企业文化的三大基本特性(精)

第一篇：企业文化的三大基本特性(精)

企业文化的三大基本特性

[摘要] 不同的企业其企业文化各有千秋，互不相同，但仍能透过众多的差异归纳出其共性的一面，企业文化具有既定性、可塑性、再造性，它们构成了企业文化的基本特性。

[关键词] 企业文化 既定性 可塑性 再造性

一、企业文化的既定性

既定性指一定的企业文化一旦形成，就具有相对的稳定性和世代相承的连续性，作为一个传统而存在。一个企业有了成熟的企业文化，就犹如“有一个‘已编好的程序’去适应将来可能发生的变化”。一个企业在人事上、产品、经营方式，随着形势变化，是很容易变化的，但是，企业的文化却是难以改变，因为一个企业文化传统的是经过多少人物榜样、多少传奇故事等慢慢积累、提炼出来的。这个成熟企业文化，对于一个新进公司的人来说是既定的、早已存在的了，好像一个人出生在东方文化圈里（比如中国），东方的儒家文化传统对他而言是既定的、早已存在的了。

当然，企业文化的既定性也只具有相对的性质，“即使在年久根深的老牌公司里，企业文化也在不断地发展变化着，每一代人都留下了自己特有的痕迹”。但是，这种变化，是在保持企业基本信念和价值观相对稳定基础上的变化，而不是企业文化的根本改变。

麦当劳是全球最大的以经营汉堡包为主的快餐公司，在72个国家或地区开设了1．5万多家连锁店，每天接待顾客 3000多万人次。在创业初期，他就为自己设立了快餐店的三个经营信念，后来又加上“V”信条，构成麦当劳快餐店完整的 “Q、S、C＋V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。这是麦当劳区别其他公司的独特的企业文化传统。

Q(Quality)是指质量和品质。麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过40多项质量控制检查。任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有两个小时的保鲜期，过时就扔。生产过程采用电脑控制和标准操作。制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中，炸薯条超过7分钟，汉堡包超过 10分钟就要毫不吝惜地扔掉，因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起很高的信用。

S(Service)是指服务，包括店堂布置的舒适感、营业时间的方便性、销售人员的服务态度等。微笑是麦当劳的特色，所有的店员都面露微笑、活泼开朗地和顾客交谈，让顾客感觉满意。员工一进入麦当劳，就接受系统训练。全体员工实行快捷、准确、友善的服务，排队不超过两分钟，在顾客点完所要食品后，服务员要在一分钟内将食品送到顾客手中。餐厅还提供多种服务，如为小朋友过欢乐生日会，为团体提供订餐和免费送餐服务等。

C(Cleanliness)是指卫生和清洁。在麦当劳员工规范中，有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身打扫”。全世界所有麦当劳连锁店的员工都必须遵守这一条文。员工上岗操作前需要严格用杀菌洗手液消毒，规定两手揉搓至少 20秒钟再冲洗，再用烘干机将手烘干。如果接触了头发、衣服等东西就重新洗手消毒。所有的餐盘、机器都会在打烊后彻底清洗、消毒，地板要刷洗干净，餐厅门前也保持清洁。

V(Value)是指价值，意为“提供原有价值的高品质物品给顾客”。麦当劳的食品营养经过科学配比，营养丰富，价格合理。让顾客在清洁的环境中享受快捷的营养美食，这些因素合起来，就叫“物有所值”。现代社会逐渐形成高品质化的需要水准，而且消费者的喜好也趋于多样化，麦当劳强调v，意即要创造和附加新的价值。

麦当劳几十年如一日地坚持“Q、S、C＋V”精神，在我们一般人看来那些规定有点不近人情，甚至有点浪费。正是这种坚持使麦当劳创下了世界最大的连锁体系的纪录。也正是这种坚持，形成了麦当劳独特的企业文化，其实反过来也正是麦当劳独特的企业文化所表现出的既定性维持了这种“坚持”－－不因为过去、现在或者将来公司的人事更替有所改变，也成就了麦当劳的霸业。

二、企业文化的可塑性

企业文化尽管存在着极大的既定性，但是，它最终不是不可更改的东西，而是可以塑造、可以改变、可以创新的东西。也就是说，企业文化的既定性，最终都不会排斥企业文化的可塑性。其实，如果企业文化根本不可塑，那么，理论界和企业界关于企业文化的任何研究都将失去意义。其实一个企业要实现持续发展，就既要考虑到公司的传统－－企业文化的既定性，又要考虑到时势变迁，与时俱进－－企业文化的可塑性。

惠普公司就是这样一个既定性和可塑性的结合的成功例子。惠普创立于20世纪40年代，由毕业于斯坦福大学的B·惠利特和D·帕卡德筹资创办，最早的产品是用于通讯、勘探、医学和防务领域的声波振荡器。如今该公司已经在世界十大信息产业中仅次于IBM公司和富士通而名列第三。在惠普的历史上，体现出一代又一代的惠普人在保持惠普企业灵魂的核心价值观（反映出文化的既定性）的基础上，又不断地在重塑和完善惠普企业的文化。总的来看，在20世纪90年代是惠普重塑惠普企业的文化的一个重要时期。90年代以前惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精尖电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。进入90年代，企业新一代决策者们根据经济发展现状，废止了一些不合时宜的东西，加入新的内涵：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能，公司把它作为自己发展的“引擎”。惠普公司重点发展计算机，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。1995年之后，惠普收入进一步加快，年收入从31亿增加到1997年的428亿美元，这表明，重塑后的新型企业文化，的确是对市场经营的新环境的合理反馈，是一种比原有企业文化更高、更好地适应市场经营环境的企业文化。

作为一个胸怀大志的创业者，可以从惠普的发展历程中得到启示：一个卓越的企业文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能适应变化、做出反应的、开放的、动态的体系。

三、企业文化的再造性

企业文化的再造性是麻省剑桥Hammer and Company顾问公司经理迈克尔·海默(Michael Hammer，20世纪90年代管理学四大宗师之一)和CSCIndex顾问公司执行官杰姆斯·钱皮(JamesChampy)倡导的。他们认为价值观是企业文化的核心，价值观是联结感情与行为的纽带，是联结企业员工之所想和所做的纽带。价值观支配着人们的行为，当周围的所有东西都在变化的时候，人们需要有一些相对不变的东西：北极星、试金石、戒律、口号、格言等。这些东西能帮助人，使人在茫茫世界中找到方向和归宿，使人理解自身和外界，并且能使人们紧张的神经得到松弛。价值观是精神的指南，它可以在变动的世界中提供一些固定的东西，一种类似宗教信仰类的精神力量是企业生存发展的行动指南。因此，企业文化的再造性主要是指是企业价值观上的革命，而企业文化的可塑性则是与企业文化的可塑性是既有联系又有明显区别的。当企业文化的既定性越来越无法适应新行势的变化，甚至成为企业发展的阻力时，就必须进行企业文化进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。

有一家在20世纪五六十年代称雄于世界同行业的金融服务公司，到了70年代突然停滞不前了，接着盈利开始下降。1988年，公司总裁认定公司的困难来源于其营销战略,以及企业文化的失误，而且根子在企业文化，于是总裁发动了一场称为“文化审查”的运动，从更深层次来探查公司员工的价值观。通过审查，发现有下述不利于企业发展的信条和原则存在于该公司员工之中：

第一，只有朋友是值得信任的。该公司的员工彼此之间有着密切的关系，但这种联系是人与人之间的私人关系，而不是同事之间的关系。这种联系同工作没有任何关系，只是一种在大家彼此不信任的环境中的自我保护。一些个人创意要么是偷来的，要么被别人认为是偷来的，窃取者反而被提升。上下级之间的信息只有在最严格的“需要知道”的条件下才可以交流。下级把除“例行公事”以外的一些建议和信息自己隐藏起来，以期保住个人已有的地位和权威。公司内每个人都不想把自己的工作完成得最出色，只有在为了一些不可告人的目的时，人们才有积极性。它与企业再造工程所需要的齐心协力、通力合作和永远把事情做得最好的价值观是背道而驰的。

第二，对员工不必花费大量费用进行培训。其具体表现为：对员工的培训与发展的资金少；对某些人的工资限额低；员工没有被提升为高级管理者的机会。因此，员工们总感到没有受到应有的重视和尊重。企业再造工程的经验表明，缺乏对员工的尊重可能是最具破坏性的管理过失，它的影响会波及到最下层人员，会导致普遍的士气低落，行为低下。

第三，异议是坏的。大家认为，意见分歧总是一件危险的事情，不论是对顶头上司、对同事，或者是对公司文化最好保持一致；意见分歧会导致冲突，冲突的结果经常会产生输家和赢家，失败一方总是感觉不舒服。在该公司，人们已经形成一种对分歧的恐惧。一种排斥分歧的文化注定是呆滞的，因为变革往往是从分歧开始，而且分歧不可能彻底排除。分歧受到压制，逐步会形成一种普遍的偏见，随之而来的将是漠不关心、怨恨甚至破坏。

第四，内部竞争是健康的。在该公司，审计报告表明，几个市场部门在互相竞争以吸引顾客，这似乎符合以前“优胜劣汰”的伦理观，但却恰恰缺乏成果。事与愿违，顾客反而因为该公司各子公司之间的貌合神离而被吓走，而且，内部部门之间互相忌恨甚至欺诈，常为一些可利用的资源而争斗。

第五，优秀的业绩并不是核心价值。在该公司，受表扬的依据是工作的数量而不是质量，衡量业绩时关键不是看你完成了什么，而是看你工作得有多么繁忙。人们提升的依据不是看你干了什么，而是看你为谁而干。大约有四分之三的资料表明，人们的提升与合法的资历证明并不紧密相关。

通过企业再造工程，该公司确立了新的企业文化，这种文化所包含的特征是：永远保持最强的竞争力；甘冒风险，先发制人；适应变革；敢于决策；齐心协力，通力合作；心胸开阔，注意吸收信息、知识；信任人，同时取信于人；尊重他人，也自尊；敢作敢为，敢于承担责任；根据每个人的表现评价员工，接受别人的评价与奖励。

正如种植园林和花木需要精心地播种、施肥、灌溉等，而杂草是自然而然会生出来的一样，好的文化需要艰苦努力的工作去建立和维持，而坏的文化则并不需要努力而自然而然地产生。因此，必须精心培育新的、积极向上的文化而继续克服旧的、有碍企业发展的文化。只有对企业文化勤于开垦的管理者，才能铲除互不信任、互不尊重、互不合作的杂草，保证企业再造工程的实施和新企业文化的健康成长。

第二篇：Java三大特性总结

Java三大特性：

封装:

抽象:处理各种问题的第一步，把具体的问题与解决问题的方法结合起来，这就是抽象的过程.Java常见的访问控制修饰符:

Public ：到处都可以访问，不受包和父子类关系的限制

默认: 只在同包内可以访问，不受父子类关系限制

Protected: 不同包的子类和同包的类中访问，这是一种继承访问。

Private：只有自己类内部能访问，其他部分无论包内外，父子类都不能访问 Final:修饰属性：常量，值不能被修改

要么在声明时候赋值，要么在构造方法中赋值，两次机会只能选取一次。

修饰方法 ：final方法子类不能将其重写

修饰类：该类不能有子类

Static：修饰属性:静态属性是类所有实例共有，可以用”类名.属性”的方式访问,对于数值型变量，系统会给定初始值，不强制要求赋初始值.方法：可以用”类名.属性”的方式访问,方法也为类的所有实例所共有代码块 : 加载的优先级最高，甚至比主方法的加载还要早.对于由final static共同修饰的变量，赋值的机会有两个，一是在声明的时候，二是在静态代码块中，两次机会有且只能有一次被选择.继承:

允许存在父子类的关系，一个子类有且只有一个直接的父类(Java中的继承是类之间的单继承.)

当在内存形成类的信息绑定的时候不会出现多个交叉点，结构的清晰程度较高.Java本身的运行效率较低，只能达到C语言的五分之一.Java语言舍弃效率的完美要求，换来学习和使用的简单.属性的遮盖: Father f = new Son();属性访问到的是父类的，方法访问到的是子类的.方法的重载 :在类的内部一种方法出现多种表达方式，如参数表的不同,构造方法的重载

方法的重写:发生在父子类之间，子类方法对父类的方法有新的实现方法，但两个方法定义部分完全一致.继承的目的: 实现代码的复用.理顺类型对象之间的结构关系.构建一个父类的时候，要求他的子类与父类必须有理论上的确实的继承关系

代码复用的方法：

继承复用,完全的将父类非私有部分作为子类的内容，若需变化，子类只要重写父类的同名方法即可。

组合复用：选取某个类型中的一个对象的方法实现作为该类的方法实现过程，这两个类也称为理论父类和理论子类.程序中是不出现extends关键字对两个类关系的描述的.通过具体实例抽象出父类的过程称为泛化

通过父类来确认子类的过程称为特化.在代码的类之间关系的设计阶段，理论上要求父子类之间没有相同的同名方法.但语法允许子类重写父类的方法.要求子类当中只有自己特有的方法和属性，其他部分与父类和其他同级子类相同的部分都从父类继承得来.有关抽象类:

抽象类是用于描述自然界中层级较高的对象类，人们无法对一个抽象类实例化，如动物。只能用一个动物类的子类对抽象类的对象进行实例化。

抽象修饰符abstract 可以修饰类，修饰方法。

抽象类中可以定义非抽象的方法，但如果一个类中有抽象方法，则这个类必须被定义成抽象类。抽象类中有构造方法，但是没有抽象的构造方法。构造方法的存在完全是为了继承关系而存在。

与之形成对比的就是接口，接口中的所有方法要求定义成公开抽象方法，因为这些方法所表示的就是标准，标准的信息必须做到公开化，透明化，例如体育竞赛中的规则。

抽象类与接口之间的对比：接口与抽象类本质上是两个概念，但可以将接口看作是一个抽象层级比抽象类更高的特殊类。由于接口的信息中只有已知不可变值以及抽象方法，所以信息的绑定方式单一，从实现上可以满足继承但也不会出现网状的信息绑定效果，不会增加访问时的节点数。因此接口允许多继承。

对于类的内容，不允许多继承，一个子类只能有一个直接的父类，信息绑定的复杂性加上Java本身运行原理的限制，使它不能像C语言一样高效的运行，若绑定的信息复杂度较高，数据的访问过程更加复杂，影响运行效率。

抽象类就是类，接口就是接口，本质不同,只是都处于较抽象的层级而使它们具有相近的特性。

多态: 一个接口多种实现,可以理解为一种语法上的允许，表现形式多样。以下的代码表达都可以认为是Java多态性的具体表现:

IA ia = new TestIA();其中IA为定义的接口，TestIA为接口的实现类

Father f = new Son()其中Father为父类，Son为子类

Animal a = new Dog()其中Animal为抽象类,Dog为Animal类的子类.父子类中的方法重写

一个类中的方法重载

Java中的多态基本上是由接口实现的，抽象类与子类之间的多态只占一少部分，接口是在Java中抽象层级最高的一类,其内部的定义是纯抽象的，属性的定义是公开静态常量,纯抽象的方法和常量属性构成一个标准，其所有的实现类，包括抽象类都要遵守接口中定义的规则。

Java类中的通信方式最好是以接口的形式进行值或对象的传递，如灯泡与台灯的关系。无论将何种类型的对象作为参数，只要是接口对象的一个实现类，就可以成为一个合理的参数.将两个模块的内容以接口的方式进行通信，可以使两个模块的开发方式相对独立，不依赖于任何一个模块的已实现的信息。形成在代码设计中要求的松藕合状态。

对于多态不必要下明确的定义，只需要理解它的表现形式以及意义，代码中完全实现松藕合的接口方式通信的可能性基本为零，但要求尽量实现。

接口的存在表面上是实现一种多态语法，实际上是实现了Java中的多继承方式，一个类可以同时继承一个类，并实现另一个或多个接口，以同时获得多个

类型的信息（包括属性和方法）。

其他的边缘知识点:

有关Java的垃圾回收机制:

虚拟机给程序员提供一个统一的编程接口（API），程序员只需按API中的规定进行编程。与C和C++最大的不同是，Java中不需要考虑内存的回收，虚拟机会以延时的方式对垃圾进行回收，以达到对内存空间的最大利用。

Java中有多种垃圾回收的方法，但每一中方法都只是对要回收的内容进行提醒式的说明，并非操作虚拟机进行回收.如System.gc()方法，是系统提供的回收垃圾的常见方式，但当对象的取值为null的时候，gc（）方法并不是立即将内存空间释放，只是null的取值提醒虚拟机，该对象的内容可以被回收。

程序员无法控制Java虚拟机的垃圾回收时间点，只能尽到提示的责任，但多数情况下，虚拟机的垃圾回收区的自动运行能够满足系统运行的需要。

在程序运行的过程中，可以会报出与虚拟机堆栈溢出的相关信息，此类错误都是与虚拟机运行过程中的数据结构有关，是人力不能保证不发生的错误,多数情况下，程序中抛出虚拟机异常后，只需重新启动虚拟机或重新编译相对应的Java代码即可，只有少数情况需要重启PC以及其它相关部件。

命令行参数

public class Test{

public static void main(String[] args){

int n = Integer.parseInt(args[0]);

System.out.println(“你输入的值是:”+n);

}

}

以上代码的红字部分称为命令行参数,我们可以在DOS环境下调试代码时给定其执行的参数，功能类似于Scanner 的对象转化过程。

第三篇：企业文化的“三大力量”

企业文化的“三大力量”

当今社会，中国民营企业的平均寿命是3至5年，可口可乐、西门子、通用电器等国际化企业寿命均超过一百年。可口可乐公司创始人曾经说：即使世界所有可口可乐工厂全都烧毁了，可口可乐也可以在一夜之间重新站起来。究竟什么是决定成败的关键因素？是制度、人、产业、语言，还是什么？其实上起决定性意义的乃文化。中国民营企业与可口可乐等国际化公司相比缺的是成熟、健康的企业文化。文化是灵魂，是生存和发展的原动力。可口可乐公司因为有了厚重企业文化，才能够在被摧毁之后重新站起来，可见企业文化是企业生存发展的强大“原动力”。什么是企业文化？有人对企业文化定义做过统计，共有180种之多，几乎每一个管理学家和企业文化家都有自己的定义，中国科学院研究生院教材《企业文化》中对企业文化的解释为：企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业物质文化、制度文化、行为文化和精神文化的总和；狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。笔者认为，如果单纯从功能的角度上看，企业文化其实就是一种柔性的管理手段，是通过建立一种共同的价值观，从而形成企业统一思维方式和行为方式；进而达成建立企业发展原动力，加强企业凝聚力，提升员工对于企业目标、政策、制度等的贯彻执行力。

仔细探究企业文化的定义，我们发现企业文化至少具备以下三种功能：

第一、原动力。企业文化是企业生存发展的原动力，这一点是基于主导文化的原动力作用而产生的。胡锦涛同志曾经指出：“只有不断发展和繁荣社会主义文化，才能不断满足人民群众日益增长的精神文化需要，才能为发展生产力提供强大的精神动力和智力支持……”；法兰西学校课堂里的话“只要记住我们的语言，把我们的语言留传下去，我们就不会灭亡……”这些都证明了主导文化的原动力作用。

企业文化是企业的主导文化，是企业生存发展的原动力。海尔创新、效率的企业文化激发了所有海尔人的智慧与激情，所以海尔以惊人的速度迅速发展扩张，通用以效率为主导价值观的企业文化引导了通用公司在经历了一百年以后仍然以每年不低于50%的发展速度继续壮大；可口可乐因为有可口可乐文化，所以即使在它所有的厂房全部烧毁也能在一夜之间迅速建立起来。在我国，很多国有大型企业因为没有健康成熟的企业文化，企业僵化、失去创造力，却谈什么吸收新鲜血液，让企业重新活起来，然后，新鲜血液被僵化、僵化的组织、僵化的力量却继续庞大，最后，企业象一个没有活力和维系力的破船在市场的竞争中被迅速摧毁了。

第二、维护力。文化对制度或组织的维护力，这一点其实是主导文化的一个基本功能，儒家文化作为封建统治的辅助工具；天主教作为英、美、等国家政权统治的辅助工具；佛教是印度国家政权统治的辅助工具；伊斯兰教是阿拉伯政权统治的辅助工具。

文化形成的道德准则成为制度制约的有效补充，而文化对于被管理者思想的影响力又保证了对制度从内心上的根本顺从，秦始皇完全采用法家的法制统治，建立健全法制管理，结果统治只维持了15年，道理很简单，因为秦始皇忽略文化统治的作用。制度是刚性的，文化是柔性的，“刚不可久，柔不可守”两者其实是相辅相成的。文化是水，组织是舟，水承载着舟、推动着舟向前进，一个组织如果没有水的承载，那就只能搁浅或者灭亡。水是持久的甚至是永恒的，组织是可以改变是过客：佛教文化持续了几千年，儒家文化持续了几千年，基督文化持续了几千年，伊斯兰教也持续了几千年，各个国家的王朝统治(组织)只有搭载这些“长青树”才能使自己的组织生存得更久。企业和企业文化也是这样，企业文化是企业生存和发展中形成的，而企业文化又承载和推动企业向前发展，企业的组织构架是可以改变的，企业主体文化却基本不变，并且一直延续到未来。企业文化形成了企业的道德准则补充了企业制度制约的盲点，而企业文化对于思想的统一又有效地消除了人对于制度控制的抗性！企业文化就是企业管理的辅助工具。很多民营企业因为没有建立起健全的企业文化而导致内部矛盾重重而迅速分解消亡，没有水的承载，没有常青树的维持，3-5年的寿命其实就很正常了。

第三、凝聚力。文化是共同创造的，也是共同的价值的体验和认同，也就是共同的意志，每个人都是主人，这就使组织成员从思想上改变了自己的定位，从原来的被迫服从变为参与者、合伙者，从我和他变成了我们，事实上，从心理学上来分析，每个人都对控制有一种天生的抗性，谁都不愿意被控制，谁都想控制人，而文化恰恰做到了让所有组织成员感觉到是在自己的意愿下共同做一件事，并且是共同，是大家共同完成一件事，所以大家不但要主动还需要互相协助。

另一方面，在文化的作用下，“事”变成了“事业”，于是大家在不同程度上放弃了短期利益的成见，把目标变成了“完成事业”而不是“个人追求”，马洛斯需求理论中温饱、健康、安全等利益性的需求都只是低层次的需求，价值认同才是高层次的需求，可见超越了浅层次利益的价值追求才是人类更高的追求。而在文化的作用下，每个组织成员都明白自己是在做一项对大家有意义的事情，佛教“普渡众生，往登极乐”；基督教“宽恕他的罪，拯救这个罪人，然后得到主的收容”于是，有唐僧不远万里带着他的团队追求佛祖的教义，于是耶酥一路行来从开始的从者3人都数百人到现在几千万、几亿教众。

企业文化也是同样的道理，企业文化让企业内每个成员认识到自己是企业的主人，是大家在共同完成一项事业，是在追求崇高的目标奉献自己，是在与一群志同道合的人互相协助、共同完成，于是，企业形成强大的向心力，不但加强了现有员工的积极参与性，还可以吸引更多有智慧有抱负的人加盟到企业中来。

１９７５年母亲节时，正在哈佛大学读书的比尔·盖茨在寄给他妈妈的贺卡上，用斜体英文写着这么一段话：“我爱您！妈妈，您从来不说我比别的孩子差；您总是在我干的事情中，不断寻找值得赞许的地方；我怀念和您在一起的所有时光。”从这张问候卡上，我们可以清楚地看到这位独步天下的亿万富翁，从他母亲那儿得到了一份被许多母亲忽视了的东西——赏识。正是这份宝贵的赏识，使他大学未毕业就去创业，并在短短２０年的时间里，聚集的私人财富，超过世界上多个国家加在一起的国民生产总值，成为了世界首富。

人才，是德才兼备的人，是有专业特长的人，或者说就是那些“有金刚钻敢揽瓷器活”的人。人才在成长过程中得到赏识，在社会实践中得到锻炼，赏识和实践是发现和识别人才的根本途径。一些求职的大学毕业生，当年经过了无数人的赏识和层层的严格选拔考试，又经过了高校系统、严格的学习，他们中拥有社会所需要的党政人才、经营管理人才、技术人才。一个单位部门若真心想挑选人才，应该首先抱着赏识的眼光，然后再去考察求职者的思想品德、知识及技术能力，最终选拔出自己需要的人才。如果该问的不问，不该问的连连发问，本末倒置，吹毛求疵，缺乏赏识的诚意，那么即使是“千里马”也会从你眼皮底下溜过，因为你不是伯乐。

赏识也是一种尊重。眼下，在一些人才市场上，一些企业的考官向求职者问这样一些问题：“你能喝多少酒？”“上司冤枉了你，你会不会反驳？”“老板叫你跳楼，你跳不跳？”而对一些女性则发问：“你会不会跳舞？”“你准备何时结婚？”……诸如此类，哪一项是与知识、技术、专业有关？不问知识，不问技术，不问特长，这哪里是在寻找人才，分明是把人才当成“工具”，连起码的尊重都没有，何谈赏识？

是否赏识人才，是否尊重人才，关系到能否为人才提供后援保障和智力支持。但愿我们的用人单位都能够诚心诚意地赏识人才，重视人才，营造良好的人才环境，让更多的人才为社会和人民做出更大的贡献。

（摘自《企业管理》（企业文化部分））

选矿二车间

王忠锋

07/12/7

第四篇：中国企业文化三大误区

从2001年开始，重新掀起一股文化热，大凡有些实力的企业都提出要搞企业文化建设，小型企业则跟随也做一些企业文化有关的培训，生怕落后在这股新的管理浪潮中，于是出现了这样一些情形，有的企业领导对企业文化一无所知，只看到别的企业在做企业文化建设，舆论都在谈企业文化，就跟别人一样大谈文化建设甚至请广告公司或者咨询公司来做企业文化，至于企业到底需要什么样的企业文化，如何开展企业文化则不是他所关心的。作为一家以企业文化咨询为主的咨询公司，我们对中国当前企业文化的误区感到担忧，希望通过本文能够对中国企业文化工作有一些帮助，也建议与企业文化相关的各行业人士能够共同来推动中国企业文化的健康。1.CIS式的企业文化中国企业文化的一大悲哀就是将CIS理解成为企业文化，甚至将CIS凌驾于企业文化之上，这样的结果就是使企业文化形式化，让本来就属于企业管理软性因素的企业文化显得更“虚”!CIS(corporate identity strategy)企业形象战略是先于企业文化进入中国的一种理论，严格意义上来说，它并不是一种完全意义上的管理理论，而是基于美学基础之上的一种企业形象宣传手法，至于它为什么会和企业文化挂上钩，则是因为从美国起源的CI到了日本之后经过日本人的改造，融入了企业理念内容才得以脱胎换骨，但它的本质还是以企业的对外形象为主，这一点我们可以从它包含内容进行。CIS分为三大内容，MI(理念识别)、BI(行为识别)和VI(视觉识别)，之所以分为这三大部分，是希望通过三大识别系统在激烈的市场竞争中能够使消费者很容易区分出企业的差异性，从而建立企业品牌。从这个角度来说，CIS有包含企业文化的内容，就是MI理念系统部分，这是它与企业文化交叉的地方，但由于出发点不同，通过导入CIS的企业理念会侧重在企业的宣传方面，就是说CIS的企业理念部分往往做得很漂亮，很激动人心，很有煽动性，但它却不是企业的核心价值观，充其量说是企业的对外宣传口号而已。导致这样的结果还有另外的原因，就是倡导或者说是推动CIS的专业机构一般是广告公司或者是策划公司，这些公司的专业性在美术和中文，形象和策划是他们的专长，我们有理由相信这些公司在企业形象塑造和推广方面的专业能力，但我们却担心由一群广告或策划人做出来的所谓企业理念是否适合企业战略和企业组织结构，因为毕竟形象讲究的是创意和感性，而管理则是要求理性和逻辑。尽管现在一些策划和广告公司也意识到这一点，也强调他们的CIS是基于企业战略之上，但对于理性的企业家来说，管理并不是可以由那些创意和点子所能代替的。中国企业文化CI化的重要原因与中国企业家的“务实”精神也分不开。企业在进行企业文化建设时，往往要投入一笔可观的费用，而企业家则是希望能够“多、快、好、省”地收回这笔投资，如果通过CIS导入企业文化，一方面提升了企业形象，另一方面也可以说是提升企业文化内涵，一举两得，因此尽管知道这样的企业精神是不适合企业需求的，也就只好默默地认了。而这种重形式而不注重内涵的企业文化怎么能够让企业员工为之而奋斗，为之而激动，为之而忠诚一生呢？2.思想式的企业文化企业文化对于大多数中国人来说并不陌生，在国有企业垄断，企业文化的代名词就是政治思想工作，直到今天，中国企业改革已经进行了几十年，但对于企业文化的理解却依然如久，政治思想式的企业文化观点根深蒂固，甚至有人将这点归纳为中国企业文化的一大特色，并提倡要继续保持并发扬光大，奇怪的是，居然有些专家学者也提倡企业文化就是政治思想的观点，这就不难理解为什么我们天天说要政企分开，但是对于企业的精神管理却将它归纳到政治工作上来的主要原因。，在提倡政企分开的政策下，大多数的国有企业的“第一把手”已经不是党委书记，而是企业的经营管理者，但是由于原因，党群工作一直是和企业文化相联系的，企业文化工作也就是由党团组织负责，所以在国有企业，企业文化虽然不叫思想政治工作，但依然带有政治的色彩在里边，这也是为什么很多员工都认为企业文化是形式主义，是务虚的最直接原因。其实这个本身并不是问题，理由很简单，企业存在的最根本目的是企业要生存，企业必需追求

最大的利润，是以利益为中心的，而党团工作是以政治工作目标为中心，这两者的根本目标不同。如果一个企业将政治思想工作列到企业文化的核心价值观中去，将政府提倡的某些政策作为企业文化的内容，那这种企业文化在本质内容上就不符合企业发展的，它不可能是企业全体员工的一种核心价值体系，也就不可能成为指导企业的行为方式的精神准则。现在还有很多国有企业，它们的企业文化不外乎就是如下内容“团结、奋进、创新、向上、务实、以人为本”，这种千篇一律的口号式理念，没有企业的个性，真正做到“放之四海而皆准”，这种企业文化是不可能让员工达成共识的。有一个企业更加离谱，居然将计划生育列入企业文化的制度建设里面，这是明显的政策思想企业化的体现。让企业文化与政治思想分离，使企业真正成为一个以经济效益为中心的实体，这也许是政企分开的最有效体现。3.全盘西化的企业文化企业文化虽然起源于日本却是由美国人形成理论，在中国入世之后，许多的西方管理理论大量被中国企业所采用，一时间好像是只有西方的管理才是最好的，中国企业的出路就是要按照西方管理理论来运作，因此许多“海归派”也特别值钱，他们将在西方学到的管理理论搬到中国来，大有一副天下非我莫属的姿态。我们认为，西方企业管理理论能否在中国运用，能否适合中国国情，其中一个主要判断标准就是它能否融入到中国文化当中。

什么管理可都以引进，就是文化不能引进。原因很简单，企业文化是基于民族文化的根基之上，任何先进的管理模式如果不能与当地文化相结合，那它就会水土不服。文化的差异已经是当今跨国管理的重要因素，跨文化管理对于文化融合的解决办法之一就是尊重当地传统文化，以共同文化管理模式来代替单一的文化管理模式。所以我们在引进西方先进管理理论的时候，千万不能忘记“洋为中用，中西结合”的原则，一味强调西方管理理论的有效性，却忘记传统文化的精华，结果只能以失败告终。“越是民族的就越是世界的”，任何制度的框架都有其优劣性，无论是那种管理职能，它都是根植于文化之中，我们可以借鉴其它优秀的管理经验，但却不能够模仿或者抄袭，因为管理无定势，只有将卓越的管理融入到民族文化的精髓之中，发挥传统民族文化的精华，选择与借鉴和民族文化深层结构有互补或一致的，才能创造出适合中国国情的管理模式。每一个民族都有自己的文化模式，民族的、传统观念、价值观念、语言行为等都是独一无二的，正如世界上不可能有两片相同的叶子一样，民族文化也是不可能重复的，所以民族文化的多样性也决定了企业文化的多样性。就管理模式来说，美国式的管理和日本的管理就有很大区别，但这两者之间并不能说那一个最好，适合就是最好的，这是无数管理和企业出来的经验。因此中国企业文化更多的不是要去学西方企业的精神内涵，而是他们如何执着地将核心价值观转化成企业员工行为的做法。只有中国人的精神才是中国企业文化的支柱，也只有基于中华民族文化的企业文化才可能是中国企业的文化。除了这三方面外，当前中国企业文化还有其它一些认识误区，本文就不全部列出。需补充的是，中国也有许多优秀企业，他们的企业文化建设已经取得长足进展，是中国式企业文化的重要推进者。

第五篇：中国企业文化三大误区

中国企业文化三大误区

出处：未知，2004-9-22，作者：未知

从2001年开始，中国重新掀起一股企业文化热，大凡有些实力的企业都提出要搞企业文化建设，小型企业则跟随也做一些企业文化有关的培训，生怕落后在这股新的管理浪潮中，于是出现了这样一些情形，有的企业领导对企业文化一无所知，只看到别的企业在做企业文化建设，社会舆论都在谈企业文化，就跟别人一样大谈文化建设甚至请广告公司或者咨询公司来做企业文化，至于企业到底需要什么样的企业文化，如何开展企业文化则不是他所关心的内容。作为一家以企业文化咨询为主的咨询公司，我们对中国当前企业文化的误区感到担忧，希望通过本文能够对中国企业文化工作有一些帮助，也建议与企业文化相关的各行业人士能够共同来推动中国企业文化的健康发展。

1.CIS式的企业文化

中国企业文化的一大悲哀就是将CIS理解成为企业文化，甚至将CIS凌驾于企业文化之上，这样的结果就是使企业文化形式化，让本来就属于企业管理软性因素的企业文化显得更“虚”!

CIS(corporate identity strategy)企业形象战略是先于企业文化理论进入中国的一种理论，严格意义上来说，它并不是一种完全意义上的管理理论，而是基于美学基础之上的一种企业形象宣传手法，至于它为什么会和企业文化挂上钩，则是因为从美国起源的CI到了日本之后经过日本人的改造，融入了企业理念内容才得以脱胎换骨，但它的本质还是以企业的对外形象为主，这一点我们可以从它包含内容进行分析。CIS分为三大内容，MI(理念识别)、BI(行为识别)和VI(视觉识别)，之所以分为这三大部分，是希望通过三大识别系统在激烈的市场竞争中能够使消费者很容易区分出企业的差异性，从而建立企业品牌。从这个角度来说，CIS有包含企业文化的内容，就是MI理念系统部分，这是它与企业文化交叉的地方，但由于出发点不同，通过导入CIS的企业理念会侧重在企业的宣

传方面，就是说CIS的企业理念部分往往做得很漂亮，很激动人心，很有煽动性，但它却不是企业的核心价值观，充其量说是企业的对外宣传口号而已。导致这样的结果还有另外的原因，就是倡导或者说是推动CIS的专业机构一般是广告公司或者是策划公司，这些公司的专业性在美术和中文，形象和策划是他们的专长，我们有理由相信这些公司在企业形象塑造和推广方面的专业能力，但我们却担心由一群广告或策划人做出来的所谓企业理念是否适合企业战略和企业组织结构，因为毕竟形象讲究的是创意和感性，而管理则是要求理性和逻辑。尽管现在一些策划和广告公司也意识到这一点，也强调他们的CIS是基于企业战略之上，但对于理性的企业家来说，管理并不是可以由那些创意和点子所能代替的。中国企业文化CI化的重要原因与中国企业家的“务实”精神也分不开。企业在进行企业文化建设时，往往要投入一笔可观的费用，而企业家则是希望能够“多、快、好、省”地收回这笔投资，如果通过CIS导入企业文化，一方面提升了企业形象，另一方面也可以说是提升企业文化内涵，一举两得，因此尽管知道这样的企业精神是不适合企业需求的，也就只好默默地认了。而这种重形式而不注重内涵的企业文化怎么能够让企业员工为之而奋斗，为之而激动，为之而忠诚一生呢？

2.政治思想式的企业文化

企业文化对于大多数中国人来说并不陌生，在国有企业垄断时代，企业文化的代名词就是政治思想工作，直到今天，中国企业改革已经进行了几十年，但对于企业文化的理解却依然如久，政治思想式的企业文化观点根深蒂固，甚至有人将这点归纳为中国企业文化的一大特色，并提倡要继续保持并发扬光大，奇怪的是，居然有些专家学者也提倡企业文化就是政治思想的观点，这就不难理解为什么我们天天说要政企分开，但是对于企业的精神管理却将它归纳到政治工作上来的主要原因。目前，在提倡政企分开的政策下，大多数的国有企业的“第一把手”已经不是党委书记，而是企业的经营管理者，但是由于历史原因，党群工作一直是和企业文化相联系的，企业文化工作自然也就是由党团组织负责，所以在国有企业，企业文化虽然不叫思想政治工作，但依然带有政治的色彩在里边，这也是为什么很多员工都认为企业文化是形式主义，是务虚的最直接原因。

其实这个问题本身并不是问题，理由很简单，企业存在的最根本目的是企业要生存，企业必需追求最大的利润，是以经济利益为中心的，而党团工作是以政治工作目标为中心，这两者的根本目标不同。如果一个企业将政治思想工作列到企业文化的核心价值观中去，将政府提倡的某些政策作为企业文化的内容，那这种企业文化在本质内容上就不符合企业发展的规律，它不可能是企业全体员工的一种核心价值体系，也就不可能成为指导企业的行为方式的精神准则。现在还有很多国有企业，它们的企业文化不外乎就是如下内容“团结、奋进、创新、向上、务实、以人为本”，这种千篇一律的口号式理念，没有企业的个性，真正做到“放之四海而皆准”，这种企业文化是不可能让员工达成共识的。有一个企业更加离谱，居然将计划生育列入企业文化的制度建设里面，这是明显的政策思想企业化的体现。让企业文化与政治思想分离，使企业真正成为一个以经济效益为中心的实体，这也许是政企分开的最有效体现。

3.全盘西化的企业文化

企业文化虽然起源于日本却是由美国人形成理论，在中国入世之后，许多的西方管理理论大量被中国企业所采用，一时间好像是只有西方的管理才是最好的，中国企业的出路就是要按照西方管理理论来运作，因此许多“海归派”也特别值钱，他们将在西方学到的管理理论搬到中国来，大有一副天下非我莫属的姿态。我们认为，西方企业管理理论能否在中国运用，能否适合中国国情，其中一个主要判断标准就是它能否融入到中国文化当中。

中国什么管理理论可都以引进，就是企业文化不能引进。原因很简单，企业文化是基于民族文化的根基之上，任何先进的管理模式如果不能与当地文化相结合，那它就会水土不服。文化的差异已经是当今影响跨国管理的重要因素，跨文化管理对于文化融合问题的解决办法之一就是尊重当地传统文化，以共同文化管理模式来代替单一的文化管理模式。所以我们在引进西方先进管理理论的时候，千万不能忘记“洋为中用，中西结合”的原则，一味强调西方管理理论的有效性，却忘记传统文化的精华，结果只能以失败告终。“越是民族的就越是世界的”，任何制度的框架都有其优劣性，无论是那种管理职能，它都是根植于文化之中，我们可以借鉴其它优秀的管理经验，但却不能够模仿或者抄袭，因为管理无定势，只有将卓越的管理融入到民族文化的精髓之中，发挥传统民族文化的精华，选择与借鉴和民族文化深层结构有互补或一致的内容，才能创造出适合中国国情的管理模式。每一个民族都有自己的文化模式，民族的发展历史、传统观念、价值观念、语言行为等都是独一无二的，正如世界上不可能有两片相同的叶子一样，民族文化也是不可能重复的，所以民族文化的多样性也决定了企业文化的多样性。就管理模式来说，美国式的管理和日本的管理就有很大区别，但这两者之间并不能说那一个最好，适合就是最好的，这是无数管理和企业总结出来的经验。因此中国企业文化更多的不是要去学西方企业的精神内涵，而是学习他们如何执着地将核心价值观转化成企业员工行为的做法。只有中国人的精神才是中国企业文化的支柱，也只有基于中华民族文化的企业文化才可能是中国企业的文化。

除了这三方面外，当前中国企业文化还有其它一些认识误区，本文就不全部列出。需补充的是，中国也有许多优秀企业，他们的企业文化建设已经取得长足进展，是中国式企业文化的重要推进者。