ERP实施中提高人员效率的六大计划

第一篇：ERP实施中提高人员效率的六大计划

ERP项目实施中提高人员效率的六大计划：

项目成功的关键因素是人，包括实施顾问和公司的项目组以及公司的内部员工，还包括潜在的项目利益攸关人。那么作为重要资源的人，如何在ERP项目中发挥更大的效率，取得项目的成功呢？

俗话说，一个萝卜一个坑。用于描述企业的人力资源状况也再恰当不过。企业不养没有价值的人，每个人在企业中都担当了不同的角色。那么从项目的实施出发，要求企业的一把手领导，必须要求各个部门的领导和关键岗位人员参与，必须各个部门投入人员组建内部实施团队，那么如何协调人力资源呢？如何达到人力资源利用的最大化呢？

从项目启动时项目组织架构的设立，就明确了关键用户，譬如作为内部顾问的主要人员和作为关键用户的辅助人员。都是全程参与项目实施，是项目组专职人员。但对于非专职人员的项目资源的调动则更为关键，如各部门的负责人，各部门的最终用户，如何能高效利用？如何能达到项目在调研分析、方案设计、系统建立和上线实施应用各个阶段的效果不打折扣呢？让ERP系统在公司从头到脚各个业务流程中顺畅的运作呢？

事情是员工来做的，员工不熟悉ERP系统、不熟悉业务和流程肯定是不能胜任的，那么就必须要求全公司人员都在项目的各个阶段参与和投入，也就是全员参与，ERP是个全员参与的项目，但公司的日常运作要照旧，公司还有突发的事情需要处理，不可能要求公司停止运转，再进行项目实施，也不可能要求公司偏废业务支持项目，这些都是不可取的，业务是公司盈利来源，不能偏废，那么如何能有效的利用公司的人力资源呢？如何让员工做好项目工作和本职工作的平衡呢？如何才能保证企业员工在不同的阶段都能够有效的投入，达到效益的最大化呢？比如调研阶段，如何保证公司业务和需求能在短时间内被充分挖掘，而不浪费资源？如何保证在方案设计阶段保证有决定权的部门负责人在百忙中投入到各个业务方案的细节决策讨论中呢？再比如如何让用户在系统建立阶段充分投入到系统的各项纷繁复杂的测试工作，从而保证系统上线的有效应用？

这就要求顾问方和客户方双方的项目经理在各个项目阶段开始之前进行通盘考虑，甚至在项目的启动阶段就已经做好项目从始至终所有的计划和策略，包括调研访谈详细计划、方案设计讨论详细计划、二次开发详细计划、项目培训详细计划、数据收集详细计划、全面系统测试计划和上线切换策略与计划。为什么在项目启动阶段制定项目全程计划更为合理呢？从项目的开始，就可以让公司高层和部门负责人以及公司其他业务人员充分认识项目的重要性和计划性，充分认识ERP项目不是需要领导和员工无限投入，也不是可以不闻不问的项目。由于ERP项目往往公司投入巨大，作为公司高层都会比较关注，但关注什么，怎么关注？因人而异，不同公司区别较大。那么从项目的投入和产出角度，给项目一个全面貌的和各阶段的计划展示和成果预期效果往往更佳。只有保证过程是正确的，才能最终导出正确的结果。从这个角度出发，让公司高层关注计划首肯计划，必要关注项目过程是合情合理的，项目组织公司人员的投入在公司内也变得“合法”。当然部分计划与过程中业务方案的设计相关则可以不必在项目启动开始就确定，比如上线切换详细计划和策略。可以通过项目中期方案确定后再进步确认投入公司资源。

那么如何将项目全程计划和各个阶段详细计划完整展现出来呢？计划中涉及到的任务、时间、地点、人员如何布置？ERP实施犹如指导一场战争，要求指挥官必须做好每场战役的精密部署，在具体战斗中则要求战士毫无保留的执行到底。其实现代项目管理思想正是来源于第二次世界大战中总结出来的先进思想。我国古老的战争理论也支出，“兵马未动，粮草先行”，也是“预则立”的思想。以下则从项目过程的需求分析、方案设计、系统建立和上线与支持等五个阶段所要求的详细计划展开说明。

一、调研详细计划

从调研访谈的详细计划说起，调研内容必须详细划分各个明细的业务流程，并指明各个业务流程的主要调研部门和辅助部门，部门主要参与人员和其他参与人员，负责跟进的内部顾问和关键用户，当然不能遗漏调研的具体时间和地点。调研场所的重要性往往被忽视，笔者曾经多次遇到客户方随意变更地点的情况，这实际会造成给其他公司人员项目组准备不充分和组织工作无效的印象，增加会议成本。

同时项目组必须保证计划的提前发布，以便各部门进行充分准备。发布计划的同时必须要求实施顾问同时发布已经准备好的详细业务调研问卷，并对调研问题进行必要的解释，同时要求调研主要对象在调研会议前对调研问题进行反馈。从调研工作展开来讲，则需要项目经理不仅考虑实施顾问准备时间，也要充分考虑调研对象的反馈时间，并在过程中要求顾问根据各个调研对象对问卷的反应，做到不断跟进。保证最终业务调研全面细致，没有遗漏。调研结束后，由关键用户编写调研会议纪要，同时实施顾问根据调研结果编写调研分析报告。在过程中，对不清楚的业务流程和问题与关键用户和业务部门进行交流，并最终出具报告，由业务部门负责人对报告进行确认。调研分析报告的确认作为项目调研阶段的里程碑，也标志着项目调研阶段的结束和下一个阶段的开始。

二、方案设计阶段的详细讨论计划和二次开发详细计划

相对于调研详细计划，方案设计阶段则涉及复杂的公司业务方案抉择，各个部门的负责人和业务骨干则需要更多地参与ERP业务方案的讨论和决策，花费更多的时间和精力，这就要求项目经理必须在项目实施之初制定方案设计和讨论的详细计划，部门负责人和骨干人员必须参与其中。实施顾问根据前阶段调研和需求，按照ERP业务的标准流程设计企业的未来ERP业务流程和业务处理方案，但这些方案是否完全符合公司高层和各部门的意愿，是否完全适合该企业的业务运作，则需要公司部门负责人、各部门业务骨干和各业务负责关键用户对ERP解决方案进行充分的学习、理解和掌握，并提出合理化建议。

实施顾问对ERP方案的设计从企业高层的角度，站在第三方的立场，并充分考虑企业全局资源的最优化，但ERP实施应用涉及业务深层次问题，覆盖整个公司各个部门的业务和利益，则需要高层和部门负责人进行平衡和决策。由于针对企业某一特殊业务，ERP业务解决方案和流程往往不止一个两个，甚至更多，ERP顾问则需要从不同角度进行分析对比，排比可选方案，分析各个方案的利弊和优缺点。与客户方各部门负责人和业务顾问以及关键用户进行充分的解释和说明，并经过方案讨论会进行确定。

对于业务方案由于各个企业的实际情况不同，对实际业务的处理存在差异，有些是为了简化工作提高效率，牺牲业务的监控，有些是为了提高业务流程的可控，降低业务和财务风险则需要牺牲一定的工作效率，增加业务流中部分节点的工作量等等，这都需要ERP顾问和客户方人员在方案讲解和讨论时，进行深入分析和说明。与客户方各部门权衡利弊，形成最终的方案。

方案设计中，由于企业实情和需求千差万别，没有一个标准ERP软件的功能完全满足客户的特殊需求，往往客户针对ERP软件提出二次开发的需求，这时则需要顾问进行二次开发需求进行深入的挖掘，找出客户需求的深层次需求和原因。从以往实施项目我们发现，某个具体客户方部门或业务人员往往从自身的角度出发，没有进行深入的分析，二次开发的需求只是问题的表象，抑或客户方存在某些错误的观念，认为既然请了咨询公司，没有做不到的事情，而会片面认为是咨询公司回避工作、担心承担太多工作等情况。从前一种情况看，则需要咨询公司的顾问发挥业务专长，从第三方的角度深入挖掘，从业务的源头开始查找和解决问题。我们通常说的“透过现象看本质”，就必须通过深入调研，以打破沙锅问到底的决心，才有可能真正找到问题的根源，对症下药。对于后一种情况，则需要实施方和客户方建立更多的信任抑或从

实施合同中对ERP二次开发内容和工作进行明确的定义，避免由于双方的沟通问题产生信任危机，最终导致的结果是双方的利益都收到了损害。

即便已经找到客户需求问题的根源，而现有的ERP标准功能确实无法满足用户的需求时，还不能立即下达开发的指令。毕竟成熟的ERP软件系统已经过了生产商的严格测试才推向市场，特别是大型ERP软件，如Oracle、SAP，每个业务模块都是高度集成和统一的。每个ERP二次开发之前，都需要对开发进行可行性的分析，特别是对原系统有流程和结构的较大调整时，可行性分析更是必不可少的重要一环。行业内人士通常把ERP二次开发比喻为一把双刃剑。二次开发所引发的业务效率、系统稳定性、开发逻辑与原系统机制的冲突和融合等现象，在此不一一列举。这就要求二次开发必须严格遵循软件工程的方法进行。任何偷工减料的短视行为都会为日后系统缺陷埋下伏笔。

目前几乎每个ERP项目都或多或少存在二次开发，从二次开发工作的开展，就不得不提到各个项目计划中详细计划的其中一项，就是二次开发的详细计划。这项详细计划由于涉及更多的技术问题，一般由顾问方项目组的开发技术组长负责。二次开发的详细计划，包括了详细二次开发业务调研和分析、需求定义、详细设计、代码编写和测试、集成测试和上线等几个方面，除了详细设计和代码编写外，其余各项工作都要求关键用户和骨干业务及最终用户的参与，对客户方而言无疑也是一项工作量繁重的任务，也是不可或缺的工作任务。

作为方案设计阶段的里程碑，方案设计总结汇报会，浓缩了整个项目从调研到设计阶段的调研、详细解决方案(包括二次开发方案)的所有工作，将项目前期的主要成果向企业各个层面进行汇报，也成为下一阶段工作的开始标志。

三、系统培训详细计划

从项目调研阶段开始至项目上线阶段结束，项目培训贯穿了项目的整个周期，项目系统培训是ERP项目成功与失败的关键因素。要使用户能从理解ERP理论开始到完全掌握ERP软件的详细操作，就必须进行全面的培训。从以往的ERP项目实施经验，我们也都知道，培训必须贯穿项目的始终，才能使用户能达到业务熟悉、操作熟练的程度。项目应用成功，大部分来自于用户对业务的正确理解和准确操作。套用企业管理流行的一句话，一流的员工不是招进来的，而是培训出来的。在ERP项目实施中同样适用。但大部分的项目因为项目周期的短暂，往往忽视培训的投入，培训人员、场所、环境、教材、器材等都没有很好的准备，导致大部分培训流于形式，加上培训管理不善、参与培训人员缺乏主动性，导致项目培训的效果打大折扣。企业用户的对ERP的学习往往也是三天打渔两天晒网。而到了系统开始切换上线后，公司业务真刀真枪上线时，员工才发现大部分业务不会操作，临时抱佛脚的大有人在，关键用户和顾问到处救火的情况时有发生。

毕竟ERP项目是对于企业而言是一项投入巨大的项目，公司已经并将为之付出了大量的成本，公司上下不能不说非常重视，则必须建立必要的激励机制，同时除了公司层面和项目层面建立激励机制之外，如何有效执行，靠什么保障呢？从上述培训问题导致项目问题出发，建立项目完整的培训体系是非常重要的。不管是项目开始的ERP原理培训、功能培训、操作培训、操作手册编写、上岗培训、岗位指引等到最后的上线指导培训，都将其纳入到项目完整的培训体系中。当中还包括了对IT专业技术支持的软件开发员和数据库管理员的技术培训等。可谓全面覆盖了公司的所有层面。

针对如此庞大的培训过程，则要求项目经理编制详细的培训计划，涵盖项目各个阶段的多轮次培训和各单项的详细培训计划，同时还应该包括培训后的测验和上岗考试、操作手册的编写、岗位操作指引编写等内容，计划必须根据每次培训的课程和内容，专门指定讲师(一般由负责顾问担任)、培训教材(由负责讲

师专门编写)、培训场所(指定专人负责)、培训器材用品(如投影仪、远程视频等工具、电脑、局域网或互联网等)、培训软件环境(与公司产品应用环境相同)、培训对象(一般为关键用户、最终用户、骨干业务人员、部门负责人等)、培训时间(必须保证主要岗位人员都参与)。通过日常上机测验和上岗考试则对于培训效果进行跟踪，将ERP培训与上岗考试和个人绩效挂钩，作为员工上岗的重要指标之一。

对于操作手册和岗位业务指引的编写则对关键用户提出了更高的要求，关键用户不仅参与全部的项目过程，还是承载ERP知识转移的重任，通过操作手册和岗位业务指引建立企业自身的ERP规范和管理体系。行业有句流行语“进去了如果是垃圾，出来的也是垃圾”。可想而知用户的正确操作对ERP数据的准确性有不可言喻的重要性。只有业务数据的准确，才能保证项目的成功实施。

四、数据收集详细计划

经过项目详细方案设计的确认，项目进入了系统建立阶段。在方案设计的确认完成后，基础数据的收集就摆到了项目日程，一个项目实施涉及到企业的基础数据甚为庞大，解决方案的不同，对数据的要求也不相同。一般静态基础数据包括了物料编码信息、产品清单信息、产品工艺信息、计划信息、采购信息、库存信息、生产信息、销售信息、供应商信息、客户信息、财务基础数据，包括会计科目信息、资产信息、成本信息等。系统上线切换的业务数据则数据量更为庞大。

作为业务运作的基础的数据收集，数据的及时性、有效性、一致性和准确性则是非常关键。要求项目经理统筹规划，具体落实，布置到人。指定每项数据的要求完成日期、导入方式、明确责任人和负责顾问，由顾问负责并指导关键用户和最终用户进行具体每项数据的收集。业务数据涉及到多个部门时，更要安排好具体负责部门和相关配合部门，保证计划的按时完成，确保上线数据的完整，以保证数据达到上线的要求。

安排数据收集计划的同时，也要求顾问根据各自负责的业务模块，编写并发布数据收集方案，明确数据收集规范的数据格式，指导用户严格按制定的数据方案和数据格式提交最终数据结果。开始前安排顾问对数据收集方案和格式进行详细讲解，以达到用户对数据格式的理解与项目规范要求一致。

对于收集计划中导入方式的选择不同，可以分为手工录入、接口导入等方式。根据数据量的大小和复杂程度不同可由项目组进行选择。对于采用接口导入方式的数据，则计划编排必须保证接口导入的技术可行性和导入数据与接口的一致性。这就要求计划编排必须提前考虑技术人员进行接口导入代码的编写和测试。此工作可以由技术开发组长进行安排。

对于企业历史比较悠久的公司，基础数据量的庞大将是非常惊人的。而且旧的历史数据的格式，不管是手工数据还是旧软件系统的数据都会与ERP数据的格式要求存在不一致的地方，则需要在系统建立阶段开始前，甚至提前到解决方案设计阶段开始时，就要开始历史数据的清理工作，以保证在上线前能完成所有数据的清理工作。如物料编码的清理、物料清单的清理、供应商和客户的往来账清理等，可能由于原公司基础管理的薄弱，导致数据的清理工作耗费的人力和工时巨大。

五、全面系统测试计划

系统建立阶段的另外一项重要工作，就是系统的建立和测试，系统的搭建和设置完全基于解决方案的设计，则必须在前一阶段完成的基础上开展。系统建立后，如何检验系统的正确，是否严格按照详细业务方案的设计流程进行业务的处理，则必须经过严格的层层测试和把关，项目必须制定严格、全面的测试计

划，包括单元测试、UAT测试、集成测试和模拟测试等。测试方案和策略(系统测试业务用例和数据等)的负责顾问、测试时间、测试环境、测试人员、关键用户、参与用户、测试指导顾问等都要求在测试计划中全部体现，系统即可以开展全面的测试工作。经过测试后，由测试人员填写测试报告，以测试计划要求的测试方案为蓝本，填写具体测试业务的结果数据与模拟用户的预计结果进行对比，对错误的结果进行分析并查明原因，给予纠正。

全面测试计划中，集成测试和模拟测试则必须在单元测试和UAT测试完全正确之后进行。对于这两项测试要求项目组进行精心的准备，包括系统环境、测试数据、人员安排、场所、时间等。按业务流程指定不同人员进行。测试人员必须是在前期参与项目培训合格的操作员。集成测试和模拟测试以完成了企业所有业务的闭环处理、输出各项报表，并输出最终财务报表为完成标志。测试报告的最终审核确认，代表测试工作的全面结束，作为系统建立阶段的里程碑，并也标志这系统建立阶段的顺利完成。

六、系统上线切换策略和计划

经过了需求分析、方案设计和系统建立阶段，完成了需求调研、详细方案设计、系统设置和数据收集，也就完成了项目的主体工作，到此时，可谓万事具备只欠东风。系统上线前的最主要工作，也就剩下最后的切换初始化工作。这时，指导初始化工作的系统上线切换策略和计划，也就是指明系统如何初始化、什么数据何时初始化、哪些数据先录入哪些数据后录入、采用什么方式录入以及由谁来负责录入等问题。由于初始化对各项业务的初始化时间的先后顺序要求较为严格。这阶段大量的准备工作，在数据收集计划已经完成，则切换计划要求，明确具体上线时间，由上线时间点倒推各项业务数据初始化的各个时间点、具体业务员、部门负责人、关键用户、最终用户和负责指导顾问。通过切换策略和计划，对业务人员进行具体详尽的指导。保证系统初始化的一次性成功。

系统上线切换策略和计划经过上线讨论会议由项目组和公司各个部门各个层面的深入细致讨论，全面沟通达成一致。并在项目上线动员会前统一发布，各部门的具体业务员根据上线切换策略和计划，按照策略指引按部就班的完成各项初始化工作。当各项准备工作都已经就绪后，在全公司召开项目上线动员大会，项目上线动员会由客户方项目经理主持，对项目的全部情况向全公司进行汇报，并由公司高层进行全公司的最后上线动员。

随着项目动员大会的召开，也标志着项目上线阶段工作的完成，作为里程碑的标志。项目随之也进入了下一个阶段也就是运行和维护的阶段。

纵观ERP项目实施的各个阶段，通过项目计划体系的运作，支持项目经理总览全局，从时间、成本和质量不同角度对项目进行管理。对实施各阶段详细计划的管控，充分利用资源，控制项目成本和风险，把好项目质量关，以达到为客户创造良好的效益

第二篇：ERP系统项目实施计划

ERP系统项目实施计划

一、公司简介

这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。

二、该项目的许可说明。

由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。

三、项目的实施规划

1、总纲

公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀！)。

2、项目实施的范围

公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP等等，在这里需要详细列出(可以参考我在BBS中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。

3、项目的费用计划

公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。

公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的10%~15%)，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求)是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。

4、进度计划

公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。

该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。

A、项目选型阶段

a、初步选型阶段(十数家)

在该阶段需要进行的准备工作包括哪些(参考我在BBS中贴出的文件)

该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。

b、精细选型阶段(三至四家)

精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。

在这里要提出：考虑到公司已实施了RF-MIS，在挑选软件供应商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一部份)。

c、项目确认阶段(一至两家)

确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。

B、项目调研阶段

承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜)。

承接项目单位需要做到的大概方面(整理公司的业务流程、目前存在的问题及分析对策、如何通过ERP系统达到加强管理的目标等等)

C、合同谈判期

需要就合同细节进行谈判，谈判的时间应该予以计算(一般为一周时间)

合同谈判需要由谁负责，由谁批核，付款条件(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程支付百分比、试用付百分比、验收完成付百分比)

需要注明的是，这里只是计划的情况，具体的情况还需要具体去谈(先给老板一个大概的付款方式----需要保障老板的权益)

D、项目培训期

计划ERP实施培训需要多长的时间，一般为每个部门三天，另集中培训两周。

应该由部门什么人参加，培训的内容是什么(参考前面的范围计划，一般是

部门主管为KEY USER)、培训的结果是什么、如何考评结果。

这里也可以提一下：由于顾问人员的流动，常导致项目实施的混乱，故建议公司跟具体的实施人员签订项目跟踪协议，由其个人保证项目的顺利进行，系统实施完成后再给予奖励(预算外费用)。

培训完毕需要参与培训的人员对教师的培训结果予以评价，并作为支付培训费用的依据。

E、项目试用期

项目试用期至少需要三个月，这三个月里一般需要软件公司有专人给予指导(一人)，试用期过短用户难以体会系统中存在的问题----肯定会有的，也难以习惯系统的运作方式。

试用期每个月需要对仓库库存进行盘点，盘点数据的准确率要按50%、75%、90%的准确率递增(还有生产率、加班减少率具体如何自己考虑。不过千万注意：不要定得太高！！)。

该期间必须由KEY USER编写本部门的ERP实施运作流程(操作手册)，同时需要由KEY USER对本部门的ERP项目进行具体验收。

F、正常使用期

目前有两种方式由旧系统切换到新系统。

a、一次性切换。

b、并行后逐步切换

项目计划中应该明确两种切换方式的优点和缺点，并建议采用哪种方式切换。

从什么时间开始正常运行。计划从切换到正常运行的过程为XXX天(至少150天，否则……)

合计：从选型到系统正常运行需要XXX天，预计总费用XXX万。

四、项目的风险规避和质量保证

目前公司的运作状况如何(哪个部门负责什么工作)，实施ERP可能会需要影响到哪些部门的哪些工作，具体操作时应该如何避免。

实施ERP系统可能会遇到的问题(如果对公司的管理有任何意见，就让顾问公司来提)

对于进度的控制应该达到一个什么样的程度，在这里需要将数据量化：实施前仓务部需要提供什么样的资料(平均库存总量、总金额)、财务部需要提供什么样的参考数据(财务管理的数据)、采购部需要提供什么资料(平均应收货物数量，总价格、交货准时率、料件的采购提前期)。

有两点需要注意：

1、这里我提的数据适用于未实施ERP系统的公司，由手工向电脑化的转变，对你们不一定适用。

2、贵公司需要提及的主要是现有MIS系统存在的问题，以及如何通过新的ERP对这些这些问题进行改进。

五、人力资源安排

除开始项目规划中提及的人员以外，这里还需要继续阐述ERP系统的人力安排，并以表格的形式体现：

人员 职务 阶段 职责

魏治 项目经理 项目初选 寻找十家基本符合公司要求的ERP软件供应商，并整理XXX报告。

项目精选 判定3家符合公司要求的软件供应商，并完成……工作··· ··· ··· ···

这里尤其需要说明的是：什么时间需要管理层的什么协助！！

六、实施ERP系统需要注意的问题

这里添写实施ERP系统需要注意哪些，以及ERP系统不能完成哪些管理上的要求----比较理性客观的评价ERP系统。部份内容可以附加XXX报或杂志对实施ERP系统的评价。

同时也应该申明对ERP系统的哪些期待是不合理或者达到会有困难的。

把丑话说在前面，有利于以后的进度控制。老板如果把ERP系统想得太美好反倒对ERP系统实施不利！

六、附件

实施目前比较流行服务器系统需要达到的配置(给老板建议)。

服务器(型号、规格、功能)

如果是开发软件的话还包括软件的开发规范。

······

这一部份东西太多，具体情况具体考虑，不写了。

总之，整份文件需要让老板明白：实施ERP系统会遇到的主要问题，包括费用、时间以及对现有工作的影响。让老板做到心中有数！

这里也讲一句废话：计划与实际的总有些差别！在计划书中也必须让老板明白，差异部份如果多出的话也必须得到老板的书面批示。

第三篇：ERP系统项目实施计划

ERP系统项目实施计划

ERP系统项目计划需要让老板明白：实施ERP系统会遇到的主要问题，包括费用、时间以及对现有工作的影响。让老板做到心中有数！

一、公司简介

这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。

二、该项目的许可说明。

由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。

三、项目的实施规划

1、总纲

公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀！)。

2、项目实施的范围

公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP等等，在这里需要详细列出(可以参考我在BBS中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。

3、项目的费用计划

公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。

公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的10%~15%)，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求)是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。

4、进度计划

公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。

该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。

A、项目选型阶段

a、初步选型阶段(十数家)

在该阶段需要进行的准备工作包括哪些(参考我在BBS中贴出的文件)

该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。

b、精细选型阶段(三至四家)

精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。

在这里要提出：考虑到公司已实施了RF-MIS，在挑选软件供应商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一部份)。

c、项目确认阶段(一至两家)

确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。

B、项目调研阶段

承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜)。

承接项目单位需要做到的大概方面(整理公司的业务流程、目前存在的问题及分析对策、如何通过ERP系统达到加强管理的目标等等)

C、合同谈判期

需要就合同细节进行谈判，谈判的时间应该予以计算(一般为一周时间)

合同谈判需要由谁负责，由谁批核，付款条件(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程支付百分比、试用付百分比、验收完成付百分比)

需要注明的是，这里只是计划的情况，具体的情况还需要具体去谈(先给老板一个大概的付款方式----需要保障老板的权益)

D、项目培训期

计划ERP实施培训需要多长的时间，一般为每个部门三天，另集中培训两周。

应该由部门什么人参加，培训的内容是什么(参考前面的范围计划，一般是部门主管为KEY USER)、培训的结果是什么、如何考评结果。

这里也可以提一下：由于顾问人员的流动，常导致项目实施的混乱，故建议公司跟具体的实施人员签订项目跟踪协议，由其个人保证项目的顺利进行，系统实施完成后再给予奖励(预算外费用)。

培训完毕需要参与培训的人员对教师的培训结果予以评价，并作为支付培训费用的依据。

E、项目试用期

项目试用期至少需要三个月，这三个月里一般需要软件公司有专人给予指导(一人)，试用期过短用户难以体会系统中存在的问题----肯定会有的，也难以习惯系统的运作方式。

试用期每个月需要对仓库库存进行盘点，盘点数据的准确率要按50%、75%、90%的准确率递增(还有生产率、加班减少率具体如何自己考虑。不过千万注意：不要定得太高！！)。

该期间必须由KEY USER编写本部门的ERP实施运作流程(*作手册)，同时需要由KEY USER对本部门的ERP项目进行具体验收。

F、正常使用期

目前有两种方式由旧系统切换到新系统。

a、一次性切换。

b、并行后逐步切换

项目计划中应该明确两种切换方式的优点和缺点，并建议采用哪种方式切换。

从什么时间开始正常运行。计划从切换到正常运行的过程为XXX天(至少150天，否则……)

合计：从选型到系统正常运行需要XXX天，预计总费用XXX万。

四、项目的风险规避和质量保证

目前公司的运作状况如何(哪个部门负责什么工作)，实施ERP可能会需要影响到哪些部门的哪些工作，具体*作时应该如何避免。

实施ERP系统可能会遇到的问题(如果对公司的管理有任何意见，就让顾问公司来提)

对于进度的控制应该达到一个什么样的程度，在这里需要将数据量化：实施前仓务部需要提供什么样的资料(平均库存总量、总金额)、财务部需要提供什么样的参考数据(财务管理的数据)、采购部需要提供什么资料(平均应收货物数量，总价格、交货准时率、料件的采购提前期)。

有两点需要注意：

1、这里我提的数据适用于未实施ERP系统的公司，由手工向电脑化的转变，对你们不一定适用。

2、贵公司需要提及的主要是现有MIS系统存在的问题，以及如何通过新的ERP对这些这些问题进行改进。

五、人力资源安排

除开始项目规划中提及的人员以外，这里还需要继续阐述ERP系统的人力安排，并以表格的形式体现：人员 职务 阶段 职责

魏治 项目经理 项目初选 寻找十家基本符合公司要求的ERP软件供应商，并整理XXX报告。项目精选 判定3家符合公司要求的软件供应商，并完成……工作

这里尤其需要说明的是：什么时间需要管理层的什么协助！！

六、实施ERP系统需要注意的问题

这里添写实施ERP系统需要注意哪些，以及ERP系统不能完成哪些管理上的要求----比较理性客观的评价ERP系统。部份内容可以附加XXX报或杂志对实施ERP系统的评价。

同时也应该申明对ERP系统的哪些期待是不合理或者达到会有困难的。

把丑话说在前面，有利于以后的进度控制。老板如果把ERP系统想得太美好反倒对ERP系统实施不利！

六、附件

实施目前比较流行服务器系统需要达到的配置(给老板建议)。

服务器(型号、规格、功能)

如果是开发软件的话还包括软件的开发规范。

这一部份东西太多，具体情况具体考虑，不写了。

总之，整份文件需要让老板明白：实施ERP系统会遇到的主要问题，包括费用、时间以及对现有工作的影响。让老板做到心中有数！

这里也讲一句废话：计划与实际的总有些差别！在计划书中也必须让老板明白，差异部份如果多出的话也必须得到老板的书面批示。

第四篇：ERP二次实施计划细则1.0

ERP实施计划细则

本计划细则为《ERP系统管理制度1.5》之附件补充规定执行。本计划是基于目前公司实施ERP已经有两年多时间后进行二次优化所制定，适用范围为安全带工厂ERP系统所牵涉的各相关部门。

经过与ERP系统提供商深入洽谈，ERP供应商愿意再提供25个工作日的实施天数，公司项目小组根据这25个实施天数进行了相应的工作安排，具体内容如下：

一、制度的完善

ERP制度由网络信息部编辑并提交给公司领导进行审核通过落实，制度完善后由网络信息部进行督察，如有违反相关制度的将严格按照制度进行处理，如对处理不服，可在1个工作日内提起申述并提供相关的申诉理由报领导决策（本制度提供时间节点为5月23日前）。

二、ERP系统各相关部门负责人

ERP系统各模块及相关部门可以参见《ERP系统管理制度1.5》中要求，具体负责人如下：1、2、3、4、5、6、网络信息部：财务部：采购部：销售部：生产部：技术部：

7、8、质量部：物流部：

三、各部门相关工作

各部门须在要求的时间节点前完成如下工作：1、2、3、4、各部门相关职责； 各部门岗位名称制定； 各部门岗位职责； 各部门岗位工作内容；

各部门可参照《ERP系统管理制度1.5》内容对本部门在ERP中的工作制定（本要求须各部门在6月10日前以纸质和电子档两种形式由各部门负责人签字回复）。

四、流程的完善

各部门在完成了以上第三点工作要求后由网络信息部派人进行辅助完成，具体要求如下：

1、正常流程：各部门负责人提供完善的工作流程（如：各岗位人

员日常工作内容、与其他部门在工作上的联系方式、各流程节点的把控方式等）；

2、应急流程：各部门负责人提供在出现无法按照正常流程工作的情况下所作出的应急预案（如：超出计划生产后的排产安排、主机厂要求紧急送货等情况）；

各部门可参照《ERP系统管理制度1.5》内容对本部门在ERP中的工作制定（本要求须各部门在7月1日前以纸质和电子档两种形式

由各部门负责人签字回复）。

五、各部门关于ERP系统相关制度规定的完善

该规定内容须各部门自行完善，其主要内容大致为：关于数据准确性，流程的执行以及各部门自身管理执行力的保障工作，如盘点相关、内部库存相关、外部库存相关、计划安排相关、生产制度相关、技术规范相关、质量体系周期相关等等，一切与ERP系统有关系的工作的相应制度规定，本工作要求各部门相关负责人在7月1日前以纸质和电子档两种形式由各部门负责人签字回复。

六、ERP系统模块细则

根据公司的实际情况ERP系统已经上线了部分的相关模块，在完善了上述工作安排之后ERP系统将会按照各部门提供的相关制度和流程严格执行，具体时间节点安排如下：

1、基础数据的从新整理：由网络信息部牵头，技术部、物流部、采购部的相关数据属于系统的源头，必须提供2至3人参与前期的整理，其他部门提供1至2人辅助参与录入、维护、纠错的工作，完成时间为7月1日至7月15日；

2、严格执行技术部BOM录入要求，提供数据BOM信息的相关数据

必须完善，如出现由录入人员反追踪去要数据或者发现未审核、审核错误的情况一律记录在案并根据实际情况按照奖惩制度

6.2.2和6.2.3之规定严格执行，该工作为长期执行；

3、采购管理子系统的完善，采购部须按以上时间节点规定完善相

关流程制度，如出现未完成的情况将按照奖惩制度6.2.1之规

定严格执行，如出现在采购人员录入时的问题将按照奖惩制度

6.2.2之规定严格执行，完成时间为7月15日至7月21日；

4、质量管理子系统的完善，因质量部前期只上线使用了进货检验

一个系统单元，所以存在很多的基础数据没有录入的情况，所以质量部须在要求的时间节点内将所有检验指标录入系统，该事项完成时间为7月1日至7月15日，如未完成将按照奖惩制度6.2.1之规定严格执行，在完成了上述工作之后所有相关人员必须按照质量部所提供和制定的相关流程制度执行操作，如出现差错将按照奖惩制度6.2.2之规定严格执行；

5、存货管理子系统的完善，库房的管理非常的重要，物流部门须

与财务部门、销售部门密切联系，绝对保证帐物的准确率，在帐物的保障上我们分为三个阶段，为保障三个阶段的顺利完成物流部应在7月1日之前完成《盘点制度》并通过相关领导审核批准，在完成了《盘点制度》之后的具体时间及要求如下：

第一阶段：7月根据《盘点制度》要求物流部完成内部库存的清点工作，销售部完成外部库存的清点工作，由财务部将帐物进行合理的调整；

第二阶段：9月底进行一次大盘，物流、销售、财务须保证帐物准确率达到90%以上，如未完成按照奖惩制度6.2.1和6.2.3之规定严格执行；

第三阶段：12月底进行一次大盘，物流、销售、财务须保证帐物准确率达到95%以上，如未完成按照奖惩制度6.2.1和6.2.3之规

定严格执行；

在完成了以上三个阶段之后物流、销售、财务必须不断提高数据的准确性，以保障后期计划、高级成本模块的数据可用性；

6、销售管理子系统的完善，销售部须按照以上要求完善本部门相

关制度和流程，有效准确的提供销售订单数据，每周对外部库存进行记录，务必保证外部库存、在途物资、内部成品库的数据可用有效，该工作为长期执行，如未完成或出现差错按照奖惩制度6.2.1和6.2.3之规定严格执行；

7、生产管理的完善，我们为制造型企业，生产管理也是相当重要的一个部分，生产部、技术部、设备动力部须在上述规定的时间节点内完善相关的管理制度和流程，其主要联系部门多为物流部门，对于技术图纸的变更，BOM表的建立，配件的领用，成品的入库，生产设备的检修维护，生产设备日常登记记录等方面须重点关注，一切的操作过程必须有作业指导书、审批受控文件、单据的支持，该工作为长期执行，如出现差错按照奖惩制度6.2.1和6.2.3之规定严格执行；

8、财务管理的完善，一个企业的发展财务会计重点需要关注应收、应付、成本核算等子系统的管理，财务在本系统中所得出的数据必须为可用的，财务部须起到一个监察数据准确性的作用，当发现数据有误相关财务人员必须立即与相关部门领导直接沟通，不可不作为，如因为出现未沟通的情况而延误了ERP系统的推动工作将按照奖惩制度6.2.1、6.2.2、6.2.3之规定严格

执行；

七、其他规定

1、各部门须在每月10日之前将前一个月ERP中出现的问题进行收

集整理发至网络信息部，如没有问题也必须发送告知没有问题，如未按本规定执行将按照奖惩制度6.2.1严格执行；

2、各部门须在每月10日之前将前一个月ERP中本部门的相关报表

收集整理后发送至网络信息部如未按本规定执行将按照奖惩制度6.2.1严格执行；

八、生效日期

本规定的生效日期为领导审核批准后即日生效！

九、计划甘特图（详见附件）

*******有限公司 ERP项目组

2012-05-17

编制：审核：批准：

第五篇：双高双普实施计划

蓝关镇中心学校

“双高双普”工作实施方案

为贯彻落实我县“双高双普”的工作计划，确保我校顺利实现“双高双普”工作目标，结合我校实际，特制定如下实施方案。

一、指导思想

以邓小平理论、“三个代表”重要思想和“十七大”精神为指导，以教育法律法规为依据，牢固树立科学发展观，把实施“双高双普”作为我校的一件大事来抓。通过实施“双高双普”工作,进一步深化教育改革，促进基础教育的均衡发展,办人民满意的学校，坚持“硬件达标、软件规范、满足需要、适度超前、彰显特色、均衡发展”的原则，高起点、高标准，扎实做好“双高双普”工作；进一步改善办学条件，加强教师队伍建设，强化学校管理，努力提高教育教学质量，满足人民群众对优质教育的需求。

二、总体目标

实施“双高双普”是坚持以人为本，落实科学发展观的重要举措，是全面提高我校教育整体水平，打造品牌学校的良好机遇，也是对我校近年来各方面发展成果的一次综合性检验。通过迎接省 “双高双普”评估验收，促进我校教育教学质量的全面提高，借迎验工作之东风，继续全面有效落实科学决策，规范管理，教书育人，形成完善的管理体系和课程体系，提高教师队伍素质，优化办学条件，继续全面有效落实校训、校风、学风、教风，继续全面有效建设学习型校园，推进课程改革，保证教育教学质量的稳步提高。全校教师要发扬敢打硬仗优良作风，开拓创新，实现我校跨越式发展。让学生、家长、社会满意，顺利通过市、省评估验收。

三、主要工作任务

1、健全、完善“双高双普”档案。

2、修订和完善学校规章制度。

3、规范建设部室。

4、完善校园文化建设。

四、工作步骤

1、组织动员阶段(2014年9月－－2015年2月)。（1）认真组织学习“双高双普”的有关要求，宣传其目的和意义；

（2）对照省《验收标准》进行自查，并对结果进行分析，制定”双高双普“工作规划。

2、实施阶段（2015年3月――2016年2月）

根据目标任务，这一阶段各有关部门要各负其责，按时有效完成分解任务，要对对照评估标准，加强软、硬件建设，确保各项指标的全面达标。主要任务有：

（1）做好制表造册工作；完成”双高双普”有关报表统计、填报工作。

（2）加强校园绿化、美化建设。（3）学校各项制度的健全、完善。（4）完成校园文化建设。（5）各部室规范建设。

3、迎接初验及完善阶段（2016年3月-----2016年7月）迎接县教育局的初验，查找问题，自我整改。

各成员要保质保量地完成评估前的一切准备工作，确保各项指标达标，全力以赴迎接省政府验收，确保验收一次性通过。

五、保障措施

（一）加强领导，提高认识。迎接省政府“双高双普”评估验收，是我校的一项重要工作，我们要认清形势，要有高度的责任感和敏锐性，要切实把迎验工作摆到重要议事日程上，把“双高双普”迎验工作纳入我校的教育工作之中，作为工作的重中之重。统一思想，增强信心。为确保此项工作圆满完成，特成立学校“双高双普”领导小组：

组

长：张晓凤（校长）

副组长：宋晓燕（书记）白曙光（副校长）

成员：张春霞（教导主任）焦衍（政教主任）樊亚超（总务主任）闫小梅（少队辅导员）

（二）明确任务，落实责任。

迎验工作十分紧迫、任务艰巨、工作量大、程序复杂，各成员要各司其职，各负其责，分解任务，各有侧重，突破重点，完善措施，密切协作，相互配合，发扬团队精神，做好“双高双普”迎验工作。

1、组长职责：

（1）要认真审定迎接省“双高双普”评估验收工作实施方案，认真领会县委、政府、教育局对迎验工作的要求。

（2）及时与县迎验工作领导小组联系，统筹协调，审定工作汇报，自查报告，指导各成员开展工作。

（3）研究决定实施过程中的重大问题和事项，及时召开情况通报会。

（4）要做到对学校“双高双普”相关数据及其他重大事项了如指掌，能一口说清道明。

2、成员职责：

（1）负责健全完善“双高双普”验收所要求建设的各类档案，完善迎接验收的其他相关档案材料和学校所有的其他档案材料。

（2）收集我校实施“双高双普”工作中，县、镇、校领导指导、推进“双高双普”工作中的相关讲话和总结等资料，收集县、镇制定的有关实施“双高双普”工作方面的决策和法规性文件；收集完善迎接“双高双普”验收的各类材料；完成“双高双普”验收的各类汇报材料。完善学校规章制度；加强校园文化建设，制作专题片、工作简报。

（3）负责校容校貌的整治；功能部室的摸底、建配；图书、仪器、器材的报废、摸底、建配；经费投入统计。

（4）所有部室建设必须有全新的布置，规范的布局，美观大方，清洁整洁，卫生干净，体现校园文化氛围。所有的部、室等的牌照、镜像框等，标语专栏、制度建设，牌、框上墙等要全面进行认真细致的检查和修整完善、落实，各部室管理人员要高质量、高标准去完成部室的规范性建设任务，还要熟知自己所管理的部室内的所有财产、器材的标准和数量等，熟悉向验收团所作的解说词，对评估验收人员的提问都能做到“一口清”、各负其责，认真工作。

（三）认真学习，广泛宣传。通过各种渠道和方法向全体老师广泛宣传新的《义务教育法》以及其他教育法律法规和政策，宣传中、省“双高双普”评估验收工作对我校办学条件的改善和学校发展的重大意义。

（四）发挥职能，通力协作。各相关部门要充分发挥职能作用，加大对学校周边环境的整治力度，加强教育教学管理，共同搞好“双高双普”迎验工作。

迎接“双高双普”工作既是我校教育教学业务工作当中的一项重要任务，也是积极响应和配合省、市、县以及县教育局迎验工作的一项政治任务，我们一定要从大局出发，紧急行动起来，不遗余力地做好我校的所有迎验工作，决不能拖全县的后腿，决不能出现差错，给全县工作带来负面影响，要以高度的责任感和使命感去落实我们的工作任务。

蓝关镇中心学校

蓝关镇中心学校“双高双普”领导机构

一、领导机构

为确保此项工作圆满完成，特成立学校“双高双普”领导小组： 组

长：张晓凤（校长）

副组长：宋晓燕（书记）白曙光（副校长）

成员：张春霞（教导主任）焦衍（政教主任）樊亚超（总务主任）闫小梅（少队辅导员）

二、明确任务，落实责任。

迎验工作十分紧迫、任务艰巨、工作量大、程序复杂，各成员要各司其职，各负其责，分解任务，各有侧重，突破重点，完善措施，密切协作，相互配合，发扬团队精神，做好“双高双普”迎验工作。

1、组长职责：

（1）要认真审定迎接省“双高双普”评估验收工作实施方案，认真领会县委、政府、教育局对迎验工作的要求。（2）及时与县迎验工作领导小组联系，统筹协调，审定工作汇报，自查报告，指导各成员开展工作。

（3）研究决定实施过程中的重大问题和事项，及时召开情况通报会。（4）要做到对学校“双高双普”相关数据及其他重大事项了如指掌，能一口说清道明。

2、成员职责：

（1）负责健全完善“双高双普”验收所要求建设的各类档案，完善迎接验收的其他相关档案材料和学校所有的其他档案材料。（2）收集我校实施“双高双普”工作中，县、镇、校领导指导、推进“双高双普”工作中的相关讲话和总结等资料，收集县、镇制定的有关实施“双高双普”工作方面的决策和法规性文件；收集完善迎接“双高双普”验收的各类材料；完成“双高双普”验收的各类汇报材料。完善学校规章制度；加强校园文化建设，制作专题片、工作简报。（3）负责校容校貌的整治；功能部室的摸底、建配；图书、仪器、器材的报废、摸底、建配；经费投入统计。

（4）所有部室建设必须有全新的布置，规范的布局，美观大方，清洁整洁，卫生干净，体现校园文化氛围。所有的部、室等的牌照、镜像框等，标语专栏、制度建设，牌、框上墙等要全面进行认真细致的检查和修整完善、落实，各部室管理人员要高质量、高标准去完成部室的规范性建设任务，还要熟知自己所管理的部室内的所有财产、器材的标准和数量等，熟悉向验收团所作的解说词，对评估验收人员的提问都能做到“一口清”、各负其责，认真工作。