领导你的领导力

第一篇：领导你的领导力

领导你的领导力

决策力：坚实的基点 ,文化力：隐形的翅膀 ,执行力：赢者无间道

对于改革开放30年的中国商业社会来说，国有企业经历了脱胎换骨的蜕变后，开始面临着更多的市场竞争，承担着更多的社会责任，商业色彩也越发浓重。时移则势异，在新的环境下，企业领导力越发不可或缺„„

曾几何时，在商业社会中，“领导力”一词只属于西方商业领袖们的专用名词。的确，在商业社会的历史长河中，众多的欧美企业演绎了些许美仑美奂的商业神话：

有这样一个企业，强调顾客体验，提高顾客价值，以低价策略和服务创新打破航空业游戏规则，创造了极高的客户满意度，最终成为全球航空业的标杆企业，它就是美国西南联合航空公司；而正是其创始人布兰森高超的领导力带领着其一技绝尘；

有这样一位商业奇才，当曾经无比强大的IBM公司在1992年陷入困境时，其临危受命，力挽狂澜于大厦将倾之际，依靠强大的领导力，进行了一系列改革，最终造就了今天的IBM，他就是商业天才郭士纳；

同样，现身为日产和雷诺两大企业CEO的卡洛斯·戈恩，以其卓越的商业才华和领导力，拯救了濒临破产的日产公司，让其重新屹立于世界强企之林，不能不称之为奇迹......在我们津津乐道于这些伟大的商业天才时，今天的中国也发生了翻天覆地的变化，中国已经成为全球商业版图中不可或缺的重要力量，更孕育着中国特色的商业理念和商业思维，造就了众多的商业神话和商业传奇。而经历了改革开放30年的国有企业，更可以说是发生了脱胎换骨的变化。时移则势异，势异则情变，情变则法不同，今天的国有企业已经不再是“陈旧、散漫、安逸”的代名词，而开始面临着更多的市场竞争，承担着更多的社会责任，商业色彩也越发浓重。在新的商业环境下，企业领导力在较大程度上决定了国有企业市场竞争力，也影响着产业兴国理念的执行力度，其重要性不言而喻。

诚然，今天国有企业的面貌令人欣喜，国有企业的领导力提升令人侧目，然而，现实不得不让我们静思：结合国有企业本身的特点，何种因素在影响着领导力的展现，何种领导力更能促进企业的发展。笔者认为，兵无常势，水无常形，万法自然，适合才是最好的：决策力、文化力、执行力是国有企业中影响领导力的重要因素，其构成了领导力“铁三角”，当然这三点对外资企业和民营企业同样适用，但是国有企业有其独特特点。决策力、文化力、执行力从不同角度上影响着国企领导力，可以说拥有三要素不一定成功，但不拥有一定会失败。

决策力：坚实的基点

市场经济下的国有企业，越发深入的参与到全球范围内的开放竞争，特别是随着入世的深入，越来越多的领域已经对外资开放，从而面对全球化的开放竞争。国有企业的“垄断优势”、“资源优势”等先天优势，在进入到21世纪已经日趋式微，“保护伞”已失。因此，在相对开放竞争中，国有企业领导力直接影响着其在全球化竞争中的形势，影响着其在竞争版图中的位置，而国有企业长期所积累的特点——“屁股决定脑袋”、“拍脑袋决策”等特征，则直接阐明了决策力在国有企业领导力中的重要作用。

对于商业组织来说，决策成败往往是决定企业成败的第一步，任何建立在空乏决策力基础上的商业行为，都是事倍功半，甚至徒劳无功的。对于国有企业，“官本位”思想的残留影响，系统科学的决策流程和机制的不健全，监督机制与纠错机制的不完善等直接决定企业决策一次性成功的可能性，从而影响着企业决策人的权威，影响着企业领导力。可以说，决策力在很大程度上影响着领导力作用的发挥，其构成了领导力的坚实基点，大有“成也决策力，败也决策力”的意味。国航的成功则从实践角度证明，决策力对企业领导力的重要影响。

2000年，军人出身的李家祥接手国航时，企业亏损严重，已经连续三年亏损达20亿元，经过8年的耕耘，如今的国航的综合实力已经跻身世界航空企业20强，盈利能力进入世界10强，这与李家祥的决策力密不可分。李家祥虽非受过正规商业教育，但其长年的军旅生涯，锤炼了其把握客观规律，分析问题的能力，特别是建立在观察、判断的基础上的决策能力非常人所能及,绝不是拍脑袋决策。其上任后，对全球航空业进行系统分析，分析行业发展趋势，深刻把握业内企业成功和失败的原因，得出航空业成功的关键在于抓住业务主线、提升服务能力并恰当的进行战略合作与规模扩张，进而做出“大力开拓国内和国外航线”的战略决策，并提出通过“星辰计划”整合外部资源，以联合促发展、以整合聚能力的战略，正是这一系列战略决策的成功，为国航的腾飞奠定了坚实基础。另外，其敏锐把握全球宏观经济走势，从全球政治、军事事件中发现潜在行业影响因素，也为国航的成功提供了有力参考因素。可以说，李家祥和国航的成功，企业决策力居功至伟，其摆脱了以往拍脑袋决策的尴尬，以企业家思维对抗“官本位”，通过一系列科学分析和系统分析做出判断进而决策，为国航的成功奠定了坚实基点的同时，也塑造了李家祥在国航的绝对领导威信和权威。

当然，决策力构成了领导力的坚实基点，犹如万丈高楼的坚实地基，不可谓之不重要，但是对于国有企业的成功，除了决策力外，文化力和执行力的作用也不可小觑，其同样发挥着举足轻重的作用。某国有企业A公司经营中的问题恰恰说明了这一点。

文化力：隐形的翅膀

对任何企业而言，企业文化直接决定着企业的行为准则和员工工作方式，积

极良好的企业文化可以帮助企业成功，而消极落后的企业文化会成为企业的毒瘤。而且，企业文化又是隐性的，看不见，摸不着，渗透在企业的每个角落，可以说重要但又缺乏可控性。基于这一点，如今的商业企业都将企业文化塑造置于重要位置，力争打造优质企业文化。

国企在企业文化塑造上，已经取得了长足的进步，更多的企业提出市场化的文化理念，提出顾客导向和价值导向的经营准则，强调创新、积极、求新求变。诚然，在肯定国有企业文化塑造积极性的同时，仍然存在着传统的不利文化，影响着企业的正常运作，特别是忽略市场和顾客的重要性，市场意识和竞争意识淡薄，企业缺乏活力，员工把更多的精力投入于办公室政治，而非为企业和社会创造价值。这些不利的企业文化直接影响着企业的高效运作，影响着企业领导者决策的执行，进而影响着企业的领导力，犹如隐性的翅膀，或助其飞翔，或深陷囚笼。A企业在文化力上的不足，影响公司领导决策的正确执行，使得公司一度陷入被动。

A企业是国内一家传统的国有企业，公司领导决策有力，经营状况较好，但仍存在较大的提升空间，为了公司快速发展的需要，其大量引进市场化人才。然而，在引进后不久，公司领导发现，公司整体工作效率降低，协作困难，企业决策执行不利，越来越难以“领导”。在深入分析后，公司领导发现问题所在：新进员工与公司老员工之间矛盾重重，工作难以协调，老员工强调论资排辈，强调公平；而新进员工大部分在外企和民企工作过，强调效率，强调能者居之，强调团队协作，新老文化冲突严重。公司领导其实早已意识到公司企业文化已成为公司发展的一个束缚条件，借此机会，公司领导果断改革，提出重塑企业文化，经过长达1年的文化整风运动，在充分考虑各方利益的前提下，建立了以“市场化为中心，突出效率与业绩，兼顾公平”的融合性企业文化，从而有力的促进了公司经营的持续改善，犹如隐性翅膀，助其展翅高飞。

执行力：赢者无间道

如果说决策力构筑了领导力的基石，发挥着巨大的支撑作用；文化力渗透在企业每个角落，于无形中发挥着举足轻重的作用；那么，执行力则犹如发动机，直接影响着最终领导力的成功与否，决定了你是赢或输，这一点对于任何企业都适用。

对于国有企业而言，执行力较弱长期困挠着众多企业的发展，已经成为国有企业的典型代表特征，虽然经过一系列的市场化改革，国有企业执行力已经取得了较大的提升，但问题依然存在：突出体现在制度与流程不到位，且执行力偏弱，更多成为一纸空文；另外，在人力资源方面，企业人员有一定冗余性，岗位与能力匹配度有待提高，而且绩效考核的激励性不强。诸多的问题影响着企业决策执行的效果，进而通过执行力影响着领导力。提升执行力需要一系列的强有力推动，而在提升执行力的过程中，必然会涉及到人的利益问题，而国企体系中错综复杂的人际关系在很大程度上造成执行力提升的难度。所以，在国有企业中，执行力的问题归根到底是“人”的问题，而“人”的问题的复杂性最终使得执行力成为领导力影响因素中不可回避的组成部分。例如，在民营和外资企业，淘汰员工属

于正常的游戏规则，而在国有企业中裁员是不可思议的事情。因此，国有企业执行力的改进和提升需要公司决策者的勇气与智慧，而其效果立竿见影，A公司执行力的提升恰好证明了这一点。

随着A公司业务的快速提高，对管理和执行的要求也越来越高，但企业人治特征明显，理性化思维不足，特别是公司在流程和人力资源方面存在较大问题：流程缺失与混乱，部门多头接口，主辅部门不清晰等；在人力资源方面，未能唯才是举，岗位与能力匹配度不高，企业激励机制和淘汰机制不健全，员工主人翁意识太强，缺乏危机感和进取精神。诸多问题大大限制了业务快速扩张下的企业执行力，进一步加大了企业“领导”的难度。在这种情况下，企业领导层组成改革小组，由公司总经理牵头，克服重重阻力和来自个方面的压力，以高超的智慧，进行了一系列富有艺术性的管理提升：重塑流程，降低管理幅度，增大管理层级，通过子公司的成立安排了部分高管的岗位问题；全部竞聘上岗，明确岗位要求，提升了岗位与能力匹配；建立激励机制，并艺术性执行退出机制——对不符合岗位要求和不适合公司发展的员工给予高额清退金，有效地保障公司员工利益的同时，传递出“国企也会清退员工”的强有力信号，从而增强了员工的危机意识和进取精神。一系列措施大大提高了公司的执行力，建立理性管理思维，突出法制特征，最终大大提升了公司领导力，促进了公司整体发展一致性，进一步塑造公司领导的权威。

改革开放30年的周期刚刚结束，新的集结号已经吹响，未来在等待着我们去挖掘。今天的国有企业，正以前所未有的开放和朝气引领着中国的商业社会高速发展，冷静细致的思索加豪情四溢的扩张越来越多体现在国有企业中，而更多的国企掌舵人，以愈加雄厚的领导力掌控着各自的商业航母高速前行。在新的商业社会里，一个企业的成功模式多种多样，答案也并不唯一，关键在于你如何选择。但有一点是肯定的，谁能够领导自身的领导力，谁就能占领先机；谁能够保证决策力、文化力和执行力的持续改进，谁就能不断领导自身的领导力。击败上一个对手的喜悦还未褪去，新的、更强大的对手已然出现在眼前，但只要对未来充满敬畏，做好准备，国有企业将在未来创造更多的商业奇迹。领导好你的领导力，今天的失败者，将成为明天的成功者；今天的成功者，将成为明天的冠军。

第二篇：“不说话”提升你的领导力!

“不说话”提升你的领导力！

NLP导读：查尔斯王子永远不会防范地把双手放在腹前，正是这一细节展露出皇室的大气和庄重。当年里根竞选总统，演员出身的他凭借微笑、手势 和高超的演技，向选民展现出自信、沉着、坚定的领袖形象，因而击败了在知识和智力上胜他一筹的杜卡基斯。

美国作家威廉姆·丹福思曾有这样一段描述：“当我经过一个昂首、收下颚、放平肩膀、收腹的人面前时，他对于我来说，是一个激励，我也会不由自主地站直。”

这段话道出了身体语言对他人产生微妙影响的玄机。即便在你沉默不语的时刻，你的姿态、神情，已经在无声地告诉人们你是谁，并且一定程度地决定了人们将如何对待你。

正如人们早已熟知的一项研究成果所示，在信息传达过程中，单纯的语言只发挥7%的功能，声调起到38%的作用，而体态、表情等身体语言却传递了 55%的信息，而且因为身体语言往往是下意识的举动，因此更为真实、可靠。

正因如此，身体语言在商务谈判、人际交往、刑事审判等场合中都发挥着超乎想象的功效。对领导人来说，身体语言是他们提升领导能力的重要手段。

西方政界和商界领袖大多深谙此道，他们通常都是运用身体语言展现自 身魅力和影响他人的高手。查尔斯王子永远不会防范地把双手放在腹前，正是这一细节展露出皇室的大气和庄重。当年里根竞选总统，演员出身的他凭借微笑、手势 和高超的演技，向选民展现出自信、沉着、坚定的领袖形象，因而击败了在知识和智力上胜他一筹的杜卡基斯。和克林顿有过私下接触的人无不盛赞他是位“纯爷们儿”，因他在举手投足间都给人权威和力量之感，同时又不乏亲和。

每个人先天或多或少都具备调动身体语言的能力，也都有解读别人身体语言的能力。但这种能力的高低，则取决于后天的训练和培养。无论是领导者想要进一步提升自己的领导力，或者普通人想要在群体中发挥更大的影响力，身体语言都是值得用心学习研究的一种工具。

身体语言是自我管理的重要方面

领导力是一种深刻的内在能力，涉及到对人与人之间本质关系的认知。它甚至与人的信仰有关，是人的内在信仰自然而然散发出来的一种魅力。领导力不等同于控制人的技巧，后者注定是一场骗局;领导力也绝非用权势压制人，那只能迫使别人违心地服从。研究和实践都无数次证明：领导力作为一种感召和带领他人的能力，首先来自于自我管理的能力。有了自我管理，才可能影响他人。

自我管理包含很多层面，自我形象管理和情绪管理是其中重要的两方面，也与领导力的高低息息相关。自我形象管理，除了服装、发型这 些物质层面的因素外，气质、精神状态是同样重要的因素，而这些都与身体语言有关。领导者展现给他人的精神面貌，如精力充沛、开放、热情、坚定等，很大程度 上是通过身体语言来展现的。一个眉头紧锁的领导人，很难给人值得信赖之感。同样，肩膀耷拉、垂头晃脑的人，看着就像个失败者。除了上文提及的查尔斯王子、里根、克林顿，靠打磨身体语言来塑造领导形象的可谓不胜枚举。丘吉尔有一张著名的照片，照片上的他一脸愤怒，展现出激昂的斗志和坚毅的决心。这张照片激励了无数二战时期的英国人民。

哈佛商学院有一项研究显示，在人的事业发展过程中，视觉效应是人的实际能力的九倍。不要怪那些“以貌取人”的人肤浅。事实上，“看起来就像个领导”，是获取别人信任的第一步。

情绪管理体现出领导者的情商水平，也是领导力的体现。对自我情绪的觉察和掌控是衡量情商高低的重要指标。喜怒无常的领导常让下属无所适从，领导力更无从谈起。

很多人以为，对情绪的控制只能靠自身修养的提升，其实有研究表明，姿态和心态有着互动关系。当人遇到困难，自信心受到挑战时，保持上身挺直、保持微笑、保持均匀的呼吸，这种自信的姿态会反过来作用于心态。所以，控制心态从控制姿态开始，管理情绪必先管理身体语言。

想要影响他人，先管好自己。身体语言在领导者的自我管理中发挥了不可替代的重要作用。

如何用身体语言展示领导力

对领导者来说，哪些身体语言有助于他们树立起领导者形象，从而更具影响和感召他人的能力呢?

●开放型的身体语言

如果身体语言传达出开放的信息，就给人较易沟通的感觉，而沟通是领导力的基础。开放型的身体语言包括：

沟通时露出手掌：能给人坦白、诚挚的印象，从而使沟通变得轻松。

身体向前倾斜 ：表现出对对方的关切和接纳。

反之，以下这些身体语言则给人封闭的感觉：

抱臂 ：是常见的封闭型身体语言。当然，抱臂有时是身体疲惫的表现，是一种休息的姿态。但当人们看到抱臂这个动作时，首先会收到负面信息。所以，领导者要尽量避免这个动作。

驼背：给人闭锁与防卫、愤世嫉俗、孤僻、恐惧之感。

端坐：给人自我约束、不可亲近、不愿迁就之感。

如果身体语言给人封闭的感觉，就等于给沟通设立了障碍，这显然是不具有领导力的表现。

●均匀而深沉的呼吸

在人的潜意识里面，领导者往往是那些富有能量的人。那么什么样的姿态才能给人富有能量的印象呢?

呼吸的姿态虽然因司空见惯而不被人注意，然而，其中却隐藏着巨大和隐秘的影响力。

能量和氧气相关，而氧气和呼吸相关。呼的姿态意味着氧气的耗尽，而吸的姿态意味着氧气的增加。说到这里，大家就明白了为什么“含胸拔背”的吸气姿态更具有领导者的姿态，而类似呼气的“佝偻姿态”相反给人缺乏领导力的印象。

呼吸的频率也微妙地影响着领导者的影响力。你可以想象一个短跑运动员在完成比赛以后的呼吸状态：由于氧气的消耗，运动员会进入呼吸急促的状态。而一个气定神闲的思考者呈现的是一种均匀而深沉的呼吸形态。

聪明的领导者会掌握这个规律，通过修炼呼吸提升自己的影响力。

●展现权威和自信的身体语言

对领导者而言，不但要有春风化雨般的亲和力，打造敬畏力也尤为重要。敬畏力的源头来自于领导者对价值观的坚持，通过展示权威的肢体语言可以加强领导者的敬畏力。聪明的领导者会合理运用“强者姿态”使自己的领导力倍增。

双臂下砍 的手势被认为是最能强化语言力度的动作，因而被领导们在公开演讲时反复使用着。

用手搭建塔尖是领导者展现权威和自信的一种动作。

有时候，抱臂 也是领导者展现自信的一种姿势。

强而有力的握手是展现领导者力量和亲和的最常见动作。

●避免使用给人负面印象的身体语言

人的肢体语言往往体现了对一些信息或者情景的反馈。除了前文提到的抱臂、短促的呼吸，领导者还要避免以下身体语言，因为这些动作传达出来的信息往往是掩 饰、紧张、压抑等负面信息。这些肢体语言出现在一个领导者的行为当中一般会降低领导者的可信赖感，包括：搓腿或抚摩膝盖、拉开衣领、自我拥抱、触碰额头、触摸颈窝或颈部、手指触碰鼻耳嘴等、皱眉、整理头发、揉按腹部、摩挲手背、搓手指、拇指交叉摩擦、转移视线、绷嘴、舔嘴唇等。

而抬起下巴、慢眨眼、斜视(低眉)、眯眼睛等身体语言会给人傲慢之感，领导者也要避免使用。

把手放在正确的“肢体语言面”

人的身体分不同的肢体语言面：“丹田”部位上下一掌的部位叫“真实面”，一个人在讲话时把手放在这个位置，会传达出真实可信的视觉信息。而如果要表达富 有激情的信息时，领导者要把手放在“激情面”。“激情面”位于胸部和上腹部位置。嘴部上下的部位叫做“公开面”，如果你面对一个用手遮住嘴巴的沟通对象，很难想象对方的话能让你信服。

聪明的领导者会根据要表达的内容，把手放在正确的地方。

如何解读他人身体语言，提升领导能力

感召和影响他人，需要以了解他人为前提。这时候，身体语言成为解读他人内心的一种密码。领导者通过他人的身体语言解读其心理活动，因势利导，从而更好地影响和带动他人，这也是领导力的重要表现。

上文提及的所有传达出正面或负面信息的身体语言，同样适用于被领导者。此外，掌握以下几条原则，也能更好地解读他人的身体语言。

根据场合来判断。一般情况下，针对某种特定场合，人们会有一种约定俗成的应对方式。如果出现了反常状况，比如在一些原本应该轻松的场合表现得过于紧张，那么可能心里有所顾虑。

连续性原则。在一连串动作中观察对方身体语言的变化，如果出现不连贯的反常举动，说明对方心中有疑虑。比如在谈判过程中，当听到某一报价时，对方突然僵住，那么很可能他对这个价格有异义。

综合判断原则。当人同时使用几个相互矛盾的身体语言时，哪个更真实地表达了他自己?判断的依据是：离大脑越远的部位传达的动作越真实。比如，当人拿到一副好牌的时候，表现出一脸纠结的神情以迷惑对手，但他的脚却在轻松地抖动。

结合文化背景理解身体语言。常见的OK动作，在美国表示“好的，没问题”，在日本仅表示数字“0”，在某些文化中却有“侮辱”的意思。耸肩这一动作在美国很常见，表示“无奈”的意 思，在中国却很少被使用，中国人甚至觉得这个动作有轻浮之感。奥巴马经常把腿搁在办公桌上，美国人对此司空见惯，并无反感，但同样的举动在欧洲却未必被民众接受。

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第三篇：四大领导力需求 你有吗？

四大领导力需求 你有吗？

--明阳天下拓展培训

在企业经营中，你是否感到目标茫然、创新乏力、增长受阻、人才短缺？每当出现这些状况时，你是否联想到领导力问题？什么是领导力？领导力到底包含哪些素质和技能？

随着中国企业之前的各种市场和资源优势殆失，这些问题到了必须反省的时候。

为了帮助企业更好地了解自身的领导力技能需求，从而有的放矢地提升领导力，我们针对千人以上大型企业和中小企业分别进行了领导力技能需求问卷调查，得到了社群高管读者和用户的积极回应，其中，千人以上大企业有效回复数为83 ；中小企业有效回复数为182 ；民营企业有效回复数是192。

在本次问卷调查中，针对每一项领导力技能，我们都按照需求程度由大到小给出了5分至1 分的选项，根据对问卷回复中5 分数据的统计，我们拉出了一长串领导力技能需求排行。本次特别报道，我们先行推出其中部分结果，即千人以上大企业领导力需求排行前

5、中小企业领导力需求排行前

5、民营企业领导力需求排行前5，并请各路专家针对这个结果进行点评。当然，更多的点评空间，留给了你——我们最亲爱的读者。

互动话题：如何解放“忙老板”

不同类型、规模，以及不同行业的企业在领导力需求上差异不是很明显 从排行榜中我看到很多共性的东西：战略意识、执行力、制定长远目标能力等已经成为企业不可或缺的部分。这说明，不同类型、规模，以及不同行业的企业在领导力需求上的差异性不是很明显。至于排位上的前后，就要看每个公司的具体情况，比如执行力、落实公司战略的能力，还有资源协调能力，在每个企业的要求都不太一样，有些企业中层领导强调的执行力会多一些，但可能在高层领导中却不太看重，而更强调战略思维、资源整合和协调能力。

此外，民营企业的领导力需求中特别提到了高管的横向纵向资源协调能力，我想这可能源于民营企业的高管很多时候都来自于不同的背景，特别是一些快速成长的高科技行业，发展沉淀比较短，很多管理者都是“空降兵”，难免会有思维方式等方面的差异，所以他们就格外强调如何达成共识和团队的协作。

关于创新，现在很多企业都在强调，这跟中国市场变化很快，很多企业处于转型期非常有关系。其实，很多民营企业和中小企业也很强调创新思维，快速反应，不一定非得大型的企业才会强调，只不过一些高科技公司把创新当成核心能力，而没有单独列出这方面的领导力需求。

领导力的培养，一定要跟企业未来的战略目标相结合，很多企业在转型的过程中都会去重塑企业领导力要求。例如一个大型的央企就提出了“全球化思维和视野”的领导力要求，这跟中国企业处于特定发展阶段有关，很多企业现在讲究走出去、国际化的发展，所以就特别强调国际化思维和视野能力，而这是以前在谈领导力时较少涉及的内容。另外，现在很多企业也在关注变革管理和变革推动（引领）的能力，也是跟公司战略目标有关系。

除了战略目标的输入，企业还需要对比行业标杆，梳理自身存在的问题，从而确定领导力培养的重点放在哪儿。领导力培养是一个定制化的过程，没有统一的标准和范式。就像人穿衣服，要舒服还得进行适当的微调。

管理团队的能力唯独在民营企业的领导力需求中没能进入前五 从这次调查数据来看，所有企业都高度重视管理层的战略思考能力和执行力，从广义来说，落实战略的能力也是执行力的重要表现。这一方面说明中国企业的战略意识大为加强，另一方面企业在如何使战略落地方面也面临不少困扰，也可以说是如何强化执行力的问题。

执行力的提升要解决三个核心问题：做什么？为什么做？如何做？其中“做什么”是战略选择问题，往往决定不做什么比决定做什么更重要：“为什么做”是动机问题，要让员工明白公司战略选择的意义何在，做了以后能给自己和组织带来哪些收益，这正是领导力发挥作用的关键领域。很多企业家一味向员工强调做什么，却很少花时间解释为什么，就无法激发员工的内在动机把事情做好，完全靠压着员工向前走是走不远的：“如何做”是个方法问题，因此管理者需要制定行动计划，建立配套的流程和机制，向员工传授必要的工具和方法，使他们有能力把事情做成。

表单中另一个有趣的发现是，管理团队的能力唯独在民营企业的领导力需求中没能进入前五，这可能和民营企业多数野蛮成长的个人英雄情结有关系。管理团队的能力是领导者的核心胜任资质，企业一旦到达中等规模，就会意识到团队协作的重要性，因为此时再靠个人力量已经拉不动一辆大车，企业家会非常辛苦。

团队管理能力有两方面，一是如何管理自己下属的团队，一是如何管理与其他团队的协作。前者的效度体现在领导者能否带领团队成员群策群力，快速解决前进过程中遇到的各种难题；后者体现在领导者如何运用非正式影响力，积极带动其他部门促成共识，协调作战。这两个课题都是领导力的核心范畴。

总体来说，在中速增长，内功致胜的新时代，中国企业越来越意识到领导力发展对于组织的重大意义。我常说，组织是车，领导力是油，只开车不加油，车是开不远的；而且油不是加一次就完事了，走一段路就需加加油，企业才能动力不竭，基业长青。

领导力建设不单是解决如何定方向、指挥员工的问题，也是建设职能领导力的问题

此次领导力需求排行榜突出了在市场剧烈变动的大背景下，企业对把握好自身战略方向的重视。而对执行力的重视也就自然而然紧随其后。因为再精准的战略如果无法落实，也就毫无意义。所以我们认为领导力建设不单是解决如何定方向、指挥员工的问题，也应帮助每个层级的管理人员在相关职能领域都能达到卓越，即建设职能领导力。

领导力培养不仅是个人需求，更是组织需求。因此需要有系统的领导力培养制度，并且领导力建设计划要由点及面易于推广。很多人有这样的误解—领导力培养只是高管的事情，而实际上作为一个组织要健康良好地发展，从基层到高层管理人员都需要培养领导自我、领导他人和领导业务的能力。因而传统的言传身教、个人自我探索的领导力培养方式不再符合现代企业发展需要，领导力培养不仅仅是个人行为（比如MBA学习等），更应是组织行为（组织制度、体系和计划来保障管理人员获得必要的领导力建设支持员工成长）。

决策能力没有进入排行榜前五值得我们思考

从排行榜中可以看出，企业不约而同地把战略放到了第一位。在战略方向确定之前，任何战术都无所谓好坏，一个企业就像大海上的帆船，如果没有弄清方向的话，四面的风都会是逆风。小企业走到一定程度也意识到了，如果不审时度势，那么，时代变化、产业变化、深层次的商业模式的变化，以及衡量成功标准的变化、消费者习惯的变化等，都会影响到经营。

而且，企业中不同层级的管理者，都要有战略意识。作为企业的掌门人，要掌握方向，但是决策过程也要有执行层的参与，因为决策成果是要让他们去执行的。为了让他们更好地执行，而不是机械盲目地去做，他们就有必要了解战略，这样才能够和掌门人同平合拍，最终达到理想的目标。

决策能力没有被列入排行榜前五是值得我们思考的问题。这从另一个角度也说明中国企业往往中高层干部都缺失决策能力。中国人习惯了做乖孩子，从小就是被领导，缺失一种自主决策和主观能动性。欧美的企业家经常谈到的一个词是：授权。但是在中国授权是一件很痛苦的事情，不授权把老板累死，但是一授权就乱，原因就是这些人没有学会决策。在德国的工厂里哪怕是流水线上的一个工人都能够自己决定很多事情；沃尔玛员工能够自己决定能不能给顾客退货，而在中国通常都需要把值班经理找来才能解决。

同时，我们也可以看到民营企业重经营轻管理的现象，改革开放30 多年来，他们在边缘地带游走，有时会显得急功近利，曾经有一本书叫《联想为什么》，其中有一句经典的话，中国的民营企业是用惊人的混乱创造着惊人的效益。通过野蛮生长起来的草根企业，往往大多数都是一人公司，董事长一个人说了算，离现代化企业还有一定距离，但当企业成长到一定程度，他们会意识到不重视管理带来的瓶颈。

在领导力重塑方面，我认为有几个方面值得我们重视：战略策划能力、决策能力、影响力、概念技能、资源整合能力，以及团队执行的能力。其中，影响力里面包括很多领导力技能，比如激励技巧、导师和教练技巧、人际技巧（主要是沟通技巧）等。而概念技能最典型的例子就是乔布斯，他是创意创新的高手。

四大领导力需求凸显

从排行榜中我们可以发现中国企业在领导力发展方面的四大需求：制定长远目标的能力、执行力、管理团队的能力和使动能力（让人跟随的能力）。

制定公司的长远目标是企业战略诉求的核心部分，它需要在做好公司的战略定位和战略格局的前提下，制定可行的长远发展目标，使公司上下方向一致，目标明确。

无论是什么规模的企业，都渴望有较强的实现战略落地和目标取胜的能力。在执行力提升方面，高中低层管理者有不同的侧重。落实公司战略的能力和纵向横向资源协调能力都是执行能力的重要内容。

在管理团队的能力方面，中国企业的问题和挑战显得尤为突出。因为大家还是非常习惯于在团队中去做一个高效的个体，而缺乏将团队打造成一个相互支撑的团队主体和团队的能力。

使动能力，包括正直、心胸开阔、足够自信、沟通力及感染力等，在于领导者自身魅力而产生的影响力，是中国企业领导力中的另外一个重要缺失。这个缺失正在被越来越多的企业感受到并予以重视。

使动能力主要来自管理者内心，而制定长远目标的能力、执行力、管理团队的能力都是外在的能力，内在的使动能力在很大程度上决定外在能力的实际效果。很多管理者缺乏内在魅力，使得其他能力也无从展现，因此也得不到好的结果。

第四篇：塑造你的领导力品牌

塑造你的领导力品牌

发布时间：2009-10-08

通用电气、强生、宝洁这样的企业，为什么能够源源不断地培养出优秀经理人？答案是它们不仅关注个人领导能力的培养，更注重培养公司员工的普遍领导能力。这些企业都成功地建立了作者所说的“领导力品牌”。

所谓“领导力品牌”是指企业在经理人培养方面拥有了一种声誉，能够培养出具备独特能力的杰出管理人才，满足客户与投资者的期望。这类企业大多采用一种“由外而内”的模式来培养领导人。它们会发布明确的宣言，表明自己希望在客户中建立怎样的形象。然后，它们会将这份宣言跟一系列具体的领导技能和领导行为联系起来。例如，在丰田公司，其雷克萨斯部门的品牌口号是“追求完美”，该部门将这一口号诠释为领导者要精于质量流程的管理。这种“由外而内”的模式可以帮助企业建立起高素质领导人的声誉，让人相信它们能实现对客户的承诺。

研究者花了10年时间研究了150家堪称“领导人培养站”的成功企业，发现它们都遵循了五条原则。

1.确定经理人掌握了领导力的基本要素。领导者必须具备的基本要素包括五个方面：第一，掌控战略，对企业有准确的定位；第二，有很强的执行力；第三，管理好企业现有的人才，知道如何去激励员工，并与他们沟通；第四，培养企业未来人才，加强员工在领导力方面的培训；第五，展现良好的个人素质，比如善于学习、行为正直、社交能力强、情商高等。

2.将高管能力与企业希望树立的声誉联系起来。例如，苹果公司希望自己被公认为在创新和用户友好型技术方面出类拔萃，于是它聘请了最优秀的技术人才和设计师，鼓励他们开拓创新。沃尔玛希望以天天低价而著称，所以它聘请的经理人通常都勤俭节约，可以在进货议价中争取到更多折让。

3.根据领导力品牌宣言来考核领导者。公司在考核领导者时应该更多地从客户角度出发，而不只是看某位经理人或公司创造了什么。比如，在考核及时发货这一项时，要注意到客户关心的不是货物是否及时装运，而是能否及时收到货物；公司不应当只密切关注员工对企业是否恪尽职守，而要设法衡量员工的敬业精神对客户的影响。当企业把客户的期待作为评定领导人的基础时，它便真正开始塑造出属于自己的领导力品牌。

4.以客户和投资者为师。企业可以采取几种方法将外界的期望纳入到领导力培训工作中来。比如公司可以邀请客户现场参与或通过视频方式参与培训活动，以达到“现身说法”的效果；它们还可以在设计培训课程时请客户发表意见。客户和投资者也可以作为专家讲师来协助培训，或者只是旁听课程，然后对有关培训材料做出反馈。在培养领导者具备客户视角时，最有效的方式就是安排他们做那些需要从客户角度出发的工作。比如，宝洁公司通常会把新招募的管理人员安排到公司的品牌部门，而非财务部门或人力资源部门。

5.长期关注领导力品牌建设工作的成效。强调对领导力品牌的关注，可以造就良好的管理，而且这种管理不会受到个人因素的羁绊，能够长久保持。当企业开始培养并“输出”优秀的管理人才后，它的高质量管理便会为人们所熟知，这正是领导力品牌的精髓。领导力品牌强的企业不大容易受到管理层人事变动的影响。例如，在雷吉•琼斯担任通用电气CEO期间，所有人都认为他是不可替代的。但当杰克•韦尔奇上任后，人们又在想韦尔奇是不可替代的。可是在韦尔奇离开之后，杰夫•伊梅尔特掌舵的通用电气看起来更加稳健。

第五篇：制定你的领导力发展计划

自命题作文

制定你的领导力发展计划

一、自我发展的挑战

---公司规模扩张带来的授权与监督的协调、矛盾

1、企业背景

本人所在的集团公司主业为房地产开发,业务范围为房地产开发与经营、装修工程、酒店管理、物业管理、投资，下辖7家公司，下设4个综合管理部：总裁办、设计部、成本部、财务部。

2、发展历程

1993年5月 “福清三松贸易有限公司”成立

2002年5月投资福州市连江县政府唯一指定接待酒店--连江皇家大酒店 2005年参股投资位列全国上市公司前20强的地产巨鳄---福建融侨集团股份有限公司

2007年5月福建曲直建筑工程有限公司成立，主营建筑装修工程、涂料工程

2008年5月成立福建省顺昌瑞城物业有限公司

2010年8月福建三松集团正式成立

2010年福建三松集团投资全国品牌地产百强---哈尔滨综合建设开发有限公司

2010年11月福建三松集团控股江苏融侨置业有限公司，进军江苏房地产市场

2011年11月成立福建省顺昌三松投资有限公司，经营管理三松大酒店

3、存在的问题

集团成立的初衷是各公司业务集中管理，已大大影响决策质量与执行效率，原有人事、行政、财务的集中管理已无法满足子公司的业务需要，公司的规模要求从决策、监督、执行三个层次对管理结构进行梳理，集团领导工作要侧重于决策，集团综合部门以工作指导监督为主，子公司则负责具体业务实施。实际运作中，集团综合部门认为做为监督部门，必须介入各子公司的具体运作，方可发挥作用，在行使监督过程往往深入细节，但具体业务不可能太熟悉，造成子公司工

作接收到各部门意见太多，有时甚至出现不同综合部门是相反的意见，无以适从；子公司为了工作按自己的意愿，不愿让综合部门知情，包括相当一部份重要事项也尽量回避。集团公司领导由于较少介入子公司具体业务，希望综合部门能起到决策参谋的积极作用，同时子公司业务能顺利开展。这些矛盾很多无法分清那一方更合理，集团综合部门与子公司工作上形成了一定的对立。对于个人而言，当前存在的问题必须寻找一条科学的管理手段，使集团领导所有者对各项工作在可控的情况下充分授权，综合部门工作监督指导有度，子公司能在集团领导下有效运作。

4、工作改进计划

（1）制定集团子公司管理规定

在集团子公司管理规定中，明确集团与子公司的工作关系，在人事、行政、财务以及业务层面等各方面的管理框架，起到提纲挈领的作用。

（2）明确子公司管理的权限

针对现有子公司负责人权限不清晰的现状，除了业务方面，各方面的管理权限尽管予以量化，超过权限范围的上报，权限范围之内的自行决策处理，对各子公司根据业务特点与管理人员的不同素质予以差异化授权。

（3）规范工作请示的流程

原各子公司的工作请示，集团各部门均可提出意见后退回，直到修改满意方往上一级审批，审批效率低，且出现一些意见与实际脱节子公司无以适从，造成集团各部门个个都是领导的感觉。工作请示的流程调整的前提，明确集团各部门在该环节行使参谋职能，对工作请示应提出建议，集团领导参考各部门建议后审批，并规定审批时限。

（4）推行目标管理与预算管理

对各子公司制定目标管理，对达成目标的各项因素与条件评估后制定相关预算，预算内的工作与费用由子公司自行安排，超预算的上报，集团预算管理部门每月对完成的工作与预算的实施对照分析，简化了管理同时由于对的工作与预算有了完整的认识，又便于监控。

（5）监督工作制度化、常规化

为了避免子公司越权及工作失误，在前述充分授权情况下，应进行有效的监督，把各项各部门应行使的工作监督形成制度，并使监督工作日常化，使子公司

认识到监督工作构成自身工作的一部分而淡化抵触，如每季度定期审计，各子公司均做好充分的精神准备。

（6）企业文化的引导

针对集团各部门与子公司的工作关系，集团领导应予以疏导正确的工作方式，以及出现矛盾时应具备的心态与解决途径，引导其管理与沟通的观念与公司领导形成一致。举办特定的公司活动，增加子公司与综合部们的交往，融洽工作关系。

（7）存在问题

目前集团刚成立不久，新的工作关系处于调整期，难以短期内形成完善制度体系；不同管理者个体差异造成各方面工作改进不平衡；集团管理层对授权与监督的尺度难以清晰到位，；本人自身缺乏大型集团公司管理经验，目前的工作计划可能存在不当造成不良影响。

二、员工发展的挑战

---部门经理真正发挥承上启下的作用

1、部门现状

近几年来公司业务发展很快，员工数量也快速增长，根据管理的需要，部门分工趋于细化，部门设置从纯业务部门向业务部门与管理部门并重转变，管理岗位增加了不少，很多原多从事低职级的员工提升到高一级的管理岗位，一些部门即使设有调整，工作量相对也增加了很多，管理跨度变大，工作关系也更复杂了。在管理不断调整改进中，部份原有部门经理无法同步跟上，而新任命的部门经理个人能力很强，但部门上业绩上不去，尤其是需要综合知识与技能的复合型管理人才更是难得。部门经理的管理得当，将起到良好的承上启下作用，从现状来看尚不理想。

2、存在问题

（1）管理者自身的局限

公司规模小的时候，对管理者素质与能力要求相对较低，一些部门经理可胜任当时的工作，随着公司日益庞大，管理手段也必须不断调整，不断补充新的知识，部门管理者由于自身素质低，知识结构老化，难以跟上发展的需要，只是靠多年的经验维持日常工作，难以对公司发展起积极作用，甚至在某些方面造成了制约。

（2）个人能力与部门业绩不匹配

尤其是新任命的部门经理，原先个人业绩较为突出，工作很努力，上进心很强，因此晋升到管理岗位，由于岗位调整前难于较长的引导期，部门经理缺乏管理经验，导致部门内部分工不合理、团队凝聚力不足、管理手段偏简单、部门业绩不理想等，虽然个人能力突出但部门业绩一般。

（3）综合能力尤其不足

房地产业是一个跨度很大的行业，要求企业管理者具备各种综合技能，对报批流程、市场趋势、建筑设计、工程施工、营销推广、造价控制、材料、财务都应有一定程度的了解，对本部门的工作方能发挥更好的作用。受工作经历与岗位工作范围的影响，部门经理的知识与经验局限于较小的范围，对于部门间的工作协作、公司下一步发展扩张都造成一定制约。

3、对策

（1）对部门经理开展专项培训

首先是技能培训，组织与部门工作有关的知识与技能的专项培训，包括外派培训与内部培训，提高工作技能，使其能更好地发挥领导的作用，提高内部工作权威性；其次是提供管理培训，加强领导意识与技巧，根据不同部门的管理特点与部门经理自己的不足，组织有针对性、系统性的培训。

（2）公司领导发挥引导作用

公司高管都具有较丰富的基层管理经验，对新晋升的部门经理而言，这些实践而得来的经验是非常有效的，新任命部门经理应指定一个公司领导为管理指导人，参予到部门管理，在管理实践中传授其经验，帮助部门经理解决各类问题，引导部门经理形成正确的管理理念与手段，这些作用与所学的管理理论相结合将起到积极的作用。

（3）开展对外交流、拓展视野

各地市市场特点不一样，不同的企业其管理也各有特点，鼓励部门经理与同行加强接触，了解各公司的情况，交流管理经验，增进交往同时对启发工作思路很有帮助。同时公司提供机会到不同特色的城市参观，了解不同城市的市场与产品特点。

（4）不同部门轮岗

为解决部门经理长期从事较单一的工作带来的局限性，对部门经理实行不定期轮岗，根据公司的特点，采取不脱离原岗位的轮岗，抽出部分时间参到其它部

门参予工作，包括参加其它部门的工作计划、例会、专项会议，实施过程等，在这一过程中部门经理的知识面将得到拓宽的同时，部门间工作配合也得到改进。

（5）可能出现的问题

专项培训将占用部门经理大量的时间，包括占用正常的工作与休息时间，需要其付出更多的代价，由于部门经理受原有工作、家庭等各种因素的制约，难于充分保证；公司高管的传帮带，新任经理对不同高管的管理未必全面接受，包括由于年龄差异而形成一些观念差异以及职级差距带来的沟通障碍，效果会有一定的折扣；对外开展交流要求每个人善于沟通，性格过于内向的人，很难积极与他人沟通或沟通不到位；轮岗同样面临时间分配上的矛盾，以及轮岗时本部门与轮岗部门工作配合带来各种微妙的关系。