企业文化诊断评估的基本观念

第一篇：企业文化诊断评估的基本观念

从表面上说，企业文化可以通过醒目的标志、标语口号、员工行为、着装规定、公司历史、传奇事迹、公司惯例及各种仪式等体现出来。然而，在这些有形文化特征的背后，那些不可见更不可触摸的企业核心价值观、信仰以及全体员工的共同假设（shared assumptions），才是企业文化的核心。切莫指望通过更换公司徽标、重新安排办公室布局，或者向员工们反复讲述组织里曾发生的某些光辉事迹，便能轻易改变企业文化。这些措施可能会起到一些作用，但远不足以赢得员工的信任或改变他们的观点，也远不足以让公司在市场中获胜。公司必须对员工整体的信仰和假设进行更深入的分析和思考。只有对这些问题有了更深入的思考和理解之后，你才能采取合适的措施，强化公司组织文化、提高工作效力。

一、为什么要重视企业文化

近几十年来，人们对企业文化进行的广泛研究表明，企业文化与公司业绩之间存在着密切联系。原因显而易见：传统的科学管理法或科层制管理只能约束住员工的行为，但不能赢得员工的心。而强有力的企业文化，却能成为激发员工积极性、使员工全心全意工作的主要动力。在一个强大且富有凝聚力的企业文化中，企业核心价值观深入人心，得到广泛认同。强烈的共同信仰有助于员工达成一致意见，关注重要目标，减少冲突，营造学习氛围，同时降低人员流失。强有力的企业文化所表现出来的独特亲和力，能使员工与企业融为一体。员工对于他们的重要性，如同家庭和社区对他们的重要性一样。

企业文化在企业内部整合方面发挥着积极的作用，但是它是否能提高企业的经济效益呢？在这方面是否存在着一些令人信服的案例呢？答案是肯定的。

瑞士洛桑国际管理学院（IMD）对企业国际竞争力的研究显示，公司文化与企业管理竞争力的相关系数最高，为0.946。

《企业文化与经营绩效》的作者科特（Kotter）和赫斯克特（Heskett）曾对207家公司进行了长达11年的研究，并得到了振奋人心的结果：如果公司的企业文化重视所有的主要相关群体（如客户、股东和员工等）的利益，这样的公司在业绩方面远胜于不具备上述文化特征的公司。在11年的研究期内，前一组公司的收入提高了682%，而后一组公司的收入仅增加166%；前者的员工人数增加了282%，相比之下，后者的员工人数仅增加了36%。至于公司股价的表现，两者的差异就更加明显了：前者的股价上升了901%，而后者的上升幅度仅为74%。此外，两者净收入增长率也是天差地别，分别为756%和1%。

二、公司需要什么样的企业文化

荷兰著名跨文化管理大师霍夫斯塔德（Hofstede）把世界民族特征分为具有五种不同文化理念和价值系统的社会文化：以个人主义或集体主义作为基础的社会文化；崇尚权威或蔑视权威的社会文化；强调以工作成就为目标的男性价值体系社会文化和注重人情味浓厚的女性价值体系社会文化；对不确定性容忍度高的社会文化或对不确定性容忍度低的社会文化；重视人生短期行为的社会文化或重视人生长期观念的社会文化。不同社会文化的核心构成社会的核心价值体系。而人的价值体系则是通过学校教育、家庭熏陶、人文传统、社会实践、工作摩擦以及人际交往多年潜移默化逐渐形成的。

每一家企业、每一个组织、每一个团队、每一个工作处所都有自己的文化，或好或坏，或无关痛痒。企业文化往往被认为是无法用语言所表达的，而恰恰是企业文化对那些选择成为企业中一员的人的行为产生了巨大的影响。价值观的准则帮助人们自主选择他们要加盟的企业——衣冠楚楚的会计师选择商业银行或投资公司、崇尚精神境界的人会加入一个非营利机构。

社会文化价值体系一旦形成，很难轻易改变。它成为人们工作、生活、事业、交往的动力和源泉。民族性特征很强的社会文化体系对企业文化及其组织氛围产生重大影响。企业家及企业的高层主管的个人成长经历、个性特征、经营使命、领导风格和工作习惯通过公司章程、公司规章制度、行为举止和文化理念逐渐培育成独特的企业文化。这种企业文化一旦形成，将对企业的战略执行力度、经营操作效益、员工满意度、兼并重组效率和企业工作氛围产生重大的影响。

理想的企业文化必须同时具备稳定性和灵活性——既保持使命、愿景和核心价值观稳定不变，但在公司的组织结构和业务经营上体现灵活性；必须同时关注对外部的适应性和在内部进行的整合——既要不断适应客户和市场的需求，同时也要使员工感到满意。

三、如何认识和了解企业文化

很少有公司设立企业文化部，但现在越来越多的公司开始这样做了。企业文化对企业有着举足轻重的作用，不能简单到某个地方就可以找到它。用审视的眼光研究在整个职业生涯中所供职过的企业，你很可能会发现，这些地方都有自己深层的、根深蒂固的价值观，主导着他们的经营方式。其中有良好的价值观，例如多样性、尊重、努力工作，以及一线的权威等等，在此仅列举一二；也有一些不良的价值观，例如地方观念、不信任员工以及在作决策时独断专横。无论怎样，这些公司都有自己根深蒂固的价值观——而且十有八九，这些价值观非但写不出来，也难以用语言来表达。在很多工作场所，你很少能够听到人们公开的谈论这些价值观。人们日常工作中的表现就淋漓尽致的体现了这些价值观。

虽然企业文化的内涵难以用文字确切的进行描述，但是，毫无疑问，人们对它了如指掌。在很多情况下，它是由某种事例保存下来的传统。这些价值观是在员工之间、经理与员工之间，准确无误的继承下来，体现在构成我们工作的每一项日常决策中。在更广阔的层面上，企业的最高层做出的决策传递了这些价值观。

那么，怎样做才能充分把握企业文化的内涵呢？怎样才能使它发挥作用，改善公司业绩和精神面貌呢？最佳的切入点应该是，研究公司行为与人的一般行为之间有多少共同点。在很多方面，公司文化与人文文化是平行的：

它是团队成员的身份标志

它起到更好的作用

它支持长期目标

它会因生活中发生重大事件而改变

它超越了个人

更重要的是，企业文化和人文文化都是人类毕生努力的一部分，都是为了创造必定会影响人的行为的一种机制。如果对长期在市场中处于成功地为的公司进行仔细研究，就会发现，核心价值观往往反过来促进他们的日常运作。他们可能是无形的，但是，如果置身于这些公司之中，就可以真切地感受到它们的存在。当完全并了解自己公司的核心价值观后，就能够创造出辉煌的业绩，远远优于没有掌握核心价值观的公司。

然而，对公司的财务状况，有各种各样直接的衡量尺度，而且，对公司经营的很多方面，从生产力到营业额，也都有很好的衡量尺度。但是，企业文化是一种相对难以量化的东西。不过可以通过对公司一些关键因素进行量化评估，全方位的勾勒出企业文化状况。

社会研究中定量与定性资料最简单的区别就是在于数据化或非数据化。称赞某个女孩很漂亮使用的是定性的判断，但是，当你们说在10分中她得了9分时，就是试图将定性评估定量化。表面上，每一项观察和感受都是定性的，无论是某人的美丽，还是受试者在量表中所得的分数，或者是他在问卷中所勾画的记号。这些东西都不是天生数据化或定量化的，但很多时候，将其转化成数字形势比较有用。定量化常常使我们的观察和判断更加明确，也比较容易将资料进行集合或总结，而且为统计分析提供了可能性，从简单的平均到复杂的公式以及数学模型。

将企业文化的内涵进行分解，并设计适当的指标和变量，将有助于我们能够清晰的认识和了解企业文化。

第二篇：企业文化诊断与评估

企业文化诊断与评估

企业文化诊断与评估是企业文化工作的前提与基础，广泛而深入的文化调研工作能够更准确的捕捉从高层到基层各个层面的所思所想，以更有效的指导企业文化体系的构建工作。

主要工作内容

—企业高层访谈：对企业高层领导进行一对一的深入沟通访谈；

—企业中层的选择性访谈：与企业重点职能部门的领导进行一对一的深入沟通访谈；

—企业骨干员工的座谈：与企业骨干员工、资深员工的分组座谈；

—企业员工的定量调研：针对不同的企业规模选择一定比例的员工样本数，进行问卷调研，员工满意度调研与现有企业文化综合评估为两个重要的调研内容； —客户调研：与企业核心目标客户进行有针对性地调研；

—案头调研：通过数据购买、文献资料等渠道对竞争对手、行业生态展开分析； 提交成果：

《企业文化诊断与评估报告》

企业文化体系构建

企业文化就是一个企业的思维方式和做事方式，是植根于企业内部的精神的载体，它可以促进组织的管理和发展，可以让企业成员拥有共同的方向、共同的理想、共同的精神、共同的价值观，并严格遵守组织的章程。企业文化建立的实质是建立企业内部的动力机制，企业要注重从“文”到“化”的过程。只有真正的落地，企业文化才能产生实际的作用。

主要工作内容

—MI即Mind Identity，是企业的理念识别，是企业的经营观念。MI主要包括： * 企业愿景：阐述了公司对于未来近期、中期、远期的目标；

* 企业使命：提出了企业存在的理由；

* 核心价值观：指出了企业和员工必须坚持的最重要和最持久的行为准则； * 企业的经营宗旨：规定了企业在经营实践中必须遵守的基本原则；

* 企业精神：明确说明了企业所有成员的行为取向；

* 企业口号：总结提炼出富有哲理和感召力的沟通口号；

* 企业基础管理理念：人才理念、学习理念、服务理念、营销理念„„

—BI即Behavior Identity，是企业的行为识别，是建立在MI基础上的，用以规范企业内部行为，管理、教育企业员工的一切活动。BI通过所有员工的行为活动得以表达，使其成为企业传播之手，视之可见、触之可感。BI主要包括： 行为宣言

* 行为公约

* 行为准则

* 礼仪规范等

—企业文化的培训与宣贯

提交成果：

《企业文化手册》

第三篇：企业文化诊断与评估报告

企业文化诊断与评估报告

（纲要）

一个企业文化建设阶段的完整的企业文化诊断与评估报告，一般包括如下提纲中的内容，根据具体企业的实际需求进行适当调整。第一部 项目概述 一.项目背景 二.本报告的主要任务 三.诊断的基本原则与目标 四.项目执行过程 五.数据来源 六.样本构成与分布。

第二部 企业文化诊断与评估结论摘要 一.XX企业文化状况总体评价 二.XX企业文化的主要优势与问题 三.XX企业文化的12个维度分析摘要 四.XX企业文化建设评估摘要 第三部 企业文化状况基础诊断分析 一.问卷数据分析说明 二.企业文化维度要素分析总述 三.XX企业文化维度分析 四.XX员工分析 第四部 企业文化SWOT分析

一.战略SWOT分析 二.管理SWOT分析 三.市场SWOT分析 四.文化SWOT分析 五.人员SWOT分析 第五部 企业文化建设评估 一.XX企业文化历史与现实评估 二.XX企业文化主体评估 三.XX企业文化建设意识评估 四.XX企业文化理念体系导入契机评估 第六部分结语

企业文化诊断与评估的基本原则与目标与其他类型的企业诊断有一定的区别：

1.企业文化诊断与评估主要着眼点为企业主体层面，二级单位或部门的情况分析仅控制在企业文化诊断与评估涉及到的内容。2.企业文化诊断与评估的侧重点旨在提出问题，或对个别问题做出简要的方向性分析，对管理对策不作详细阐述。

3.报告发现和提出问题的侧重点，主要在于当前企业及所属分厂或部门的人文、制度和企业文化管理方面，对其他领域和模块只在涉及上述方面时加以提及。

第四篇：如何诊断企业文化

如何诊断企业文化

日期：2011-12-16 23:48 来源： 作者： 阅读：172次

很多人认为企业文化只要按照计划建设就可以了，不需要对他做修改，没必要把原建设方案推翻。实际上这是一种极其错误的观点，任何时候，任何情况建设的企业文化都需要对其进行定时或不定时诊断。这相当于人的体检，当我们发现问题时再去诊断，相信那时候的身体一定有了大的问题。

在企业文化建设过程中，通过对企业文化现状不断的调查与分析，总结在企业文化建设中的经验和教训，一方面清楚现在企业文化建设所处的境地，另一方面为企业文化的下一步建设提供依据。企业文化的诊断主要从以下七个方面进行诊断：

1、企业价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定者企业文化的发展方向，直接体现企业生存和发展的意义。

2、企业面对失败的态度。态度决定命运。个人面对失败所采取的态度，决定了个人的成与败。那么，企业面对失败所采取的态度，也决定这企业的成与败。

3、行为自发性。行为自发性可以直接反映企业文化在广大员工中的接受或普及程度，体现企业文化的建设效果。行为自发性表现在很多方面，主要表现在员工的工作热情上，如员工对本职工作能欣然接受，并主动帮助同事完成工作等。

4、信息沟通。既所谓的有效沟通。包括对内对外、上下左右的全方位沟通。快速反映，使信息能顺畅地到达指定目标，达到既定效果，那么企业文化建设也是良好的。

5、互助行为。既所谓的团队合作，员工能互帮互助，为了共同的目标而努力。这也是衡量现代企业生命力的一个重要标准。

6、员工忠诚度。忠诚，几乎每一个企业的文化都或多或少地涉及到，但忠诚度不是说出来的，要看实际的效果。员工忠诚度建设是企业文化的难点，也是最高境界的建设。

7、自我价值实现。企业就是员工实现自我价值的平台，能为员工的成长不断注入活力，员工能把自己的荣辱兴衰同企业的荣辱兴衰紧密结合起来。员工自我价值的实现同企业的发展是辨证的关系。

对企业文化建设的诊断有很多方面，主要通过以上七点进行分析。

欢迎广大同仁来信与我进行实质性的交流。

第五篇：企业文化诊断

企业文化呢，一般我们可以简单的结构化的氛围几个方面：

1、文化构建；

2、现场氛围；

3、文本元素；

4、文化传承；

5、行为意识。

在文化构建方面呢，我们可以检视我们的企业是否做到下面几点：

1、企业在经营战略规划和纲要中，已明确企业文化作为导向的文本形式；

2、其核心文本内容与要素与企业简介和产品一脉相承并赋予形象的描述；

3、在企业责任和社会责任方面，企业文化搭建了表达“企业人”意愿的桥梁；

4、从核心本质→内容反映→形式表现三个层次已反映了企业决策者、管理人员和绝大多数员工的意愿和期望；

5、从理念文化→管理文化→行为文化的递进体现了企业文化从无形到有形、从静态到动态的效果；

6、企业文化的构建与运用在于更有效的激活人本动力和达到“知行合一”的过程；

7、企业把人文哲学作为企业从思维到价值及成为行动的指南进行研讨并在经营中实践；

8、企业决策者通过深层思考、发掘，把握和提炼企业文化的构建形式与工作指南；

9、企业已把物质文明和精神文明的内涵和演练方式提到议事日程上；

10、个人品德与企业道德、个人价值观与企业愿景等基础关联问题已在不断调节与领悟中。

在现场氛围方面，我们可以检视我们的企业是否已经做到以下几点：

1、企业会根据不同时段和季节研究并建立一系列善于调动和激活员工干劲的活动；

2、在实操中，每月都评议出优秀员工和模范管理人员，以激励员工的斗志和努力进取精神；

3、定期举办提案评议会和恳谈会，广纳建议，让全体员工都能从不自觉到自觉表达个人的意愿；

4、员工在必要时由所属上级带头，努力取得相关部门管理人员的支持，协商共同解决经营中出现的问题；

5、若员工染上疾病或家庭出现非主观原因的困难，企业会尽量伸出援助之手，体现关爱之情；

6、员工都踊跃投稿到企业内部刊物和墙报栏，体现积极的参与和关切企业文化建设；

7、现有一套相互交谈和鼓励方案，以加强企业各员工之间的沟通；

8、企业在合适的地方让员工清晰理解并在自律、自重、自爱的基础上体验行动的励志标语；

9、某部门或生产现场发生工作事故或其他事件时，其他部门会不约而同地尽其所能给予援助；

10、员工都乐意参与企业文化设施的管理，实行轮换制方式兼顾图书室值班工作。

在文本元素方面，我们可以检视我们的企业是否已经做到以下几点：

1、企业有一套较完善的招聘、考核、录用、任命的管理文本和合同制度，以衡量和具体指引操作过程；

2、在内部人事管理方面，有一套员工晋升、调职、降职、辞退的制度和具体细化准则；

3、在职能职责管理方面，有一套适合于管理配置和职、权、责、利范围的文本；

4、在体现员工劳动回报方面，有一套切合实际的薪酬福利制度和工作补贴细则；

5、在时段与过程的管理中，有一套行之有效的员工考核（考勤、病事假、行政奖惩、绩效）管理制度；

6、在确认员工教育训练方面，有一套入职培训和外培学习制度，以体现企业重视员工素质；

7、在档案资料管理方面，有一套关于员工培训、绩效考评、人事档案的管理制度和查阅、审批程序；

8、在企业提案与沟通方面，有一套合适的企业合理化建议提案制度和企业工作会议制度；

9、在日常行政事务中，有一套关于打印，领用办公用品，使用印鉴、印章和出差、出车等相关审批权限制度；

10、在劳动卫生保障和安全方面，有一套劳动作业安全规程、维护企业财产设施规程和落实三级防火管理常设制度。

在文化传承方面，我们可以检视我们的企业是否已经做到以下几点：

1、企业文化传承已从无形提升到有形、从有形深化到无形的相互承接关系之中，并成为个性文化的开端；

2、通过对合适的想象、主题、价值、角色、形象和行动等方法的选择，策划实施的进程；

3、以企业文化理念为核心，实现从精神到物质、员工到社会、客户到社会的多赢局面；

4、企业在致力于稳定团队的同时，寻找调动员工心智与激发情智、发掘才智的方法；

5、在演练过程中，强调企业必须承担社会责任，让员工和企业结成齐心协力的“共同体”；

6、在培训过程中，人的能力的激活在于企业优秀文化的传承，价值体现在员工的业绩和效益上；

7、企业把经营战略与理念紧密联系起来，形成企业经营思想和运营目标，也是沟通客户的标杆；

8、通过对员工的心智培养，营造个性化行为要诀和构建于客户互动及沟通的平台；

9、通过文本资源演练，达至潜移默化地激发员工工作热情和调动其积极性的目的；

10、通过文化传承，使企业从内在到整体、从团队合作到个人能力，逐步体现“企业人”的特征和个性。

在行为意识方面，我们可以检视我们的企业是否已经做到以下几点：

1、管理人员时常检讨如何才能得到下属和员工的信赖，并争取在行动中改善关系；

2、管理人员所采取的态度、行为和方法，能让下属和员工感到开明和公平；

3、对下属和员工的需求或意见不会以暧昧或回避的方式回答或推脱，会做出符合实际的回应；

4、管理人员懂得指导下属和员工建立彼此的信赖和能动关系，并持续改善合作的态度；

5、管理人员会把握实际情况并辅以传、帮、带为行动指南，不会让下属和员工不知所措或难堪；

6、发生问题时，管理人员不会将责任或处理工作推诿别人，而是主动承担和努力去解决问题；

7、管理人员善于扮演教练、辅导者和传授人等不同的角色，让下属和员工感到真实和具有亲和力；

8、确认与相关部门的协作、联络、商议等事项，管理人员会基于客观事实和文本基础上实行；

9、凡推行新的规章制度和操作指引，都会在广而告知的情形下让下属和员工清晰明白后才执行；

10、员工都经过合适的培训和学习，按照员工手册的礼仪、礼貌和友善用语建立同事间相互尊重的关系。