开发你内在的领导力-演讲稿

第一篇：开发你内在的领导力-演讲稿

开发你内在的领导力

（转朋友青莲斋主的演讲稿供学习）

http://blog.sina.com.cn/gaojg5678

各位朋友：

大家好！今天培训的目的是提升你的领导力，下面我将从10个方面分享《开发你内在的领导力》这个主题。

一、领导力的定义：影响力

领导力即影响力，就是能够影响他人跟随你的能力。

（一）关于影响力的几个观点

每个人都有影响力，你一定要认识到自身的领导力潜质。每个人都在对别人产生影响，有正面的也有负面的。问题不在于你是否影响了别人，而是你如何影响以及影响的结果如何。④每个人都可以不断提升自己的影响力。

（二）领导力的五种境界

第一境界：职位。就是被授予某个官职或地位，依靠权威发号施令，但一旦失去这个位置，人们就不再听从他。

第二境界：认可。人们因为你关心和帮助他，而心甘情愿地跟你一起工作。

第三境界：产出。大家为了共同的使命和目标聚集在你的周围，你有能力带领大家实现他们想要的结果。

第四境界：授能。你发现和培养了更多的领导人，通过帮助他人提升而使他们对你忠心不二。

第五境界：真我。人们因为你的人格完善和你所代表的形象而拥戴你。

（三）领导力的攀升过程

1、从最低层做起；

2、不断制定更高的目标，主动承担更多的责任；

3、实现从第二境界到第四境界的渐变，从“人们喜欢跟你在一起”，到“愿意跟你一起实现共同的目标”，再到“因为你提升了他们而忠诚你”；

4、你需要把团队中其他领导人带到更高的层次。

（四）开拓你的影响力

为了达到你的影响力，你必须做好两件事：了解你目前所处的位置，你所在的团队中，影响力最大、位置最高的人重视你、支持你，你成功机率就更大。了解和掌握各个境界领导者所必备的品质：第一境界：职位/权力，第二境界：认可/人际关系，第三境界：产出/结果，第四境界：授能/复制，第五境界：真我/尊崇。

二、领导力的关键：优先次序

有两件事人们最难做到，那就是让他们按照事情的轻重缓急来思考和行动。“优先次序”原则和“朝既定目标前进”的能力是领导者成功的基础，也是领导力的关键。

（一）20/80定律

如果你把时间、精力、资金和人力集中在最重要的20%的事情上，就会给你带来80%的生产力。决定谁是20%的效益产出者；把80%的精力和资金放在培养20%的优秀人才身上；在你要完成的工作中，定出20%优秀人才的工作计划；④让顶尖的20%的人去培训下一轮20%的人。

（二）工作主次安排

在工作中要么如鱼得水、要么头昏脑胀，要么事半功倍、要么事倍功半，学会苦干加巧干，分清主次：高度重要/高度紧急：需首先解决；高度重要/低度紧急：列出时间表，按顺序解决；低度重要/高度紧急：找到快捷方式完成，但未必事事亲为；④低度重要/低度紧急：每周给点时间集中处理。

如何分清主次呢？哪些事必须亲自负责，而且只能是亲自做的？做什么事能给你最大的回报？什么是最大的成就感？什么事是你愿意全力以赴去做的？

（三）优先次序原则

优先次序不是一成不变的，要合理分清主次就必须做到：评估：每个月都要评估自己的3R（责任/回报/成就感）；削减：哪些事可以让别人替你做？估计：每月的首要任务有哪些？用多长时间完成？

（四）舍得法则

你不可能拥有一切，要敢于对某些事说“NO”，在生活中往往是一些零零碎碎的小事让我们失足跌倒、因小失大。什么才是我们最有效率的工作时间？正常情况下我们会有效率（正确地做事情），一旦时间紧、任务多，就需要更有效力（做正确的事情）。

三、领导力的核心：诚信

诚信就是言行一致、说到做到。古人说：人无信不知其可也。领导者越守信，人们就会越忠诚，诚信度越高，人们的信心就越足。诚信培养信任感，人们相信你才会支持你。诚信具有高度的影响力，是决定你事业成败的最宝贵的要素。诚信推动建立更高的标准，领导者应具备比普通人更高的视野和标准。④诚信带来的不仅是好名声，还有稳固的信誉。⑤在领导众人之前，你首先是一个诚信的人。⑥诚信使领导者更可靠，他们所做的一切都光明磊落。⑦诚信不是与生俱来，而是一个人自律、自信和在生活中所有方面坚持诚信的结果。失去财富，你只是物质上的缺乏；失去健康，你只是没了强健的体魄；而失去品格，你就失去了一切。

四、领导力的终极检验：积极变革

这个世界唯一不变的就是——变革，但让人们作出改变不是轻而易举的事。

（一）人们为什么不愿意改变？

1、当某项创意不是自己的产物时，即使它符合人们的利益，大多数人也会抵触。

2、人们习惯了遵守习惯，习惯是自己养成的，但却塑造了你，而改变需要打破习惯，人们往往不习惯、不适应。

3、改变就象趟过一条从未涉足的河流，人们总会忧心忡忡。

4、改变的目的不明确，不知道为什么要改变。

5、一个人可能犯的最大的错误就是害怕犯错误，人们害怕由改变而造成失败。

6、人们太满足现状，许多人懒得去做出改变。

7、改变需要人们更多的付出，可能影响到即得利益，所以舍不得放下手里的花生米。

（二）人们是怎样做出改变的决定呢？

他们太痛苦了，以致要改变，穷则思变嘛；学到足够多了，以致想改变；接受足够多了，以致能改变。所以，“时机是否成熟”是做出决定的重要因素，领导者应善于把握变革的最佳时机。

在错误的时机作出错误的决定=灾难

在正确的时机作出错误的决定=错误

在错误的时机作出正确的决定=不妥

在正确的时机作出正确的决定=成功

大多数人做出改变都有个心路过程——

第一次接触：我反对，因为这个主张跟我原来的背道而驰；第二次接触：我理解但不会接受，因为这不符合我的习惯；第三次接触：我同意这一想法，但我再考虑考虑，因为这需要做出一些改变；第四次接触：这个想法可行，我可以试一试；第五次接触：我通过尝试感觉这个想法挺好；第六次接触：我敢于把这个想法告诉别人了。

（三）领导者如何促使别人做出改变？

通过对人类行为的调查研究发现，人们一般都不会拒绝变化，他们反对的是“被改变”。要促使人们做出改变：首先要与人们建立信任；想让别人改变必须从自身做起；耐心细致地告诉人们改变会给他们带来的利益；④改变是痛苦的但是必需的，只有改变才能够成长、成功。

五、获得领导力最快的方法：解决问题

人们工作业绩差的原因是：不知道什么是应该做的；不知道应该怎样做；不知道为什么要做；④遇到了棘手的困难。这些问题的根源在于领导者，在于人的大小，而不是问题的大小，要想有效地解决这些问题，最重要的是：正确的态度和正确的行动计划。

（一）正确的态度

要改变的不是问题本身，而是人们看待问题的角度。一位智者曾经说过：空气是阻挡雄鹰更快更高飞翔的惟一障碍，但假如把空气抽掉，雄鹰就会跌落下来，阻挡飞行的惟一元素正是飞行的必要条件。因此，问题和障碍是成功的必要条件，伟人们总是迎难而上，把绊脚石当做铺路石，你不可能选择环境，但你可以选择对待困境的态度。领导者总是能及早发现问题，把问题解决在萌芽状态，他们总是把问题放在人的身上，而不是问题本身。

（二）正确的行动计划

1、明确哪些问题；

2、区分问题的先后次序；

3、用简单的句子说明问题是什么；

4、挑选合适的帮手；

5、了解问题的起因；

6、搜集解决方案；

7、选择并执行最佳方案；

8、评估方案并建立防范措施。

六、领导者还应具备的：态度

所谓态度就是思考习惯，而习惯是可以获得的，一种不断重复的行为，就会变成态度。

（一）态度是最宝贵的财富

在一份美国商业报告中指出，《财富》500强企业总裁中，有94%的人将他们的成功首先归于“态度”。卡耐基学院不久前分析了1万名商业人士的记录，发现15%的成功来自于技巧的培训，而85%则是由他们的性格决定的，最基本的性格特质便是态度。态度糟糕的人不可能持续不断地成功，我们要对自己的态度负责。悲观者抱怨风向，乐观者期待风儿转向，而领导者则会调整风帆。遭遇并不重要，重要的是如何面对，领导者的态度影响跟随者的态度。

（二）如何改变态度

1、确定问题情绪；

2、确定问题行为；

3、确定问题思想；

4、确定正确思想；

5、公开承诺坚持正确的思想；

6、为正确的想法作计划。每当领导者向人们要求工作承诺时，有两个问题一定要回答：“他们能做到吗？”（关于能力）和“他们愿意做吗？”（关于态度）。之于愿意做吗？要考虑“时机是否合适？”、“他们是否情绪高涨？”

（三）如何保持积极的态度

生活中的强者总是不断用“我能、我会、我行”来思考，而弱者则相反。一旦改变了思维模式，便改变了你的行为，你希望成为怎样的人，就努力按照这样的角色去行事。在此给大家两点建议：一是说正确的话，读正确的书，听正确的磁带，和正确的人交往，做正确的事；二是每天都坚持上述要求，只要坚持不懈，你的生活就会发生巨大的改变。

七、挖掘你最宝贵的财富：人

你培养的人越多，达成的梦想就越大，能培养出领导者的领导才是领导者的最高境界。培养人才的基本原则是：

（一）对人才作出正确的估计

每个人都希望自己有价值，都希望觉得自己重要，人人皆有所求。你要多激励人们提高自信自尊，没有什么能比帮助一个人发现他自身的价值和意义更让你有成就感了。人人都需要鼓励，只要你给予他们鼓励，他们就会变得符合你的期望，成功的领导者懂得最好的领导方式就是“鼓励”。激励人们的因素主要有：

1、有意义的贡献：人人都希望加入一个拥有持续影响力的团体，或者参与一项让他们感到有意义与价值的事业；

2、参与目标：人们会出自本心地支持自己参与的事业，并看到目标一步一步成为现实；

3、积极的不满：容易对现状不满的人通常都是动力十足的人；

4、人人都希望被认可：你要不断认可他取得的成绩；

5、明确地告诉人们：对他有什么样的期望并给予他信心。

有些行为会使人们失去动力，所以特别要注意：不要轻视他们；不要操纵他人；不要感觉迟钝；不要向人们的进步泼冷水。

（二）对人才提出正确的问题

成功的人才培养者要经常自问：

1、我是在塑造人们，还是利用人们来实现我的个人梦想？

2、我会直接面对他们的问题吗？

3、除了倾听人们的话语，我是不是还听到了他们的心声？

4、这个人的主要优点和长处是什么呢？

5、我是不是很看重这份工作？

6、我是否展现出人们从我们的合作关系中能获取的价值。

（三）给予人才正确的帮助

要近距离接触他们，给他们尊严，让他们扬长避短，并给予他们成功的契机。人才培养的原则是：

1、培养人才需要时间，卡耐基说过，培养人的过程就跟挖金矿一样，除了发现金矿，更重要的一步就是提练它，训练10个人远比自己干10个人的活更好。

2、人际技巧是成功的基础，成功最重要的因素便是知道如何与人相处。

3、成为人们的表率，人们看到什么，便会做什么。

4、洞察人们的内心。

5、要切实关心人。

6、寻找机会塑造人。

7、人的进步是团队发展最大的潜力。

八、领导者必不可少的素质：愿景

领导者高瞻远瞩，对他们要完成的目标有着非常清晰的认识，他们有两个特点：清楚自己要去哪里，能说服他人参与相随。

（一）你的见识决定了你的成就

我们生活在同一蓝天下，却有着千差万别的视野。愿景反映人的见识，愿景决定人的收获。是愿景成就了领袖，还是领袖成就了愿景？答案是前者。愿景有四个层次：

1、毫无愿景（迷失者），2、有愿景却不会去实现（跟随者），3、既有愿景也会着手去实现（完成者），4、有愿景并着手去实现，并帮助他人建立和实现愿景（领导者）。

（二）怎样拥有愿景

1、内省：有什么感觉？

2、回顾：学到了什么？

3、环顾：从别人身上吸取经验。

4、前瞻：蓝图是什么？

5、仰望：上天对你的期待。

6、探看：寻找有利的资源。

（三）团队愿景是领导者对于他的团队事业的认识

第一层：感知，用现实眼光来了解事实。我们看到的世界是我们眼中的世界，并不是世界本身。阻碍愿景的往往是人的原因：能力有限的领导者，过于实际的思想者，死板教条的人，④频繁失败的人，⑤容易满足的人，⑥执着于传统的人，⑦民意调查员，⑧发现问题的人，⑨自私自利的人，⑩失败预报员。

第二层：预见，通过洞察力来了解事情的发展。创建一个合适的环境，去带领人们，和他们并肩工作，如果你帮助他们实现心愿，他们一定会帮助你实现梦想；帮助人们描绘蓝图，并把人们所爱的东西放在蓝图里。

第三层，可能性，通过愿景来观察事情发展的可能性。首先找到能干的人，让他们加入团队，并舍得花时间跟这些核心人物交往，了解他们的需求和愿望，帮助他们渡过难关，不断提升他们的能力，在此过程中，你要给他们一些指导，让他们有机会接触伟大的书籍和重要的场合，将他们引见给重要的人物，同时让他们了解你的兴趣和愿景，以建立对双方都有益的伙伴关系。

九、领导力的标签：自律

在所有伟人生平中打的第一个胜仗，都是对自己的胜仗，自律是他们成功的第一步。所有一流的领导人都明白，首要的责任便是自律和自我成长，如果你领导不了自己，当然就领导不了别人。如何培养自律呢？

1、从小我开始，要想征服世界，首先要征服自己。

2、快些着手，为了你的成功，你必须要去做一些你不情愿去做的事情，工作就是你该做而没有做的那些零星小事的集合。

3、从小事做起，不积跬步，无以至千里，不积小流，无以成江河。

4、从现在开始，临渊羡鱼，不如退而结网。成功不仅来源于你怎样做好自己喜欢的事，更在于如何尽职尽责做好与你的兴趣不符的那些工作。

5、让生活有条理，把工作按优先次序排在日历上，每天计划你的工作并按计划执行。

6、勇于承担责任。

7、培养诚信，我将言传身教，以身作则，我将履行诺言，说到做到，我会对人们诚实坦白，以诚相待，④我会把人们的利益放在我的利益之上，⑤我会严于律己、宽以待人。

8、先付出，后享受，生活总要付出代价，天下没有免费的午餐。

9、不要被情绪推动，而是被品格推动，伟人是熬出来的，成功是逼出来的，90%的奇迹都是由于那些失利、不走运的人创造出来的，成功人士愿意做不成功人士不愿意做的事情。只要付诸行动，就能释放出你内在的潜能，水龙头打开，水才会哗哗地流出来。

十、领导力最重要的一课：人的开发

人的开发和培养是对领导力的最高要求，你身边的人越能干，你就越出色，只有帮助团队成员不断提升能力，团队才可能不断走向成功。

理想的团队建设有三个标准：选拔优秀的人才，告诉他们别走捷径，尽全力给予他们支持。领导人应该做到：

1、创造合适的工作环境，关心每一个团队成员；

2、了解团队成员的基本需求；

3、控制三大领域：财务、人事和规划；

4、避免一些不利于团队的言行。

优秀的团队需要优秀的成员：鹰不会群集，你必须一次找到一只。在选拔人才时，以下5条定律可以帮你找到千里马：

1、团队越小，招募越重要，千军易得，一将难求；

2、了解你需要什么样的人；

3、了解工作的要求，你对工作要求越明确，招募正确伙伴的可能性就越大；

4、了解潜在员工的需求，只有真心喜欢自己的工作，人们才会努力地工作；

5、如果你找不到最好的人才，那就找将会成为最好的年轻人。

建立优秀团队的方式：

1、了解激励每个成员的不同关键点，2、描绘团队使命，3、决定每个成员的角色，4、创造团队的身份识别，5、用“我们”和“我们的”来加强团队意识，6、和每个人交流。

发挥领导潜能有三个阶段：

1、我最大程度地发挥了我的潜能，2、我最大程度地发挥了他们的潜能，3、他们最大程度地发挥了我的潜能。

最后，让我们来看看杰出领导人具备的共同才能：

1、梦想，是愿景成就领导者，还是领导者成就愿景？

2、设定目标，目标就是在一定期限内要达成的梦想；

3、影响力，就是影响他人参与的能力；

4、任何事情都做到有条不紊；

5、分清主次；

6、解决问题；

7、承担风险；

8、决策；

9、创造性；

10、招募成员；

11、评估。

第二篇：领导力开发

领导力开发，是注重选择还是依靠培养？

企业领导力的开发是所有企业长远发展所面对的第一课题，但是很多企业在开发人才的过程中往往把重点放在培训和教育方面，所以投入很多时间和资金在培训和教育上。其实，很多优秀的公司，如GE、微软、联想，都更看重人才的选拔和激励机制的建立。摩托罗拉过去比较注重培训和教育，近年来也将重点逐渐转到领导人才的选拔和激励机制的建立上。所以、本人认为企业领导力的开发，60%靠选择，30%靠激励，10%靠培训与教育。

“60%靠选择”的核心原则是“人才的核心素质是有差异的”。作为企业来说，首先需要根据企业发展的长期战略和组织架构确定自己企业需要的领导力的核心素质是什么，明确后备力量的选拔标准，开发本企业行之有效的一套人才选拔的技术和方法，然后，去吸引和选择真正符合企业发展和职位要求的人才。作为个人来说，则需要不断分析和发现自己的职业价值观，自己的优势和弱点，选择符合自己价值观和自身优势所适合的环境和职位，充分施展自己的才干，在为企业创造价值的同时发展自己，而不要把精力浪费在弥补弱点上。

“30%靠激励”的核心原则是“人才是成长起来的”。激励机制是一套保证企业战略得以实施的人力资源管理政策，它的核心包括两个内容：一是企业对员工的产出、行为要求和责任权力是否明确，二是对员工的奖惩是否明确。任何人都有自我发展的能力，只要企业建立了这样一套明确、客观、公正的激励机制，就会有人才不断地脱颖而出。如果没有这样的机制，真正的人才是留不住，也培养不出来的。对于个人来说，在选择了符合自己的环境和职位之后，就要充分理解公司对自己的工作目标和行为准则的要求，了解赋予自己的责任和权力，充分发挥自己的才干，去为企业创造价值，只有这样自己才会得到真正的锻炼和成长。在温室里是培养不出卓越才干的。

“10%靠培训和教育”。有很多企业愿意花费大量的时间和资金在培训和教育上，送大量的后备干部去参加各种培训，去上MBA。其收效往往不能达到企业领导对人才开发的期望，于是又认为是这门培训课或MBA不好。其实，培训和教育在企业领导力开发方面的作用是有限的，企业不应把领导力开发的重点放在这方面。另外，在培训和教育方面，可选择的方式有很多，如轮岗、在职学习、个别辅导与教练、参加一些相关项目等等。现在，很多优秀公司都开始把培训与教育的重点放在帮助员工制定针对自己的职业发展计划，然后再选择恰当的培训与教育方式。

总之，无论是要开发企业的领导力，还是员工个人要开发自己的领导与管理水平，都应当坚持60/30/10原则，即“60%靠选择，30%靠激励，10%靠培训与教育”。

第三篇：领导力开发

领导力开发

领导力就是像握在企业高层决策者手中的望远镜，因为它决定着企业的未来。所以，领导力开发是许多公司都十分关注的一个话题。在许多的跨国公司里，如GE、摩托罗拉、联合利华、思科、爱立信都有自己的领导力开发项目。2003年，美国翰威特咨询公司所做的最佳雇主调研中，CEO们认为的最大挑战即是高层领导人素质。优秀的领导善于打造领导力，大部分领导的责任在于培训、发掘中下层人才。根据翰威特调研和访谈，最著名的CEO都表示，自己将40%-50%的时间花在对下级领导力的培养上。

什么是领导力？各个公司有各自的理解。GE公司认为，一个领导者必须包含以下四种基本素质：一是自我意识，一个领导者应该提前意识到要做什么，并且怎样去做；二是交流的力，一个好的领导者应该是一个懂得沟通并且善于沟通的人；三是领导者需要有一定的财务知识和背景；四是领导者应该在某一个领域是一个专家。这四点要求，构成了GE对领导力理解的框架，也是GE培养领导者的目标。

优秀的公司，为培育领导力，往往从招聘开始。许多公司对领导能力的培养，十分注重与企业发展战略的结合，从招聘开始就注重质量，使招聘来的员工符合企业发展战略的需要，让员工充分认同企业价值观、经营理念和企业文化。宝洁公司有句名言：招聘看素质，培训造人才。把住“进口”关，是为日后的领导力开发所做的最重要的基础工作。宝洁坚持绝大多数需求岗位由毕业生补充的策略，于是每年在一些著名的大学校园里，许多人几乎是在没有太多考虑的情况下选择报考宝洁的。在宝洁长达十多页的申请表中，有几十个封闭式和开放式的问题，问题之多，信息量之大，是所有来招聘的公司中绝无仅有的。尤其是最后的几个开放式的问题，是问卷上最难的问题。一般来讲，许多企业在招聘人才时，总希望有一定的工作经验，但宝洁公司负责人事宣传的唐勤认为，招聘最主要的是看员工的素质。正是由于这一特点，在宝洁的许多职位的招聘中，有些部门，如产品供应部、研究开发部、信息技术部和财务部，会要求学生最好有一些基本的专业背景，其他更多的部门不讲究专业对口，招聘的面很广，很多学生的专业和所要从事的岗位可说毫不相关。在宝洁的招聘中，有一关是一个关于65分钟的中文考试，考试的内容以选择为主，这是宝洁应聘中对素质考察的最基本一关，如果这一关通不过，其他的考试也就不可能参加了。宝洁对员工素质的要求依次是：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。至于为什么将专业技能放在最后一位，宝洁认为，只要员工具备了一定的素质，其他的专业技能公司会通过一系列的培训帮助员工实现开发领导力。

实际上，很多公司对新员工的培训计划在新员工进入公司之前就已经开始。比如，在英特尔，要求每一个经理在招聘新员工时，都必须同时准备好一套很完整的员工培训计划，包括行政、技术、管理等各方面的培训。通常来说，一个完整的新员工培训的周期是9个月，通过一系列培训计划的实施，使新员工能够完全适应工作环境，熟悉英特尔的企业文化与价值观、岗位职责，并胜任其岗位工作。英特尔公司要求经理人员每周与员工进行一次面对面、一对一的谈话，不断地了解新员工进公司后的进展，根据实际情况调整培训计划。英特尔“伙伴计划”是帮助新员工适应工作的好方法。英特尔会指定有工作经验的员工作为新员工的伙伴，来传帮带新员工。新员工遇到任何工作上的问题，都可以请教其伙伴。英特尔建立有一套实时的反馈机制来了解员工熟悉工作的情况，包括每周一次的经理人员进行的一对一面谈；培训部还会在3个月、6个月、9个月的时候，与新员工开会，了解对他们的培训计划的实施情况，以及他们融入英特尔公司企业文化的程度。

“寸有所长，尺有所短”，为了让各类人才的领导力得以提升，领导力开发的第二个内容是因材施教，进行培训。为了让领导力的开发具有较强的针对性，优秀的公司都普遍建立起了一种“人才盘点的机制”，对人才进行定期的盘点，为企业进行定期的身体检查，并针对不同的人才类型实施不同的开发方略。在西门子，公司也提出要把提高管理人员的领导艺术当作要推动的一项“运动”来做。西门子从1997年年起就开展了分为五个等级的管理培训。而西门子去年开展这项工作的特点是把它作为一项系统工程来做，有明确的管理理念，有具体的操作规范，比如说对于管理者到底该关注什么、应具备哪些素质都有一种明确的说法，这样利于全公司上下形成一种共同的理念，可以说这是在传统做法基础上的一种提升。在宏基，除了日常的人才讨论之外，年底高级管理层会花两天的时间回顾现有的人才，他们把人才分为四组：关键人才、高潜力人才、多余员工、低绩效员工。对于不同的人才采取不同的措施：对关键人才采用保留策略，对高潜力人才采用加速开发和保留，对多余员工采取内部流动，对低绩效员工采取解雇的措施。在GE，每个季度由CEO主持，所有高级主管参加公开讨论公司现有的人才。

在一些大公司，从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。就员工个人而言，从迈进公司大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程，这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时，不断稳步提高自身素质和能力。在宝洁公司培训的项目是多方面、全方位的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。所有的培训项目，都

会针对每一个员工的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。GE关于领导力的培训有17种，其中的一种，在领导力培训方面有3个阶段、5个等级。培训是针对不同的人，根据他们现在的位置、职务和业务等级有不同的阶段，分别是初级阶段、中级阶段和高级阶段；而具体这3个阶段又依次分为起步领导、新领导、发展中领导、高级领导和执行领导5个等级。这样细致的划分课程是为了给合适的人合适的培训，以保证培训的内容正好是他们所需要的。不同的领导力培训课程在课程时间、课程内容、课程方式以及参与的同学上都有不同。在时间上，从最短的1天到最长的3个星期不等参加完培训的员工这样评价领导力培训的课程：“设计得挺好的，既紧凑，又不会让你感觉非常的枯燥、乏味，总是适度地给你一点兴奋点去调剂一下。”比如，拥有7-8名成员的每个小组分到了一个生鸡蛋、麦管、绳子、塑料纸以及一些工具，他们需要在20分钟内设计一个方案，把鸡蛋包裹起来或装修起来，然后由裁判将包装好的鸡蛋从楼梯上往下砸，通过看鸡蛋是否被砸碎来确定每个小组成功与否。

在英特尔，围绕着公司所提出的领导力要求，公司内部设有不同的培训课程。包括：如何成为全球的领导者？如何管理全球性的组织？怎样成为一个战略性的伙伴等等。除了众多英特尔公司内部的课程，还有许多外部培训机会。英特尔与许多著名教育机构合作，满足员工培训的各种需要。公司与许多国际上著名的提供EMBA课程的教育机构合作，选派公司重点培训与发展的员工，去参加EMBA培训。除了众多课堂学习培训之外，还通过许多动手、实践的机会培训员工。公司为候选人指定一名资深的管理者，这个管理者会为被培训者提供许多案例的分析，让被培训者去具体分析这些案例，探究怎样解决问题。被培训人要汇报对案例的分析与解决的结果，由此来了解被培训人是否从培训计划中得到了所要求的领导技能。

领导力开发注重传、帮、带。《第五项修炼》的作者彼得·圣吉认为，真正的领导能力产生于工作中，而且领导者总是面对着发起变革与持续变革的挑战。很多大学的管理学院都设计了大量的培养领导能力的课程，很多大公司也都大量投资于培训经理人的领导能力，但其实世界上很多文化中都有类似“失败是成功之母”这样的谚语。困难、绝望与失败才是最好的老师，失败与成功一起构成了我们生命的内涵。其实，只有经过干旱或火灾折磨的树才能长出不规则的、美丽的木纹；而一直顺利成长的树每年成长相同的量，木纹规则却并不美丽。领导能力也是如此。真正领导能力的培养是经过艰难岁月的洗礼，应对各种挑战中形成的。许多公司在领导力培养的传、帮、带上，创造了很多好形式：

在这方面，IBM最有名的一件事情就是“接班人计划”，公司里所有重要的职位都有一

个接班人计划，未来一年中，可以接任这个工作的是什么人，未来三五年可以接任的人是谁。而接任的人需要一些特殊的培育计划是非常重要的，IBM通过工作的轮换及找一些良师益友使他得到培养。任何一个人如果选择了IBM0做他的职业发展的话，IBM都可以通过一个培养的模式，让新人变成专业人员，变成一个领导人，变成一个新时代的开创者。

教练制。英特尔有许多计划与措施来进行领导力培训，其中之一就是MENTOR制，即导师或教练制，公司指定有经验的资深人士与高层主管作为被培训人的教练或伙伴，一对一进行结对，由比较有经验的人为员工提供管理咨询，达到培训员工、提高员工综合领导力的目的。

职位轮换。英特尔往往通过岗位的调动、职位的轮换来发展员工的领导力。作为一家高度国际化的跨国巨头，英特尔非常重视通过跨国工作轮换来培训员工的国际化工作技能与领导能力，派遣有潜力的管理者到其他国家工作一段时间，锻炼他们的跨文化管理能力。英特尔还在公司中施行一种“二位一体”任命计划。何为“二位一体”呢？即在同一个职务同时任命二名经理人，其中一名主要是给他实习、锻炼的机会，培育其快速成长为合格的英特尔经理人。

领导力开发的最后一道程序是领导力的评估。公司应根据领导才能的模式和定义，评估领导者的实际能力、工作作风和爱好的反馈意见，有助于领导能力的提升。作为公司持续性计划的一部分，IBM每年要依据这11个能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估，方式包括员工自评和360度评价。这就为进一步进行领导力的培养和开发打下了良好的基础。

第四篇：如何定位及开发领导力？

如何定位及开发领导力？

--明阳天下拓展培训

领导力开发与培养中的常见问题及对策建议

组织文化与领导力如何打造？《沃顿知识在线》去年曾对中美商会和企业家的进行了一次专题调查，结果发现，在当今商界，公司普遍面临一个致命问题：能胜任的领导者非常稀缺，并且这一问题已经威胁到了公司的长期成功。大多数公司无序而失衡的现状正是领导力不足、管理混乱的表现。而这一点，在前不久刚刚发生的两起知名企业的管理事件中再一次得到了充分的印证。

10月17日，马云在淘宝商城对其新规的沟通会上承认，在此次事件中淘宝商城需要反思，因为规则制定者都是二三十岁的年轻人，其中缺少制度专家。同日，因重庆沃尔玛超市贩售“假绿色猪肉”事件，沃尔玛中国区总裁陈耀昌离职。这两起事件显示出的一个共同特点是：下级管理者的举措失当和能力不足，导致了企业形象受损并且直接“祸及”企业的最高领导人。

事实上，进入21世纪后，当员工已不再是简单按照命令行事的执行者时，如何通过有效地培养和发展各级管理者，通过不断提升他们的领导能力和管理能力，来带领各级员工团队有效地应对市场变化、实现企业目标、维护和提升企业形象，就成为每个企业管理者不得不认真面对的问题了。

但是，在现实的企业管理实践中，我们对管理者的领导力开发和培养方面的工作却着实不乐观。其中最常见、也最致命的三个典型问题如下：

领导力开发和培养中存在的典型问题

1.领导力开发和培养存在滞后、断层和缺失

这是很多企业面临的一个最为致命的领导力发展问题。近些年来，由于中国经济的高速成长，很多企业也获得了超常规发展。但是，当摊子铺开之后，才发现各级管理者和领导力都没有跟上。以笔者辅导的一家地方中型国企为例，由于市场快速膨胀，企业一下子从几年前的几千万产值的规模，一下子跃升到七八个亿、十几个亿、二十个亿的规模，甚至逐渐演变成了拥有四五家分子公司的集团性企业的架构，可是，上到公司级老总、下到中层干部，不论是思维意识还是管理技能，还都停留在“工厂管理”和“车间管理”的阶段，而且人员招聘、培养都没跟上，只能矮子里边选将军，勉力维持。结果导致各级管理者疲于奔命，而各种问题依然层出不穷。

而在另外一家中字头的、由集团公司“拉郎配”，整合了下属几家三级单位捏合而成的一个新二级集团公司中，由于集团总部新设，人员全部来自原三级单位的骨干。结果是，所有上调到新设的二级集团总部工作的管理者由于没有集团总部宏观管理的经验，要么不能胜任新岗位要求，要么是习惯性地直接插手三级单位的具体工作，一头扎进细节中，集团职能完全虚设，整合后的“1+1?2”的设想长期停留在“设想”阶段。而下属的各三级单位，则由于“重组”事发突然，企业原有骨干一下子有都被抽调到新设的集团中去，出现了大量的管理能力和领导力断层，导致企业的交付率、合格率、成本控制等各项指标大幅度滑坡。

2.领导力开发缺乏系统规划和顶层设计，“随意性”比较强

在各企业中最常见的第二个问题就是培训的策划缺乏系统性和顶层设计。这个问题虽然不像第一个问题那样致命，但是却导致企业资源的严重浪费，而且实质性地伤害到了企业各级管理者的领导力发展，以及企业自身的发展。比如，在笔者服务的一家地方银行中，其一年的领导力开发经费高达800万，可是，谈及管理者的管理能力和领导力开发时，笔者却发现。该银行居然对自己的战略目标、核心业务、核心业务需要的基本能力素质、企业的领导力层级分布等基本的、顶层性的东西“所知甚少”或“没概念”。而每年培训和开发经费花的值不值，更主要的则是看“参训领导们的感觉”。至于这些培训和开发的效果评估、与本行各岗位的能力素质要求之间的关系、对具体工作业绩的促进，则“还没有来得及考虑”。

而在另一家中字头的500强大型国企中，其从中高层管理者到最基层的班组长级的管理者的领导力开发方案则只是由远离经营管理一线、“深居简出”的几个总部职能部门的“专责人”足不出户制定出来的。至于说，整个集团到底有多少个管理层级？有多少条业务线、多少条职能线？每条业务线、每条职能线上每个不同层级的管理者需要具备怎样的管理能力和领导能力，则“不清楚”。很多处级及处级以上领导岗位的职责描述也都只是公司文件中的几行“领导分工”的相关描述，更不用说相应的“任职资格”和“能力素质”要求了。

3.领导力开发操作过程中的“倒果为因”和“责任错位”

领导力开发中必须关注的第三个问题就是具体操作和实施中的“倒果为因”和“责任错位”的问题。

“倒果为因”的突出表现是常常混淆甚至颠倒了“手段”和“目的”，忘记了到底是谁为谁服务。以笔者服务的一家大型台资食品企业为例。在企业的战略目标、业务重点、职责体系、管理岗位设置、管理梯队及其能力素质层次的划分与界定等前置条件还都不清楚的情况下，其HR负责人就急着要求“一个半月内拿出企业的领导力开发的全面实施方案”。而细问之下，才知道，对方之所以如此急切地希望拿出方案，是因为在季度绩效承诺书中，有这样的一项考核指标，而且还承诺了，“要在本季度内启动开发方案，并至少完成一次区域经理和基层骨干管理者的培训”。很难想象，这种为了完成KPI考核要求而拟定的领导力开发方案能够真正促进企业领导力需求的满足和企业业务目标的实现。

“责任错位”的问题则突出地表现在：企业常常把领导力开发的责任一股脑儿都“推给了”人力资源部，而人力资源部又往往寄希望于咨询公司甚至培训讲师能够“包打天下”。最常听到的一个问题就是：“你能保证培训完之后，我们的管理者能力得到提高吗？我们用什么方法来衡量？”。这两个常见的误区都反映了一个共同的错误认识：以为领导力的提升是“别人的事儿”。其实，对领导力提升的第一责任人是企业的高层管理者，直接责任人是被培养人本人和他的直接上级。原因很简单，领导力只能在实践中获得。而能不能实践、有没有机会实践、实践中能不能得到有效的反馈等等，都是需要被培养人和他的直接上级亲力亲为的。正因如此，杜邦才在其总结的“70-20-10”模式中直截了当地指出，人才的发展70%来自工作中的实际经验，20%来自与他人的互动和反馈，10%来自培训项目。

领导力开发和培养的基本思路与建议

问题找到了，那么应该如何着手去解决它们呢？在我看来，关键是做好三件事：定标准、明责任、建机制。

1.定标准

联想集团董事局主席柳传志在谈到他多年的企业经营管理心得时，常常提到一个基本的观点“事为重，人为先”。事实上，企业中的领导力开发，是为企业的经营战略和目标的实现服务的，如果脱离了这个“事”。领导力开发和培养就成了“无源之水，无本之木”。因此，领导力开发的起点，应该从企业的经营目标、战略和任务出发，确定企业要开展哪些核心业务、要设置哪些支持性的管理职能；然后确定为了开展这些业务、履行这些职能，需要设置哪些岗位？这些岗位需要履行哪些职责？这些岗位业务的开展和职责的履行，需要任职者具备哪些能力、素质和任职资格？然后，再据此为这些不同层级的岗位建立起明确的领导力期望标准。只有这样，后续的领导力开发、评价才会有基准、有依托，才会是真正围绕企业的经营发展的需要在进行，才会促进人才成长和企业发展的“正强化循环”的形成。

比如，在管理者培养和开发方面以“长板凳计划”而著称IBM，它在对各级管理者进行领导力开发时，做的第一件事情就是由各级管理团队，为需要培养的岗位领导者建立起明确的领导力期望标准。这些领导力胜任素质由公司最高层主管、直线管理者以及负责领导力开发的“全球高级主管与组织能力部”共同创建，将领导力开发与建立产生卓越经营结果的能力相联系，具有很高的信度，成为各级管理者评价下属领导潜力的有效依据。

而杜邦的“接班人计划”，也是根据公司业务运营的需要，起始于对“关键职位”（包括绝大多数领导职位和对持续的业务运营具有很大潜在影响的职位）的界定和排序。同时，还特别注重建立对候选人胜任相关岗位所需的能力及潜力，在理解和认知方面达成广泛的共识。

事实上，如果你不知道自己想要什么，你就不可能得到它。围绕业务发展的需要，界定关键岗位，然后根据关键岗位的需要来界定其领导力标准和要求，这是领导力开发的必然起点。

2.明责任

如前所述，领导力的获得是从实战中来的。那种把领导力开发责任完全推到人力资源部门或者是咨询培训公司的做法，其实是管理者的“渎职”。要想真正有效地培养和建立起企业的领导力体系，就需要企业高管（尤其是一把手）、各级管理者、HR部门全面参与、各司其责。

企业高管的核心责任在于：明确企业的经营目标、战略与任务；领导并亲自参与建立起企业领导力开发的顶层框架设计；领导建立企业核心职位的领导力评价/预期标准；推动建立领导力开发的各项机制的建设；亲自参与领导力建设的工作，对下级管理者提供领导力开发的培训、辅导和反馈，并投入足够的时间和精力，对下级管理者的领导力水平进行深入、细致的评估，审定和检查后续的改进方案等等。

各级管理者的职责则在于：确定自己所辖职位的职责及相应的能力、素质、领导力要求，建立相应的评价标准；为下级提供领导力开发的培训、辅导和反馈，并投入足够的时间和精力，对下级管理者的领导力水平进行深入、细致的评估，审定和检查后续的改进方案；同时，还要根据组织对自身所在岗位的领导力素质要求，仅仅按照相关程序、规划、方案的要求，提升自身的领导力等等。

人力资源部的职责则在于：不断研究和评估进岗位设置、领导力标准建立、领导力开发方案及其实施等相关事项的科学性、有效性，持续不断地加以改进和提高；为各级领导者提供领导力开发和培养、领导力评价等方面的专业知识与技能的辅导；不断改进和提高促进领导力开发的各项运营机制、制度、流程的合理性和有效性等等。

3.建机制

所有美好的愿望，如果想有效落地的话，都离不开制度、机制的保证。就领导力开发来说，关键的是要建立如下三大机制：

A.选拔评估机制

正如IBM前总裁郭士纳所说，人们不会做你期望的事情，只会做你检查和监督的事情。事实上，那些通过领导力开发和培养，建立起竞争优势的企业都无一例外的特别重视对领导力发展成果的评估。并且建立起了从上到下、雷打不动的人才评估机制来保证评估的落地。

以为美国500强企业输送高级管理人才著称的GE为例，它的人才评估已经完全融入到企业运营的顶级流程中去了。在每年四五月份的“C类会议”上，集团各级高管，会对自己所辖范围内的优秀人才进行热烈而且认真的评估、讨论、甚至“争吵”，通过这种机制化的会议安排，GE的各级领导人们不断检查各项业务计划运行中的各级管理者和优秀员工所表现出来的领导力及各项素质。

B.培养使用机制

当然，仅仅评估和选拔还是不够的。如何根据评估结果，对选拔出来的优秀员工或后备管理者进行有效的开发呢？这就需要有成熟的日常人才培养和使用机制作保证。

比如，在在IBM的最高管理层的季度会议上，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会找那些推荐名单的高层经理们。

更深入地，在日常工作中，IBM人力资源部门中专司领导力开发的顾问，会和直线经理紧密合作，根据确认的领导力胜任素质要求，为高潜质人员有针对性地设计或调配“有开发平台作用”的岗位，供其在工作获得领导力提升。而在杜邦，公司会根据人才的重点培养方向，把他们放到实际任务当中去，包括一些很有挑战性的工作和特殊任务中去，让他们挑战自己，获得向上发展必须具备的经验和核心能力。

C.成长激励机制

由于领导力的开发需要公司的各级管理者及被开发者本人都要投入巨大的精力和热情才能获得成功。因此，对被开发者本人和开发他们的上级经理都建立有效的激励机制就至关重要。

比如，有全球第一CEO之称的杰克?韦尔奇，这样讲述他激励管理者进行自我开发的经验：“我们通常把人才分成2、7、1的模式，即20%最优秀的员工，70%的一般员工，还10%的较差员工，我们关注最优秀的20%，给最好的员工最高的报酬关注最优秀的20%，花最多的精力给最好的员工和发展空间。„„需要注意的是，前面20%的优秀人才也并非一直保持不变的，所以我们还需要关注那些最近有杰出表现的员工，比如另外70%的员工，要让他们知道可以通过自己的努力，上升到最优秀的20%当中，要花一点时间更好地对待他们，让他们有很好的资源培训并能够得到成长。”而与此形成鲜明对比的是，笔者服务的一家大型国企中，其为激励优秀员工而设计的“员工职业发展通道”和“员工能力素质评定”方案，却最后蜕变成“比拼员工书面考试能力”和“比拼员工同领导的关系好坏”的机制，反而极大地挫伤了真正“能干活”、“出业绩”的员工的发展积极性。

而在激励开发管理者的管理者方面，最典型的代表就是IBM。在那里，所有直线经理和高层经理一样，必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合能够被识别出来。而且，还规定：除非自己表现出开发领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到你。有了这样的机制作保证，人才辈出就是一件完全可以期待的事情了。

结语

美国领导力研究中心主席保罗?赫塞先生曾经说过：“企业执行力的问题，说到底是领导力的问题。”因为企业的领导力，决定了企业各级团队的执行力。

然而，尽管企业领导力开发是如此的重要，我们却常常在现实的企业中发现“领导者/领导职位过剩，而领导力却严重不足”的状况。希望上面的这些讨论，能够有助于我们的企业真正建立起一个领导力驱动的组织。把民族复兴的希望，建立在一个个富有领导力和竞争力的企业身上。

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第五篇：领导力开发的探讨

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《领导力开发的探讨》

寇家伦

领导力引言：

领导力开发在很多国际化企业中是战略人力资源管理的重要组成部分，是实现企业战略目标的重要手段；中国企业界的领导力开发之路也走过了近10年的时间。但对于大部分中国企业而言，领导力、领导力开发还是一个陌生的概念。如何理解领导力？如何理解领导力开发？为什么要关注领导力开发的问题？如何进行领导力开发？种种困惑萦绕着中国企业的管理者们。今天下午，我想用大约两个小时的时间跟诸位我们在领导力开发方面的一些观点、思路和做法，当然也包括一些困扰我们的问题，希望与大家共同探讨、共同学习。

2004年9月10《经济观察报》登载了一篇报道，报道说2003年美国高盛公司前总裁放弃了千万美金的高薪，怀着“到清华推动世界的梦想”来到中国，以一美元受聘于清华大学开设“全球领导力课程”，决心为中国的未来培养世界级的领导人才。这是我们了解“领导力”较早的新闻报道。“领导力”—— 一个新的概念出现在我们的视野中。哪究竟什么是领导力呢？领导力对企业的价值是什么呢？

美国高盛公司是世界顶尖的投资银行，为什么约翰·桑顿先生会放弃优厚的待遇而痴迷于“领导力培养”的工作呢？我们可以先了解一下高盛公司的发展哲学，高盛公司是如何成为行业领袖的呢？高盛认为“我们需要聘用具有领导才能的个人；然后把他们集中到一个充满活力的专业团队中，并充分调动他们的技能、热情、才智和创造力”（发现具有领导潜能的人才，并激发他们的潜质）。

“我们需要对他们进行培训，给他们提出挑战，让他们集中精力解决行业内最具挑战性、但回报最高的难题。我们需要给他们提供胜过对手、实现其理想的场所、知识和机会”（进行培训并给他们提供发展的环境）”

通过高盛的观点我们可以发现“找到具有领导才能的个人，并通过提供培训、提供机会等手段创建一个有利于个人成长和发展组织环境，能够极大地提升企业的竞争力，使企业成为行业领袖”这就是我们要研究的领导力，换言之领导力能够推动企业战略目标实现的进程，领导力让企业成为行业领袖，领导力既包括个MTS识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台

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人能力问题，也包括组织环境建设问题。

一、领导力的讨论

1、“领导力”是一种能力

• 领导力不仅仅是判断力和决策力，核心是观察力，观察能力是你的决断能力和判断能力的基础。—— 国航原董事长

李家祥

• 领导力是影响力，但是最大的核心就是交流的能力。— 美国APC公司大中华区总裁

• 领导力原则上来说是一个永远不休止的问题，也就是在自我支持、自我了解、自我觉悟的情景下进行工作的。——高盛前全球总裁约翰·桑顿

2、“领导力”是一种品格

• 我们的领导者应该不仅要注重现实和眼前，可能还要有一点精神，领导力是一种品格，它涉及到了心灵的层面。— 杨壮 北大国际MBA美方院长

3、“领导力”既有先天因素还有后天因素

• “只要一个人不是神经病，我就可以把他培养成将军。” 西点坚信领导力不仅是天生的因素，他很强调领袖的后天的培育。—— 西点军校

4、“领导力”针对个人也针对组织

• 领导力是速度执行力，领导力也是员工的一种统一行动的能力，这种能力的核心，是领导者自上而下在整个企业推行战略和文化的过程中所能够起的一种动力，使得这个企业全体员工能够在大网络的格局下以很快的速度往前走。—

EMS总经理

袁国利

5、“领导力”很难定义

• “领导力是很深的一潭水” — 爱立信中国学院院长马晋红

• “领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。—沃伦·班尼斯

6、领导研究的四个阶段

• 19世纪末20世纪初着重研究领导特质理论 • 20世纪40年代探寻领导行为理论

• 20世纪60年代的研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的领导权变理论（情境理论）

• 20世纪80年代的领导归因理论，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研MTS识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台

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究扩展到整个组织情境交互作用的影响。

7、领导力的定义

• 组织领导力：领导的力量

根据企业战略规划与目标，建立适应未来竞争需要的领导者和后备人才队伍的水平，激发领导者潜质并使其潜质转化为实际绩效的水平，使企业持续具备实现企业战略目标所需要的领导能力。

• 个人领导力：领导的能力

每个领导者要实现最佳绩效所需要的能力、技巧及态度。

总结：前面跟诸位分享了我们对领导力的基本认识。我认为应该从领导者个体和组织两个层面分析领导力。缺乏领导力的领导者不是优秀的领导者；但即使个人能力再强，但所处的环境缺乏让个人发挥潜质的机会和机制，缺乏提高和成长的制度保障，领导者也很难有所作为。因此，个人领导力很重要，但组织领导力更重要。

二、领导力的分类 • 主体分类：

个体领导力与组织领导力 • 个体领导力（特质）：

先天领导力与后天领导力 • 个体领导力（内容）：

个性、能力、技能、动机、行为 • 组织领导力（规则）：

标准、甄别、培训、绩效改善、发展

三、领导力的测试

四、领导力开发现状

• Corporate Leadership Council 2000年调查了252家公司，其中76%的企业对未来5年内领导人才供给的保障缺乏信心；64%的CEO都承认，领导力是一个需要优先考虑的问题。

• Hewitt 2003年对人力资源高管调查表明，被调查的中国企业中，60%的公司认为自己企业缺少合格的内部领导人才储备；70%的公司承认对短期效益MTS识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台

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的过分重视妨碍了领导力发展；23%的公司认为自己缺少培训领导人的知识技能和经验；60%的中国企业承认缺乏领导技能。

1、领导力匮乏的现实表现

• 面对日渐庞大的业务和团队，管理者力不从心 • 企业未来发展的管理人才严重缺乏 • 企业现任管理者领导技能严重匮乏 • 管理团队在战略目标实现过程中效率低下 • 新晋升的管理者得不到管理能力训练

2、领导力开发

• 目标：提升组织和个人领导力

• 根据企业战略规划与目标，为企业建立适应未来竞争需要的领导者储备队伍和对现有领导者进行领导技能开发。

• 领导力开发是企业构建核心竞争力的必然选择，是企业可持续发展的领导人才保障。

3、领导力开发的对象 • 创造优秀业绩的人

选择能够为企业创造价值的人才进行培养，是企业界的共识。也是选择开发对象的基本条件，但不是唯一条件。还应该了解对象的价值观与企业价值观的接近程度，了解对象的职业兴趣。• 核心岗位的任职者 • 未来发展需要的人

建议：领导力开发对于企业而言是一项巨大的投资，任何投资都存在风险，降低投资风险的关键是找到有价值的投资对象，所以领导力开发的对象是那些投资价值的人。因此选择对象必须要慎重。在GE 初级领导力课程只要直接主管和人力资源部门批准后就可以，但是更高层次的领导力课程则需要经过提名、面试、360度评估反馈等方法进行筛选。

秉持“培训价值最大化”观点的企业需要注意：如何让培训能够产生实效，MTS识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台

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关键一点就是让培训有针对性，培训哪些真正有价值、有需求的对象。

4、领导力开发的步骤 1)组织领导力诊断

• 企业战略目标实现需要的领导能力是什么？ • 企业核心竞争优势所需要的领导能力 • 企业领导团队面临的工作与个人挑战？ • 企业领导人才储备面临的挑战是什么？ • 企业领导人才发展面临的挑战是什么？ 目的：找到组织领导力存在的问题 方法：问卷法、360评估反馈、访谈法 维度：

（1）了解战略：了解企业未来发展战略或经营目标，并能准确的定位自己对目标的责任。

（2）了解标准：了解企业对自己所任职的岗位或担当职责的素质要求。（3）了解自我：对自己有客观地了解，尤其知道自己与组织要求所存在的差异。

（4）培训项目：能够有计划的接受有针对性的培训项目，而不是随机的安排。（5）主管指导：在工作过程中能够得到直接主管的富有建设性的指导。（6）发展机会：能够根据自己的职业意愿获得发展机会。

（7）发展期望：直接主管与其正式讨论过希望自己发展的方向，并且自己的意愿被尊重。

（8）定期评价：能够得到直接主管和人力资源部对自己的定期评价，并认可评价结果。

（9）绩效改善：有根据绩效评价结果制定的绩效改善计划，并且计划被有效落实。

（10）继任关系：了解自己距离下一个继任岗位的距离，并指导着可能接替自己的继任者。

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2)建立领导力模型 • 寻找标杆，虚拟榜样 • 收集行为信息 • 发现关键素质与行为 • 描述素质并确定核心行为要项 • 验证所找到的素质 • 确定领导力模型 3)领导力评价 • 360度反馈 • 行为面试 • 小组讨论 • 案例分析 • 管理游戏 • 公文处理 • 心理测验

4)培训培训需求诊断 5)培训课程设计 • 培训对象与内容 • 培训目标

• 培训形式与师资风格 • 编制大纲（由浅及深）• 采集案例（关键事件）

• 编写课件（知识性、思考性、行动性）• 设计练习（游戏、习题、案例）• 课程试讲及调整 建议：

“阿拉巴巴3A计划”

• AMSP，管理技能培训项目，针对的是刚开始走上管理岗位的年轻管理人员。• AMDP，管理能力发展培训项目，针对担任管理岗位2-3年的资深经理人员。MTS识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台

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主要围绕构建高绩效的团队所需要的能力，进行理论和实践的提升，引进外部培训机构提供培训；

• ALDP，领导力发展计划，针对总监及以上管理人员。主要内容为一些战略规划能力的提升，行业动态的互相学习交流。

6)培训效果评估

• 课堂效果评估：内容与师资评估 • 训前评估、训后评估：对比评估 • 回任评估：行为改善评估 • 绩效评估：培训引起的绩效变化 建议：

（1）评估不是形式而是手段（2）主观评估与客观评估相结合（3）他人评估与自我评估相结合（4）培训评估与绩效评估相结合

7)领导力培训的要点

• 从领导力模型中选择可以短期改善的素质 • 培训的目标或内容要脚踏实地 • 培训的形式多元化，并符合受训者特点 • 师资构成多元化，着力培养内部讲师 • 培训效果评估侧重于受训者实际变化 • 培训效果评估要与后期培训目标相联系

8)提升个人领导力的其他手段 • 安排特定任务

让对象参与特定项目，或打破部门界限组成项目小组完成特定任务，以增强其经验和能力。• 岗位轮换

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进行短期轮换，让其了解上游或下游的其他岗位，扩大视野，增强经验和全局观念。

• 继任者计划

明确晋升关系，并接受持续培训。• 实践性学习

担任副职或助理性岗位，在实际工作中直接得到上级指导。• 辅导与指导

实际工作过程中指定辅导或指导责任人，但不一定是直接上级。• 能力改善计划

建立能力档案，并持续进行跟踪。

五、组织领导力开发

• 建立领导力开发计划（LDP）

（1）目标：满足战略需要的数量与质量以及时间要求。（2）范围：领导力开发的范围（3）组织：相关者及其责任（4）程序：具体步骤（5）制度：相关制度建设（6）预算：投入的资金计划 • 建立企业个性化的领导力模型（LM）• 反思并改造企业原有的培训体系

（1）定位变化：现实需要到兼顾未来需要，岗位需要到战略需要（2）组织变化：TCL集团培训中心到TCL领导力学院（3）课程变化：课程体系到课程库 • 从制度层面打通领导力发展通道

（1）建立任职资格双重任职通道（2）建立岗位轮换制度（3）推行继任者计划（4）加强内部竞聘工作（5）管理培训生计划

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• 将绩效管理与领导力开发有机结合

（1）从KPI向关键素质指标（KCI）转移（2）绩效反馈深入到行为（3）绩效改善侧重于行为改善 • 探索灵活的组织形式

（1）（2）（3）

打破部门界限组建项目小组，创造提升领导力的机会 不同部门的员工进行交叉工作 辅导或指导者来自不同部门

• 明确领导力开发工作的相关者责任

（1）决策者：从战略角度看待领导力开发（2）领导者：海尔观点，惠普商学院 内部培训师队伍建设 领导力改善计划 领导力开发的误区

1.领导力开发是人事部门的责任。2.领导力开发只针对经理层。3.开发只重视业绩，而忽视潜力。

4.领导力标准一成不变，不能随战略做调整。

5.领导力开发就是培训。6.不区分领导力开发的层次。

7.领导力开发和没有与发展计划相联系。8.领导力开发不可急功近利。更多的探索……

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