第三期领导力开发班学习计划

第一篇：第三期领导力开发班学习计划

第三期领导力开发班学习计划（预案）

一、招聘新学员：

 时间：2012年8月20日——9月15日

 由第二期项目组的骨干成员负责招新工作与宣传工作，具体作好招聘流程计划，做好第三期开班仪式的准备工作， 负责人：石为民

二、开班仪式：

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 邀请王文佳校长、彭贻荣副校长、余黔老师、龚光飞老师、吴若坤老师、陈鹏老师参加。第二期项目组做项目总结汇报。王校长作专题讲话，对第二期项目组提出整改要求，同时对第三期项目组提出希望。龚老师对第二期学员与第三期学员的交接工作做好具体的要求。合影留念。负责人：龚光飞老师、余黔老师三、八中领导力开发班基本情况介绍

 龚老师介绍开发班的具体情况，对班级学员提出思想上与纪律上的要求，培养学员的班级认同感，同时介绍今后工作开展情况。

 由吴若坤对龚老师的安排做好记录，并具体执行，如对学员进行竞选培训与要求，由陈鹏做好会议记录，以备后续资料的备案。

 负责人：吴若坤、陈鹏

四、班主席、项目主席竞选（预赛）

 参选选手上台演讲，限时三至五分钟，演讲主题：围绕三个问题展开展

A、我为什么来这里？

B、我能为班级做点什么?

C、我期望从这里得到什么？

 初步确定八人进入决赛，每一个项目组成员都是裁判，采用举手表决方式，票数多者胜出。本着公开、公正原则进行。

 由吴若坤老师做好预赛点评，并对决赛提出要求，做好后续培训工作。陈鹏做好会议记录。 负责人：吴若坤、陈鹏

五、班主席、项目主席竞选（决赛）

 进入决赛的八位选手进行为时5至7分钟的演讲，主题：“合作、沟通、能力”围绕主题并结合自身进行演讲。

 最后确定人选，初步建立班级机构，由龚老师公布新班级组建成员及各项目组主席，同时对新班级提出具体要求。

 吴若坤、陈鹏安排后续的具体工作， 负责人：吴若坤、陈鹏

六、各项目组组建项目组机构

 各项目组主席组织各自成员讨论项目组机构设置问题，可以参照上期机构的设置可以有所创新

改变。

 班级执行部对各组讨论情况进行监督反馈，由秘书处对会议资料作记录、整理上交到吴若坤老

师处，做资料保存。

 理财部负责班费的收集、保管工作。为后续工作正常开展奠定基础。

 负责人：吴若坤、胡光海

七、王校长做专题报告

 由吴若坤以班级名义邀请王校长做专题报告，做好报告的主题协商工作，同时向他汇报前期工

作。

 胡光海、罗钦做好班级组织协调工作，如提前通知学员到位，协调会场等后勤工作必须做到位，由陈鹏负责指导，以保证报告会的正常进行。

 秘书处对王校长讲话做好详细的记录整理，做资料保存。

 负责人：吴若坤、胡光海

八、余黔老师作专题报告

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 由陈鹏、胡光海以班级名义邀请余黔老师，协商、确定主题。罗钦、胡光海做好组织工作，后勤保障工作。秘书处做好报告会记录、摄影工作，汇编资料保存。负责人：陈鹏、罗钦

九、龚老师作关于怎样选项目的讲座

 吴若坤、罗钦邀请龚老师，作好报告会的宣传、组织工作。

 学生交流前两堂课的学习心得，龚老师作总结，并针对项目选题的具体问题作深入交流。 吴若坤、陈鹏具体负责指导学员的项目选题，初步确定选题方向。

要求各项目组成员之间多交流，发挥集体的智慧，培养团队合作

意识。

 负责人：吴若坤、陈鹏

十、各项目组提交项目选题

 各项目组主席提交项目选题，由龚光飞、余黔、吴若坤、陈鹏做好选题的最后指导、审核工作。 龚光飞老师作项目开展的前期动员，要求学员针对自己项目选题，做好内部成员的组织分工，各种资源的联系等准备工作。

 秘书处作好会议记录、整理，并把各项目组选题名单交到吴若坤处备案保存。

 负责人：吴若坤、陈鹏

十一、各项目组初步开展项目实践工作， 各项目主席领导各自成员按照自己组内的计划，开展项目实践，做到分工明确，开展有序，实

时进行。

 班级执行部做好各项目组实践活动的监督工作，并与指导老师做好反馈交流。

 吴若坤做好校外实践安全强调工作，要求学员必须把人生安全放在首位，并讲解一些校外实践的安全小常识。

 吴若坤、陈鹏负责与项目组主席保持交流联系，实时作好指导工作，必要时亲自参与。 负责人：吴若坤、陈鹏

十二、假期实践工作安排

 要求各项目组成员就各自的项目选题实际，本着就近原则，利用一切可以利用的资源，推进项

目实践的实施，并保持组员之间的交流与联系。

 吴若坤、陈鹏负责与各项目组主席联系，及时了解各项目组实践的开展情况，并作好反馈交流。 负责人：吴若坤、陈鹏

十三、各项目组新学期实践计划安排

 学员与指导老师交流假期实践心得，特别是各项目组成员必须向指导老师汇报假期实践成果。

以便指导教师了解项目开展过程。

 龚老师通报本学期实践计划：分前期、中期、后期三个阶段

前期：项目开展的联系、准备工作，组织分工、资源筹备等，（假期前做）

中期：指导老师参与，了解进程，作出指导建议，班级执行部监督反馈。

后期：汇报项目实践成果，校领导、指导老师做好交流评价。

 由吴若坤与班级骨干成员、项目主席交流，具体分配后续的实践工作。

 负责人：龚光飞、吴若坤、陈鹏

十四、各项目组组织开展实践工作

 由吴若坤、陈鹏具体做好实践指导工作，及时参与，并向龚老师、余老师交流汇报。

 要求班级成员各司其职，执行部做好监督工作，理财部做好后勤保障，各项目组秘书处做好详

细的实践记录。

 负责人：吴若坤、陈鹏、胡光海、罗钦

十五、各项目组项目实践中期交流

 各项目组主席通报各项目组实践开展情况以及遇到的问题。

 龚老师与余老师作总结交流，并对项目组遇到的问题提供参考建议。指导老师对各项目组提出

指导建议，各项目组参加执行。

 负责人：余黔、吴若坤

十六、彭校长做专题讲座

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 由吴若坤邀请彭校长作专题交流，协调、确定主题。胡光海、罗钦作好班级组织协调工作，后勤保障做到位，保证讲座正常开展。秘书处作好会议记录，会后跟学员作学习心得交流。负责人：吴若坤、罗钦

十七、各项目组后期实践安排

 各项目组主席针对本组的问题，虚心听取指导教师的意见，与组员交流，形成合力，提出解决

方案，继续带领全队开支项目直至完成。

 各项目组内部秘书处负责收集、整理项目实践资料，并负责完善、汇编成册，迎接最后的汇报

工作。

 班级执行部发挥作用，具体监督各项目组实践活动，特别是资料的汇编必须实事求是。指导教

师对项目组后续工作安排。

 负责人：吴若坤、陈鹏

十八、第三期领导力开发班总结汇报

 邀请王校长、彭校长，各指导教师参加，做好发言人、主持人、总结人的协调工作。

 班级成员做好班级组织协调工作，理财部、纪律部、公关部、秘书处各司其职。做到有序、细

心、到位。

 各项目组主席汇报项目实践成果。展示前要做好充分准备。

 校领导做点评，指导教师作项目资料的修改意见，各项目组最后汇编资料上交， 合影留念

 负责人：吴若坤、陈鹏

第二篇：领导力开发

领导力开发，是注重选择还是依靠培养？

企业领导力的开发是所有企业长远发展所面对的第一课题，但是很多企业在开发人才的过程中往往把重点放在培训和教育方面，所以投入很多时间和资金在培训和教育上。其实，很多优秀的公司，如GE、微软、联想，都更看重人才的选拔和激励机制的建立。摩托罗拉过去比较注重培训和教育，近年来也将重点逐渐转到领导人才的选拔和激励机制的建立上。所以、本人认为企业领导力的开发，60%靠选择，30%靠激励，10%靠培训与教育。

“60%靠选择”的核心原则是“人才的核心素质是有差异的”。作为企业来说，首先需要根据企业发展的长期战略和组织架构确定自己企业需要的领导力的核心素质是什么，明确后备力量的选拔标准，开发本企业行之有效的一套人才选拔的技术和方法，然后，去吸引和选择真正符合企业发展和职位要求的人才。作为个人来说，则需要不断分析和发现自己的职业价值观，自己的优势和弱点，选择符合自己价值观和自身优势所适合的环境和职位，充分施展自己的才干，在为企业创造价值的同时发展自己，而不要把精力浪费在弥补弱点上。

“30%靠激励”的核心原则是“人才是成长起来的”。激励机制是一套保证企业战略得以实施的人力资源管理政策，它的核心包括两个内容：一是企业对员工的产出、行为要求和责任权力是否明确，二是对员工的奖惩是否明确。任何人都有自我发展的能力，只要企业建立了这样一套明确、客观、公正的激励机制，就会有人才不断地脱颖而出。如果没有这样的机制，真正的人才是留不住，也培养不出来的。对于个人来说，在选择了符合自己的环境和职位之后，就要充分理解公司对自己的工作目标和行为准则的要求，了解赋予自己的责任和权力，充分发挥自己的才干，去为企业创造价值，只有这样自己才会得到真正的锻炼和成长。在温室里是培养不出卓越才干的。

“10%靠培训和教育”。有很多企业愿意花费大量的时间和资金在培训和教育上，送大量的后备干部去参加各种培训，去上MBA。其收效往往不能达到企业领导对人才开发的期望，于是又认为是这门培训课或MBA不好。其实，培训和教育在企业领导力开发方面的作用是有限的，企业不应把领导力开发的重点放在这方面。另外，在培训和教育方面，可选择的方式有很多，如轮岗、在职学习、个别辅导与教练、参加一些相关项目等等。现在，很多优秀公司都开始把培训与教育的重点放在帮助员工制定针对自己的职业发展计划，然后再选择恰当的培训与教育方式。

总之，无论是要开发企业的领导力，还是员工个人要开发自己的领导与管理水平，都应当坚持60/30/10原则，即“60%靠选择，30%靠激励，10%靠培训与教育”。

第三篇：领导力开发

领导力开发

领导力就是像握在企业高层决策者手中的望远镜，因为它决定着企业的未来。所以，领导力开发是许多公司都十分关注的一个话题。在许多的跨国公司里，如GE、摩托罗拉、联合利华、思科、爱立信都有自己的领导力开发项目。2003年，美国翰威特咨询公司所做的最佳雇主调研中，CEO们认为的最大挑战即是高层领导人素质。优秀的领导善于打造领导力，大部分领导的责任在于培训、发掘中下层人才。根据翰威特调研和访谈，最著名的CEO都表示，自己将40%-50%的时间花在对下级领导力的培养上。

什么是领导力？各个公司有各自的理解。GE公司认为，一个领导者必须包含以下四种基本素质：一是自我意识，一个领导者应该提前意识到要做什么，并且怎样去做；二是交流的力，一个好的领导者应该是一个懂得沟通并且善于沟通的人；三是领导者需要有一定的财务知识和背景；四是领导者应该在某一个领域是一个专家。这四点要求，构成了GE对领导力理解的框架，也是GE培养领导者的目标。

优秀的公司，为培育领导力，往往从招聘开始。许多公司对领导能力的培养，十分注重与企业发展战略的结合，从招聘开始就注重质量，使招聘来的员工符合企业发展战略的需要，让员工充分认同企业价值观、经营理念和企业文化。宝洁公司有句名言：招聘看素质，培训造人才。把住“进口”关，是为日后的领导力开发所做的最重要的基础工作。宝洁坚持绝大多数需求岗位由毕业生补充的策略，于是每年在一些著名的大学校园里，许多人几乎是在没有太多考虑的情况下选择报考宝洁的。在宝洁长达十多页的申请表中，有几十个封闭式和开放式的问题，问题之多，信息量之大，是所有来招聘的公司中绝无仅有的。尤其是最后的几个开放式的问题，是问卷上最难的问题。一般来讲，许多企业在招聘人才时，总希望有一定的工作经验，但宝洁公司负责人事宣传的唐勤认为，招聘最主要的是看员工的素质。正是由于这一特点，在宝洁的许多职位的招聘中，有些部门，如产品供应部、研究开发部、信息技术部和财务部，会要求学生最好有一些基本的专业背景，其他更多的部门不讲究专业对口，招聘的面很广，很多学生的专业和所要从事的岗位可说毫不相关。在宝洁的招聘中，有一关是一个关于65分钟的中文考试，考试的内容以选择为主，这是宝洁应聘中对素质考察的最基本一关，如果这一关通不过，其他的考试也就不可能参加了。宝洁对员工素质的要求依次是：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。至于为什么将专业技能放在最后一位，宝洁认为，只要员工具备了一定的素质，其他的专业技能公司会通过一系列的培训帮助员工实现开发领导力。

实际上，很多公司对新员工的培训计划在新员工进入公司之前就已经开始。比如，在英特尔，要求每一个经理在招聘新员工时，都必须同时准备好一套很完整的员工培训计划，包括行政、技术、管理等各方面的培训。通常来说，一个完整的新员工培训的周期是9个月，通过一系列培训计划的实施，使新员工能够完全适应工作环境，熟悉英特尔的企业文化与价值观、岗位职责，并胜任其岗位工作。英特尔公司要求经理人员每周与员工进行一次面对面、一对一的谈话，不断地了解新员工进公司后的进展，根据实际情况调整培训计划。英特尔“伙伴计划”是帮助新员工适应工作的好方法。英特尔会指定有工作经验的员工作为新员工的伙伴，来传帮带新员工。新员工遇到任何工作上的问题，都可以请教其伙伴。英特尔建立有一套实时的反馈机制来了解员工熟悉工作的情况，包括每周一次的经理人员进行的一对一面谈；培训部还会在3个月、6个月、9个月的时候，与新员工开会，了解对他们的培训计划的实施情况，以及他们融入英特尔公司企业文化的程度。

“寸有所长，尺有所短”，为了让各类人才的领导力得以提升，领导力开发的第二个内容是因材施教，进行培训。为了让领导力的开发具有较强的针对性，优秀的公司都普遍建立起了一种“人才盘点的机制”，对人才进行定期的盘点，为企业进行定期的身体检查，并针对不同的人才类型实施不同的开发方略。在西门子，公司也提出要把提高管理人员的领导艺术当作要推动的一项“运动”来做。西门子从1997年年起就开展了分为五个等级的管理培训。而西门子去年开展这项工作的特点是把它作为一项系统工程来做，有明确的管理理念，有具体的操作规范，比如说对于管理者到底该关注什么、应具备哪些素质都有一种明确的说法，这样利于全公司上下形成一种共同的理念，可以说这是在传统做法基础上的一种提升。在宏基，除了日常的人才讨论之外，年底高级管理层会花两天的时间回顾现有的人才，他们把人才分为四组：关键人才、高潜力人才、多余员工、低绩效员工。对于不同的人才采取不同的措施：对关键人才采用保留策略，对高潜力人才采用加速开发和保留，对多余员工采取内部流动，对低绩效员工采取解雇的措施。在GE，每个季度由CEO主持，所有高级主管参加公开讨论公司现有的人才。

在一些大公司，从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。就员工个人而言，从迈进公司大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程，这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时，不断稳步提高自身素质和能力。在宝洁公司培训的项目是多方面、全方位的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。所有的培训项目，都

会针对每一个员工的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。GE关于领导力的培训有17种，其中的一种，在领导力培训方面有3个阶段、5个等级。培训是针对不同的人，根据他们现在的位置、职务和业务等级有不同的阶段，分别是初级阶段、中级阶段和高级阶段；而具体这3个阶段又依次分为起步领导、新领导、发展中领导、高级领导和执行领导5个等级。这样细致的划分课程是为了给合适的人合适的培训，以保证培训的内容正好是他们所需要的。不同的领导力培训课程在课程时间、课程内容、课程方式以及参与的同学上都有不同。在时间上，从最短的1天到最长的3个星期不等参加完培训的员工这样评价领导力培训的课程：“设计得挺好的，既紧凑，又不会让你感觉非常的枯燥、乏味，总是适度地给你一点兴奋点去调剂一下。”比如，拥有7-8名成员的每个小组分到了一个生鸡蛋、麦管、绳子、塑料纸以及一些工具，他们需要在20分钟内设计一个方案，把鸡蛋包裹起来或装修起来，然后由裁判将包装好的鸡蛋从楼梯上往下砸，通过看鸡蛋是否被砸碎来确定每个小组成功与否。

在英特尔，围绕着公司所提出的领导力要求，公司内部设有不同的培训课程。包括：如何成为全球的领导者？如何管理全球性的组织？怎样成为一个战略性的伙伴等等。除了众多英特尔公司内部的课程，还有许多外部培训机会。英特尔与许多著名教育机构合作，满足员工培训的各种需要。公司与许多国际上著名的提供EMBA课程的教育机构合作，选派公司重点培训与发展的员工，去参加EMBA培训。除了众多课堂学习培训之外，还通过许多动手、实践的机会培训员工。公司为候选人指定一名资深的管理者，这个管理者会为被培训者提供许多案例的分析，让被培训者去具体分析这些案例，探究怎样解决问题。被培训人要汇报对案例的分析与解决的结果，由此来了解被培训人是否从培训计划中得到了所要求的领导技能。

领导力开发注重传、帮、带。《第五项修炼》的作者彼得·圣吉认为，真正的领导能力产生于工作中，而且领导者总是面对着发起变革与持续变革的挑战。很多大学的管理学院都设计了大量的培养领导能力的课程，很多大公司也都大量投资于培训经理人的领导能力，但其实世界上很多文化中都有类似“失败是成功之母”这样的谚语。困难、绝望与失败才是最好的老师，失败与成功一起构成了我们生命的内涵。其实，只有经过干旱或火灾折磨的树才能长出不规则的、美丽的木纹；而一直顺利成长的树每年成长相同的量，木纹规则却并不美丽。领导能力也是如此。真正领导能力的培养是经过艰难岁月的洗礼，应对各种挑战中形成的。许多公司在领导力培养的传、帮、带上，创造了很多好形式：

在这方面，IBM最有名的一件事情就是“接班人计划”，公司里所有重要的职位都有一

个接班人计划，未来一年中，可以接任这个工作的是什么人，未来三五年可以接任的人是谁。而接任的人需要一些特殊的培育计划是非常重要的，IBM通过工作的轮换及找一些良师益友使他得到培养。任何一个人如果选择了IBM0做他的职业发展的话，IBM都可以通过一个培养的模式，让新人变成专业人员，变成一个领导人，变成一个新时代的开创者。

教练制。英特尔有许多计划与措施来进行领导力培训，其中之一就是MENTOR制，即导师或教练制，公司指定有经验的资深人士与高层主管作为被培训人的教练或伙伴，一对一进行结对，由比较有经验的人为员工提供管理咨询，达到培训员工、提高员工综合领导力的目的。

职位轮换。英特尔往往通过岗位的调动、职位的轮换来发展员工的领导力。作为一家高度国际化的跨国巨头，英特尔非常重视通过跨国工作轮换来培训员工的国际化工作技能与领导能力，派遣有潜力的管理者到其他国家工作一段时间，锻炼他们的跨文化管理能力。英特尔还在公司中施行一种“二位一体”任命计划。何为“二位一体”呢？即在同一个职务同时任命二名经理人，其中一名主要是给他实习、锻炼的机会，培育其快速成长为合格的英特尔经理人。

领导力开发的最后一道程序是领导力的评估。公司应根据领导才能的模式和定义，评估领导者的实际能力、工作作风和爱好的反馈意见，有助于领导能力的提升。作为公司持续性计划的一部分，IBM每年要依据这11个能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估，方式包括员工自评和360度评价。这就为进一步进行领导力的培养和开发打下了良好的基础。

第四篇：向GE学习领导力开发

向GE学习领导力开发

——系统规划领导力开发的核心攻略

（企业大学孵化专家全面标杆管理奠基者杨天河先生）

GE领导力发展中心作为全球领导力开发的标杆，成为很多企业大学/培训中心竞相学习的对象，但效仿者的效果却往往欠佳。究其原因，很多企业学习的往往是GE领导力开发的基本方法，并未能深入把握其成功因素。本文在回顾GE领导力发展中心发展史的基础上，详细探讨其领导力开发工作获得成功的前提条件及具体策略，并归纳出领导力开发的价值创造逻辑与核心攻略。

一、GE领导力发展中心简介

GE克劳顿培训中心（后被称之为“韦尔奇领导力发展中心”）创立于1956年，占地50英亩，是GE高级管理人员培训中心，被称之为GE高级领导干部成长的摇篮。除此之外，出自GE公司跻身财富500强的CEO多达130多位，因而GE被《财富》杂志誉之为“美国企业界的哈佛”。

1951年，包括德鲁克在内的内外部专家在对GE进行2年的经营诊断及对其2000余名经理人绩效情况进行研究后，编制了总共五册共计3463页、被美国企业界誉为蓝皮书的研究报告，后被改编成GE的总经理教案，并在此后使用20多年。然而，传统说教式课堂教学模式令人疲倦，效果欠佳。

1981年，在GE其他部门缩减开支的情况下，GE加强培训投入，以推进GE变革。为切实起到实际效果，韦尔奇象征性火烧蓝皮书，推动GE领导力发展中心从传统教学改为以企业真实存在问题作为训练内容的行动学习法。在此过程中，GE培养了一大批变革型领导，有效推进企业变革，取得巨大成就，GE领导力发展中心也因此获得广泛赞誉。

2001年，GE新任CEO伊梅尔特为推动GE快速增长，在其他企业纷纷削减培训开支的情况下，增加培训预算，旨在培训新一代客户导向型的全球商业领导者。在此背景下，GE领导力发展中心培养了一大批增长型领导，推动GE快速增长。

随着GE领导力发展项目的日益成熟和影响力的不断提升，GE领导力发展中心还扮演业务的推进者角色，对拟合作的重要合作伙伴的领导人员免费提供领导力培训。参加培训的（拟）合作伙伴均高度评价该项目，其中的60%的拟合作伙伴都最终与GE达成了战略合作。

纵观GE120多年发展史，不难发现，GE已成为全球基业长青和多元化经营的标杆，其成功的核心因素可归纳为“领导人才队伍+管理模式”。GE领导力发展中心作为GE领导人才的制造基地，为GE的快速扩张和持续发展提供了大量高质量的领导人才，是GE基业长青和成功实现多元化的重要保障力量。

二、GE领导力开发成功的前提

向GE学习领导力开发，不能仅仅学习其领导力开发的具体技巧，而应梳理其成功的前提条件，打造成功开发领导力所必备的优良环境。

1、领导的重视与大力支持，有效拉动领导力开发工作

GE对领导力开发的重视与支持并不仅仅落在口头上。1956年，GE即投入重金建设克劳顿村，并重金聘请外部专家协助开发总经理教案――蓝皮书。此后韦尔奇上任后，在其他部门均缩减开支的情况下，GE领导力发展中心反而大量增加投入。911事件后，刚上任的伊梅尔特在其他企业纷纷削减培训开支的情况下，继续加大培训投入。2007年，GE全年投入12亿美元用于学习，约占其全年营收的7‰。

GE领导对领导力开发的支持不仅仅只是体现在资金支持上，更体现在实际行动中：韦尔奇怒烧蓝皮书要求以解决问题为中心，GE领导力发展中心才真正发挥作用，此后20年为GE培养了大量的变革型领导；伊梅尔特为推动业绩增长要求培养增长型领导，为GE领导力发展中心指明了方向，此后GE培养了大量的增长型领导，推动GE业务快速增长。在实际运作中，GE的中高层领导往往亲自授课并作为下属的导师，经常提供指导。除此之外，中高管领导还会参加与本职工作高度相关的领导力项目，介绍情况、参与讨论并评估学员的报告。

2、成熟高效的人才管理模式，有效提升员工学习内驱力

GE拥有成熟高效人才管理模式，其每年3-6月都召开人力资源系统的组织评估会议，重点是以九宫格为核心评估人才进而进行人才盘点、发展规划、继任计划等工作，告诉员工对他的期望并尽力帮助员工实现目标，同时明确要求员工对结果负责，以此调动员工的学习内驱力。

通过人才管理机制调动员工的学习内驱力，重在整合拉力与推力，GE在这方面拥有独到经验： GE通过快速扩张所带来的发展机会、公平透明的晋升机制、同意甚至鼓励人才为个人发展在系统内外的自由流动等整合拉力，通过绩效考评与激励以及强制淘汰机制等整合推力。

需特别指出的是，很多企业都担心企业人才流失，但GE鼓励人才的良性流动。GE高级领导人才一般有三个备选人才，一旦正式确定接班人，GE同意甚至鼓励其他候选人在系统内外寻找更适合自己的发展机会，并因此造就了世界500强中137位出身GE的CEO。人才良性流动，既是对人才负责，更能为其他员工带来更多发展机会。候选人到系统外任职，看似人才流失，却为GE带来广泛且有价值的社会关系资源，对GE的发展和业绩提升均能起到一定的作用。

3、高效的领导系统，有效释放领导力

GE认为领导就是做决策、抓执行，要充分释放领导力，应有科学合理的决策机制和决策模式，同时还需要成熟的执行管控系统，确保各项决策的执行力度。

GE作为百年企业，拥有成熟高效的执行管理系统和执行文化，其开发的“GE驾驶舱”系统，可以让领导实时监控各项经营活动，一旦某个单位不正常，系统会自动生成警告或质询信息，相关业务单位会立即采取整改措施，确保执行到位。在此系统下，任何一个领导都能有效统驭企业，领导人的任何意图都可以通过这个系统成千上万倍地放大，确保决策有效执行。

在此背景支持下，GE领导每年只需重点抓好四项决策：战略、预算、组织评估和诚信监察。其中，战略决策固定在每年7-9月，重在理清思路，找到更好的增长模式和发展路径；预算决策固定在每年10-12月，重在围绕战略有效配置资源；组织评估固定在每年的4-6月，重在评估员工的绩效和价值观并强制分级，以有效激励和鞭策员工；诚信监察贯穿全年，重在维护和校正GE价值观体系，起到保障秩序、净化环境的作用。除此之外，领导们还需要在每年第1季度进行总动员，以鼓舞士气。

GE驾驶舱以及高度标准化的四大决策程序和动员程序，构成了GE高效的领导系统，有助于GE领导力的充分释放，值得我们借鉴。

4、GE作为持续扩张的多元化企业，提供肥沃的领导力开发土壤

GE作为多元化企业，领导力开发对其业务扩张十分重要，因此GE特别重视领导力开发并提出极高的要求，同时配置了丰富的资金资源。此外，持续扩张中带来大量领导人才的需求，使得GE可以在大量领导力开发工作中积累丰富的经验。高要求、大量资金以及大量的领导力开发任务，形成了肥沃的领导力开发土壤，是GE领导力发展中心成为全球领导力开发标杆的重要条件。

对绝大多企业而言，难有GE的规模，领导力开发土壤也不如GE肥沃，只要抱着积极的心态，结合企业情况以高标准为导向，尽量争取资源支持，虽然不能取得GE领导力发展中心般的成功，但依然大可作为。

三、GE的领导力开发经验

1、先进的开发理念，引领发展 1.1基于战略的领导力开发

GE早期的领导力开发也是僵化的课堂式教学，虽然由德鲁克等内外部专家编制了经典的蓝皮书，但效果欠佳。直至韦尔奇怒烧蓝皮书，要求以问题为导向解决实际问题，GE领导力学院的活力才被彻底激活。此后，GE的领导力开发基本上都是基于战略视野，包括培训中所采用的行动学习项目的选择、特色领导力开发等。如，GE在领导力开发项目中，常常从选择影响集团或职能单位、下属单位绩效的关键问题或者是战略问题，供学员在实战中演练；韦尔奇时代的变革型领导和伊梅尔特时代的增长型领导都是基于当时战略需要而开发的特色领导力项目，并在其战略规划与实施过程中发挥了重要的作用。1.2全面开发组织领导力

GE开发领导力，并不仅仅只是中高管层面的个人领导力开发，其将领导力按照领导者层级划分进行系统统筹开发，以全面开发组织领导力。除此之外，GE还会结合组织发展需要，培养组织发展所需要的领导人才，变革型领导、增长型领导均为GE组织领导力开发的经典之作。

1.3以价值观为核心，以决策与执行为主线开发领导力

GE的价值信条是：价值观决定行动，行动决定结果。韦尔奇也曾为GE领导力发展中心题词：GE的未来建立在时下推动我们的、弥足珍贵的价值观的基础上：相互信任和永不停顿、永无止境、永无边界地渴求世界上最好的思想和人才。因此，GE十分重视价值观工作，不仅将价值观作为人才考评的重要内容，还将其作为人才晋升与淘汰的重要环节。在开发领导力时，GE更是以价值观为出发点设计领导力开发项目。此外，GE认为领导就是“决策+执行”，即做正确的事和正确的做事。因此，GE的领导力开发，往往是在价值观的基础上，重点培养决策能力和执行管控能力（领导团队），即GE领导力素质模型中的决策力、鼓动力与执行力。

综上所述，并考虑到GE的领导者在上任后1个月内要做好的三门功课分别为经营思路、价值观、领导团队，可以得出GE以价值观为核心、以决策与执行为主线开发领导力的结论。

2、系统的领导力培养体系，打造规模领导力

2.1分层级、分专业设计培养方案，有针对性的培养人才

如图所示，GE的领导力课程按照领导者层次划分为六个级别，其中：领导力基础课程(FOL)的学员为拥有同等领导责任并做出相当贡献的个人，主要面对专业人才；新经理晋级培训课程(NMDC)的学员为新或晋升的经理，包含专业领导和专业人才；提升领导力表现课程(ALP)的学员为原有或新晋升的资深经理，包含专业领导、高级专业人才，也面向拟晋升为高级专业人才的专业人才；经理培训课程(MDC)主要面对管理层、高级专业人才，也面向拟晋升为管理层的专业领导；商业管理课程(BMC)主要面对管理层、高级经理层，也会面向拟晋升为高级经理层的高级专业人才；高级管理人员培训课程(EDC)主要面对公司高层、高级经理层，也会面向拟晋升为公司高层的管理层。

在职能领域，GE也特别针对新进的MBA学员及管理培训生设计有后MBA领导力、管理培训生领导力两个系列的项目。其中，后MBA领导力项目包含成熟商业领导力项目、HR领导力项目、风险管理领导力项目、再生能源领导力项目四个主要项目，管理培训生领导力项目包含财务管理领导力培训生项目、信息管理领导力培训生项目、运营管理领导力培训生项目四个主要项目。2.2立体化的培养方法，有效提升开发效果

GE过往的培训采用80/20原则，即80%来自挑战性的工作任务，20%来自课堂学习。后来通过实践发现，员工在缺乏辅导的情况下，在学习方向、学习进度和学习效果方面均存一定的问题，决定在原有培训结构中增加部分辅导，最终形成了70/20/10原则。即工作任务对能力成长起到70%的作用，一对一的导师指导则占到20%的作用，最后10%才是课堂学习。

为确保开发效果，GE重点通过岗位轮换、导师辅导开发领导力，并且将其制度化。而在仅占10%的课堂学习中，不同层次的学员，所主导的方法也有所不同：针对专业人才和专业领导的课程（FOL、NMDC、ALP），一般采用体验式培训、案例研讨、实战演练等技巧，解决工作中的一般性问题；针对管理层、高级专业人才、高层经理层的课程（MDC、BMC），主要以行动学习的方法，提出解决现实中重要问题的解决方案；高级管理人员培训课程则收集影响各单位绩效的重要共性问题进行研讨。

2.3系统化的培养方案，有效缩短人才开发周期

GE在其领导力能力素质模型的基础上，针对不同类型领导的特点，在实践中总结出系统化的最佳培养方案，以有效缩短人才开发周期。

如GE财务管理培训生项目，该项目共4个学期，每个学期半年，学员在一个业务部门轮岗，全部周期二年，共在四个不同的业务部门轮岗。一般情况下，刚毕业的大学生，通过两年学习实践，即可晋升为高级财务管理岗位。具体各培养方案如下：

3、科学的学员甄选机制

GE每年有资格参加领导力训练的人员约16.6万人，而GE领导力发展中心每年仅提供7000人左右的领导力训练。其中，MDC项目参与人数约750人，分为10个班级实施；BMC项目参与人数约150人，分为3个班实施；EDC项目参与人数约40人，由一个班实施。正是培训的稀缺性，令学员十分珍惜这来之不易的机会。

但要从这16.6万人中科学选择合适的学员并不是一件容易的事，既要考虑组织领导力建设的需要统筹选择高潜人才，还需要兼顾公平。GE的学员甄选工作实际上从每年的组织评估议程开始。通过组织评估，明确组织所需要的战略人才及组织能力建设方向，同时通过测评和考核对员工进行评估分类，在此基础上盘点人才并开展继任计划，组织辅导员工制定个人发展计划(IDP)，进而明确人才培养需求。在明确人才培养需求的基础上，做好人才培养规划，再通过甄选程序选择合适的学员：原则上，A类员工和获奖的员工都可参加。在此基础上，基层领导力项目（FOL、NMDC、ALP）由员工提出申请，需要由直接领导和人力资源部批准，高层领导力项目（MDC、BMC、EDC）由正式提名程序提名后，最顶层的EDC项目由董事长直接提名。

4、基于战略的领导力开发活动，有效提升企业绩效和竞争力 4.1基于战略视野，统筹开发领导力

GE的领导力开发活动，基本上是基于战略的角度来实施。在积累了丰富的领导力开发经验后，GE形成了最优的领导力开发模式：每年制定领导力发展计划时，GE领导力发展中心均会通过访谈、调查等手段分析实施战略所需的组织能力，并在评估现有组织能力的情况下，明确组织能力开发方向。在此基础上，还在人员维度通过测评和评估、人才盘点、继任计划、IDP等明确人才培养需求，以全面系统规划领导力开发内容及重点。

相对于每年基于战略视野在原有领导力开发框架内的优化，GE领导力中心也可能会因为战略变化而在领导力开发方面做出重大调整。例如：1981年，韦尔奇上任后大刀阔斧地开展变革，急需变革型领导。被烧掉蓝皮书的GE领导力发展中心迅速围绕组织战略调整领导力开发方式，并通过数年积累打造出高效的“变革型领导”生产线，有效支持了GE的变革；2001年，伊梅尔特上任后，其提出增长战略，原有的变革型领导已不完全适应新形势的要求。为此，GE领导力发展中心在原有变革型领导基础上，迅速调整“参数”打造出高效的“增长型领导”生产线，在推动GE业务增长方面发挥着重要作用。4.2精心设计领导力开发方案，提升开发效果

与大多数企业侧重于课程策划与组织实施不同，GE的领导力开发项目均为精心设计。其领导力开发往往围绕项目目标深入探讨保障和提升效果的因素，进而形成成熟的开发模式：每个领导力开发项目，项目组均会与相关专家沟通了解相关知识，探讨最优实施方法。并通过对拟解决问题的企业（下称“案例企业”）进行访谈、学员评估等手段明确培训重点及目标，同时让学员对项目产生明确期望。在此基础上，项目组设计系统的领导力开发方案，帮助学员在一至四周的连续集中学习中，掌握相应能力，并通过半年左右的长期跟踪与辅导，评估项目效果，帮助学员进一步提升能力。

在设计领导力开发方案时，GE往往采用行动学习法，让学员在解决实际问题中提升个人能力。令人印象深刻的是其学习的实战性和有效性：每个领导力开发项目的案例均由GE领导力开发中心到案例企业进行系统调研后编制并经案例企业确认。有些复杂项目，GE领导力开发中心甚至外聘专业咨询机构协助编制案例。而学员在课程中会用一周左右的时间到案例企业通过问卷调查、现场访谈、参观等咨询机构常用的调研诊断方法进行系统诊断，并出具诊断方案后在课堂上向相关领导汇报。与传统的学习实践活动不同，GE旨在以此活动为契机推动案例企业提升绩效。为此，案例企业相关负责人一般都会参与到小组中一起探讨寻求最优方案，复杂项目甚至会有外部专家参与指导。课程结束后，案例企业将直接实施该解决方案，解决企业实际问题，提升企业绩效。这种咨询式的学习活动，既大幅提升了学员的实战能力，更为案例企业找到了最优的解决方案，最终形成GE领导力开发中心、学员、案例企业、公司领导等多赢结果。

图为GE精心设计的BMC课程方案，从图中可以看出：前面一周半主要是理论学习，旨在掌握系统的理论、工具和方法。第二周的最后两天为项目导入和筹备阶段，主要供学员了解案例背景信息，制定“咨询”项目运作计划并提交至案例企业达成共识。第三周各小组分别按计划到案例企业进行现场调研诊断，发现问题，并系统探讨解决方案。第四周前两天制定解决方案并汇报成果，后面三天主要为学习反馈、行动计划、复盘等活动，帮助学员系统梳理学习成果并制定行动计划。课程结束后，GE领导中心继续跟进案例企业实施效果，同时跟进学员行动计划执行情况，并评估整体效果。

四、GE领导力开发的启示

1、领导力开发的价值创造逻辑

通过对GE领导力开发的研究，可以总结出领导力开发的基本价值创造逻辑。如图如示，领导力开发由两条线组成：一条是自下而上的系统化的领导力开发价值创造过程，侧重于从过程和机制建设维度打造人才辈出的机制和优化领导系统，以有效释放领导力，提升团队战斗力；另一条是自左而右的效果导向的领导力开发价值创造过程，主要通过调研选出关键问题，再推动学员通过行动学习法解决现实问题，最终有效提升企业绩效和竞争力。

系统化的领导力开发首先需要中高管的支持与参与，除了资金、动员、参与之外，中高管尤其是高管应像杰克·韦尔奇一样对领导力开发提出明确的要求，使其推动企业绩效和竞争力提升。在此基础上，企业应建设出人才辈出的领导力开发机制以及高效的领导系统：

 人才辈出的领导力开发机制包含人才管理系统、静态领导力开发方案、学员甄选机制以及动态开发活动，以有效提升组织领导力、提升团队战斗力，进而打造规模领导力。其中，人才管理系统是基础，必须通过其招募到价值观相同的高潜人才，并通过公平、透明的晋升机制和大量的晋升机会以激发人才的学习内驱力。其次是针对不同层次领导人员设计立体式、系统化的最优培养方案，尽量缩短其成才周期。再次，结合企业情况建立科学合理的甄选机制，每年明确重点培养对象。最后是结合企业情况设计领导力动态开发活动，以打造规模领导力。设计领导力动态开发活动，最好采用效果导向的领导力开发过程，以实现多赢结果。 高效的领导系统包含决策管理系统与执行管理系统，是各级领导发挥领导作用的重要基础，如不够高效，应推动优先优化以有效释放领导力。效果导向的领导力开发主要是动态领导力开发过程，只是在此基础上强调对企业问题的统筹管理（实质是高级别企业大学的绩效挖潜系统的一部分），以建立常态化的以解决问题为手段，以绩效和竞争力提升为导向的开发活动。对因各种条件所限难以实现系统化领导力开发的企业而言，通过领导力开发推动企业解决关键问题以提升企业绩效和竞争力，比系统建设人才辈出机制更实现、更有价值。

动态开发活动是两条领导力开发线的核心，实际上是从GE的领导观点（做正确的事和正确的做事）以及GE新任领导的三门功课（经营思路、价值观、领导团队）中归纳而来，旨在提升组织领导力的同时，提升组织绩效和竞争力，打造规模领导力。其中，决策即思路或做正确的事，领导团队即正确的做事，思维模式既包含价值观，还包含有效决策和领导团队所必须具备的高效思维模式，是三者的核心。具体的领导力开发活动，应在统筹好组织领导能力开发的基础上重点抓好思维模式开发，并延伸到决策和领导团队两大关键能力，以切实有效提升学员的领导能力，进而提升组织领导力。

2、领导力开发核心攻略

综上，归纳领导力开发核心攻略如下：

 首先是效果导向的领导力开发能力。百言不如一行，只有通过领导力开发产生实实在在的可观效果，方能获得各级领导的大力支持与参与。而要产生可观效果，关键在于选择合适学员甚至借助外部专家以行动学习法解决影响企业绩效的关键问题。

 其次是推动优化领导系统，即决策管理系统和执行管理系统。难度不大，将其设计为行动学习主题整合外部专家支持即可实现。当然前提是要像GE领导力发展中心一样，深入把握该项目的成功要素并通过精细化运作来实现，绝对不要被外部专家引导的团团转。

 最后才是人才辈出机制的逐步打造。原则上，按照顺序依次开发人才管理系统、静态开发方案、学员甄选机制与动态开发机制，但并不需要每个阶段都做足才开展下个阶段，人才管理系统和学员甄选机制只需要达到保底目标并逐步提升即可，而应把重点放在静态方案和动态活动开发上，将其做到极致。动态活动开发主要体现在效果导向的领导力开发能力上，攻略详见上文。静态方案开发主要基于战略视野梳理不同层级领导的能力素质模型和岗位攻略，在此基础上反复梳理和优化学习地图以压缩成才时间，进而形成成熟的领导人才培养方案以及与之配套的任务包和晋级包。其中，能力素质模型与岗位攻略是基础，其随着企业发展而动态升级的，每年尽量优化完善即可。学习地图与培养方案是核心，需要重点优化形成最优模式。任务包与晋级包是升级补丁，有利于推动各级领导者自主学习和发展。

第五篇：如何定位及开发领导力？

如何定位及开发领导力？

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领导力开发与培养中的常见问题及对策建议

组织文化与领导力如何打造？《沃顿知识在线》去年曾对中美商会和企业家的进行了一次专题调查，结果发现，在当今商界，公司普遍面临一个致命问题：能胜任的领导者非常稀缺，并且这一问题已经威胁到了公司的长期成功。大多数公司无序而失衡的现状正是领导力不足、管理混乱的表现。而这一点，在前不久刚刚发生的两起知名企业的管理事件中再一次得到了充分的印证。

10月17日，马云在淘宝商城对其新规的沟通会上承认，在此次事件中淘宝商城需要反思，因为规则制定者都是二三十岁的年轻人，其中缺少制度专家。同日，因重庆沃尔玛超市贩售“假绿色猪肉”事件，沃尔玛中国区总裁陈耀昌离职。这两起事件显示出的一个共同特点是：下级管理者的举措失当和能力不足，导致了企业形象受损并且直接“祸及”企业的最高领导人。

事实上，进入21世纪后，当员工已不再是简单按照命令行事的执行者时，如何通过有效地培养和发展各级管理者，通过不断提升他们的领导能力和管理能力，来带领各级员工团队有效地应对市场变化、实现企业目标、维护和提升企业形象，就成为每个企业管理者不得不认真面对的问题了。

但是，在现实的企业管理实践中，我们对管理者的领导力开发和培养方面的工作却着实不乐观。其中最常见、也最致命的三个典型问题如下：

领导力开发和培养中存在的典型问题

1.领导力开发和培养存在滞后、断层和缺失

这是很多企业面临的一个最为致命的领导力发展问题。近些年来，由于中国经济的高速成长，很多企业也获得了超常规发展。但是，当摊子铺开之后，才发现各级管理者和领导力都没有跟上。以笔者辅导的一家地方中型国企为例，由于市场快速膨胀，企业一下子从几年前的几千万产值的规模，一下子跃升到七八个亿、十几个亿、二十个亿的规模，甚至逐渐演变成了拥有四五家分子公司的集团性企业的架构，可是，上到公司级老总、下到中层干部，不论是思维意识还是管理技能，还都停留在“工厂管理”和“车间管理”的阶段，而且人员招聘、培养都没跟上，只能矮子里边选将军，勉力维持。结果导致各级管理者疲于奔命，而各种问题依然层出不穷。

而在另外一家中字头的、由集团公司“拉郎配”，整合了下属几家三级单位捏合而成的一个新二级集团公司中，由于集团总部新设，人员全部来自原三级单位的骨干。结果是，所有上调到新设的二级集团总部工作的管理者由于没有集团总部宏观管理的经验，要么不能胜任新岗位要求，要么是习惯性地直接插手三级单位的具体工作，一头扎进细节中，集团职能完全虚设，整合后的“1+1?2”的设想长期停留在“设想”阶段。而下属的各三级单位，则由于“重组”事发突然，企业原有骨干一下子有都被抽调到新设的集团中去，出现了大量的管理能力和领导力断层，导致企业的交付率、合格率、成本控制等各项指标大幅度滑坡。

2.领导力开发缺乏系统规划和顶层设计，“随意性”比较强

在各企业中最常见的第二个问题就是培训的策划缺乏系统性和顶层设计。这个问题虽然不像第一个问题那样致命，但是却导致企业资源的严重浪费，而且实质性地伤害到了企业各级管理者的领导力发展，以及企业自身的发展。比如，在笔者服务的一家地方银行中，其一年的领导力开发经费高达800万，可是，谈及管理者的管理能力和领导力开发时，笔者却发现。该银行居然对自己的战略目标、核心业务、核心业务需要的基本能力素质、企业的领导力层级分布等基本的、顶层性的东西“所知甚少”或“没概念”。而每年培训和开发经费花的值不值，更主要的则是看“参训领导们的感觉”。至于这些培训和开发的效果评估、与本行各岗位的能力素质要求之间的关系、对具体工作业绩的促进，则“还没有来得及考虑”。

而在另一家中字头的500强大型国企中，其从中高层管理者到最基层的班组长级的管理者的领导力开发方案则只是由远离经营管理一线、“深居简出”的几个总部职能部门的“专责人”足不出户制定出来的。至于说，整个集团到底有多少个管理层级？有多少条业务线、多少条职能线？每条业务线、每条职能线上每个不同层级的管理者需要具备怎样的管理能力和领导能力，则“不清楚”。很多处级及处级以上领导岗位的职责描述也都只是公司文件中的几行“领导分工”的相关描述，更不用说相应的“任职资格”和“能力素质”要求了。

3.领导力开发操作过程中的“倒果为因”和“责任错位”

领导力开发中必须关注的第三个问题就是具体操作和实施中的“倒果为因”和“责任错位”的问题。

“倒果为因”的突出表现是常常混淆甚至颠倒了“手段”和“目的”，忘记了到底是谁为谁服务。以笔者服务的一家大型台资食品企业为例。在企业的战略目标、业务重点、职责体系、管理岗位设置、管理梯队及其能力素质层次的划分与界定等前置条件还都不清楚的情况下，其HR负责人就急着要求“一个半月内拿出企业的领导力开发的全面实施方案”。而细问之下，才知道，对方之所以如此急切地希望拿出方案，是因为在季度绩效承诺书中，有这样的一项考核指标，而且还承诺了，“要在本季度内启动开发方案，并至少完成一次区域经理和基层骨干管理者的培训”。很难想象，这种为了完成KPI考核要求而拟定的领导力开发方案能够真正促进企业领导力需求的满足和企业业务目标的实现。

“责任错位”的问题则突出地表现在：企业常常把领导力开发的责任一股脑儿都“推给了”人力资源部，而人力资源部又往往寄希望于咨询公司甚至培训讲师能够“包打天下”。最常听到的一个问题就是：“你能保证培训完之后，我们的管理者能力得到提高吗？我们用什么方法来衡量？”。这两个常见的误区都反映了一个共同的错误认识：以为领导力的提升是“别人的事儿”。其实，对领导力提升的第一责任人是企业的高层管理者，直接责任人是被培养人本人和他的直接上级。原因很简单，领导力只能在实践中获得。而能不能实践、有没有机会实践、实践中能不能得到有效的反馈等等，都是需要被培养人和他的直接上级亲力亲为的。正因如此，杜邦才在其总结的“70-20-10”模式中直截了当地指出，人才的发展70%来自工作中的实际经验，20%来自与他人的互动和反馈，10%来自培训项目。

领导力开发和培养的基本思路与建议

问题找到了，那么应该如何着手去解决它们呢？在我看来，关键是做好三件事：定标准、明责任、建机制。

1.定标准

联想集团董事局主席柳传志在谈到他多年的企业经营管理心得时，常常提到一个基本的观点“事为重，人为先”。事实上，企业中的领导力开发，是为企业的经营战略和目标的实现服务的，如果脱离了这个“事”。领导力开发和培养就成了“无源之水，无本之木”。因此，领导力开发的起点，应该从企业的经营目标、战略和任务出发，确定企业要开展哪些核心业务、要设置哪些支持性的管理职能；然后确定为了开展这些业务、履行这些职能，需要设置哪些岗位？这些岗位需要履行哪些职责？这些岗位业务的开展和职责的履行，需要任职者具备哪些能力、素质和任职资格？然后，再据此为这些不同层级的岗位建立起明确的领导力期望标准。只有这样，后续的领导力开发、评价才会有基准、有依托，才会是真正围绕企业的经营发展的需要在进行，才会促进人才成长和企业发展的“正强化循环”的形成。

比如，在管理者培养和开发方面以“长板凳计划”而著称IBM，它在对各级管理者进行领导力开发时，做的第一件事情就是由各级管理团队，为需要培养的岗位领导者建立起明确的领导力期望标准。这些领导力胜任素质由公司最高层主管、直线管理者以及负责领导力开发的“全球高级主管与组织能力部”共同创建，将领导力开发与建立产生卓越经营结果的能力相联系，具有很高的信度，成为各级管理者评价下属领导潜力的有效依据。

而杜邦的“接班人计划”，也是根据公司业务运营的需要，起始于对“关键职位”（包括绝大多数领导职位和对持续的业务运营具有很大潜在影响的职位）的界定和排序。同时，还特别注重建立对候选人胜任相关岗位所需的能力及潜力，在理解和认知方面达成广泛的共识。

事实上，如果你不知道自己想要什么，你就不可能得到它。围绕业务发展的需要，界定关键岗位，然后根据关键岗位的需要来界定其领导力标准和要求，这是领导力开发的必然起点。

2.明责任

如前所述，领导力的获得是从实战中来的。那种把领导力开发责任完全推到人力资源部门或者是咨询培训公司的做法，其实是管理者的“渎职”。要想真正有效地培养和建立起企业的领导力体系，就需要企业高管（尤其是一把手）、各级管理者、HR部门全面参与、各司其责。

企业高管的核心责任在于：明确企业的经营目标、战略与任务；领导并亲自参与建立起企业领导力开发的顶层框架设计；领导建立企业核心职位的领导力评价/预期标准；推动建立领导力开发的各项机制的建设；亲自参与领导力建设的工作，对下级管理者提供领导力开发的培训、辅导和反馈，并投入足够的时间和精力，对下级管理者的领导力水平进行深入、细致的评估，审定和检查后续的改进方案等等。

各级管理者的职责则在于：确定自己所辖职位的职责及相应的能力、素质、领导力要求，建立相应的评价标准；为下级提供领导力开发的培训、辅导和反馈，并投入足够的时间和精力，对下级管理者的领导力水平进行深入、细致的评估，审定和检查后续的改进方案；同时，还要根据组织对自身所在岗位的领导力素质要求，仅仅按照相关程序、规划、方案的要求，提升自身的领导力等等。

人力资源部的职责则在于：不断研究和评估进岗位设置、领导力标准建立、领导力开发方案及其实施等相关事项的科学性、有效性，持续不断地加以改进和提高；为各级领导者提供领导力开发和培养、领导力评价等方面的专业知识与技能的辅导；不断改进和提高促进领导力开发的各项运营机制、制度、流程的合理性和有效性等等。

3.建机制

所有美好的愿望，如果想有效落地的话，都离不开制度、机制的保证。就领导力开发来说，关键的是要建立如下三大机制：

A.选拔评估机制

正如IBM前总裁郭士纳所说，人们不会做你期望的事情，只会做你检查和监督的事情。事实上，那些通过领导力开发和培养，建立起竞争优势的企业都无一例外的特别重视对领导力发展成果的评估。并且建立起了从上到下、雷打不动的人才评估机制来保证评估的落地。

以为美国500强企业输送高级管理人才著称的GE为例，它的人才评估已经完全融入到企业运营的顶级流程中去了。在每年四五月份的“C类会议”上，集团各级高管，会对自己所辖范围内的优秀人才进行热烈而且认真的评估、讨论、甚至“争吵”，通过这种机制化的会议安排，GE的各级领导人们不断检查各项业务计划运行中的各级管理者和优秀员工所表现出来的领导力及各项素质。

B.培养使用机制

当然，仅仅评估和选拔还是不够的。如何根据评估结果，对选拔出来的优秀员工或后备管理者进行有效的开发呢？这就需要有成熟的日常人才培养和使用机制作保证。

比如，在在IBM的最高管理层的季度会议上，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会找那些推荐名单的高层经理们。

更深入地，在日常工作中，IBM人力资源部门中专司领导力开发的顾问，会和直线经理紧密合作，根据确认的领导力胜任素质要求，为高潜质人员有针对性地设计或调配“有开发平台作用”的岗位，供其在工作获得领导力提升。而在杜邦，公司会根据人才的重点培养方向，把他们放到实际任务当中去，包括一些很有挑战性的工作和特殊任务中去，让他们挑战自己，获得向上发展必须具备的经验和核心能力。

C.成长激励机制

由于领导力的开发需要公司的各级管理者及被开发者本人都要投入巨大的精力和热情才能获得成功。因此，对被开发者本人和开发他们的上级经理都建立有效的激励机制就至关重要。

比如，有全球第一CEO之称的杰克?韦尔奇，这样讲述他激励管理者进行自我开发的经验：“我们通常把人才分成2、7、1的模式，即20%最优秀的员工，70%的一般员工，还10%的较差员工，我们关注最优秀的20%，给最好的员工最高的报酬关注最优秀的20%，花最多的精力给最好的员工和发展空间。„„需要注意的是，前面20%的优秀人才也并非一直保持不变的，所以我们还需要关注那些最近有杰出表现的员工，比如另外70%的员工，要让他们知道可以通过自己的努力，上升到最优秀的20%当中，要花一点时间更好地对待他们，让他们有很好的资源培训并能够得到成长。”而与此形成鲜明对比的是，笔者服务的一家大型国企中，其为激励优秀员工而设计的“员工职业发展通道”和“员工能力素质评定”方案，却最后蜕变成“比拼员工书面考试能力”和“比拼员工同领导的关系好坏”的机制，反而极大地挫伤了真正“能干活”、“出业绩”的员工的发展积极性。

而在激励开发管理者的管理者方面，最典型的代表就是IBM。在那里，所有直线经理和高层经理一样，必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合能够被识别出来。而且，还规定：除非自己表现出开发领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到你。有了这样的机制作保证，人才辈出就是一件完全可以期待的事情了。

结语

美国领导力研究中心主席保罗?赫塞先生曾经说过：“企业执行力的问题，说到底是领导力的问题。”因为企业的领导力，决定了企业各级团队的执行力。

然而，尽管企业领导力开发是如此的重要，我们却常常在现实的企业中发现“领导者/领导职位过剩，而领导力却严重不足”的状况。希望上面的这些讨论，能够有助于我们的企业真正建立起一个领导力驱动的组织。把民族复兴的希望，建立在一个个富有领导力和竞争力的企业身上。

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