌、跳绳等活动，丰富员工的文化生活。三是结合企业文化建设安排开展文体活动，突出文体活动的主体性、互动型和文化性，激发员工的热情，凝聚员工的力量，使员工以更加昂扬的斗志，激发的激情投入到工作生活中。

4、团队协作，加强沟通。在文体活动的组织中，要给员工创造交流交往的机会，加强彼此间的协作与沟通，让大家共同克服排练遇到的问题和困难，共同分享表演的成功和喜悦，从而增强相互间的了解和认同，形成更加强烈的团队意识和集体氛围，使企业文化的力量覆盖到全体员工，实现理念认同，达到行动一致，有助于企业文化的顺利传播。

总而言之，文体活动在企业文化传播中具有极其重要的作用，它对内增强员工的凝聚力和向心力，对外宣传企业良好形象，有助于扩大企业的知名度和信任度。因此，要充分发挥企业文体活动在企业文化传播中的强大作用，积极主动地进行企业文化的传播和推广，从而创造良好的经济效益和社会效益。

参考文献

[1]常桦。《企业文体活动策划与实施手册》 工人出版社，2008.1.[2]谢健、奚从清。《现代企业文化》 浙江大学出版社。

第四篇：企业文化论文正文

华为公司企业文化建设的评价与启示企业文化

华为公司

企业文化建设的评价与启示

华为技术有限公司成立与1988年，总部位于中国深圳。华为专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产、销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。华为在全球建立了8个地区总部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，为300多个运营商（其中包括世界电信运营商50强中的22家），产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等90多个国家。2004年，华为的合同销售额达55.8亿美元。截止到2005年6月，华为在全球共有30000多名员工。华为总裁任正非是公司的领军人物。华为NGN（Next Generation Network）系统占全球系统的18%，世界排名第一，交换接入设备全球出货量连续三年全球第一；华为DSL（Digital Subscriber Line）出货量全球排名第二；华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数几个实现3G WCDMA（3rd Wide Code Division Mulit Access）商用的厂商，以全面掌握了WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、中国香港、毛里求斯等国家地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。根据英国《金融时报》2005年8月31日公布的全球读者调查表结果，华为被评为中国十大品牌之一。

17年来，华为取得业绩是骄人的，在中国企业上可谓是独一无二的例子。华为需要一种精神把这种高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的成功秘诀就是企业文化。

一、华为文化体系简介

华为在1995年至1998年，花费了三年多的时间，组织了包括中国人名大学6位教授在内的强大的咨询力量，八易其稿，整理出《华为基本法》。《华为基本法》不是凭空产生，他是华为前期发展的归纳，概括和总结，他完整的阐述了华为公司的价值观体系和管理政策系统，成为华为公司企业管理及各部门，各主管的决策指南和全体员工的行为准则。

在《华为基本法》中，规定了华为的7条核心价值观。

第一条（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

第二条（员工）认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。尊重知识，尊重个性，集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

第三条（技术）广泛吸收世界电子信息领域的最新成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作的发展领先的核心技术，用我们自己卓越的产品自立于世界通信列强之林。

第四条（精神）爱祖国，爱人名，爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉，责任意思，创新意思，敬业精神和团队合作精神是我们企业

文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。

第五条（利益）华为主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献着定当得到合理的回报。

第六条（文化）资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依赖的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田，大森林，大煤矿„„精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

第七条（社会责任）华为以产业报国和科教新国为己任以公司的发展为所在社区做贡献。

华为的企业文化精髓可概括为以下几点：

a、公司的使命

华为公司的使命是：聚焦客户关注的挑战与压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。华为公司追求的是什么？就是依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求成为世界及领先企业来为顾客提供服务。

华为以客户的需求为导向，以客户满意度作为标准。任正非认为，客户是华为之魂，华为生存下来的理由就是为了客户，客户的需求是华为发展的原动力。这成为华为最基本的价值观。华为基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策更值得称颂，华为的投资决策，是建立在对多渠道收集的大量客户需求进行去粗取精，去伪存真，由

此及彼，由表及里的分析理解基础上的，并以此来确定是否投资及投资节奏。

b、振兴民族产业的使命感和全方位的责任感

华为公司领导在接受记者采访时表示：振兴民族信息产业是华为义不容辞的责任。而真是这种责任感和使命感激励着华为人在道路上不断前进。华为在成长的过程中自然而然的将华为的事业与民族工业的振兴结合起来，极大的激发了华为人的拼搏精神。任正非再一次讲话中就指出：“一百多年前，《国际歌》就告诉我们一条真理，我们要深刻的理解它。从来就没有什么救世主，也没有什么神仙皇帝。中国要富强必须靠自己，我们从事的事业，是为了祖国的利益、人民的利益、民族的利益。相信我们的事业一定会胜利，一定会胜利。”

c、倡导团队合作精神

团结合作、集体奋斗是华为企业文化之魂。华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不把成绩归功于个人，也不将失败视为个人的责任，一切由集体来共担。“官兵”一律同甘共苦，除了工作上的差异外，华为的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗任何人的利益都必须服从集体利益，将让人努力融于集体奋斗之中。

d、进步的利器：自我批评精神

华为坚持自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具这

一理念。任正非曾说：“我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判而是为优化建设而批判。总的目标是要提升公司的整体核心竞争力。”

华为有民主生活会，其有两个主题：批判和自我批评。其中，自我批评的成分要多些。因为，华为觉得只有剧本自我批评精神的人才能成长。

华为的民主生活会每季度例会要做一次自我批评，员工不是指在领导面前，而是在众多的同事面前进行自我批评。每个人都要过这道关批评才会进步，华为通过民主生活会让员工认识自己，让大家把缺点暴露在阳光底下。为什么这种批判和自我批评的民主生活会会取得如此好的效果？原因是：（1）有高层主持、控制、调解会议，要在大庭广众之下让所有人都知道出了问题，可以促进员工在以后的工作中不断进步。（2）不能让少数人批评，应该让所有人都发发牢骚，都进行自我批评，这样问题既暴露了，代价又不觉得难堪。（3）在民主生活会上，普通员工和领导相互批评，正可谓话不说不明，早“对事”的基础上来“对人”，彼此反而释然了，不打不成交就是这个道理。

（4）民主和沟通是华为的一种文化。一如华为老总任正非的朴实和高屋建瓴的理论：把事物暴露在阳光下，有了阳光，什么都温暖了。

华为的企业文化博大精深，还有创新精神，危机意识„„构成了他的整条成熟的核心价值体系，朴实的语言中蕴含着深刻的道理，这就是华为的企业文化。

二、成功经验和不足分析

华为的成功经验在于其核心企业文化的体现。他把企业文化中的每一条都落到实处，认真去履行公司对每一个员工的承诺，华为的员工不管是否还在华为工作，他在其所属领域都是拔尖的，都是好样的！华为让员工有家的感觉，有一种归属感，有一种想彻底为企业奉献自己的冲动。华为可让任何一位员工找到他合适的位置，给每一位员工以最大的发挥空间，让员工体会到了人生的价值，使每位员工实现生命的意义。华为就像一块跳板，我们可以借助他跳得更高。

还有一点就是华为的细致入微，任何细节都不会错过，更不会放过任何一个稍纵即逝的机会。比如：华为的校园招聘已经形成了自己的招聘模式。首先，会有校园推介会，先介绍华为公司的基本情况，再就是安排一两个华为今年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，最后是接受简历，细心的华为人会为每位毕业生提供一瓶矿泉水，这就让人感觉华为很具有人情味，由此可见华为是多么的细致。而华为希望挑选有理想能吃苦，能够尊重别人且谦虚，能容纳别人的人加入华为的团队，这也与华为的企业文化相辅相成。

三、启示

华为的企业文化和所体现的核心价值观让人耳目一新，特别是他的自我批判精神，更是其他企业所不拥有，华为可是这方面的先行者。自我批判已经融入华为的血液中，成为华为精神的内涵之一。只要勇于自我批评，敢于向自己提出挑战，不演示产品及管理上存在的问题，才有希望保持业界的领先的地位。自我批判一般都是用在个人问题上，一个人对自己这一段时间出现的问题进行批判总结，归纳，然后提出解决方案。华为把它运用到企业上可谓是史无前例，不仅可提高员工在以后的工作中不断进步，更提高了企业的凝聚力和影响力。

参考文献：

罗长海、陈小明、肖春燕、郭灿希.《企业文化建设个案评》 清华大学出版社，2006.陈东升、刘丽丽.《华为经营管理智慧》 当代中国出版社，2005.

第五篇：企业文化论文正文

华为公司企业文化建设的评价与启示企业文化

华为公司

企业文化建设的评价与启示

华为技术有限公司成立与1988年，总部位于中国深圳。华为专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产、销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。华为在全球建立了8个地区总部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，为300多个运营商（其中包括世界电信运营商50强中的22家），产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等90多个国家。2004年，华为的合同销售额达55.8亿美元。截止到2005年6月，华为在全球共有30000多名员工。华为总裁任正非是公司的领军人物。华为NGN（Next Generation Network）系统占全球系统的18%，世界排名第一，交换接入设备全球出货量连续三年全球第一；华为DSL（Digital Subscriber Line）出货量全球排名第二；华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数几个实现3G WCDMA（3rd Wide Code Division Mulit Access）商用的厂商，以全面掌握了WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、中国香港、毛里求斯等国家地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。根据英国《金融时报》2005年8月31日公布的全球读者调查表结果，华为被评为中国十大品牌之一。

17年来，华为取得业绩是骄人的，在中国企业上可谓是独一无二的例子。华为需要一种精神把这种高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的成功秘诀就是企业文化。

一、华为文化体系简介

华为在1995年至1998年，花费了三年多的时间，组织了包括中国人名大学6位教授在内的强大的咨询力量，八易其稿，整理出《华为基本法》。《华为基本法》不是凭空产生，他是华为前期发展的归纳，概括和总结，他完整的阐述了华为公司的价值观体系和管理政策系统，成为华为公司企业管理及各部门，各主管的决策指南和全体员工的行为准则。

在《华为基本法》中，规定了华为的7条核心价值观。

第一条（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

第二条（员工）认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。尊重知识，尊重个性，集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

第三条（技术）广泛吸收世界电子信息领域的最新成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作的发展领先的核心技术，用我们自己卓越的产品自立于世界通信列强之林。

第四条（精神）爱祖国，爱人名，爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉，责任意思，创新意思，敬业精神和团队合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。

第五条（利益）华为主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献着定当得到合理的回报。

第六条（文化）资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依赖的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田，大森林，大煤矿„„精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

第七条（社会责任）华为以产业报国和科教新国为己任以公司的发展为所在社区做贡献。

华为的企业文化精髓可概括为以下几点：

a、公司的使命

华为公司的使命是：聚焦客户关注的挑战与压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。华为公司追求的是什么？就是依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求成为世界及领先企业来为顾客提供服务。

华为以客户的需求为导向，以客户满意度作为标准。任正非认为，客户是华为之魂，华为生存下来的理由就是为了客户，客户的需求是华为发展的原动力。这成为华为最基本的价值观。华为基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策更值得称颂，华为的投资决策，是建立在对多渠道收集的大量客户需求进行去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里的分析理解基础上的，并以此来确定是否投资及投资节奏。

b、振兴民族产业的使命感和全方位的责任感

华为公司领导在接受记者采访时表示：振兴民族信息产业是华为义不容辞的责任。而真是这种责任感和使命感激励着华为人在道路上不断前进。华为在成长的过程中自然而然的将华为的事业与民族工业的振兴结合起来，极大的激发了华为人的拼搏精神。任正非再一次讲话中就指出：“一百多年前，《国际歌》就告诉我们一条真理，我们要深刻的理解它。从来就没有什么救世主，也没有什么神仙皇帝。中国要富强必须靠自己，我们从事的事业，是为了祖国的利益、人民的利益、民族的利益。相信我们的事业一定会胜利，一定会胜利。”

c、倡导团队合作精神

团结合作、集体奋斗是华为企业文化之魂。华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不把成绩归功于个人，也不将失败视为个人的责任，一切由集体来共担。“官兵”一律同甘共苦，除了工作上的差异外，华为的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗任何人的利益都必须服从集体利益，将让人努力融于集体奋斗之中。

d、进步的利器：自我批评精神

华为坚持自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具这一理念。任正非曾说：“我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判而是为优化建设而批判。总的目标是要提升公司的整体核心竞争力。”

华为有民主生活会，其有两个主题：批判和自我批评。其中，自我批评的成分要多些。因为，华为觉得只有剧本自我批评精神的人才能成长。

华为的民主生活会每季度例会要做一次自我批评，员工不是指在领导面前，而是在众多的同事面前进行自我批评。每个人都要过这道关批评才会进步，华为通过民主生活会让员工认识自己，让大家把缺点暴露在阳光底下。为什么这种批判和自我批评的民主生活会会取得如此好的效果？原因是：（1）有高层主持、控制、调解会议，要在大庭广众之下让所有人都知道出了问题，可以促进员工在以后的工作中不断进步。（2）不能让少数人批评，应该让所有人都发发牢骚，都进行自我批评，这样问题既暴露了，代价又不觉得难堪。（3）在民主生活会上，普通员工和领导相互批评，正可谓话不说不明，早“对事”的基础上来“对人”，彼此反而释然了，不打不成交就是这个道理。（4）民主和沟通是华为的一种文化。一如华为老总任正非的朴实和高屋建瓴的理论：把事物暴露在阳光下，有了阳光，什么都温暖了。

华为的企业文化博大精深，还有创新精神，危机意识„„构成了他的整条成熟的核心价值体系，朴实的语言中蕴含着深刻的道理，这就是华为的企业文化。

二、成功经验和不足分析

华为的成功经验在于其核心企业文化的体现。他把企业文化中的每一条都落到实处，认真去履行公司对每一个员工的承诺，华为的员工不管是否还在华为工作，他在其所属领域都是拔尖的，都是好样的！华为让员工有家的感觉，有一种归属感，有一种想彻底为企业奉献自己的冲动。华为可让任何一位员工找到他合适的位置，给每一位员工以最大的发挥空间，让员工体会到了人生的价值，使每位员工实现生命的意义。华为就像一块跳板，我们可以借助他跳得更高。

还有一点就是华为的细致入微，任何细节都不会错过，更不会放过任何一个稍纵即逝的机会。比如：华为的校园招聘已经形成了自己的招聘模式。首先，会有校园推介会，先介绍华为公司的基本情况，再就是安排一两个华为今年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，最后是接受简历，细心的华为人会为每位毕业生提供一瓶矿泉水，这就让人感觉华为很具有人情味，由此可见华为是多么的细致。而华为希望挑选有理想能吃苦，能够尊重别人且谦虚，能容纳别人的人加入华为的团队，这也与华为的企业文化相辅相成。

三、启示

华为的企业文化和所体现的核心价值观让人耳目一新，特别是他的自我批判精神，更是其他企业所不拥有，华为可是这方面的先行者。自我批判已经融入华为的血液中，成为华为精神的内涵之一。只要勇于自我批评，敢于向自己提出挑战，不演示产品及管理上存在的问题，才有希望保持业界的领先的地位。自我批判一般都是用在个人问题上，一个人对自己这一段时间出现的问题进行批判总结，归纳，然后提出解决方案。华为把它运用到企业上可谓是史无前例，不仅可提高员工在以后的工作中不断进步，更提高了企业的凝聚力和影响力。

参考文献：

罗长海、陈小明、肖春燕、郭灿希.《企业文化建设个案评》 清华大学出版社，2006.陈东升、刘丽丽.《华为经营管理智慧》 当代中国出版社，2005.