第一篇：浅谈对项目财务管理的设想
浅谈对项目财务管理的设想 提要随着企业经济业务的分类日趋细化,企业尤其是集团化企业涉及的行业及所属利润中心很多,财务管理呈现多元化的管理要求。在这种要求下,笔者试图联系项目和项目管理的特点,探索改进财务管理方法,以适应财务管理环境的变化。
关键词:项目;项目管理;财务管理
企业集团之间,集团下属部门之间的竞争和合作、交流和限制总是并存,且分工日益细化,局面错综复杂。形成并发展于工业经济时代的财务管理,必须及时改进管理方法,依靠计算机和网络技术,借鉴项目管理的理论和方法,及时掌握和了解相关的各类信息,实现财务管理从粗放型、单一型向精细化、多元化的转变。
一、现行财务管理分析
现行财务管理模式下,财务管理与会计核算既相互联系又有各自不同的职能,会计核算为财务管理服务,对企业经营过程和结果进行反映,其原始单据的收集、整理、记录和编表等都有一个固定模式。财务管理工作则贯穿于整个企业管理的方方面面,以及生产经营活动的事前、事中和事后。虽然财务管理是从会计核算中分离出来的,但其意义要比会计核算深远得多。而我们往往是重核算、轻管理,重视资金运作和会计结构、轻视会计资料的加工处理和经济活动分析,淡化财务管理在企业管理中的核心地位和参谋决策作用。
现行财务管理往往是事后要等一个会计年度结束以后再对企业的财务状况和经营成果进行评价和分析,造成的结果往往是找出了差异的原因,但却无法改变最终的财务状况和经营成果。对于财务计划执行过程中的异动,特别是某个部门或利润中心偏离预先计划的情况,反应迟钝或无法做出反应。
为了改变这种现状,财务管理非常有必要引入当今的一些先进项目管理理念和做法,将管理的目标和任务进行合理的分解,以项目为载体,灵活地在各个项目当中实施财务管理的方法,完成财务管理的目标。
二、项目和项目财务管理方法的引入
项目是需要组织来实施完成的工作任务,需要满足一定性能、质量、数量和技术指标等要求的工作。而项目管理则是以项目为对象的系统管理方法,通过一个带有临时性的专门柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。可行性研究是在投资项目拟建之前,通过对于项目有关的市场、资源、工程技术、经济和社会等方面的问题进行全面分析、论证和评价,从而确定项目是否可行或选择最佳投资方案的一项工作。它是提高投资决策科学性的重要工具。可行性研究是投资活动的一项重要基础性工作,是项目投资的首要环节和投资决策的重要依据。以项目可行为先导,尽可能收集有利于项目可行的资料。因建设项目本身差异以及管理者的要求不同,可行性报告的内容也是千差万别的,但总的趋势是建设项目的可行性研究报告的内容要求越来越完善。可行性论证和评价从正反两个方面提出意见,为决策者选择项目以及实施方案提供多方面的建议,并力求客观地、准确地将与项目执行有关的资源、技术、市场、财务、社会等方面的基本数据资料汇集报告给决策者,使其能够在全面了解和掌握项目有关情况的条件下,实事求是地做出正确的决策。
实践证明,项目管理是一种行之有效的管理变化的方法。正如着名管理顾问Tom Peterrt和David Cleland所指出的:“在当今纷繁复杂的世界中,项目管理是成功的关键”,“战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键作用”。再加上作业日趋项目化的特点,在新的市场环境下,越来越多的企业引入项目管理的思想和方法,将企业的各种任务“按项目进行管理”。这样,企业的管理责任就易于分散为一个个具体项目和管理责任落实到个人,有利于对项目执行情况的及时分析、考核和监督,从而可以确保各项目的执行及完成,有利于企业整体目标的实现。
那么,我们同样可以把项目和项目管理的方法、理念引入到企业财务管理当中,将财务管理的目标分解到相对独立的项目之中,让过长的管理周期以及过于宽泛笼统的管理理念也细化到各个项目,并且将项目管理过程和财务管理过程有机地结合起来,有效地在项目执行过程中实施财务分析和控制,在项目的生命周期内,不断进行资源的配置和协调,不断做出科学决策,从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态,发挥资金的最佳效益,产生最佳的管理效
果。
三、基于项目的财务管理设想
我们的设想是将财务管理的责任中心尽可能地转移到每个项目,以企业内部的部门或单位正在实施的各种项目为管理对象,财务管理部门收集更多更全面的交叉信息资料,在项目中集中成本中心、利润中心和投资中心的功能,对其进行预算、计划、分析、控制及考核、评价,并对实施中出现的偏差及时做出调整。
1、全面预算管理,以项目管理为核心。企业的各项管理,在保证正常生产经营需要和支持新产品开发的必要支出的前提下,实施全面计划、全面预算管理,对生产和管理部门制定合理的消耗定额和预算,并以此来控制成本和费用,可以有效地节支,杜绝生产部门和管理部门的铺张浪费,以较少的耗费获得同样或更高的效益。财务核算上,通过系统实施建立以项目管理为核心的财务管理体系,通过业务管理中的项目管理体系将项目中的相关信息与财务进行对接,使财务数据与业务紧密结合,财务数据及时反映业务状况,业务发生直接生成会计处理,实现财务业务一体化。同时,对财务进行精细化管理,实现按项目阶段进行管理。
2、建立科学的项目管理体系。单项管理制度或方法的改变,要统筹考虑对整个管理体系的影响。通过科学的财务管理体系的建立和运行,从目标预测、发布、监控、考核、信息反馈,以及目标的下一次修正、发布,反复循环,使整个企业管理得以不断加强和提高。项目管理与传统的部门管理相比最大特点是项目管理注重于综合性管理,并且项目管理工作有严格的时间期限。项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想,把项目看成一个完整的系统,依据系统论“整体——分解——综合”的原理,可将系统分解为许多责任单元,由责任者分别按要求完成目标,然后汇总、综合成最终的成果,做到“负责有人,监督到位”。对每一步工作中可能出现的这样或者那样的问题,项目负责人要向有关部门及时反映,提出修订方案、制定整改措施。同时,项目管理把项目看成一个有完整生命周期的过程,强调部分对整体的重要性,促使管理者不要忽视其中的任何阶段以免造成总体的效果不佳甚至失败。管理小组要分项目对资金使用过程进行检查监督、审核,管理过程中要系统、多方位地对资金的使用效果进行正确评价,为科学
决策提供依据。使资金按计划使用,精打细算,无超支浪费。内部审计部门也应该加强日常审计,并在事后对使用效果进行审计和检查。目前,对财务管理与控制流程及方法体系的选择通常是从风险最小化的立场选择的,项目管理就是将风险偏好和风险容忍度等概念纳入财务管理体系,以使风险性与效率性相统一。
3、加强财会基础工作,提高财会人员素质。会计人员在不良的社会风气中,要树立起正确的价值观,做到吃苦在前享受在后,时时刻刻提高警惕,真正做一名行得正站得直的会计人员。搞好财会基础工作,是发挥财务管理核心作用的保证。责任心是竞争力,责任感是凝聚力,项目的财务主管要增强对企业的责任感,保持清醒的头脑把好报账关和结算关,要时刻警惕来自市场的风险。在企业内部建立起计量验收、原始记录、内部价格、审批与核销、财产清查、经济合同等一整套财会基础工作规范化的程序。同时要培养一支高素质的财会人员队伍,加强财会人员的职业道德教育,培养他们爱岗敬业,无私奉献的精神,注重知识更新的自觉性。
4、项目综合管理必须得到各部门的配合。财务部门是一个综合性很强的部门,其他各部门的信息最终都将归集到财务部门,财务主管将这些信息及时有序地归集起来,将汇总结果及时反映到项目领导与公司领导,给领导当好参谋。项目综合管理就是项目各要素相互协调的过程,它需要在相互影响的项目目标和方案中作出平衡,以满足或超出项目干系人的需求和期望。然而,要做到这些,财务管理的地位必须得到企业领导的高度重视,各种信息资料的收集、反馈还必须得到各部门的配合,否则要做到综合性管理无从谈起。
5、要设计合理的财务指标并及时分析反馈。财务管理以项目为管理载体的思路,必须区别于现行财务管理的一些做法。现行财务管理设计的财务分析使用指标基本上是以企业全局为出发点,对按每个项目进行相对独立财务管理并不适用。财务管理部门必须根据项目的实际情况,设计一些较为科学合理的指标,从而在分析时做到有的放矢,击中要害。另外,鉴于很多项目的临时性、周期性特点,财务管理部门必须要对分析的结果及差异的比较及时进行反馈,在其他项目的执行过程中扬长避短,使每个项目取得最佳效益,最终实现财务管理的最高目标。
6、设立有效内部监控。内部监控是企业财务管理系统中一个非常重要而且相当独特的系统,为使其更能充分发挥职能作用,不仅应该设置独立的组织机构,更重要的是要建立一套完整、系统、强有力的内部监控制度,才能保证企业内部监控系统的高效运行。
7、充分利用信息化管理技术提升集团财务管理水平。随着经济全球化和信息技术、网络技术的发展,构建适应集团未来业务流程的管理信息系统将改变传统的会计工艺。项目的实施将对财务管理产生很大的影响,它改变了传统的会计环境、会计假设、会计主体、持续经营、会计期间。以项目管理为核心的集团管理信息系统,将项目管理和财务管理整合在一个平台上,实现信息资源共享,提高集团的财务管理水平。
8、项目效益预测分析需要关注的风险系数。(1)利息费用的影响,对项目的借款数额和时间进行合理的预测;(2)通货膨胀的影响,因美国次贷危机引发的全球经济危机还在继续,项目成本应该综合考虑在不同时间段上的价格水平;(3)汇率水平的影响,在涉及到国外项目时,汇率的变化就会对项目效益产生重要影响;(4)各项合同承诺的影响;(5)方案变更的影响;(6)其他不可抗因素的影响等。
第二篇：财务管理设想
华山集团公司财务管理设想
公司为拥有多个业态的集合体，财务管理工作应加强资金的集中控制、统筹调配，建立以核心企业为主体的财务管理体系，防范公司资金风险、税务风险、投资风险，以控制财务风险为根本，最终实现整个集团资源的有效配置。集团财务管理体系初步设计有以下几方面：
一、财务人员委派制：集团公司总部向所属企业统一委派财务人员，并对他们的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种财务管控人事安排；
二、建立“会计核算中心”：具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计核算与管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下方面：制定统一的会计核算制度；建立健全集团内财务管理制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团内各子公司的财务会计工作及制度的执行情况；负责合并报表、财务分析、税收筹划工作等；指导、协助和监督子公司的财务工作；
三、建立“资金结算中心”：集中统一管理整个集团的资金，所有的收入上缴总部，所有的支出都由总部来计划拨付。对集团整体资金进行规划，归集成员企业的各项收入；统一拨付成员企业各项业务所需的资金并监控其流向；统一对外筹资，研究如何减低筹资成本，提高资金使用效率；
随着企业发展的不断变化，在财务管理模式上根据公司的需要, 其控制方式、重点等也要相应变化。
2014年7月10日
第三篇：关于集团公司财务管理有关设想
关于集团公司财务管理的几点设想
根据公司实施集团化运营的要求,资产财务部结合工作实际,围绕公司集团设立后如何做好财务管理工作开展了调研。为加强集团财务管理，本着“安全稳健、集中统一、兼顾效率”的原则，对集团财务管理工作提出以下几点设想,供各位领导决策参考.第一部分 基本情况
集团公司成立以前，纳入公司财务管理的直接核算单位共7家，；集团成立后，将增加**公司（下属8家子公司）**公司以及集团本部共约10家新的财务核算单位，再加上新设立的集团企业管理公司、下属分公司，财务独立核算的公司将达到19家。合并后，集团总资产约180亿元，净资产约74亿元。
第二部分 集团财务管理思路
一、实施计划管理：
以预算管理为主，辅以项目投资控制管理。
（一）预算管理。
1、内容：主要包括、半预算，季度、月度资金预算以及每周用款计划。其中：预算、半预算为全面预算，包括所有资金收支、营业收入和利润等考核指标，按照国资委要求，每年三季度可对预算进行一次调整；季度、月度预算和每周用款计划主要为大额资金支出计划，主要用于资金平衡和调度。
2、各子公司、集团总公司各部门指定预算管理员，建立集团预
算管理队伍，负责预算编制、上报、反馈等工作。
3、编制、审批程序：全面预算采取“两上两下”编制模式，即“一上”：先由子公司（集团本部由各部门负责，财务部汇总）编制单项预算（包括项目预算、薪酬预算、费用预算、固定资产购置预算等），报至集团；
“一下”：集团相关部门按职能分工进行审批（如：项目管理部门、薪酬管理部门等），核批后下发至各子公司；
“二上”：子公司根据单项预算，做全年财务指标预算并汇总编制全面预算，报集团财务部；
“二下”：集团财务部进行全面审核并报集团公司领导批准后，下达至各子公司，由各子公司分解目标并组织实施。
4、监控：各公司每月对预算执行情况编制监控表，向各公司领导及相关部门进行反馈；各子公司领导与集团总公司各专业管理部门据以指导预算执行。
建议对管理费用分部门、分子公司下达单项控制指标，分解至季度，财务部门建立费用台账，分别记录部门、子公司费用指标使用情况，按季度实施控制。
预算原则上不得突破，对因重大特殊情况超出预算的支出，采取两种解决方法解决，一是重大事项申请方式取得集团领导批准；二是在三季度预算调整中，说明原因提出调整申请。
5、考核：预算编制、报送、执行情况纳入子公司和各部门考核指标；由集团财务部负责记录并报公司考核部门，对预算编制较好的子公司和部门相关人员进行奖惩。
（二）项目投资控制管理
对公司重大项目投资进行动态跟踪监控，为预算编制提供直接依据。主要措施是建立工程项目、投资项目台账。按照项目编号，对每个项目建立一份监控表，详细记录立项总投资、合同金额、审计审价金额，逐笔登记项目支付金额。项目投资控制由工程管理、投资管理以财务部门共同实施。
二、资金集中管理
为确保资金安全、提高资金使用效率，对集团下属子公司采取“收支两条线”管理办法，实现集团资金集中管理。
（一）拟达到的目标状态：
1、“收”：各子公司保留少量存款余额，其余部分于每周最后一个工作日全部归集至集团公司账户。
2、“支”：每周最后一个工作日，各子公司报送下周用款计划，集团公司财务根据月度大额资金计划，核对上周资金用款计划执行情况，于每周一拨付子公司本周所需资金。
3、实行资金内部计价。收至集团账户的资金，以银行同期存款利率，实行内部计价，由集团公司向子公司支付资金占用费；子公司出现临时性资金缺口，可向集团公司申请借用，以银行同期贷款利率计价，子公司向集团公司支付资金占用费。
（二）实施步骤：
1、集团公司根据子公司业务规模和资金特点，核定其保留日常备用资金限额。
2、各公司除贷款专户、纳税专户以及代发工资户外，只保留一个资金结算户，用于与集团公司账户的资金归集和拨付。
3、各子公司与集团公司签订资金管理协议，明确上述事项，确
保资金集中管理的合法性。
（三）优劣分析及对策：
优势：一是提高了资金的安全度；二是由集团统一安排存款、统一对外融资，提高银企谈判地位；三是通过集团公司往来，各公司可以灵活调剂余缺，提高资金使用效率；四是集团公司集中各子公司沉淀资金，可以开展定期存款，提高利息收入。
不足及拟采取的对策：集团与子公司之间频繁调拨资金、工作量较大、在一定程度上影响资金调拨效率，建议采取以下措施予以弥补：一是集团设资金管理岗位，专人负责；二是将有关流程文件纳入公司OA系统，提高审批效率；三是集团和子公司资金结算账户开立在同一家银行，并开通网上银行转账功能，以提高资金拨付效率。
三、财务审批管理
财务审批是对子公司监控的主要手段，结合以上两项管理措施，集团公司对子公司的监控主要通过以下几种方式开展：一是规定必须报集团公司审批的重大事项；二是项目资金和费用报销主要通过详细的预算和单项预算来实现；三是对大额资金流量通过资金集中管理来实现。其余部分由各公司法人、负责人为最终审批人。
（一）集团公司所有支付由董事长最终审批：
（二）子公司重大事项由集团公司统一审批：
1、各子公司预算、预算外变动事项（如追加预算、预算项目变动）等；
2、各子公司所有对外投融资、对外担保；
3、各子公司内部建筑维修、车辆设备购置、技术改造等超过5万元以上的项目；
4、子公司单笔项目资金超过500万元、单笔费用超过5万元的付款；
第四篇：对项目管理的一点体会及设想
对项目管理的一点体会及想法
我从事项目经理岗位时间短、资历浅，初出茅庐的我就针对项目管理和团队建设方面谈一下我在该岗位的心得体会和想法。明知自己经验不足还这么“胆大妄为”的原因是：
一、做的有不对的地方恳请各位同事批评指正，我可以及早改正错误，不会在错误的思路上越走越远从而快速进步；
二、若我的想法体会有那么一点点可取之处，那么也能帮别人少走一点弯路。让大家拿出各自的经验教训共同分享、交流，共同进步，我想这也是我们XXXX报刊的一个重要目的。
这次我不去讨论“三管三控、一协调”，而是去谈控制他们的“灵魂”————责任。是，很简单的两个字，但很沉重，也是我体会最深的两个字。我认为主要体现在三个方面：
一、对企业的责任，这个又分两部分1.项目经理作为一个企业在一个项目的代表，方方面面可以说代表着公司，无论公司实际赋予你多少权利和责任，但在别人看来，你的一言一行都代表着公司，可以说你的对错就是公司的荣辱。2.盈利的责任，作为企业，我们经营的目的就是盈利，作为项目经理，说的再好，不如拿数据说话。好的项目被你做成了一般项目，一般项目被你做成了亏损项目，试问如何能对的起企业对你得信任和栽培？
二.对工程项目的责任，工程要保质保量，安全无事故按时交工，这是一个基本责任。没有这个责任，前面说的就很难实现。所以我认为这个在每个人心中都应该占有很重的位置，在这就不赘述了。
三.对项目团队的责任，你必须得关心你的项目团队人员的人身安全、思想、生活等各方面的事情，因为公司把这个团队交给你，这些同事跟你一起为了同一个目标一起吃苦，一起奋斗，你有义务也有责任把他们照顾好。
所以我认为作为一个合格的项目经理，必须要有担当，且有很强的大局观念和责任意识。
一个项目经营的好坏和这个项目团队的质量有很大的关系。我认为当前项目管理存在的突出问题是团队建设，而团队建设中最关键的、最难的就是对人的管理。
我通过对自己接触到一些项目团队和其他项目管理者探讨过一个共性问题。项目中有那么一种人怎么都调动不起来（当然这是很少的一部分人，大家不要对号入座），任你严厉管教还是满面和善，那种人依然我行我素，这种人怎么处理？开除？不可能，他们又没有犯什么很大的过错。我想大分管理者采取的一种办法就是——调岗，然后给个最低工资处理，但这何尝不是一种资源的浪费？通过分析，随着社会这个大环境的变化，目前成长起来的这一代大多是独生子女，环境使然所以存在以下主要三个方面的问题：1.缺乏吃苦耐劳精神2.积极主动性很差。3.管理环境造就。问题找到了怎么解决？
推行项目承包责任制度，我认为这不仅能解决刚才那个问题而且还能提高项目部经济效益和项目部主要管理人员的薪酬以及使项目利润最大化。
集团公司项目承包制也推行了一段时间了，但能真正实行的寥寥无几，我们目前大多数项目还是采取公司统一管理的模式。这就出现了我前面说的那个管理环境造就的问题。就我目前了解的项目团队中，除过项目经理、项目技术负责人和项目其他管理着待遇有相对大点的差距外，其余项目管理者的待遇差距就在几百块左右，但他们不同岗位所承担的责任和所付出的辛劳是有很大差别的，但待遇相差很少，这就造就好多人宁可少赚几百也愿意在一个相对清闲的岗位上，不仅可以少受累而且可以少挨骂。而这种人不仅会自己有这种思想，而且还会把这种思想扩散，造成负面影响。这就是“一锅烩”的结果，虽然待遇有差别，但差别不大，不足以调动起所有人的积极性。假若采用项目责任承包制，当然这需要公司的大力支持但也需要赋予被承包项目人、材、机等方面自由选择的权利，但自由选择不代表自由放纵，仍然需要通过公司的审核和审批。项目管理人员再缴纳一定额度的保证金来提高积极性和主动性，并设定指标任务，然后项目按进度、按比例把成本和利润上交公司后，剩余部分利润项目部按比例、按岗位分奖金。那么这样所有人会真正做到心中有成本，虽然这个“成本”的概念可能还很狭隘，但我想会促使好多人不仅仅想的是如何节约成本，杜绝浪费而且会想办法如何能办理更多的签证变更，为如何能让项目效益最大化而出谋划策等等，因为这些真正的和他们的切生利益有了关系。管理人员的工资可以降到很低，主要的待遇所得都在奖金这部分。这样的话，你不努力可以，那就不要问为什么他能拿5000，你为什么只拿2000？划分待遇时要考虑实际情况，但也要保证主次岗位间待遇有很大差别。促进所有人都要有一颗想要进步的心。而且这样的话项目经理和项目管理人员也出现了相互选择的现象，那么那种懒散不主动的人，我想没有一个项目经理会选，当然，那种只为一己私利的项目经理也没有人愿意跟着干，你空有项目却无法开工，最终只有被公司更换项目经理。这就迫使所有项目的参与者都要争取做一个有正能量心态的、有追求、有信仰、诚信、敢于担当、积极主动，以终为始，努力学习，不断进步，自我培养职业化精神的个体。这也就推动了我们企业管理由优秀向职业化迈进的步伐。因为企业就是由着一个个项目团队组成，当这每个小团队成为拼搏，积极，不断创新，有追求的团队时，那么我们五岳这个大的团队必然是个卓越的团队。
以上就是我的一些体会和不成熟的想法，无论怎样我希望我们XXXX蓬勃发展，因为我明白只有企业发展了，员工才能富裕了。XXXX家人们，让我们共同努力吧！
第五篇：对财务管理心得体会
对财务管理心得体会
曾以为大学有四年很长，哪知道一回头，我们已抓住了时间的尾巴。在我进入大学两年半的时间，我已经学习了相关的会计专业课程，比如《基础会计》、《中级财务会计》、《成本会计》、《管理会计》等。通过以上课程的学习，我觉得我已经对会计有了个大致的概念，但对于一些复杂的问题知难而退，呈现出一种很浮躁的学习状态。俗话说，业精于勤，荒于嬉，行成于思，毁于随。我希望能在剩下的一年半时间里，做到“勤”和“思”。那么，学好《财务管理》显得尤为重要。
财务管理是企业管理的一个组成部分，要根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作，它是从事财务管理活动的根本指导。
财务管理的内容主要包括财务活动和财务关系。企业的财务活动包括投资、资金营运、筹资和资金分配等一系列行为。企业资金投放在投资活动、资金运营活动、筹资活动和分配活动中，与企业各方面有着广泛的财务关系。这些财务关系主要包括以下几个方面：企业与投资者之间的财务关系；企业与债权人之间的财务关系；企业与受资者之间的财务关系；企业与债务人之间的财务关系；企业与供货商、企业与客户之间的财务关系；企业与政府之间的财务关系；企业内部各单位之间的财务关系；企业与职工之间的财务关系。
财务管理的环节主要有：财务规划和预测、财务决策、财务预算、财务控制、财务分析、业绩评价与激励。财务决策是财务管理的核心环节，一个投资决策的好坏，往往关系到是使一个企业陷入困境，甚至破产，还是获得丰厚的投资回报。例如，一个正确的决策为企业盈利100万元，如果失去了机遇，没有做出及时的决策，这个决策成本就是100万元；如果做出了一个错误的决策，不仅没有赚到100万元，反而亏损了100万元，那么，这个错误的决策成本就是200万元。从以上这个案例中，我觉得企业应当重视投资决策的成本控制，把好把好投资决策关，而财务决策当然起了中流砥柱的作用。
通过对财务管理的定义、内容和职能有了一定的了解，我希望能在这学期的《财务管理》中学得得心应手点，我想以蔡康永的一段话做结尾，以勉励自己。15岁觉得游泳难，放弃游泳，18岁时遇到一个你喜欢的人约你去游泳，你只好说我不会耶。18岁觉得英语难，放弃英语，28岁出现一个很棒但要会英语的工作，你只好说我不会耶。人生前期越嫌麻烦越懒得学，后来就越可能错过让你动心的人和事，错过新风景。
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