浙江移动面试 企业文化建设大纲

第一篇：浙江移动面试 企业文化建设大纲

Sorted by hshjb163 浙江移动简介

中国移动通信集团浙江有限公司隶属于中国移动通信集团公司，是中国移动（香港）有限公司的全资内地运营子公司，也是1997年最早在美国和中国香港同步上市的国内通信公司。

公司拥有11个市分公司，统一经营浙江省的中国移动通信网络，是全省移动通信服务的主要提供者，并始终保持领先地位：网络容量超过5800万门，实现100%覆盖，及200多个国家和地区的自动漫游；提供移动通信业务（包括话音、数据、多媒体），IP电话及互联网接入等业务和技术服务，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名客户品牌；立足“移动信息专家”，大力发展政府、企业和农村信息化，以移动信息化推动国民经济和社会信息化；构建客户导向的卓越服务体系，始终保持服务的领先优势。公司目前客户总数突破3000万，企业规模连续11年居集团第二，累计上缴利税超过220亿，是浙江省第二纳税大户。

近年来，公司获得“全国质量奖”、“全国质量效益型先进企业”、“全国客户满意企业”、“全国五一劳动奖状”等国家级荣誉十数项，并连续六年获得中国移动集团和通信行业管理创新成果一等奖，连获两届“国家级企业管理创新成果一等奖”。

秉承中国移动“正德厚生、臻于至善”的核心价值观，以“创无限通信世界，做信息社会栋梁”为使命，面向未来，公司将全面实施“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”战略，善尽责任、追求卓越。

浙江移动沿革历史

1993年1月1日

成立浙江省无线通信局，从属名称为“浙江省无线通信总公司”，实行一套班子，两块牌子。省无线通信局由省微波通信总站和省移动通信工程建设办公室（1991年6月25日成立的临时机构）合建，除担负原省微波通信总站的职责任务外，并负责全省移动通信、无线寻呼网的规划、维护管理等业务。

Sorted by hshjb163 1996年1月1日

浙江省邮电管理局发文将省无线通信局管辖的4个微波站划归当地电信部门管理，人财物全部划出。1996年2月2日

成立省邮电数字移动通信有限责任公司（GSM公司），主要负责全省邮电数字移动通信的统一规划、统一投资、统一建设、统一经营。

1996年4月17日

撤销省通信局，成产浙江省邮电移动通信总公司，主要职责是负责全省邮电数字移动通信的统一规划、统一投资、统一建设、统一经营，并负责全省移动通信(A网、B网)的统一规划、统一投资、统一建设，由各市（地）邮电局经营。原有的“浙江省邮电数字移动通信有限公司”作为浙江省邮电移动通信总公司的子公司。

1996年9月1日

全省无线寻呼的、建设、业务经营等工作均从浙江省邮电移动通信总公司转入新成立的省邮电无线寻呼总公司。从此，全省邮电移动通信进入专业化管理。

1997年10月22日

浙江省邮电移动通信有限责任公司由浙江省邮电数字移动通信有限责任公司（GSM公司）更名成立，企业类型：有限责任公司，统一经营全省模拟、数字移动电话，移动数据通信，传真业务。

1997年12月31日

中国移动通信集团浙江有限责任公司成立，企业类型：中外合资，经营移动电话业务、移动数据业务和传真业务，移动通信终端设备及零配件销售、设计、维护、技术咨询和售后服务。

1999年9月23日

中国移动通信集团浙江有限责任公司重新登记，企业类型：独资经营（港资），经营业务不变。

Sorted by hshjb163 浙江移动面试经验

好吧，我不得不承认，这次面试是我所有面试里最失败的。穿着正装，冻得发抖，原以为进个移动还是比较容易的，就算它要我，老娘我还得考虑考虑呢，面完后才意识到我貌似被鄙视了。面试绍兴地区，四个面试官，三个被面者，其中一个是我，另两个是小本科，但我是数学统计的，她们是管院市场营销的。自我介绍——对我学数学面营销不解——研究生学了是否后悔——职业规划。四个问题，就打发了我。一直听边上一个男的背着我都见到过的简历模板，边上一个女的慷慨陈词要为公司贡献力量，我猛然间发现我们理科生太亏了，因为我们总是实实在在地把心里的想法几乎不加修饰地讲出来，不想太多恶心的装饰，不想太多无聊的口号，觉得差不多是什么就是什么。这次被鄙视的主要原因：1，专业和营销无关，其实咱们做数据分析的，行内人应该了解，但是她们是地级市的所以水平就到那个层次，我只能无语；2，研究生并不被看好，或者说我猜是不是地级市要不起研究生。算了，反正又是一次经历，不管了，我只能说，它要我，我还要考虑呢，不在乎。呵呵，值得一提，我最后竟然将其鄙回去了，当边上的小朋友为是否愿意服从调配狂点头时，我冷静地说：除了绍兴县，其他地方我都不愿意去。对啊，反正，把我调到其他地方去，我铁定不会去的，何必在这个时候表示出一幅什么都愿意的姿态呢，呵呵。接到终面电话还是小小地意外了一下，以为我和移动在初面时互相鄙视对方了，然后就不会再有下文了。没想到在周一晚上接到了移动终面的通知。想了一晚上，觉得还是好好准备中国银行的比较好一些，结果在周二上午看到有车费报销就临时决定回家一趟了。吼吼，真是个贪小便宜的人啊。。周二傍晚到家，天已经黑了，还好，呵呵，老妈在路口接我，开心啊。回家赶上冬至狂吃一顿，真好。周三一天呆在家里，除了吃就是睡。去了奶奶家，拎了几桶水，帮忙洗了一些东西，看到爷爷的遗像还是或多或少的心里一阵郁闷，心里始终这么告诉自己：怀念过去的人，不如把那些后悔曾经没做的事补偿在活着的人身上，所以用好好对待奶奶来报答爷爷，来抚慰自己的愧疚之心。周四上午起来，两个小时内吃了早饭又吃午饭，老妈怕我饿死，其实一看我这健硕的样子，不吃十天八天应该也没什么问题。中午坐车出发，十一点半到达王朝大酒店，来到面试的会议室，环境很好，呵呵。等待，然后遇上了杭州一起

Sorted by hshjb163 面试过的校友，聊得很happy。总共十二人，分四组面，很快。大部分女生，和我一个组的都不是浙大的，一个上财的，长得很漂亮，我还有点被威胁到的感觉，但是她一开口讲话就觉得她有些实力不济。问题大致有：自我介绍，对品牌的理解，对移动宽带业务拓展的想法，认为移动的资费贵吗？家庭成员情况，说说自己的缺点（这个狂让我鄙视的问题…）感觉比初面多了一些话。面完还是感觉蛮好的。有几点需要改进： 1，自我介绍竟然忘记讲学校担任工作； 2，讲话逻辑性不够强； 3，对别人错误的回答不够有包容心态； 不论这次面试结果如何，我去移动的可能性几乎为0，因为待遇实在让人不太好接受。。很开心在面试时认识了两个小校友，一起坐车回杭州，聊了很多，那个男生很赞的，的确，拥有良好的个人品质，呵呵。为今后的发展继续加油！2011宁波移动面经

面试是27号上午，面试形式是3对1，每个人20分钟左右，我是28分钟 2个老总，一个年轻的 气氛比较严肃 问题主要有几个：

1、为什么跨专业（市场专业就不会问）

2、为什么来宁波（最好本地人不过关系不大）

3、家里情况

4、营销的一些专业基础知识（运气不好可能会被问得比较难）

5、愿不愿意去县公司祝大家好运，也希望我好运，呵呵

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浙江移动通信有限责任公司

企业文化建设大纲

目录：

一、中国移动企业理念

Sorted by hshjb163、浙江移动价值理念体系

三、重要做事原则

四、基本关系原则

中国移动通信集团

企业理念

Sorted by hshjb163 国移动通信的企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁。中国移动通信的企业价值观：持续为社会、为企业创造更大价值。中国移动通信的企业经营宗旨：追求客户满意服务

中国移动通信的企业精神：改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作。

中国移动通信的企业服务理念：沟通从心开始。

浙江移动价值理念体系

核心价值观

科技创造价值，移动改变生活，与社会共同成长，与企业共享成功。

核心价值观表达的是一个企业何以能够长期存在的内在依据，是一个企业持续发展的最根本原因。

浙江移动坚信，科技是人类打开世界财富宝藏的金钥匙。只有掌握了现代信息通信科技，才可以为社会、为企业持续创造更大的价值，而且只有依靠科技，才能在相关的利益主体之间找到兼顾各方的办法。掌握和运用现代科技的水平将最终决定浙江移动的社会价值和行业竞争力，对现代通信科技的执着是浙江移动人最本质的特征。

浙江移动坚信，移动通信是人类改变自身生活的重要杠杆。移动

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实现随时、随意、随地沟通的梦想。沟通是现代生活的重要内容，自由沟通的实现将极大地提高社会福祉，改善人类生存，深刻改变现在的生产和生活方式。浙江移动通过移动通信促进自由沟通，通过自由沟通实现贡献社会、造福人类的梦想。

“与社会共同成长、与企业共享成功” 是浙江移动长期坚持的成长和成功的路径，也是浙江移动以往成功最重要的原因。

浙江移动坚信，只有与企业内部和外部产业链成员或相关者，包括供应商、营销渠道、客户、同业、员工、股东等主体“共同成长、共享成功”，才能获得广泛的支持与帮助，才能共同打造卓越的事业，达到非凡的成功。

浙江移动要想持续成长、追求卓越，还要 “统一共同愿景”，“建立共享机制”；在成败的关键领域，建立共同的责任基础，“确立共同承诺”；通过高层领导与各级管理者的努力，“提高管理责任”、“营造组织氛围”、“提升职业境界”、“确立敬业精神”，进而“培育员工队伍”、“关心员工利益”，形成组织的力量。

核心价值观体系

1、统一共同愿景

2、建立共享机制

3、确立共同承诺

4、营造组织氛围

5、提升职业境界

Sorted by hshjb163、树立敬业精神

7、提高管理责任

8、培育员工队伍

9、关心员工利益

统一共同愿景

巩固在浙江省通信市场中的主导地位和影响； 保持在中国移动通信集团内的标杆形象； 争创世界一流移动信息运营公司。

浙江移动要继往开来，在业务、服务、技术、管理、经营业绩、市场地位等所有重要方面保持自身在浙江移动通信行业领先的位势，同时浙江移动将谋求在“数字浙江”建设中的旗手角色。

浙江移动必须保持始终成为中国移动集团内的标杆，浙江移动不但要为母公司贡献业绩，还要贡献一流的服务与业务、管理与技术经验。

浙江移动不仅要成为浙江省内行业主导、集团内标杆企业，还要努力使自己成为国际一流移动信息运营公司，为整个人类社会的移动信息事业贡献自己的创造性思考和实践。

建立共享机制

不断满足客户的需求；

Sorted by hshjb163 不断实现员工的价值； 不断积累企业的财富； 不断维护股东的利益； 不断促进社会的进步。

客户是浙江移动生存的根本，客户忠诚是浙江移动的利润之源。只有忠诚的客户才可能使企业积累财富，使股东享受回报。

员工是浙江移动最大的财富，员工满意是客户满意的前提，没有满意的员工就不会有满意的客户。员工是管理者的客户，每一个管理者都要象员工服务顾客那样服务员工。

浙江移动通过追求员工满意来实现客户满意，通过客户满意积累企业财富和维护股东利益，这是一个共享的价值链条，浙江移动通过这种共享机制使与企业有关的社会各方受益，从而不断促进社会进步。

确立共同承诺

完善服务质量； 保持业绩增长； 强化市场地位； 提高运行效率； 建立创新组织。

服务质量、业绩增长、市场地位、运行效率、创新组织是浙江移动企业持续发展的关键，是所有浙江移动人共同的责任基础。

服务意识是浙江移动最重要的意识，员工服务于客户，管理者服

Sorted by hshjb163 务于员工，后台服务于前台，生产服务于网络。高质量服务是浙江移动的要求，是每个浙江移动人的责任。

业绩增长和市场地位取决于所有浙江移动人日常工作的效率和创新，浙江移动提倡认认真真、高质量、高效率做好每一件事，提倡在每一件事中寻求创新的解决方案，提倡员工相互之间知识的共享和思维的碰撞。

提高管理责任

为下属员工的利益与成长承担责任； 为企业的整体发展与可持续发展承担责任。

企业必须为员工的利益与成长负责，能否自觉承担这种责任是浙江移动衡量一个管理者是否称职的标准，也是浙江移动选拔管理者的关键指标。只顾经营业绩不顾员工成长的管理者不是一个称职的管理者。

任何一个管理者都要讲究大局，要有长远视野，要自觉将自己的主要责任和注意力集中在能够影响企业整体和可持续发展的因素上，浙江移动反对只顾短期利益的经营和管理行为。

营造组织氛围

融洽人际关系； 形成心理默契； 提高工作乐趣； 增强集体归属； 保持组织活力。

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有责任感的，友善合作的。人与人之间应该是平等的、相互信任的，浙江移动视融洽的人际关系和同事之间的信任为最珍贵的财富，浙江移动将竭力促成同事间的融洽和信任。

工作是浙江移动人生活中最重要的部分，创新的工作是生活富有乐趣的重要原因。不遗余力地使所有下属的日常工作富有乐趣是浙江移动对每一位管理者的职位要求。

浙江移动要成为每一位浙江移动人心灵的家园，成为每一位浙江移动人自豪感和安全感的所在。

提升职业境界

从制度约束到自我激励;从完成任务到多做贡献;从精通专业到全面发展;从个人成长到共同奋斗。

浙江移动人坚信人生最大的快乐来自于尽善尽美的工作，尽善尽美的工作追求是浙江移动人职业热情的主要来源，也是浙江移动内部比制度更严厉的约束。

仅仅能够完成任务、精通专业只算是合格，优秀的员工必须能够自觉地为组织作出超乎分内的贡献，必须具有打破专业界限的全局视野。

共同事业向来优于个人名分。个人成长固然重要，但共同的奋斗更让人兴奋，浙江移动的事业是需要更多人参与和投身的事业，只有

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只有共同事业的成功才能确保每个人的成功。

树立敬业精神

确立速度观念； 增强创新意识； 保持学习热情； 提高协作精神。

浙江移动生活在一个快速多变、知识爆炸、网络为王的时代，速度是这个时代致胜的关键，创新是这个时代的生存之本，学习是这个时代每人所应具备的基本修练，协作是这个时代人与人生存的基本方式。

机会永远属于行动迅速、讲求效率的人，浙江移动不追求每次行动100％的成功，但不能放过任何一次机会。

浙江移动要在企业内创造一流的学习环境，鼓励员工自觉的学习行为，提倡员工终生学习的风气。

浙江移动认为，网络的优势在于协作，只有每个员工都发自内心地协作才会有强大的网络。集体智慧大于个人英雄。

培育员工队伍

打造专家级复合经营管理团队;培育充满活力和竞争力的员工队伍。

浙江移动希望技术、经营和管理人员既精于本专业又懂得其他相关专业，倡导技术、经营和管理人员的互相学习和合作。浙江移动坚

Sorted by hshjb163 跨专业的知识链接是创新的源泉，专家级复合经营管理团队是企业的核心竞争力。

浙江移动鼓励员工的独立思考和大胆探索，鼓励诚实的错误，鼓励内部公开的争论和竞争。浙江移动坚信，公司的活力和竞争力来源于员工队伍的活力和竞争力，真理来源于员工之间的思维碰撞。

员工培训是浙江移动把握未来命运的最佳方法，是对自己未来的投资，是公司长期不变的战略。

关心员工利益

确保员工的公正待遇； 发展员工的任职能力； 实现员工的自我价值;满足员工的未来利益；

不断提高员工的满意度与成就感。

员工的利益是浙江移动的的根本利益之一，关心员工等于关心企业。每一个员工的人格和劳动都应受到尊重，都应该受到公正的待遇，公正对待所有的员工是对员工的最基本的尊重。

浙江移动不但要满足员工现实利益的需求，还要为员工做好长期的个人职业规划，帮助员工实现自我价值，满足员工未来的利益。浙江移动认为发展员工任职能力是保证员工未来利益的最主要途径，帮助员工实现自我价值是对员工利益最大的关心。

员工满意度和成就感是衡量管理者的基本标准之一。

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重要做事原则

1、使命愿景：明确使命目标,统一共同愿景

2、经营战略: 保持服务和业务领先

3、组织结构：明晰高层权责，落实分公司责任，集中战略职能

4、管理体系：完善计划预算和目标管理体系，推动信息支撑体系。

5、整体协同：在成败关键领域展开整体协同

6、激励机制：健全责任关系，建立共享机制，强化内部竞争，完善价值分配。

主要关系准则

1、公司：创造客户、创造价值、创造财富。与社会共生共享。

2、客户：追求客户满意，关注客户信息，正视客户抱怨，完善客户服务。

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3、员工：尊重人格，公正对待，追求满意，关心成长，倡导责任。

4、股东：追求股东长期利益最大化，对股东始终保持诚信。

5、集团：执行战略，维护形象，贯彻理念，贡献经验。

6、兄弟单位：通力合作，相互支持，互学互动。

7、供应商：公开择优，互惠互利，长期合作，虚心学习。

8、营销渠道:严格挑选，服务支持，汰弱留强。

9、合作者:开放多赢，互惠互利。

10、竞争者：适度竞争，相互促进，真诚合作。

11、社会：支持公益，保护环境。

第二篇：企业文化建设大纲

《企业文化建设大纲》 企业文化建设大纲》
主讲： 主讲：赵菊春
我们以： “未来十年影响企业发展的最重要因素是什么？”为题，对二十个行业，近三 百家企业总裁进行问卷调查，82%的回答结果是“企业文化”。西南航空公司的老总说“对手唯一不能模仿的就是我们的文化。” 许许多多的企业老总大呼大喊： “企业文化是核心竞争力！” 企业文化决定整个企业的观念、行为和价值取向，它要指导组织成员的思维与行为，好的 企业文化能促进组织良性发展，最终使组织成员和社会均能受益。

一．什么是企业文化
物质层面——企业文化的基础 企业文化的基础 企业的产品、服务、技术、车间、厂房、设备设施、企业环境风貌、员工各项福利待遇等 所有物质构成了企业文化的基础。管理层面——企业文化的关键 企业文化的关键 企业的管理观念、管理风格、管理行为三者构成的管理模式，不同企业有着不同的管理模 式。如规章制度、运营战术，成员共同遵守约定俗成的行为规范，这种管理模式就是企业文化 的关键。精神层面——企业文化的灵魂 企业文化的灵魂 企业的价值取向，经核心领导提出并确立，由企业成员认可的企业使命、经营哲学及大家 共同追求的意志和情感，然后在工作、生活中表现出来的氛围，这种精神层面是企业文化的灵 魂。高效团队的三大特征

二．中西文化差异与企业文化 三．企业文化须扎根于中国传统文化
传统文化——儒、道、兵、法、纵横、阴阳 和谐理念——人性、人情、人本、孝忠之道与实现自我

四．企业文化建设误区：
1.注重企业文化形式，忽略内涵 2.不知从何下手,缺乏可操作性的指导 3.东施效颦，把别人的拿来就用

4.对企业文化理解模糊 5.将企业文化等同企业精神或 VI 6.将传统文化在管理中直接应用 7.认为企业文化建设要花钱 8.忽视企业文化的创新与个性化 企业文化建设既是战略又需要战术，必须建立在企业战略规划和战术运用的基础上，才能 产生可度量的竞争优势，尽管这种优势难以在短时间发挥，但它可匹敌其它任何一种战略。

五．企业文化建设步骤
1． 领导有强烈的意愿并能持之以恒 2． 把文化建设作为发展战略并具体规划 3． 企业文化建设须依赖于学习型组织 4． 成立专门部门，选择合适的人实施 5． 实行监督机制，领导检视责任 6． 总结经验和教训，检讨和不断修正完善 7． 及时验证总结企业文化建设成果

六．企业文化建设的方法(为现场模拟训练部分)
把正确的观念变成信念 把正确的行为变成为习惯 让所有参与者快乐起来 互教互学，教学相长

七．从《孙

子兵法》中体验企业文化：
主孰有道——领导的能力与价值观 主孰有道 将孰有能——高层管理者的能力 将孰有能 天地孰得——企业环境与行业 天地孰得 法令孰行——企业规章制度健全 法令孰行 兵众孰强——基层人员执行能力 兵众孰强 士卒孰练——职员的培养与训练 士卒孰练 赏法孰明——激励机制，赏罚分明 赏法孰明

八．关于企业文化成功模式的思考
松下企业文化=宗教文化+家庭文化 海尔企业文化=日本的敬业精神+中国儒道文化+美国的管理经验 1．追求卓越——要干就要争第一 2．日清日高——明天的目标比今天更高
2

3．人才观念——人人是才，赛马不相马 4．竞争战略——先谋势，后谋利 5．创造市场——卖信誉而不是卖产品 6．服务理念——真诚到永远的 7．扩张方式——大公司体魄，小公司灵魂 8．领导之道——领导就是借力

九．母文化和子文化相容
大规模企业，母公司与子公司人员素质和各种条件之间差别很大，企业文化的建立应 从实际出发，兼顾各自特点，既要考虑整个企业文化的统一性，又要考虑子各公司的适应 性。公司文化应是一种多样性、结构性、包容性较强的企业文化。子文化在拥有自己特色 的企业文化基础上，又对公司表示由衷的认同，从而形成具有统一性的企业文化。在公司 文化下应包容子文化，即根据不同的特点强调不同的理念、价值观和采用不同的管理思想、管理制度、管理程序。

独特的授课方式 独特的授课方式 授课
训练式 感悟式 娱乐式 互动式

情景模拟交锋探讨 经典案例深度解析 专题活动启迪开悟
一．什么是企业文化 二．中西文化差异与企业文化 三．企业文化须扎根于中国传统文化 四．企业文化建设误区： 五．企业文化建设步骤 六．企业文化建设的方法 七．从《孙子兵法》中体验企业文化：

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八．关于企业文化成功模式的思考 九．母文化和子文化相容

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第三篇：移动企业文化建设汇报材料

第一部分：浙江移动企业文化建设的历史回顾

一、浙江移动文化的初创阶段(从剥离始至1999年徐总上任止)：

当时的浙江移动刚刚从电信剥离，又依附于电信，刚开始有一种被抛

弃的感觉，大家都想着要争口气，要自立自强，大家拼命的去闯市场。

发展是硬道理，开始时不记成本的发展，去创业。战略方面主要是追

求快速发展，尽早摆脱对电信的依附。当时压力很大，环境恶劣，建

基站，建代销网点，租传输网都困难重重，面临百般刁难，外在的巨

大压力导致了内部凝聚力的产生。组织结构方面层次不太分明，分工

不太严格，有活大家一起干，有困难大家一起上。各方面制度较少，或直接引用老电信的制度，但大家基本上都知道做事的基本原则，而

且自觉遵守这一原则。管理上简单但是有效。

这一阶段企业文化的明显特征是“自立自强、艰苦创业、实干、团结

协作、快速粗放"，这是一种自发形成的、尚未进入自觉状态的文化。

二、浙江移动文化发展的的第二阶段(1999年徐总上任一一2001年

初)：

这时的移动已彻底独立于电信，市场快速成长，已有竞争对手但尚未

形成实际的威协。企业战略为快速占领市场，提高网络覆盖率及网络

稳定性。组织结构方面建立了分工明确，层次严谨的直线职能体系。

企业开始进入规范化运作阶段，各种规章制度相继出台，管理由粗放

进入集约，企业发展快速而稳定，人力资源方面开始逐步引进高等专

业人才，从成本角度考虑社会化用工也开始进入企业。人力资源部为

员工提供了各种各样的培训：省公司、供应商安排高层次、专业性较

强的培训，业务、管理、沟通等培训由市公司来做。岗位竞聘机制，为员工提供顺畅的上升通道：每个岗位要求标准公开，所有公司员工

都可以参加竞聘。例会制度，会审会议，小型研讨等

这一阶段是浙江移动自觉企业文化建设的开始

公司明确提出了自身的企业文化理念，即“速度、学习、创新”+“廉

政”。速度包括发展速度和市场反应速度，廉政主要针对企业的国有

控股性质为中层以上干部所提。在恶劣的市场竞争到来之前就提出

“市场反应速度、创学习性组织、加快技术、业务、制度方面的创新”的理念充分体现了公司领导思想的前瞻性。这一时期的文化建设成果

主要有(1)、服务意识为更好的服务顾客，企业所有的资源优先配

置到市场第一线，如衢州首先保证县级分公司都盖好办公大楼，市公

司大楼土建工程才开始，目前租住楼房办公，办公环境是走访市级公

司中最差的。湖州涌现出浙江移动第一个“全国青年文明号”班组。

金华则率先在浙江省范围内成立“全球通俱乐部”，根据不同区

域特点策划适合不同用户的俱乐部活动内容，细分客户群体，针对不

同会员的兴趣、爱好，举办形式多样、内容丰富的俱乐部活动内容，使参与其中的大客户真正有了一种成就感和自豪感。这一举措对增加

金华移动在大客户心目中的企业附加值，有力提升“全球通”品牌的价值，营造良好口碑，打响全球通客户俱乐部的知名度有很大意义。

丽水以服务社会为宗旨，注重社会效益和长远期发展——丽水地

区多山，相对地广人稀，经济不发达，但已经做到全覆盖。丽水移动

在扶贫挂钩单位遂昌县西畈乡投入百万资金，为3个村30个手机用户

建立基站。(2)、归宿意识或主人翁意识。随着公司事业的不断壮

大、社会地位和经济条件的不断提高，员工的归属感及忠诚度都空前

提高。(3)效率意识。文化建设的弊病(1)、艰苦创业激情的减退和

等级观念的产生随着经济条件的好转，一部分老员工开始退化，铁塔

不愿意爬，手不愿意动，工资越高怨言越多。(2)、机械化与本位主

义。部门问各自为自身考核指标工作，考核指标之外漠不关心。

三、浙江移动文化建设的第三阶段(2001年初至今)

该阶段联通逐渐强大并利用各种可能手段激化竞争，浙江移动企业文

化原有的服务意识、团队精神、艰苦创业精神、创新精神在与联通的竞争中发挥了巨大的作用，但是同时也表现出持续创新能力不足、一

线员工认同感不强、价值创造一评估一回报体系扭曲等深层次文化问

题。

第二部分：浙江移动当前文化建设的问题与使命

一、竞争的新特点与企业的价值

随着联通网络逐步健全，移动与联通的竞争重点将历史性的从网

络转向服务，仅靠着网络给企业带来竞争优势的时代将一去不复

返，客户的价值将主要以网络运营商的优质的、个性化的、增值

的、创造性服务来衡量，服务和创新的能力将成为移动网络运营

商的核心竞争力。

二、企业价值的持续创造

能够为客户提供系统解决方案的横向专家将成为客户价值的主要

创造者，横向专家的积极性和为企业贡献的意愿将决定一个企业

能否为客户持续创造价值，横向专家的积极性来源于对其创造价

值的合理评估和合理回报。

三、浙江移动核心价值理念贯彻与现有企业文化的系统整合

第四篇：战略落地文化生根——浙江移动企业文化建设纪实

战略落地文化生根——浙江移动企业文化建设纪实

发布时间:2007年10月11日 文章来源:和君咨询

项目组撰写娄亚宁整理

浙江移动通信公司在过去的几年中取得了巨大的成功，这是一个非常成功的企业；展望未来，浙江移动面临市场环境和竞争对手的剧烈变化，这将构成对浙江移动的严峻挑战。面对这种挑战，浙江移动的领导者清醒地认识到企业的竞争最终是企业文化的竞争，高瞻远瞩地提出了企业文化建设的战略命题；这对于浙江移动统一内部思想，形成理念指导下的“系统做事的原则”，激活组织与队伍，实现系统变革，迅速形成整体竞争优势都具有现实而深远的意义。

浙江移动不断的致力于“战略落地、文化生根”，使整个组织一直处于战略管理状态。秉承“追求卓越、志在成功”的浙江移动公司通过明确“系统做事原则”，使浙江移动的企业文化建设与各项具体的规章制度进行对接，尤其要与价值评价与价值分配制度实现对接，形成强有力的激励与约束机制，使企业文化或“系统做事原则”，转化为强有力的“管理行为”或“管理活动”，有效地激励与约束组织成员调整各自的行为方式与做事习惯，按整体战略目标的要求行事。使全体浙江移动的全体成员成为自觉的战士，主动地、积极地向企业的目标去努力。

一、浙江移动发展概况

截止2000年底，浙江移动的用户已超过500万，居全国第二位；营业收入和净利润均持续高速增长；网络建设稳步推进，网络结构日趋合理。在业务拓展的同时，浙江移动实施了发展课题和科学管理两大工程，在管理创新方面取得了显著的成绩。

然而，中国加入WTO后，在竞争方面，国外各类运营商、功能服务商，携丰厚资源、商战经验以及强势经营的模式，日益逼近中国通信领域，参与瓜分通信行业价值链；特别对新业务、增值服务及大客户争夺虎视眈眈，蓄势待发。与此同时，政府监管有所增强且监管的方式已经改变，消费者地位将继续提升等等，这些都将构成对浙江移动的严峻挑战。

面对生存和竞争环境的“大变局”，浙江移动领导人从文化的高度看待市场竞争，着力推动新文化建设。

二、浙江移动企业文化建设历程

浙江移动作为中国移动的优秀代表，自成立以来历经市场环境不断变化，由原来的完全垄断移动市场到现阶段在激烈的市场竞争中保持领先地位；浙江移动自身也由单一的技术部门迅速扩张为功能齐全、多种员工成分并存的大型企业。回顾浙江移动企业文化建设的历史，主要有三个阶段：形成期、建设期、提升期。

1、浙江移动企业文化的形成期（邮电剥离----1999年初）

1997年，浙江移动刚刚从电信分离出来，有一种被“剥离”的感觉，本着争口气、自强自立的精神，以及谋求快速发展、尽早摆脱对电信的依附等等，广大员工自觉工作，拼命开拓，开始了艰苦创业的历程。恶劣的外部经营环境，强大的工作压力，诸如从建基站、建代销网点，到租传输网等等，每一个过程与环节可谓困难重重，从而促进了内部凝聚力的提高，发育出可贵的“艰苦创业”与“报团打天下”等初始的共同价值立场、共同认同的做事原则与工作精神。

这些价值立场、原则与精神，为浙江移动生存与发展，以及资源的合理配置、目标的实现、企业组织氛围的维护，起到了关键的作用。使一个尚未建立健全管理流程与规范的浙江移动公司，得以有效运行。

由于当时浙江移动的组织化与职业化程度不高，加之制度性规范较少，基本上沿用老电信的制度；从结构到流程不清晰，分工不太严格，有活大家一起干，有困难大家一起上。所以，整个企业没有处于战略状态与组织状态，尚未形成“系统一致”的企业文化，包括企业使命、最高目标、价值标准与系统做事原则都没有成形。

2、浙江移动企业文化的建设期（1999年----2001年初）

随着新任领导团队的到位，浙江移动开始了企业文化的建设期。当时，浙江移动市场与业务处于快速成长阶段，竞争格局尚未形成。在这背景下，浙江移动围绕着提高网络覆盖率及网络稳定性，以及快速占领市场的战略方针，强化组织建设与制度建设，使企业运作实现了系统化、程序化与规范化；启动了“企业理性”建设工程，以及等级结构条件下的秩序，确保企业经营系统的有效运行，确保企业未来的长期稳定发展。

为了“企业理性”的健康发育，浙江移动加强人力资源的管理，大规模地引进优秀人才，提升人才结构，从而把企业文化建设提上了议事日程，提到了战略的高度。浙江移动形成了一套以组织建设与制度建设，尤其是明确提出了公司的核心理念，即“速度、学习、创新＋廉政”；明确各级组织要提高对市场的反应速度，创建学习性组织；以及加快技术、业务、制度方面的创新。并通过廉政建设，加强管理干部队伍建设。

3、浙江移动企业文化建设的提升期（2001年初----现在）

随着竞争对手的不断成长，逐渐对浙江移动形成强大的“价格竞争”压力。浙江移动公司高层充分认识到，要想摆脱低层次价格战的漩涡、赢得未来，必须依靠独特的企业文化，正如徐龙总经理所说：“企业文化是最高的管理，是企业核心竞争力的来源。”

移动通信领域的竞争重点，将历史性地从网络转向服务，仅靠网络创造竞争优势的时代已经一去不复返。未来整体发展的战略思路就是：“实施网络和服务双优工程，通过优质、精细的服务来巩固和提升客户占有率，引导服务创新，建设以客户感知为标准的服务解决方案，通过BPR，建立以客户为中心的组织体系，通过CRM项目，形成核心能力”。

企业文化提升期的重点是，围绕着整体发展战略，在中国移动通信集团统一的“核心价值理念”牵引下，强化浙江移动企业文化的一些关键性的特征量，引导组织成员在现有的运行体系架构内，进行持续的自我变革与创新，发育新的组织功能，谋求在更高的职业化理性层面上激活员工队伍。尤其要引导各级管理者向复合型职业经理人转变，懂得运用企业文化的力量展开经营与管理，推动战略落地、文化生根。

三、浙江移动企业文化体系

中国移动的企业理念体系是浙江移动进行企业文化建设的指南、衡量标准，浙江移动企业文化建设的一切工作都必须围绕这个理念体系来进行。

1、中国移动企业理念体系诠释

中国移动通信顺应时代的潮流，顺应产业社会的发展趋势，确立自己的使命：“创无限通信世界，做信息社会栋梁”，这一使命是在更高的学理上把握了通信社会大势，足以引导企业进入快速成长的轨道；足以激发全体员工的使命感与创业热情。

中国移动的企业价值观就是：“持续为社会、为企业创造更大价值。”必须遵循自己的价值承诺，处理好各种特定的社会关系或职务关系，持续贡献、创造价值。

为社会和企业创造价值，必须落实在日常经营活动中去。把市场作为整个企业价值创造的动力，在争夺市场和追求客户满意的过程中，寻找到服务顾客、创造价值的机会，使整个企业的经营宗旨统一于“追求客户满意服务”。

任何企业都必然受到各种资源与条件的限制，如何持续地保持价值创造的能力，最终取决于一个企业的精神，取决于一个企业能否运用文化的力量，能否把企业文化作为最高层次的管理，完成精神到物质的转化。中国移动通信信奉的企业精神就是“改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作。”

只有通过沟通，才能形成共同的信念，产生普遍的协同行为，持续地创造价值，为顾客提供满意服务；共同的价值创造经历，使我们以及顾客心心相印，有了共同的语言与信念，为沟通的有效性建立基础；这就是企业的服务理念“沟通从心开始。”

2、浙江移动企业理念体系诠释

浙江移动的领导层认识到已经到来的和即将到来的竞争是企业各个方面的系统竞争，只有组织成员拥有共同的价值观体系，并真正转化为组织成员的行为，企业才能拥有综合优势并在竞争中不断的保持这种优势。只有深入进行文化建设才能有效整合系统资源，激发员工的工作热情，焕发公司的精神面貌。

经过总结和提炼，我们认为浙江移动的企业文化现状与中国移动集团理念体系契合程度很高，并具有鲜明特色。浙江移动的文化理念体系分为以下五个方面：

1）使命

浙江移动的领导层对浙江移动的使命有着深刻理解，作为一个新行业的开拓者、一个行业早期的唯一代表，浙江移动上上下下有一种与生俱来的使命感，一种与行业、与社会共同成长的感觉。这种感觉深刻地体现于电信时代嘉兴公司参加亚洲第一个GSM实验网建设的员工，体现于中国第一个移动电话村的建设开始，体现于浙江移动所开创的无数个行业第一。

环境的突变，竞争对手的加入，各种各样替代产品出现并没有冲淡早先形成的这种使命感，相反，竞争的加剧使浙江移动员工的使命感得到前所未有的迸发，中国移动集团对自身使命的明确表达更加激励了员工。对于“创无线通讯世界，作信息社会栋梁”的使命，浙江移动内部已经有了生动的体验和深刻的理解，尤其是中高层管理者。浙江移动G8、G9工程的实施让每一个员工体会到了“作信息社会栋梁”的感觉，让浙江移动与浙江整个经济社会的发展前所未有的联系起来；温州正泰集团全面信息化解决方案、宁波海关全面信息化解决方案的实施、GPRS的推出让浙江移动再次走在行业的最前列；浙江移动自觉遵守国家法律法规，维护行业竞争秩序，提倡用优质创新服务参与竞争，而非低层次的价格战，从行业大局的角度、从可持续发展的角度、从长期为社会作最大贡献的角度考虑问题，已经成为浙江移动不言而喻发行为准则，这些准则无不体现着浙江移动作为行业、社会栋梁的企业的使命感。

2）价值观

中国移动通信的企业价值观是“持续为社会、为企业创造更大价值。”价值观是企业及其员工对自身存在意义的评价标准和对行为价值的选择标准。中国移动通信的企业价值观还包括对于企业内部价值信念的要求，强调企业员工秉持敬业、诚信、共同发展的信念。

浙江移动不仅注重自身企业的利益，更加注重服务社会、持续为社会创造更大价值。企业的社会责任，是在谋求自身利益的同时，必须采职保护和增加社会利益的行为。浙江移动担负着为社会公众提供无线通讯服务的责任，通过营利来繁荣社会的物质生活，这是企业不可推卸的责任。

浙江移动通过攻“一区”（话务稠密地区）、抓“两头”（地下室和八层以下建筑物）、铺“三路”（公路、铁路、水路）、扩“四场”（商场、市场、娱乐场、游乐场），克服了浙江省地形复杂（多山、多隧道、多涵洞、多风景区）、经济发展不平衡等不利条件，在风景点、贫穷地区、文化节和一次性重点工程建设时期，浙江移动不计产出，投入巨资建立基站，基本做到信号的全省覆盖，做到用户随时随地，一拨就通。塑造了一个真正的“精品网络”，树立了市场竞争中不可动摇的优势，有力地保障了浙江全省经济建设和文化建设。

3）经营宗旨

中国移动通信的企业经营宗旨是“追求客户满意服务”，体现了中国移动通信以客户满意为永恒追求和以客户需要为导向的经营思想。中国移动通信身处服务行业，我们的服务既包括提供多样化和个性化的通信业务，更强调细致、体贴和以人为本的客户服务。

浙江移动把“以客户为导向”的服务作为公司管理哲学的核心之一，强调没有客户就没有公司自下而上的价值。强调对市场的把握，根据客户需求、期望以及市场状况，不断推出创新的移动通信新业务，力争获得顾客的尊重、依赖和忠诚，并领导地区移动通信市场的消费潮流。客户服务如此重要，必须将它提升到战略重心的高度来对待。因此2002年被确定为浙江移动的“客户满意”年，2002年，浙江移动的目标是——实施网络和服务双优工程，实现两个领先。通过优质、精细的服务来巩固和提升客户占有率，引导服务创新，建设以客户感知为标准的服务解决方案，通过BPR，建立以客户为中心的组织体系，通过CRM项目，形成核心竞争能力。

4）企业精神

浙江移动的员工身上，很好的体现了中国移动通信的企业精神。

（一）改革创新精神 浙江移动的管理层对创新曾有过独到的阐述：创新就是在以客户为导向主旨下进行体制的、管理的、技术的、营销服务的创新活动，也就是要做到“人无我有，人有我优，人优我新”。

作为一个现代通信企业，浙江移动自成立伊始就十分注重企业内部有组织的创新活动，尤其是“活力2000”、“活力新世纪”等活动的开展将浙江移动内部的创新推上高潮，大量的创新成果不断涌现。2000年，有80%以上员工参加了创新活动，全公司共收到创新提案560多个，具体落实达200多个，146个创新提案收到了良好的实际效果。2001年，浙江移动又进一步推出“活力新世纪”创新活动，仅一季度提交的创新提案就超过了2000年的总和。创新，已经成为浙江移动管理的组成部分。公司已构建起纵横交错、统筹安排的创新活动管理体系：成立了创新评审委员会，界定了创新活动的定义、内容和范围，对创新课题的申报、评估、认定、实施，成果管理及评审奖励办法的流程建立了一整套规范，建立了各部门，分公司内自上而下的纵向管理渠道以及各级分公司横向的管理渠道，在对一些有价值的创新点子进行推荐、评估、认定后，再通过上述各种渠道对其整合、深发、统筹安排，已形成一个系统。

（二）只争朝夕精神

对于危机意识，浙江移动的领导层自从徐总上任伊始就从世界经济发展、行业发展的视角很早就明确提出过，并将“速度”作为浙江移动企业文化理念的重要组成部分，但那时外部竞争没有现在这样激烈，为了生存而不是为了其他“只争朝夕”对于员工来说并没有真切的感受。竞争的来临和不断升级使这种公司早已倡导的理念很快就深入人心，特别是一线业务主办群体和一线承担经营责任的基层管理者。他们认识到速度就是一切，就是要比竞争对手更快更迅捷，工作中主要抓住速度的四个方面：网络接通速度，网络运行速度，市场响应速度，工程建设速度，从而保持在竞争中领先一步。

（三）艰苦创业精神 艰苦创业可以说是浙江移动最为久远的文化传统，未剥离时从事移动业务的人就是在一个传统的企业中开创了一种崭新的事业，剥离后又增加了一种被遗弃的感觉，恶劣的外部经营环境，强大的工作压力，诸如从建基站、建代销网点，到租传输网等等，每一个过程与环节可谓困难重重，不愿服输的浙江移动人油然而生一种艰苦创业的豪情，这种感觉在每一位老移动心中由来已久，根深蒂固。湖州运建部门的老工程师刘工为寻造合适的基站站点拿着仪表罗盘走遍了德清的山山水水，被当地人称作“风水先生”，丽水的陈国民四个月爬了一千座山，衢州的金经理等等，不胜枚举。这里有老工程师，也有年轻的业务骨干，可以说艰苦创业的传统已成薪火相传之势。直到现在，相当一部分内部凝聚力还来源于对创业时期的传统继承。

（四）团队合作精神

成功的公司是那些消除了部门间壁垒的公司。它们的职员像团队一样协同工作，以实现期望的结果。浙江移动认为共同价值高于个人价值，共同的协作高于独立单干，提出了内部客户和合作伙伴的概念，员工们试图使他们的内部顾客和外部顾客都感到满意。浙江移动从邮电分离之时就自生出一种抱团打天下的团队协作精神，这种精神伴随着浙江移动渡过了创业期，在企业进入快速发展期后虽然有所削弱，但得到管理层倡导和保护，延续至今。

市场竞争的压力使得位于战场最前端地干部员工进一步感到团队协作的需求，自发而广泛的协作随处可见，班组、基层员工团队意识较强，社会化用工的归属感比较强，各级管理者已经自觉地意识到进一步弘扬团队协作精神的需要，在内部宣传和制度上都进行了积极的安排。

360度闭环考核使得每一位员工必须重视与公司内部各有关部门和同时的关系及合作，而最终客户满意度考指标的引入则迫使各部门之间打破原来的科层障碍，为了大家共同的客户而主动的寻求合作。此类制度还有许多，制度的保障使得团队精神在浙江移动已又较深根基。

5）服务理念

浙江移动在公司内部贯彻“沟通从心开始”的理念，加强了员工之间，管理者和员工之间的沟通和交流，提高了员工满意度。在浙江移动，管理层对员工的生活待遇普遍比较关心。他们深知只有满意的员工才有满意的顾客，员工的满意给企业带来绩效。具体而言员工的满意为企业带来了显而易见的表现——出勤率、生产率的提高。更重要的是，员工把这种满意的情感带到工作中去，长远影响自己的工作行为，最终决定了企业良好的绩效。

在外部，加强了浙江移动员工与客户之间心与心的沟通和交流，提高了客户满意度。浙江移动的客户服务强调以客户感知为标准，这就决定外部与客户的沟通对于浙江移动十分重要。整个公司上上下下以各种形式强化与客户的沟通，“全球通俱乐部”、“金华手机节”、“四个一工程”公司统一的政策与各地特色相结合构成从总经理到普通员工的立体沟通体系。

四、浙江移动企业文化建设的核心命题

在取得了巨大成就的同时，浙江移动的企业文化建设也还存在着诸多的问题。随着公司战略转移和经营模式的转型或提升，浙江移动在原来变化较少的环境中形成的企业文化也表现出某些方面的不适应，这些不适应主要表现为6个方面，浙江移动要实现“公司战略落地、组织发育与复合型人才队伍提升”的目标，必须系统解决这6个方面的矛盾：

1、高层战略与基层执行的矛盾

现有浙江移动省公司的整体组织结构，属于“直线职能制”，强调直线管控。随着经营业务的迅速发展，为了加强纵向指导与管理，每年出台一系列管理举措；为了检查落实，省公司职能机构不断下达文件以及索要报告与资料。这就推动着分支机构不断增加管理层次，上下对口、职能雷同。导致组织结构单一，单纯外延扩张，所谓“肥胖而不是强壮”。

规范化、制度化与程序化的命令指挥线路不断变得漫长，导致一方面公司高层的战略意图难以得到贯彻落实；另一方面公司基层因得不到系统有效的支持，而陷入区域市场繁杂的业务或事务之中。丰富的“官僚层级”，不能有效地面向市场，把资源配置在产生成果的方向上，只是简单传递省公司决策性文件；形成庞大的“文件收发”体系，上情难以下达，执行不免走样。

2、理性规范与变革创新的矛盾

浙江移动组织的规范化影响到成员的受控程度。每个成员必须按规范以及事先制定的计划行动，看似很活跃的有组织的创新活动，如“创新提案制”，其受控程度是很高的，必须按事先规定，由省公司企划部收集创新提案，转交相应部门评比，由市公司具体执行，这种活动很难转化为有组织的大规模创新，很容易流于形式。

3、等级秩序与员工成就的矛盾

等级森严的金字塔形组织结构中，员工成就问题在本身就是一个难题；员工个性成熟客观上存在一种倾向，从被动到主动、从依赖到独立、从单一能力到多种才干、从兴趣多变到专心致志、从服从到支配；随之内在需求特征越趋明显，强调个人增值、贡献被承认、参与决策、有作为、有成就、有自由创造的机会等等。这一切都需要合理的管理体系，以及出色的管理才能与技巧。

然而，浙江移动的管理者队伍主体上来自电信部门，多数属于技术人员，知识与经验相似，难以形成复合型人才结构。加上严格的流程、结构化了的组织，以及目标导向的纵向管控体系，使管理者的思维被局限在本职岗位上，被限制在具体工作中与绩效指标上，妨碍了管理者的全局观与发展观；进而，也妨碍了管理人才跨部门流动，以及复合型管理团队的培育。组织成员普遍的成就感问题日显突出。

4、长远目标与当期业绩的矛盾

由于公司强调对当期业绩的考核，以及市场竞争的加剧，各级经营者将精力几乎全部投入当期业绩的完成，而无暇考虑公司的长远目标；加上，上述的缺乏组织柔性、复合型管理团队、职务的自由创新空间与员工队伍的心理默契等等，使全体员工难以做到依靠单项或系统的“组织创新能力”，在既定的资源约束条件下，有效处理长远目标与当期业绩的关系。

5、价值创造与价值评估的矛盾

随着市场竞争从网络历史性地转向服务企业内部价值创造重点也开始从网络建设、运营维护转向客户服务：谁能为客户提供更加个性化，高质量的服务谁就能够赢得竞争，一线人员的服务意愿和服务能力将决定能为客户、为企业本身创造多少价值。

虽然浙江移动省公司人力资源部、各地分公司对公司以往的人力资源政策已开始进行反思，但到目前为止上没有实质性的改革措施出台，现行的价值评估标准与企业实际价值创造已有脱节。如果能够将对公司的评价和人力资源系统与内部精神相关联，那么就获得了创造与公司的外部系统相和谐一致的强大而统一的公司文化的机会和条件。

新的竞争形势要求浙江移动将大量的优秀人才配置到一线参与竞争，但现有的绩效和薪酬体系不能有效地将市场所急需的优秀人才牵引到市场一线，而且知识需求与培训效果的矛盾也较突出，这已经影响到企业现在的竞争力，并且将严重影响企业未来的竞争力。

6、程序规章与反应速度的矛盾

经过几年的建章建制，浙江移动在各个方面基本上做到了有理可依，有章可循，有条不紊。日常经营的计划性、可控性增强，但以往的速度和灵活性却因此减弱。

新的市场形势对速度的要求极为苛刻，没有基本的反应速度根本不可能在市场中立足，这就要求为了赢得竞争必须随着市场的需求及时地变换做事方法，严格的制度、程序虽然保证行为的质量，但有时候却极大的影响反应速度，从而影响竞争力。在多变时代的生存法则是对环境的反应要快于环境自身的变化。

如何使现有的大量制度规范促进竞争而不是妨碍竞争，如何在大量规章制度存在的前提下保持原来创业时候的灵活是浙江移动面临的崭新却又必须解决的问题。制度化是每一个企业都要走过的一段路，但制度化的同时却要谨防制度本身所带来的弊端－－过分的机械化。

五、浙江移动企业文化建设的系统提升

1、找出问题产生的原因

理性规范与变革创新、等级秩序与员工成就、程序化与反应速度三对矛盾的根源，归纳到一点，都是由于文化管理不够深入，没有形成指导具体行为的系统做事原则，造成制度和规范的刚性与管理现实的灵活性的矛盾。

高层战略与基层执行、长远目标与当期业绩、价值创造与价值评价三对矛盾也可以归结到文化建设的原因：企业文化的宣传与贯彻不到位，组织成员未能形成统一的思想，没有达成共同的心理契约，使得企业理念的理想和企业管理的现实脱节。

浙江移动存在的六大问题，都可以找到其文化建设上的根源，企业文化的宣传贯彻不到位，造成了高层战略与基层执行、长远目标与当期业绩、价值创造与价值评价之间的矛盾，缺乏衔接抽象理论与具体实践的系统做事原则，造成制度刚性和管理现实的灵活性的冲突，造成了理性规范与变革创新、等级秩序与员工成就、程序化与反应速度之间的矛盾。最终的结果都是组织中的成员未能达成指向企业共同目标的基本心理契约，各级管理者没有完全承担起自己的责任，员工也无法实现自己的成就，难以从工作中体会到成就感。

2、引出文化提升的思路

浙江移动问题是现行的组织不能有效地支持既定的战略落地，或背离总体战略意图。但是又不能直接去调整正在运行之中且运行良好的组织结构，而只能依靠企业文化的力量，去内生一种自我变革与创新的力量，在现有的组织形态下或组织框架内，按“现实见利见效，未来有战略意义”的原则，从日常经营管理活动入手，发育新的组织功能或组织能力；逐渐推动组织的进步，逐渐强化组织对战略的支持力度。企业如水，需要不断改变自己的形态，谋求出路。

浙江移动经过规范化、程序化与系统化，完成了组织化的过程，使整个组织处于管理状态，这是一种进步。引用西蒙的话说，管理良好的组织，对达到重要社会目标是有利的工具。进一步的提升关键在于提高组织成员的“个人理性”，使组织成员超越组织的“制度化理性”，使现有的企业的外在制度内化到每一个组织成员的骨子里，使每一个组织成员都获得“组织人格”，以其内在的职业操守替代外在的规章制度，从而成为自觉的战士；在于简化和提炼企业原有的规章制度，建立企业内部的“公理体系”或“企业理念体系”，进而诠释并演绎出一套“系统做事原则”，并以此约束与激励全体员工的“组织行为”，使其能够做到按战略要求展开自觉地、有效地协同。以制度背后的原则替代制度本身来指导员工日常工作。

浙江移动现有企业文化具有显著的特征，这就是注重规范、业绩目标、秩序、管理权威与人文情怀等。面向未来以及现实竞争，浙江移动需要强化一些重要的企业文化因素，使组织创新、自我变革、管理者责任、员工成就与团队合作等特征量更加显著起来；尤其要使每一个管理者懂得运用企业文化的力量，营造浙江移动新的企业文化“重力场”，提高组织的柔性。

3、明确文化提升的内容

1）强化企业理念宣贯，使之真正深入人心

浙江移动提升企业文化的首要工作是进一步诠释中国移动的企业文化理念体系，并在实际中强化宣传与贯彻，使之真正深入人心。

要运用各种方法和手段宣传贯彻中国移动的企业理念体系。比如在地市公司的中高层的访谈中进行思想渗透，呼唤出管理者的文化需求；结合中国移动核心理念体系的诠释宣贯讲座中讲解什么是文化，文化建设的重要意义，并联系浙江移动的具体情况和模范人物、先进事迹对中国移动的使命、价值观、宗旨、企业精神和服务理念进行深入浅出的解释说明，调动起全体员工的积极性；举办员工座谈会，并通过发动大家基于对企业文化的理解讲出身边发生的故事，使大家感觉企业文化并不遥远，它们就是浸透于身边的具体而微的点点滴滴之中。这些工作都可以引发浙江移动上上下下对公司企业文化的思考和讨论，为创造良好组织文化氛围，为进一步提升企业文化奠定良好的基础。

2）贯彻企业理念体系，制定系统做事原则

中国移动通信的“企业理念体系”，系统回答了我们何以存在，我们如何存在的哲学命题。这就为浙江移动的生存与发展确立了“公理”，使我们能够并且必须演绎出一套系统做事的原则，以指导各方面经营管理活动的展开；确保分散状态下的各项决策具有内在一致性，确保分散状态下的各项行动都能有效指向既定的共同的战略目标。使战略落地、文化生根。

电信业的垄断格局已经打破，企业必须以更加开放的心态来面对未来，依靠双赢原则，在更高的价值创造基础上，与产业相关者展开真诚的合作，激活组织的各项要素资源，使顾客的需求及时转化为商业价值。

企业还将通过提高主营业务的盈利水平或净值报酬率，实现对股东的高回报，赢得资本市场的青睐。只有凭借资本市场的长期支持，以及资本运作的杠杆，才能确保资金来源，持续不断地强化企业的组织过程。

企业经营活动的系统做事原则要求企业深刻地认知市场。企业的各项经营活动是和相关者的利益直接相连的，浙江移动为利益相关者贡献价值必须落实到各项经营活动中去，必须落实到创造经营业绩、提高运行效率、提升市场地位活动中去。必须明确这几方面的系统做事原则，才能够更好地实现为利益相关者创造价值的目标。

整体业绩或“最终经济成果”，集中体现在“利润”或“净值报酬率”指标上。整体业绩的系统做事原则从根本上指导我们以往经营与管理的各项具体举措是否正确得当，保证我们是否有理由继续存在下去。

提高效率是产业社会唯一“绝对正确”的原则，产业社会有效性的本质命题是“决策与协同”；效率的系统做事原则就是按照共同的价值立场，进行系统的决策；按照共同的决策，展开整体的协同。我们要本着“改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作”的精神，去提高“决策与协同”的有效性。

市场地位是产业社会中的立身之本，是企业发展的原动力，是获取社会资源或收入来源的基础；丢掉市场地位，等于失去未来生存与发展空间。这方面的系统做事原则就是：在未来的竞争中，浙江移动必须以市场占有率与顾客占有率为导向，与对手展开竞争或合作；必须聚集组织内在的力量，去聚集与发展顾客，深化与顾客群的联系。

企业管理活动的系统做事原则则是企业内视的结果。仅仅明确对外的经营活动系统做事原则是不够的，要实现“持续为社会、为企业创造更大价值”，就必须把企业的价值理念真正转化为组织成员的行为。必须使浙江移动的企业文化建设，与各项具体的规章制度进行对接，尤其要与价值评价与价值分配制度实现对接，形成强有力的激励与约束机制，使企业文化转化为强有力的“管理行为”或“管理活动”，有效地激励与约束组织成员调整各自的行为方式与做事习惯，按整体战略目标的要求行事。企业的管理活动主要是战略、组织、人力资源等方面，要将企业的核心理念贯彻到日常管理行为和管理活动中去，必须从这几个角度入手，形成制定与实施战略、组织设计与变革、人力资源激活与考评各方面的系统做事原则。

某种程度上，战略就是系统的做事原则；对于浙江移动来说，竞争战略就是参与移动通信行业市场竞争的“系统做事原则”；就是明确如何选择客户群、如何有效地创造并获取价值、如何控制成功的关键因素，以及如何确定经营业务范围等原则。

组织方面的系统做事原则就是按战略实施的要求，把各项经营业务活动的结合起来；同时，按“整体有效”的要求，确定基本的组织方式，确定各部门的基本职责与目标任务，以及相对价值或贡献排序；进而调整组织内部的行为关系，使新机制在组织形态上找到落脚点。

人力资源管理的系统做事原则就是激活人力资源，就是按生存竞争的“公理”，并在组织与制度上作出安排，促使各级管理者与普通员工，不断提高承担责任的能力与意愿；激活就是要确定各部门与各职务的价值，尤其要确定各部门主管及要职要员所作的实际贡献，以此来确定价值分配；激活就是要释放每一个员工“人格”上的内在力量，包括抵御竞争压力与感受成功喜悦的能力。

3）达成共同价值承诺，形成基本心理契约

文化提升，强化文化建设的目标是要让各级管理者承担起责任，让员工富有成就感。只有真心认同了企业的核心理念，真正奉行了组织的系统做事原则，我们的各级管理者和员工才会形成基本的心理契约，我们才能提升有组织的管理能力，获取企业文化上的核心竞争力，支持未来的发展战略。

管理者责任：进行文化提升，必须要让各级管理者承担起责任，各级管理者是企业文化建设最重要的力量。管理者既是企业文化的宣传者，又是企业文化的贯彻者，作为宣传者，管理者首先自己要理解企业的使命和价值观等核心理念，明确自己的职责，明确自己工作的价值，然后向员工宣传企业的核心理念，帮助他们明确工作的意义和价值，激发他们的使命感和成就感。作为企业文化的贯彻者，管理者首先要承担起自己的责任，自觉地、以身作则地在日常管理中贯彻企业的核心理念。管理者自身的行为对员工来说，就是企业文化最好的宣传和贯彻。

浙江移动的未来系于管理者队伍的激活，系于管理者承担责任的意愿与承担责任的能力，系于复合型管理团队的发育。每个管理者必须以更高的绩效目标与创造价值的能力，并经过系统的评价获取对等的报偿，包括经营管理上的成就，利益分配与晋升等人事待遇上的好处；以此避免管理阶层的平庸，以及管理职位的过度膨胀与管理阶层对权利的掠夺。要在制度上明确各级管理阶层行使权力的基准，确保各级管理者在制度允许的范围内行使权力，确保权力行使的结果合乎公正；以此形成相应的社会机能，防止权力的截留与滥用，防止政治机能的恶化。

员工成就：强化文化建设，提升企业文化最终要落实到企业的每一位员工的日常行为中去，让员工从企业文化中获得使命感和成就感，激发出积极性和创造力，成为自觉的战士，心甘情愿地为实现企业的目标贡献自己的智慧和力量，是企业文化建设的最终目标。

组织的活力或生命力，存在于组织起来的员工队伍之中，存在于员工队伍为顾客创造价值的普遍意愿之中，存在于每个员工天然人格上的潜能之中。有组织的努力，目的就是要激发这种意愿，获取这种人格上的内在力量。组织有效的员工队伍，是浙江移动的财富，是价值创造的源泉。要创造机会，让每个员工都能在有组织的价值创造过程中，成就共同的事业，实现个人的价值；都能依靠不断发展的共同事业，追求个人职业生涯的高深境界。

组织的全体成员达成了共同的价值承诺，形成了共同的心理契约，企业有了愿意承担责任的管理者和拥有成就感的员工，企业的使命和价值观就有了真正的载体，“创无限通信世界，做信息社会栋梁”的使命，“持续为社会、为企业创造更大价值。”的价值观才不会落空，“追求客户满意服务”的宗旨才不会成为口号，“改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作。”的企业精神才有人去发扬光大，才能够真正履行我们的服务理念：“沟通从心开始”，最终文化才能够真正生根，战略才能够真正落地。

第五篇：企业文化建设大纲

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企业文化建设大纲

我们以： “未来十年影响企业发展的最重要因素是什么？”为题，对二十个行业，近三百家企业总裁进行问卷调查，82%的回答结果是“企业文化”。

西南航空公司的老总说“对手唯一不能模仿的就是我们的文化。”

许许多多的企业老总大呼大喊：“企业文化是核心竞争力！”

企业文化决定整个企业的观念、行为和价值取向，它要指导组织成员的思维与行为，好的企业文化能促进组织良性发展，最终使组织成员和社会均能受益。

一．什么是企业文化

物质层面——企业文化的基础

企业的产品、服务、技术、车间、厂房、设备设施、企业环境风貌、员工各项福利待遇等所有物质构成了企业文化的基础。

管理层面——企业文化的关键

企业的管理观念、管理风格、管理行为三者构成的管理模式，不同企业有着不同的管理模式。如规章制度、运营战术，成员共同遵守约定俗成的行为规范，这种管理模式就是企业文化的关键。

精神层面——企业文化的灵魂

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企业的价值取向，经核心领导提出并确立，由企业成员认可的企业使命、经营哲学及大家共同追求的意志和情感，然后在工作、生活中表现出来的氛围，这种精神层面是企业文化的灵魂。

高效团队的三大特征

二．中西文化差异与企业文化

高效团队的三大特征

三．企业文化须扎根于中国传统文化

传统文化——儒、道、兵、法、纵横、阴阳

和谐理念——人性、人情、人本、孝忠之道与实现自我四．企业文化建设误区：

1.注重企业文化形式，忽略内涵

2.不知从何下手,缺乏可操作性的指导

3.东施效颦，把别人的拿来就用

4.对企业文化理解模糊

5.将企业文化等同企业精神或VI

6.将传统文化在管理中直接应用

7.认为企业文化建设要花钱

8.忽视企业文化的创新与个性化

企业文化建设既是战略又需要战术，必须建立在企业战略规划和战术运用的基础上，才能产生可度量的竞争优势，尽管这种优势难以在短时间发挥，但它可匹敌其它任何一种战略。

五．企业文化建设步骤

1． 领导有强烈的意愿并能持之以恒

2． 把文化建设作为发展战略并具体规划

3． 企业文化建设须依赖于学习型组织

4． 成立专门部门，选择合适的人实施

5． 实行监督机制，领导检视责任

6． 总结经验和教训，检讨和不断修正完善

7． 及时验证总结企业文化建设成果

六．企业文化建设的方法(为现场模拟训练部分)

n把正确的观念变成信念

n把正确的行为变成为习惯

n让所有参与者快乐起来

n互教互学，教学相长

七．从《孙子兵法》中体验企业文化：

主孰有道——领导的能力与价值观

将孰有能——高层管理者的能力

天地孰得——企业环境与行业

法令孰行——企业规章制度健全

兵众孰强——基层人员执行能力

士卒孰练——职员的培养与训练

赏法孰明——激励机制，赏罚分明

八．关于企业文化成功模式的思考

松下企业文化=宗教文化+家庭文化

海尔企业文化=日本的敬业精神+中国儒道文化+美国的管理经验

1．追求卓越——要干就要争第一

2．日清日高——明天的目标比今天更高

3．人才观念——人人是才，赛马不相马

4．竞争战略——先谋势，后谋利

5．创造市场——卖信誉而不是卖产品

6．服务理念——真诚到永远的7．扩张方式——大公司体魄，小公司灵魂

8．领导之道——领导就是借力

九．母文化和子文化相

大规模企业，母公司与子公司人员素质和各种条件之间差别很大，企业文化的建立应从实际出发，兼顾各自特点，既要考虑整个企业文化的统一性，又要考虑子各公司的适应性。

公司文化应是一种多样性、结构性、包容性较强的企业文化。子文化在拥有自己特色的企业文化基础上，又对公司表示由衷的认同，从而形成具有统一性的企业文化。在公司文化下应包容子文化，即根据不同的特点强调不同的理念、价值观和采用不同的管理思想、管理制度、管理程序。

讲师介绍

赵菊春

赵菊春教授中国著名企业战略专家、中国管理科学院研究员、行为建设学创始人、中国资深企业训练导师、北京大学总裁班、清华大学职业经理人班、美国国家大学博士生导师、摩托罗拉大学特聘训练导师、数十家企业的高级顾问和首席训炼导师。

赵菊春教授深入挖掘中华民族五千年文化的思想精髓，中西结合，融会贯通,形成了自己的思想体系以及独特的行为训练课程。赵教授有着二十多年的领导与管理实战经验，他为国内数百家企业担纲企业内训、管理咨询及个人顾问，深受好评。从上世纪90年代初开始，在全国各地举办过千余场演讲及企业训练，受众达数十万人。培训界受赵老师启迪和影响的最少有十人以上已成为大牌讲师。数年来先后被中央电视台、北京电视台、安徽电视台、中央人民广播电台、《中国青年报》等数十家媒体对赵教授和他的训练课程进行了专访报道。曾做客搜狐网《名人在线》和央视大型访谈节目，网友、观众反响热烈。

赵菊春教授著书立说，曾出版过《行为建设学》、《中国式性格化领导》、《儒道纵法兵与管理》、《曾国藩带兵与高效团队建设》、《潜能与成功》、《挑战人生败局》、《中国式潜能训练》、《口才·演讲》等著作。其中《挑战人生

败局》一书自1998年出版至今已先后再版十余次，发行量达65万余册，影响和改变了无数人，数年来收到读者来信上千封。1997年他在中央财经大学的演讲辞被中国文联收入《二十世纪世界名演讲录》。

赵菊春教授结合东西方哲学、心理学、组织学、行为学、人性学、管理学、领导学等相关学科，实践探索、深度研究，创立了行为建设学；结合儒、道、纵、法、兵等国学理论与西方现代管理理念，以及给数百家企业服务的实战经验，依据行为建设学理论，研究开发出中国式性格化领导、高效团队特训营、企业内部讲师特训营、企业文化建设、领导执行力训练、即兴表达与沟通说服特训、学习型组织建设、怎样把下属培养成人才、管理者主体能力研修营、儒道纵法兵与管理等课程。在这些课程中，他运用情景模拟交锋探讨、经典案例深度解析、专题活动启迪开悟的方式，以颠覆传统培训的独特训练方法，让参训者在愉悦中领悟真谛。几乎所有听过他讲课的人，都认为赵教授的训练课程风格独特、效果极佳，自始至终体现了真诚、博学和激情，有对国家和民族企业的热爱，有对人性的真诚关怀，有对参训学员的无比热情，而使他的课程极具震憾力与实用性，对个人和企业都有实质性的改善。

曾经服务过的部分企业：摩托罗拉、联想集团、江西景德镇直升机研究院、北京医药集团、佳程房地产公司、上海爱家房地产集团、北京诚通房地产集团、上海大众、甘肃省电力公司、诺基亚（中国）投资有限公司、湖北电信、内蒙移动、河南移动、中国人寿、东方希望、远兴集团、中电集团、嘉兴商业银行、山西太原总医院、汇仁集团、东风二汽、神州电脑、北京总部基地、宏伟集团等。这些企业在经过赵老师指导和培训后，其企业文化建设、团队建设均得到完善，销售业绩成倍攀升，训练后对学员的问卷调查满意度达到100%，在服务过的企业与个人中评价极高，被誉为“能为企业、企业家解决实际问题的人”，他的课程被公认为“能为企业降低成本，提升效益的训练课程”。

赵老师最受欢迎的课程：

《中国式性格化领导》《企业培训师特训》

《学习型组织建设》《领导执行力训练》

《销售与服务训练》《企业文化建设》

《即兴表达与沟通说服特训》《管理者主体能力研修营》 《高效团队行为建设特训营》《儒道纵法兵与管理》