领导思维与领导力提升（本站推荐）

第一篇：领导思维与领导力提升（本站推荐）

李拓 博士 国家行政学院 教授 主要内容 引子

一、管理与领导――科学还是艺术？

二、创新思维――领导力之魂

三、打造团队――领导力之本

四、优秀到卓越――管理智慧与领导艺术

五、灯火阑珊处――领导的最高境界 结语 教育心理学名言： “播下一种思想，收获一种行为；播下一种行为，收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下一种性格，收获一种命运。” ――如何使创新成为领导者的性格，关系到我们民族的命运和未来！引子 寓言

有个人遇到了神仙，神仙问他需要什么东西，他说需要金子。

于是神仙用手指点了几块石头，石头立即变成了金子。神仙叫他去拿，他没有去拿，神仙就问：“你还需要什么呢？”

他说：“我要你的手指头。”

――我们要的不是金子，而是手指头，――这个手指头就是创新思维！引子 领导，就是为了共同的目标把男男女女们集合起来的能力和能启发人们自信的性格 ――蒙哥马利 什么都想自己做的人或者功劳归自己的人，是成不了卓越领导者的――安德鲁 卡内基 “必须善于使用干部。领导者的责任，归纳起来，主要是出主意，用干部两件事。” ――毛泽东 什么叫领导？简单地说，“领”就是带领，就是走在前边，干在前边，身先士卒，“导”就是引导、教导。只有“领”好了，“导”才能起作用。―― 李瑞环

一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊

一、管理与领导―科学还是艺术？

（一）什么是管理，管理管什么？

1、管理（manmgement）：通过协调和监督他人的工作，有效率和有效果地完成工作。

2、管理四大职能：计划-组织-领导-控制

一、管理与领导―科学还是艺术？

3、后现代管理与人本管理

一、管理与领导―科学还是艺术？ 二 领导（leadership）领导是指挥和影响个人、群体、组织在一定条件下实现某种目标的行动过程。领导者就是实施这个过程的人 三 领导力 影响别人、群体、组织的综合能力 领导力就是影响力，等于影响力。当一个人能够影响别人，别人愿意追随他的时候，他就是领导者。要影响别人，先要影响别人的思维，要影响别人的思维，首先自己要有思想，人格要有魅力

一、管理与领导―科学还是艺术？ 三 领导力的要素

1、远见与未来；

2、对他人产生影响；

3、他能够得到实惠；

4、跟着你行动不吃亏；

5、跟你在一起感到开心。

一、管理与领导―科学还是艺术？ 四 管理与领导的区别与联系

1、区别： 领导者拥有的这种影响力是内在的，随身携带的，而不说别人赋予他的，同岗位无关。而管理者是通过组织赋予的岗位权力去影响别人，有岗有权，没岗没权。领导者拥有追随者;管理者拥有下属;领导者做事主动，追随者也主动。管理者被动做事,下属也被动。

一、管理与领导―科学还是艺术？

2、联系： 领导者把梯子架在正确的墙上，管理者解决爬梯子的技巧。领导者做正确的事,管理者正确地做事 领导者制定制度,也可以修改破坏制度 管理者在特定情况下，在必须破坏制度，那么他可以破坏，这个时候他就是把自己定义成领导者，但是必须先斩后奏，必须请求处罚。

一、管理与领导―科学还是艺术？

二、创新思维―领导力之魂 一 创新思维 就是以超常规乃至反常规的眼界、视角、方法去观察、思考问题，提出与众不同的解决问题方案、程序或重新组合已有的知识、技术、经验等，以获取创造性的思维成果，从而实现人的主体创造能力的思维方式 案例：牛顿发现万有引力

二、创新思维―领导力之魂 创新不同于以往人们狭隘理解的“发明创造”，它贯穿于人类生活的各个方面，主要有以下五个领域：

A、实物---某种具有实用价值的新物品； B、制度---某种新的组织方式和行为方式； C、对策---某种解决特定问题的新策略；

D、理论---某种具有解释力和指导性的新的理论； E、心态---某种内心情绪、态度和观念的转变。案例: 博士内急

二、创新思维―领导力之魂 二 创新思维的视角、方法 “视角”就是思考问题的角度、层面、路线或立场。应该尽量多地增加头脑中的思维视角，学会从多种角度观察同一个问题。１、肯定――否定――存疑

2、自我――他人――群体

3、无序――有序――可行

4、内脑――外脑――内脑

5、左脑――右脑――左脑

6、复杂――简单――复杂

三、打造团队――领导力之本 一 带出一支团队 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标 ――团队的构成要素 5 P ： ――目标 Purpose ――人 People 3人以上 ――定位 Place ――权限 Power ――计划 Plan

三、打造团队――领导力之本 我们最缺乏什么精神?

三、打造团队――领导力之本 二 培养团队执行力 执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于组织，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是组织成功的一个必要条件，当战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。

四、打造团队――领导力之本 案例 浩瀚干褐的非洲草原上，狮子来了！――― 羚羊在奔跑，象群发怒了！――狮子在躲避； 蚂蚁军团来啦！――成百上千的狮子和大 象在集体逃命。――蚂蚁军团充分显示了团队的力量！

四、打造团队――领导力之本 问题与启示： 谁更强大呢？ 为什么蚂蚁可以把狮子和大象吓跑？

四、打造团队――领导力之本 三 执行力的奥妙和精髓 执行力文化：※ ――认真第一，聪明第二； ――制度第一，能人第二； 执行力方针： ――结果提前，自我退后； ――锁定目标，专注重复 执行过程的三个要点： 执行前――决心第一，成败第二 过程中――速度第一，完美第二 执行结束后――胜利第一，理由第二

四、优秀到卓越――管理智慧与领导艺术 一 提高领导效能 案例: 一个年轻的妈妈发现时针已指向23：00，于是就催促自己的小孩说： 马上关掉电视，已经很晚了，快睡觉吧！这时，小孩针对妈妈的责备会做出两种反应：一是小孩根本不理会，对妈妈的话充耳不闻，照看不误，并且被电视的情节吸引住了。这时，作为领导的妈妈，其领导行为就失败了，即属于领导失败；二是小孩听从妈妈的话，并按要求关了电视，这时作为领导的妈妈其领导行为就成功了，属于领导成功的情况。但是，这个小孩如果关电视是心甘情愿、高高兴兴的，此时妈妈的做法就是有效领导；如果小孩有抵触情绪，表现出极大的不满，这时妈妈的领导效能则是无效的。

四、优秀到卓越――管理智慧与领导艺术 分析: 从上述案例可以看出，作为领导，产生一个让部属去做工作的行为，会出现两种结果：成功与失败。而成功领导的结果又有两种：有效和无效。这就是领导的效能。

四、优秀到卓越――管理智慧与领导艺术 二 决策的艺术 管理学上有一句名言：一个错误的决策100个行动也无法挽救。注意以下方面：

1、慢条斯理与雷厉风行

2、弄清实质，抓住要害。

3、多谋善断，集思广益。

4、抓住时机，以变应变。

5、抓好信息，增强预见。※案例

四、优秀到卓越――管理智慧与领导艺术 ――决策前做好五个问答，可有效减少失误。“何事”即“What” “为何”即“Why” “何人”即“Who” “何时”即“When” “何处”即“Where” ――决策时要考虑五个因素，以全面提高决断的质量 考虑风险（Risk）考虑对手（Rival）考虑关系（Relation）考虑报酬（Reward）考虑结果（Result）

四、优秀到卓越――管理智慧与领导艺术 ――决策时要打开选择的空间 任何决断都要扩大空间，扩大配置资源的半径。――决策时要排出标准的顺序 ――决策时要借助“外脑”

四、优秀到卓越――管理智慧与领导艺术 三 应变艺术 需要注意：

1、敢于应变，敢担风险。※案例:英国探险队长

2、几套方案，适应变化。

3、提高素质，善于应变。

4、加强储备，搞好开发。

5、不怕受挫，百折不挠。

四、优秀到卓越――管理智慧与领导艺术 四 用人的艺术 李嘉诚用人心得：“大部分的人都会有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。”

1、不重学历和经验，适合即可

2、“挖墙角”不一定得到好人才

3、注重人品

4、真心爱下属 案例:亚瑟国王的故事

五、灯火阑珊处――领导的最高境界 境界之一:隐形 境界之二:赢得信任 境界之三:把握未来

“预知未来的最好方法就是创造未来” ――John Sculley ―不要拓荒者，要精耕细作者 ―变诸侯割据为协同作战 ―国际化不是一个选择，而是必须 结语 故事： 耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁„.谢谢大家!* * 德鲁克大师名言：“管理没有终结的答案，只要永恒的问题” 个性 员工 决策 价值 变革 领导 共性 工作 执行 效率 秩序 管理 未来 外部 艺术 软权 激励 领导 现在 内部 科学 硬权 控制 管理 团队精神

第二篇：领导力-领导培训-领导力提升

领导力-领导培训-领导力提升

【课程背景】 《西点领导力》3天2晚——突破企业发展瓶颈，保持企业持续赢利 本课程版权所有：登记号（09-2010-L-010），凡侵犯本公司版权等知识产权的，本公司必依法追究其法律责任。

在市场竞争日趋激烈的环境下，企业领导力的强弱对其经营成败具有决定性的作用。西点领导力是针对企业中、高层领导研发的领导力实战课程。课程以中国本土环境为基础，吸取西方商业思想之精粹，真正实现中西思想合璧。

为了追求课程的高品质，我们成立了由企业家组成专家指导小组，对中、西成功企业的运作模式、领导力建设水平等方面实施比较研究。在研发过程中，得到了上海企业家协会、交通银行、工商银行的大力支持，倾注了企达团队极大的热情。为了追求课程实效性，长期追踪“西点军校在领导力训练上为何如此成功?——是强健的体能？是严格的训练？抑或精准的制度？”，并研究中国本土企业诸如：华为、IBM、TCL、美特斯邦威、联想、海尔、美的、格力、阿里巴巴等企业成功的商业运作模式，结合中国本土企业在后危机时代所面临的机遇与挑战，推出了此课程。

【课程收益】

凭借企达集团12年曾为上百家企业提供过流程与经营体系咨询之经验与科学严谨的治学态度，我们提供的领导力课程一定能快速帮助您及您的企业全面系统提升竞争力、提升商业思维与经营企业之能力。真正做到：

1、勇者不惧，知者不惑，仁者不忧！推动企业领导思维创新与领导力提升。

2、突破企业变革瓶颈，创新商业模式，确保企业持续盈利，为企业复制一套完整的商业系统！是一项交钥匙工程！

3、实效第一，至少20倍以上的价值回报，并整合优质资源！

互动研讨＋经典案例＋经典工商理论＋实操

【课程体系】

第一大模块：领导力素质模型

第二大模块：卓越领导综合素质提升

第三大模块：九型人格与领导力（千年智慧）

第四大模块：鏖战（商业系统模拟）

第一大模块：领导力素质模型

第一部分：为什么要学习领导力

1、一切兴衰成败皆系领导力

2、利润及效益创造的内驱是领导力

3、“领导力”与“执行力”

4、“造钟者”与“报时者”

5、领导力素质发展模型=硬能力＋软能力

6、一手拿“算盘”，一手拿“论语”

7、高层领导经营决策的6大认知误区

第二部分：什么是真正的领导力

1、西点精神：DUTY、HONOR、COUNTRY2、美国西点军校的核心“领导力”观

3、让能力出众的人才追随领导的4条关键理由

4、案例：阿里巴巴集团马云的领导魅力

5、卓越领导7大魅力修炼

6、第5级经理人=谦逊+意志力+职业化能力

7、省我三部曲（从优秀到卓越）

第三部分：向谁学习领导力

1、军队凭什么成为全世界最有战斗力组织

2、西点领导10大核心理念=LDRSHIP＋换位思维＋意志力＋适应力

3、孙子兵法：为将之才的5个必备要素

4、卓越领导7大习惯

5、西点领导处事4条基本原则

6、案例：白手起家的军人凭什么身价上1000亿？

7、案例：HP总裁孙振耀职场感悟

8、企业永续经营10条黄金法则

第二大模块： 卓越领导综合素质提升

模块一：经营模式创新能力训练

1、构建经营模式必备的4大思维与4项原则

2、英特尔 CEO格鲁夫：企业赚钱是道德，不赚钱是缺德

3、松下幸之助：企业不赚钱就会死亡，企业家不赚钱就是犯罪

4、财务管理5大核心职能

5、快速解读3大报表

6、如何通过财务数据来分析、评价与改进经营绩效

7、利润=收入-成本-费用-应缴税款

8、单元成本核算法

9、各种利润率、成本费用率分析与改进

10、资金使用效率、风险分析与控制

11、案例：如何应对企业资金周转危机，造成企业资金危机7个因素

12、国际领先运营资本运作模式

13、打倒导致现金流枯竭的3大“吸血鬼”

14、应收账款周转率、存货周转率、资金积压周期分析与改善

15、运用杜邦模式剖析美的、格力、海尔近三年经营绩效

16、运用杜邦模式剖析美邦、杉杉、雅戈尔近三年经营绩效

17、新税法下合法避税案例：增值税筹划与企业所得税筹划

18、企业获利能力分析：ROS、ROA、ROE19、企业经营目标选择与制定步骤及案例

20、企业经营管理3大核心：利润、周转、结构

模块二：全面营销模式创新能力训练

1、构建营销模式必备的4大思维与4项原则

2、总裁是公司“形象代言人”与“首席销售员”

3、“市场定位”与“细分市场第一”

4、迈克尔•波特3大竞争战略

5、营销战略5大聚焦：区域、产品、客户、经销商、员工

6、STP战略营销：（Segment、Targeting、Positioning）

7、构建核心竞争力

8、构建全面营销模式9、3I营销策略：Idea、Involvement、Interaction10、四只眼睛看市场

11、发掘并重塑产品的价值：卖点

12、产品价值塑造五大黄金法则

13、乔•吉拉德250销售策略

14、案例：王老吉销售额从1亿元突破到100亿

15、案例：APPLE公司Iphone产品营销策略

模块三：商业运营模式创新能力训练

1、构建运营模式必备的4大思维与4项原则

2、“大野耐一”与“和田信”的精益观

3、供应链与价值创造链

4、企业价值创造九大活动与38项流程

5、丰田的精益运营模式

6、精益运营的5大核心工具

7、削减供应链库存

8、采购与供应链管理

9、案例：a、b、c法应用

10、案例：中兴通讯的供应链运作模式

11、案例：印度塔塔公司的“人民车”

模块四：组织运营模式创新能力训练

1、人力资源模式构建的4大思维与4项原则

2、人力资源管理6大核心职能

3、卓越团队打造5大核心步骤

4、案例：通用科技选人模型：SHAPE5、案例：华为狼性团队打造5个步骤

6、平衡计分卡模式（BSC）

7、7步绩效模式与58项关键指标

8、机制创新：打造持续盈利模式

9、案例：成本中心5大管理缺陷

10、案例：谁来呼唤炮火，谁为炮火买单？

11、领导7大秘笈——牧羊人之道

12、变革组织“领导力”的5个步骤

第一步骤：激发生命潜能

第二步骤：突破思维界限，构建商业模式

第三步骤：脱胎换骨成“真人”

第四步骤：经营人才

第五步骤：勇于变革

13、西点领导力3大作风

14、西点领导力4大铁律

15、西点领导力6大黄金法则

• 敬佩法则• 根基法则

• 认同法则• 增殖法则

• 授权法则• 心灵法则

第三大模块： 九型人格与领导力（千年智慧）

领导应用九型人格系统工具可以准确了解自己、部属、上司、朋友的性格。知人性，你将无所不能。

一、洞察人性的智慧工具二、九型人格与领导力三、九型人格与人力资源开发

九型人格简介：

● 九型人格（Enneagram），又名性格型态学，人类分为九种类型的性格，起源于阿富汗苏菲阿拉伯民族，是一个古老的东方智慧。

● 九型人格传到美国，大受欢迎，被广为研究和传播，并逐渐融入现代心理学因素，成为系统分析人性的工具，成为最受美国MBA学生欢迎的领导力提升课程。

● 美国FBI（联邦调查局）识人的重要指南。

说明：通过九型人格系统学习，我们可以应用和传播，但我们不歧视任何一类性格，尊重人性，学会理解与包容，让每一类性格都能发挥其人性的优势，都能得到社会的关爱。

第四大模块：鏖战（商业系统模拟）

一、领袖的选择

领袖诞生从来都不是顺顺利利。需要勇敢变革、更需要勇敢放弃；需要信念与信心、更需要爱心；需要善变、更需要卓越的才干；需要勇气，更需要坚韧不拔的意志；需要智慧，更需要有精神格局„„

二、竞争与团队合作

三、商业系统模拟

四、回顾、分享、总结、升华

【课程对象】 企业经理、总监、副总经理和总经理等中、高层管理者

【课程特色】 实效第一，高价值、可信赖，岛式教学

【课程时间】 请了解企达官方网站

【课程地点】 中国·上海·浦东

【郑重承诺】 课程不满意，全额退款！

【导师简介】 方光华——企达管理咨询集团总裁，首席咨询师，兰州大学MBA/EMBA上海中心主任，国内知名商业领导力培训专家，高级培训师。

14年管理咨询的资深实战家

企达管理咨询集团 总裁

美国斯坦福大学海伦·帕玛亲传弟子（九型人格）

兰州大学MBA/EMBA上海中心主任

长期前往哈佛大学、德州大学、西点军校交流与学习

美国GE克劳顿村领导力培训中心顾问

美国密苏里大学EMBA

德国莱比锡商学院访问学者

上海市工商联合会理事

上海市企业家协会理事

主要著作：

《领导力素质模型》、《九型人格与领导力》、《领导经营模式创新》、《领导商业模式创新》、《领导运营模式创新》、《领导组织运营模式创新》、《中国式5S管理》、《精益管理与财务运营》

讲授课程：

《西点领导力》、《九型人格与领导力》、《工厂运营管理》

研究方向：

中美文化、企业战略分析与规划、商业思维与商业模式、商业伦理与文化、企业治理机制、内控模式、股权激动模式、现金流模式

咨询案例：

曾为财富500强企业提供经营体系咨询，如：索尼（上海）有限公司、ABB工程（上海）有限公司、凸版印刷（上海）有限公司等。还有为如：万香日化集团公司（上市公司）、新协力集团公司、上海紫丹印刷有限公司、上海紫江喷铝包装材料有限公司、上海昭和高分子有限公司、南京经纬电器有限公司、宁波智发通信集团公司、德国BIG PACK公司等企业提供经营体系与流程咨询与服务。

代表客户：

工商银行、建设银行、交通银行、住化株式会社、上海航道局、GE、上汽集团、阿尔斯通、SEW公司、SONY、日立、松下、新希望集团、伊利集团、花王、飞利浦、阿迪达斯、TCL、夏普、华硕、圣戈班、艾默生、住友电工、阿尔卡特、施乐、可口可乐、乐百氏、罗技、爱普生、ABB公司、凸版株式会社、紫江集团、万香集团、强生、智发通讯、南京经伟电器、德国派格公司、广东长江钢构、恒富纸业、苏州和田、苏州安伏、武强实业、新协力集团、昭和、TOTO、上海庄臣、上海船舶、西口印刷、天华电子、三菱电机、壮辰精密、东科汽车等。

第三篇：领导力提升与沟通技巧

领导力提升与沟通技巧

引子案例：刘力经理的当官情结困惑

1． 刘力面临这些问题的原因是什么？

2． 刘力该如何面对这些问题？

3． 刘力需要得到什么帮助？

引子游戏：齐放竹竿游戏--成功领导管理素质的要素

1.现场提问

2.启示：成功领导管理素质的要素

3.如何做一名合格的领导者图示

第一章 领导及领导力的一般原理

一.领导的释义

1.领导的概念

2.定义

3.相关描述：

二.领导权力与领导能力

1.领导权力

2.领导权力不等于领导能力3.领导能力 案例讨论：冯经理做企业领导的故事

三.领导类型

1•集权型

2•参与型

3•宽容型

4•权变型

权变理论的意义

5.情境领导关系行为任务行为四种领导模式S1—S4

第二章 领导的本质含义及素质和能力要求

一.正确理解现代企业领导的本质含义

1.权力是领导的基本特征

2.责任是领导的真正象征

3.服务是领导的实质内涵

二.现代企业领导者的总体素质要求

1.品德端正

2.知识和经验丰富—大树逻辑

3.身心健康

三 二十一世纪企业领导者的全面能力要求

20条能力要求综述

1、有远见：

2、策划统筹能力：

3、组织指挥能力：

4、不断地进行广博的知识学习能力：

5、有良好的沟通及协调能力:

6、创新能力：

7、灵活应变能力：

8、自我控制能力：

9、知人善任，了解员工的专长和缺点：

10、以人为本，关心、重视和帮助员工：

11、高超的有效激励能力，帮助员工找到工作的动力

12、兼收并蓄，借鉴并吸取别人的优点或意见

13.敢于承担错误、勇于承担责任：

14.身先率人、言行一致

15、有效授权：

16、个人及团队的执行能力：

17、团队精神，学习型组织

18、快速正确地解决问题：

19、有效个人及团体的时间管理：

20、自我检讨反省能力：

第三章 领导工作的基本原则及思维方法

一.领导工作的基本原则

1•多数原则

案例：列宁的布尔什维克党

2•预见原则，案例：戴高乐将军的预见

3•创新原则

4•其他原则

二.领导工作的思维方法

1.系统论方法：注重结构，注重层次

案例：蒋介石的教训总结

2.控制论方法：强调信息，强调反馈

三株案例：风险管理机制

3.模糊论方法：弹性管理--利取最大，害取最小原则

现实管理的特性

管理弹性分类

4.人才论方法：对待人才应有的态度

1）爱才之心案例

2）识才之眼案例

3）求才之渴案例

4）用才之能案例

5）容才之量案例

小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。

6）信才之道

案例：电讯公司隐瞒真相

案例：美国某公司的起死回生

名人名言：不信任是最大的成本

案例研究：希尔顿的用人之道

5.任务论方法：根本任务与经常任务

1）三项根本任务

2）三项经常任务

案例：联系群众的案例—松下的销售会

3）根本任务和经常任务的辩证关系

6.职业化方法：基层、中层和高层不同

1）企业基层领导职业化塑造要点

2）企业中层领导职业化塑造要点

3）企业高层领导职业化塑造要点

第四章 领导管理沟通的方法与功效

引子案例：老金为什么专能攻破问题客户？小王却不行？

一.沟通的定义及实质

是复杂而隐蔽的交谊舞

沟通是双赢的过程

案例：杨子荣和座山雕的机智对话

二.遵从有效沟通的六特性

1）双向性

沟通游戏：闭眼撕纸（第一回合）

2）明确性

案例：小孩，尼姑及和尚沟通的故事

3）谈行为不谈个性

案例：某女营销员失单

4）积极聆听

1)倾听能力的自我测试2）聆听的技巧

5）善于提问

封闭式提问和开放式提问

1）封闭式提问：是，否，用于转移话题

2）开放式提问：启发客户

练习：把封闭式问题转成开放式问题

提问游戏：黑板猜字

6）善用非语言沟通

非语言沟通的方式

案例：肢体语言对行为的影响

沟通游戏：语气与语调的练习

三.对有效沟通的深入认识

沟通游戏：闭眼撕纸（第二回合）

沟通无极限

伟人/名家论管理沟通:杰克韦尔奇诺基亚爱立信

四.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通

引子案例：高经理为什么受累不讨好？

1.管理人员沟通的重要性

2.沟通对于领导者来说更具有特殊意义

案例：美国的总统选举，拉选票。

案例：毛泽东善于和群众沟通

案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北

案例：某经理人内向，不善与部下沟通

五.成功在于沟通

1.今天的管理人员面对复杂的管理现象

2.项目经理的沟通要求

3.成败之别

4.成功管理者的沟通圈

沟通游戏：部属角色与领导角色

第五章 有效沟通与领导艺术

一.有效沟通与情商

案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟

案例：《财经时报》记者对张锡民的采访

二.应当克服的痼癖与习惯

案例：一位著名散文家的精彩描述

案例：富兰克林的著名自述

三.情商测试问卷情商分析

案例：有一位总经理在前往视察一门培训课程

四.做一个弹性的沟通者

将“但是”换成“也”“合一架构”

富兰克林避免抗拒的沟通技巧沟通六道

五.对待有问题部属的原则—情、理、法三结合六.责备部属的技巧

七.如何赢得部属的忠心

八.如何处理好员工的抱怨？

1.员工抱怨的主要内容2.员工抱怨的特点3.正确处理员工的抱怨

1).乐于接受抱怨

2).尽量了解起因，任何抱怨都有原因。

3).平等沟通

4).处理果断

5).就事论事，尊重任何员工的抱怨

第六章 管理者穿透力培养的6Q模式

引子案例：“地下总经理”

一.公司的成长是艰难的过程

二.中国企业的达利克摩斯之剑

巨人集团案例分析：科学决策的重要性

决策经典案例分析研讨

三.中国呼唤高素质的中高层职业经理人

案例：国内B企业总经理的一天

案例：国外A企业高层管理者的一天

资料：中国企业的国际竞争力排名

四.管理者的穿透力素质培养

1.什么是管理者的穿透力？

2.强大的穿透力可以达成的目标

3.领导穿透力素质的外在性格表现

4.领导穿透力素质的外在职业化表现

5.领导穿透力素质的外在管理能力表现

五.中高层管理者的心痛

六.6Q模式简述

LQ= IQ+ EQ+ AQ+ FQ+ HQ

IQ—智商

EQ—情商

AQ—逆商

FQ—财商

HQ—健商

6Q简析

七.管理者6Q塑造法

1.不断学习是6Q提高的源泉

2.自我修炼是6Q提高的内功

3.在实践中成长与悟道

4.领导者的职业化成长平台—从基层到高层

案例：吴士宏从清洁工到中国微软总经理，为什么能扬名于中国？

八.管理者6Q模式的实例典范—松下幸之助

结束语：社会发展需要不断提高领导力

第四篇：领导力提升与自我修炼

《领导力提升与自我修炼》

一、课程背景：

21世纪企业竞争加剧、市场无序、社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到我们面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该具备领导力。这是因为，领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命不变；领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；领导力还意味着我们可以在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案。企业的竞争力更多的体现在领导者的高瞻远瞩；企业的竞争优势也更多的体现为领导优势；如今，有力的领导往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而，领导力是短缺资源。正是因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争的加剧。同时，领导力在员工教育成长过程中也会发挥三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。

领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在需要的是领导能力，因为他现在已经变成一个指挥家了！

《领导力提升与自我修炼》是提升企业中高层的领导力的课程。在当前急剧变化的市场环境中，领导力对于组织的生存与发展至关重要，只有那些能够对市场环境变化反应及时，并作出迅速应变的企业才可能在残酷无序的竞争环境中赢得先机。领导力不仅是一个战术层面上的问题，也是一个

主讲：闫明

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战略层面上的问题，它是一个系统工程，它需要充分融入渗透到它的战略、目标、文化等各个方面。作为一个企业，提升市场竞争力，就必须加强企业的领导力建设，领导力是每个企业管理实施的重要因素，领导力的强弱直接关系到企业的生存、发展以及充满竞争与不确定性的未来。

二、课程观点：

领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。

──Warren Bennis 沃伦.班尼斯 麻省理工学院博士 组织发展理论创始人 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。

──Henry Kissenger 美国前国务卿基辛格

记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。

──Mark Hogan 马克.赫根 通用汽车副总裁

没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。

──Peter F Drucker 彼得.德鲁克 现代管理学之父 领导是做不一样的事，它不是要你做的卓越，而是激发别人表现卓越。

──Tom Peters汤姆.彼得斯 管理学大师

沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用．如果你希望成为一名优秀的CEO，或者希望将你企业的挑战性目标变为现实，就必须依靠执行力。

──Robson Walton 罗伯森.沃尔顿 沃尔玛总裁 三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。

──Masayoshi Son そんまさよし孙正义 日本软银公司董事长

对我而言，没有一件事比知道人们拥有生命的能力而更让人振奋。

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──Henry David Thoreau 梭罗 美国作家、哲学家

历史不是其它人造就的，你我的行动就是历史的内涵。

──Todd Gitlin 季特林 美国哥伦比亚大学教授

三、学员收益：

.1、了解领导者的基本素质，初步建立领导意识；

2、了解管理职务的重点，提升管理及领导才能；

3、掌握面对自身管理的弱点及偏差，并运用所学进行改善； 4.认识领导行为并调正领导实践中的问题；

5、建立引导行动的价值观，明确企业执行力体系的主要内涵； 6.完善管理及领导的职责，发挥管理及领导绩效；

7、提高有效的领导力以及激励和鼓舞下属的能力；

8、培养积极发现问题的意识与能力，以求创新、改善和变革的工作态度；

9、认识并区分管理行为与领导行为的主要特征；

10、建立具有领导力的管理团队，激发出团队成员的潜能、积极性、热情、工作动力

四、适合对象：

企业各管理层人员（具不同层次调整）

五、培训时间：

1——2天（可根据实际情况适当调整）

六、课程大纲：（可以根据实际的情况适当调整）第一单元：管理与领导：

1.认识管理与领导 管理的主要内涵

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领导的基本含义

领导与管理的差异：比较与研讨练习2.中高层管理者的角色定位

研讨与总结：经理人的角色特点

工具介绍与练习：经理人个性特征分析工具与练习

3.中高层管理者应当拥有的知识结构与技能结构 案例分析、总结

中高层经营管理者知识结构与技能结构 4.领导者的角色认知与领导者的行为风格

管理行为风格与领导行为风格的主要差异 第二单元：管理技能基础： 一： 制定有效的规划、计划、策划

1.规划、计划、策划比较练习

2.制定规划的基本思路

3.规划文案的基本结构与主要内容

4.计划制定的基本方法、步骤、案例

5.重点工具介绍1：发现与解决问题的基本方法

6.重点工具介绍2：计划制定的几种工具及其相互关系

7.案例：大型生产计划制定案例分析

8.工作项目策划的的基本思路

9.策划书的主要结构与重点环节

10.策划制定工作的注意点 二： 做个教练式管理者

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1.教练式管理者：训练、指导、辅导下属的角色

2.练习：哪些是好的指导行为？

3.教练式管理者的角色定位及其相关技能

4.什么时候你需要对下属进行指导

5.有效指导下属的步骤

6.如何做一个有效的指导者

1）有效指导的标志 2）怎样提好问题 3）指导解决问题

4）给出建设性的反馈 5）避免指导中易犯的错误 三： 高效沟通

1.认识沟通 认识管理沟通

回顾与总结：已经接触过哪些典型的沟通行为 沟通的基本原理与要素 管理沟通的各类表现形式

2.避免触犯沟通禁忌 沟通不宜行为举例与辨别

3.企业内部沟通的主要类型 如何与上级开展沟通

如何与下级开展沟通

如何开展部门间的沟通与协调

4.如何应对特殊状态下的沟通 批评与表扬下属的技巧 冲突状态下的沟通策略 第三单元： 高绩效的团队协作：

一：团队协作

1.建立起对团队的共同认识基础

看图研讨：有团队与没有团队状况下的差别

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2.团队的运作与沟通 团队合作的核心理念

案例研讨：面对不同的工作环境与任务运用不同的团队沟通工具

3.激励团队的若干工具：

研讨与总结：高绩效团队运作中的若干工具

4.团队合作技巧训练

组织层面的团队协作技能训练 个人层面的团队合作练习二：高效利用时间

1、浪费时间的现象

练习：检查表中找差距 浪费时间的三大杀手

2、管理者节约时间的各类做法

几种不同的时间管理方法的比较

3、用四象限时间管理方法检验你的时间观

检测练习：您的时间安排顺序

总结：卓越的时间管理方法和工作顺序造就卓越的人生 第四单元：管理制度与管理控制：

1、管理控制的基本含义

练习：识别不同的管理控制含义

2、管理控制的相关工具

3、日常管理工作不同阶段和环节如何加强控制 4.制度功能的不同定位

练习与研讨：制度功能演进的不同阶段 5.制度设计的基本原则 6.制度推进的各类方法 第五单元：领导力模式培养：

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一：领导者的行为方式

1、领导者的核心行为方式

2、领导者使用权力的类型

3、关键领导任务---领导者如何做？

4、影响追随者行为的领导过程

5、影响领导行为有效性的因素 二：领导力核心素质的培养

1、通过塑造与传播愿景提升领导力

2、通过价值观塑造提升领导力

3、通过建立信任塑造领导力

4、其它领导力素质的培养

5.、案例与练习

三：领导行为方式及领导力培养

1、支持型领导行为的培养

2、指导型领导行为的培养

3、参与型领导行为的培养

4、领导者奖励行为的培养

5、超凡魅力型领导行为的培养 第六单元：领导力技能提升： 一：决策艺术与领导力提升

1、决策的基本方法和工具

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2、防范决策陷阱

3、经营决策案例分析

4、管理决策案例分析

5、企业决策管理的主要步骤 二：有效授权与领导力提升

1、研讨：请比较命令与授权的差别

2.、总结：授权的功能与运用

3、借鉴授权的理念下达命令

4.、授权的含义、意义、案例

5.、有效授权的四个步骤

6.、推进有效授权的实践：避免走入授权的误区 三：有效激励下属与领导力提升

1.、员工激励的基本原理

企业内部激励文化的基本类型 练习：他们为何而努力工作？

2.、塑造良好的内部激励机制 企业内部激励机制的内容

制度型激励与非制度型激励的综合运用

3.、日常工作中如何有效激励下属

日常工作中激励下属的常见方法 第七单元、领导者竞争力塑造：

一、领导者的六个特质

1、不同的声音(Different voices)；

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2、国际化视野(International Vision)；

3、深度之沟通(Depth Communication)；

4、问题与生机(Issues and Opportunities)；

5、热情(Enthusiasm)；

6、凡事感恩(Appreciation for All)；

二、领导者的八大能力：

1、自动自发力

2、结构创新力

3、量化细化力

4、系统思考力

5、果断决策力

6、沟通协调力

7、瞬间应变力

8、问题解决力

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第五篇：领导力提升：做好领导的10个方法

方法之一：决策拍板要果断。

经理人是部门（单位）各项决策、措施的主持拍板者，要在做好充分调查研究的基础上集思广益，善于从大家提出的各类决策建议中准确判断优劣长短，拍板选择最佳方案执行，既不能独断专行，更不能优柔寡断。

对于一个组织而言，领导者的决策风格不仅决定了个人的命运，也决定了整个组织的命运。经理人能否集思广益、果断决策是部门（单位）事业成败的关键。

方法之二：头脑时刻要清醒。

经理人是部门（单位）的总舵手，要把握好全局利益和发展方向，必须时刻保持清醒的头脑，善于辨别是非曲直、真假优劣，做到“千磨万击还清醒，任尔东西南北风”，保证部门（单位）各项工作和事业时刻沿着正确的方向乘风破浪快速前行。

经理人要具有前瞻性思维和战略性眼光，凡事要从经济社会发展大局出发，从部门（单位）实际出发，抛弃个人私心杂念，把握干部职工期望，重视人民群众要求，在各种风浪打击面前保持清醒头脑，在各种艰难困苦面前保特清醒头脑，在各种拉拢腐蚀面前保持清醒头脑，在各种成绩和荣誉面前保持清醒头脑。

如果取得一点成绩就忘乎所以，遇到诱惑就不能自己，碰着困难就不知所措，关键时刻被各种“风”吹得晕头转向，就会在工作上、生活上失去原则性、警惕性，使单位和个人遭受重大损失。

方法之三：凡事尽量让副职。

经理人要善于处理与副职的关系，正确认识副职在领导活动中的地位和作用，充分调动、发挥好副职的工作积极性。作风应民主，有亲和力，经常与副职通气，加强感情上的交流，凡事尽量征求、考虑、尊重副职的意见，大力支持、肯定副职的工作，使副职有职、有权、有责、有威、有干劲。

同时，有荣誉尽量让给副职，各种责任尽量替副职承担，以身作则，带动形成团结、和谐、战斗的领导集体。有的经理人在部门（单位）非常强势，凡事搞“一言堂”，独断专行、盛气凌人，从不虚心听取班子其他成员的意见，搞得班子内部关系紧张，难以合作共事，更不能同舟共济。部门（单位）领导班子不团结、关系不融洽，明争暗斗、相互拆台，多半是由于经理人凡事抓权推责、不尊重副职意见所致。

更有的经理人把各种好处留给自己，各种责任让副职承担，丧失了在副职心中的威信和号召力，副职们则虚与委蛇、明哲保身，谁也不肯尽心尽力。这样涣散的班子，哪来的战斗力？

方法之四：选人用人要公平。

经理人在选人用人方面一定要一碗水端平，把公道正派、想干事、敢干事、能干事、会干事、干成事、群众信得过的干部选拔到重要岗位上。尤其是对那些长期踏实干事、努力工作的干部，对那些默默无闻为单位长远发展打基础的干部，要高看一眼，不能亏待。如果经理人在部门（单位）选人用人问题上不能坚持原则，拉帮结派，照顾亲属、亲信和各种关系，借调整干部之机聚敛钱财，就会在部门（单位）形成跑官要官、买卖官的风气，在干部群众中形成干好干坏一个样、干多干少一个样、干与不干一个样的“共识”。如果这样，谁还会脚踏实地干工作？如果大家都不干工作，那经理人还怎么当得好？可见，选人用人公平是调动干部职工积极性的最重要因素。

方法之五：个人欲望要控制。

经理人掌握着部门、单位的权力资源，不知被多少人盯着，这些人处心积虑地动用各种手段与其套近乎、拉关系，极尽逢迎巴结之能事，目的就是利用经理人手中的权力谋取个人利益。更有人刻意设下金钱、美女、房产、晋升、美人、游乐等种种圈套、诱饵，引诱当权者一步步掉入欲望的陷阱，成为自己的猎物。

所以，经理人不可避免地要经常面对着权钱、权色交换的考验，承受超出常人的思想压力，意志薄弱者常常会经受不住考验，被贪婪的欲望吞噬。

作为经理人，一定要分清哪些欲望是不必要的、哪些欲望是危险的、哪些欲望是有害的，严格控制不健康的欲望，不为灯红酒绿所动，不为金钱美色所惑，不为高官厚禄所诱，练就百毒难侵的“金刚不坏之身”。

方法之六：言行一致要克己。经理人的行为作风决定着整个部门（单位）的风气好坏。作为经理人，要时刻注意自己的一言一行、一举一动，慎独、慎微、慎初、慎交，要求下级做到的自己首先做到。一些部门（单位）的经理人总是喜欢教导别人应该这样、应该那样，从来没想过自己到底怎样、要求别人做到的自己能不能做得到。待人接物当面一套背后一套，“只许自己放火，不许下属点灯”，台上讲一套台下做一套，这样的经理人如何能抓好班子、带好队伍、干好事业、树好风气？

方法之七：上头领导要跟准。

经理人是连接上级部门（单位）和下级部门（单位）的枢纽，发挥着上传下达、协调各方的作用。处理好与上级领导的关系对于促进工作开展和个人仕途升迁至关重要：跟对一个领导，事业有希望，仕途会一帆风顺；跟错一个领导，则可能被拖入泥潭不能自拔。

因此，要看准上级领导的道德人品、廉贪正邪，对贪婪之心重的领导要保持警惕，对他们提出的超出原则的要求要巧妙委婉地予以拒绝，以免将来遭受牵连。

如果明知上级领导人品不正、行为不端，为了得到赏识、提拔，仍然逢迎巴结，甚至助纣为虐，与其同流合污，到头来就可能深陷泥潭，难以全身而退。对公道正派、政绩卓著的上级领导，一定要认真学习其为人处世之道和高超的领导艺术；对为官不正不公不清、为人不忠不诚不信的上级领导，要做到心知肚明，及时明智地划清界限，防止被拉拢同化，否则就会一失足成千古恨。

方法之八：各方关系要疏通。

强调要疏通好各方面关系，绝不是鼓励经理人为个人私事疏通关系，而是要求经理人注意协调疏通好部门（单位）内部干部职工之问的关系和与外部各部门（单位）、社会各界之间的关系，调动方方面面的积极因素，群策群力推动工作开展。

从内部关系来说，一个部门（单位）人员复杂，身世背景、思想认识、工作态度、办事风格、个人追求不尽相同，在工作中不可避免地会产生这样那样的矛盾和摩擦。作为领导者，要善于协调各方面的关系，巧妙地解决矛盾、消除误会，建立团结和谐、互帮互助的良好的人际关系，增强单位的凝聚力和向心力。

从对外关系来说，一个部门（单位）绝不是孤立的，与上下级机关和社会各个层面都会发生业务往来和千丝万缕的联系，关系处理协调不好，就容易发生“梗阻”现象。作为经理人，有责任协调处理好各种关系，取得各方面的理解和支持，做到业务运转畅通、协作紧密和谐，形成良好的内外部工作环境，推动部门（单位）工作顺利开展。

方法之九：耳根忌软，偏听偏信。作为掌控全局的经理人，忌耳根软，偏听偏信，喜欢阿谀奉承之词，听不进批评性、反对性的意见，长期把自己局限于一个小圈子里。不能听到干部群众的呼声，不能全面了解本部门（单位）的真实情况，就容易以偏赅全、一意孤行，更难以平衡各种错综复杂的关系，导致部门（单位）内部相互猜疑、拉帮结派、争斗不休，挫伤干部职工的积极性。良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。身为经理人，一定要虚怀若谷、善纳谏言，对于阿谀奉承的话保持高度警惕，把听取批评意见当成纠正自身过失、提升领导水平的良机，不偏不倚地行使于中的领导权力，为单位营造风清气正的良好环境。

方法之十：肚量大到容难容。

作为部门（单位）的当家人，就应当具有常人难以达到的宽宏气度和兼收并蓄的广阔胸怀，善于求同存异，虚心听取各种不同的意见和建议，做到以宽容对待狭隘，以善意对待误解，以礼貌谦恭对待冷嘲热讽，将各种矛盾化解消融在自已的大量中。

经理人若是心胸狭窄肚量小，小能容纳各种风格、各种个性的部下，不能以宽容达观的心态处理各种复杂的关系和矛盾问题，就会失去亲和力、凝聚力、号召力，部门（单位）就会矛盾频发。文章出MBA巴巴商学网，转载文章难免出现章节误删等情况，建议直达MBA巴巴浏览下载完整权威的资料。