异地物业管理项目的开发及管理

第一篇：异地物业管理项目的开发及管理

异地物业管理项目的开发及管理

文/高庆杰

近年来，由于众多物管企业的积极拼抢，济南物管市场的竞争日趋激烈，规模大利润率高的项目已经所剩无几。济南的物管市场少了前几年的群雄逐鹿，各分杯羹的场面。在项目少、利润低的背景下，众多企业必将走出省会济南。但从企业建立时间、经营规模、经营理念等方面进行比较，我们本地一流物业管理企业与深圳、上海、北京等地的优秀物业管理企业在实力上有着很大差距。想走进一级城市分杯残羹并非易事，而向中小型城市开拓物管市场将是开辟新的生存空间和利润空间的关键出路。种种迹象表明，中小型城市物业管理项目已成为物业管理企业市场开拓重要目标。笔者结合自己在临沂、莱芜等地进行物业管理市场开拓和项目接管的切身体会，浅谈一下异地物业项目的开发和管理。

一、异地项目物管市场开拓面临的风险

随着城市建设步伐的加快，异地项目的居民对舒适人居环境和物业管理服务的需求越来越大，开发异地项目物管市场的时机已经来临。异地项目就单个城市、项目来讲，规模偏小，项目多为中低档，但从整个物业管理市场来看，这些城市的物业管理才刚刚兴起，规模总量超过济南青岛等地，具有广阔的市场发展空间，发展前景无可限量。因此，对于一些品牌物管企业来说，谁能够提早占领异地市场，谁就可以占尽先机。但某些物管企业在异地项目物管市场的失利也在提醒这些后继企业——异地项目物管市场的确是个诱人的馅饼，但是也要看到在获取馅饼的道路上，风险重重。风险一：成本高。异地项目的物业管理小区数量多、规模小，一个地块往往被人为分割成几个小区，小区物业分散、出口过多，难以有效实施封闭式管理，从而增加了物业管理成本。外来物管企业为了维持较高的服务标准，成本支出一般高于本地企业，加之企业人力成本居高不下，通讯、交通、培训支出偏高，这些因素都明显加大了企业的成本支出。风险二：价格低。省内一些物管企业到了异地中小城市后，价格往往会成为其致命硬伤。由于异地项目当地的物管企业追求的利润空间相对较小，价格操作很灵活，人力成本又明显偏低，因此在定价上，外地企业与当地物管企业比起来毫无优势可言。因而物管企业在进入中小型城市物管市场前应该仔细分析该市场的价格水准，并对自身原有的价格体系做出适度调整，以适应当地市场竞争的需要，防止掉入价格陷阱中去。

风险三：项目初始规模不经济。所谓“初始规模不经济”，是指物业管理企业在接管项目的最初一段时间，由于前期投入较大，而项目往往又是分期开发，导致收入与支出严重不平衡的现象。这种现象在长期大量接管外拓物业项目的企业中表现比较严重。物业管理企业在占领异地项目物业管理市场的初始阶段是相当困难的，例如水土不服、管理链拉长，导致管理成本增加，管理效率不高，新建分支机构前期投入较大，工资差异，同工不同酬矛盾等等。正是由于这些因素，在进军异地市场的初始阶段，原母体企业资源很难共享，或共享度不高，投入多而产出少，很难因规模的扩大而取得较好的规模经济效益。

风险四：竞争陷阱。出于竞争需要，异地项目的物管企业主要采取低价竞争打击竞争对手。当有几家外地企业参与竞标时，当地的物管企业往往会结成“低价联盟”，结果导致平均价格非常之低，外来企业往往会因价格问题而在竞标中折戟沉沙。济南一知名企业在2007年参加的一次异地项目酬金制报价的投标中，对当地小企业低价竞标深有感触。全年酬金1.5万，比平均报价还低2.5万，让前来投标的几家大企业摇头叹息。

风险五：管理风险。品牌物管在自己的公司所在地，或在济南物管市场的管理是比较顺畅的，但随着公司在中小型城市物管市场的迅速扩张，管理的难度明显加大，如果没有成熟的管理做支持，企业难以走远。扩张的概念不仅仅包括了规模的扩张，还包含了人才的扩张，如果企业没有在薪酬制度、激励方式和企业文化上建立起一整套可以稳固企业根基的模式，将成为制约企业实现其扩张计划的瓶颈。实践中，许多物管企业在异地项目的扩张步伐因遇到强大的管理阻力而徘徊不前足以证明我们的这种认识。

二、抵御风险必须穿越的障碍

由于其受到经济发展水平、政策倾斜、思想开放程度及城市规划、设计等诸多因素的影响，中小城市还处于被现代物业管理遗忘的“角落”里，这些城市的物业管理市场远不如济南市场，更别说深圳上海等大城市了。问题在于，即便你的企业已经制订了拓展异地项目物管市场的计划，有了抵御以上风险的心理准备，你还必须穿越扎在当地市场外围的种种障碍。

（一）市场机制的障碍。目前，绝大多异地项目的物业管理市场发育缓慢，物业管理市场竞争机制、业主与物业管理企业双向选择的机制尚未形成。异地项目的绝大部分小区均未通过招投标或协议的方式选聘具有相应资质的物业管理企业。这些城市的开发商往往会抱着“本位主义”和“肥水不流外人田”的想法，不愿让外地企业管理自己开发的物业。

我们在异地项目市场信息搜索中发现，多数住宅小区都是由开发商委托其子公司管理，为了促进楼盘销售扩大知名度，甚至打着南方或国外知名物业企业顾问的幌子，让人无奈的是这边叫着老师，那边都不知道有这样一个学生。另外个别城市的政府主管部门甚至公开限制外地物管企业进入本地市场。如有些地方政府发布的招标文件中 “必须在当地注册的企业才能投标，开发商可以指定数家企业直接参加投标„„”等投标条件，让很多外来企业望而却步。

（二）政府部门的障碍。主要表现在：一是现行物业管理政策涉及不到。现行的物业管理的各种法规、规章和政策基本上都是针对大城市的具有一定规模的住宅小区，异地项目的住宅小区缺乏切合实际的权威的管理办法，结果，在实际操作中，各自为政，容易造成服务质量低劣而收费价格居高不下的尴尬局面。二是部门职责不明确。在异地项目，与物业管理直接相关的有建设、规划、物价、环保、财政、房管处、街道办事处及社区居委会、市政、环卫、园林、卫生、公安、交通、消防、供水、供电、通讯和有线电视等十多个部门单位。由于这些部门单位在小区物业管理中的职责不明确，推诿现象时有发生，导致外来企业无所适从。三是有些政府部门本身还处在后勤管理的模式，庞大后勤队伍，世袭下来的管理方式让他们在面对先进物业管理模式时极力庇护自己利益，更不用谈引领思想主流了。

（三）当地企业的障碍。在济南，一般物管企业的竞争对手主要是同类物管企业，而在中小型城市的物管市场，竞争对手还包括当地一些对市场反应迅速、敏感的中小物管企业。当外地品牌物管企业大举进攻异地项目物管市场时，这些城市的物管企业出于利益考虑，利用在本土的社会关系，对付共同的竞争对手。在外来品牌物管企业的经营业绩大幅上升的时候，由于规模的限制，也许当地的这些企业将丧失竞争力，但在竞争初期，它们会为外来品牌企业在中小型城市的市场开拓扩张带来不小的阻力。

（四）人员招聘的障碍。物管企业进军异地项目，输出外派人员是必须的，但是为控制人力成本，又必须在当地招聘一定数量的工作人员。但在多数异地项目，由于物业管理市场发育滞后，物业管理人才数量奇缺，从业人员的整体技能水平较低，能胜任多个岗位工作的复合型人才较少，能担任部门经理以上职务的专业人才更为稀缺。依靠当地招聘人员，难以满足外来企业树品牌、拓市场的要求，短期内管理服务难以让业主满意，严重制约着外来企业在异地项目的市场拓展。

（五）业主思想的障碍。受几十年来传统的住房政策影响，加之政府和舆论引导力度不够，异地项目相当一部分业主对物业管理的概念认识模糊，潜意识里还存在自己掏钱买房，交纳物管费无异于二次房租的想法，因此，对物管费的制订、交纳抱着不予合作的态度。有的业主把物业管理混同于居委会管理，以为物业管理无非打扫卫生、看门养花，等同于一般的公共管理，没有把物业管理提升到享受高品位、高档次精品服务和使建筑产品保值和增值的高度。有的居民因收入较低，对承担有限的物业管理费用感到困难。更有甚者，个别业主借故长期拖延、拒交物管费。物业管理公司被迫降低服务标准和质量以应对，住宅小区物业管理因此步入了一个怪圈。

三、开拓异地项目物管市场的策略思考

（一）理性入市，合理布局

物管企业到异地项目开拓市场时，既要敏锐地洞察到其巨大的发展空间和商机，也要理性分析和判断其中存在的不确定因素和风险，对自身的经济实力和管理实力也要有明晰的认识，从而科学地把握自己的市场取向以及进入目标市场的时机、节奏和深度。物业管理企业向中小型市场扩张时必须把握好三点：首先，以当前中小型市场的经济状况来看，选择中小城市市场之间人口比较密集，经济比较活跃的城市，将会拉动企业经营的较快增长。其次，合理规划和布局，以抢占二三级中心城市的物管市场为制高点，向周围辐射。再次，寻找具有竞争力的地段，抢占城市的“心脏”地段，稳固自己在当地的竞争位置和知名度，也为对付今后“外来者的入侵”做好准备。

（二）不同规模企业的市场拓展重点

大型品牌物业管理企业进入二三线城市，经营起点要高，对于中低端、中小型项目，要以顾问管理服务为主，轻易不接全委项目。因为一般说来，与中小型物业管理企业相比，如果大型物业管理企业管理服务低端物业及规模很小的物业，其成本必然相对高出许多，难以产生良好的经济效益。相反，对于这些城市的高端、大型物业管理项目，则可以考虑全委。借用深圳中海物业的“四不接原则”可供我们省内大型物管企业参照。中海的“四不接”即科技含量低的多层全委项目不接；社会信誉差的开发商的项目不接；物业管理市场刚刚发育的城市的全委项目不接；由业主委员会委托的二手项目不接。不言而喻，其总体方向是高端市场。该公司之所以不接物业管理市场刚刚发育的城市全委项目，是因为他们认为这些城市缺乏实施高水平物业管理的社会条件。承接全委项目，必然会受到观念对撞、舆论认同、收费支撑和各界配合等许多制肘，承受成本、质量双重压力。中海物业主张要把握商机，市场环境好的发展全委项目，争取经济效益、社会效益双丰收，市场刚发育的先搞顾问管理，树起品牌后再择机谋求更大发展。

（三）异地项目物管市场经营策略

1.物业企业应打造精品树立品牌，并加强在异地项目的品牌宣传力度。“品牌”和“精品”是物业公司拓展市场的关键因素。在未来的市场竞争中，走品牌之路是物业企业成功拓展市场的必须。物业企业在拓展异地项目物管市场时，要针对目标市场确定、建立一个独特品牌形象并对品牌的整体形象进行设计、传播等，从而在目标顾客心中占据一个独特的有价值的地位。然后再结合平面、电视、网络等媒体制定一套长期的宣传计划，加强品牌的宣传力度。这一点可以依托房地产开发公司的品牌宣传。物业公司的品牌战略一方面可以促进物业管理服务质量的提高，另一方面也可以产生强大的辐射效应和示范效应。尤其对那些“势单力薄”的物业管理企业,更需要通过媒体、广告宣传等方法来引导消费者,展示该企业的优势。

2.坚持管理属地性和人才本土化原则。外拓企业要在管理文化上“做足功课”，充分分析当地业主的消费习惯及地域文化特点，尽量缩短进入一个新市场所出现的水土不服的过程，尽早融入当地市场。同时，要加强本地管理团队和管理人才的培养，实行人才本土化战略。

3.联合当地物管企业，采取灵活机动的方法，通过合作管理占领市场。通过合作方式占领市场，就是外来的物业公司与当地的物管公司通过股份制等方式进行合作管理。这种情况一般是物业比较良好，有一定的赢利空间，两家物业公司也想通过合作方式将双方的利益联系起来，加强合作，减少风险。就如同当初润华牵手莲花，宏泰牵手仲量联行一样。

4.实施市场开发、市场培育，积极开展市场化经营。物业管理企业拓展异地项目物管市场，应着眼于未来，站在企业可持续发展的高度制定经营战略。单纯以赢得市场占有率，获取利润为第一位目标的传统营销思想已不再适用。由于中小城市物业管理规模小，收费标准低且难于收费，业主缺乏物业管理意识，因此，企业必须低成本运作。其次要向物业管理的纵深业务拓展，寻求企业新的经济增长点，提高市场综合竞争能力。如有一定规模和某些专业特长的公司可以组建独立核算的电梯公司、机电公司、绿化公司、清洁公司等，这些公司不仅能够为自己的公司提供专业服务，而且可以充分利用其经验特长，向社会承接相关业务。

5.通过开展公关活动积极营造宽松的发展空间与环境，不断增强企业的市场竞争力。开展公关活动，是物业公司在异地项目经营和发展的润滑剂。公关的内容与目的主要有：①与新闻界联系，创造和利用新闻，对本公司的管理服务和精品物业展开宣传；②开放企业，促进社会各方，尤其是业主、使用人对本公司的了解；③加强与政府部门的联系和沟通。企业到异地项目接管项目时，要严格按照当地政府的相关规定办好各种手续，遵守当地的政策法规，积极主动向当地政府主管部门请示汇报工作。同时，应加强与相关政府部门进行沟通、协调，积极推进当地相关法规制度的修订，使之变得更加合理并具可操作性。让更多政府部门成为自己品牌宣传的平台。

作者系润华集团山东物业管理有限责任公司临沂市场部经理、莱芜加州城项目前期经理

第二篇：异地直属项目管理补充规定(试行)（定稿）

中建二局第三建筑工程有限公司

直属项目管理办法（试行）

关于异地直属项目管理的补充规定

为做好对异地项目的直接管理，现推出《直属项目管理办法关于异地管理项目的补充规定》。

一、直属项目管理的具体要求

对异地直管项目的管理的补充要求包含如下几大项：经济管理、物资采购管理、财务资金管理、工程管理。

补充规定的内容仅针对异地直管项目适用，其它要求见《直属项目管理办法》。

（一）经济管理

1、合同的签订

1.1与业主合同、与甲指分包合同的签订

1.1.1与业主签订合同（或补充协议）、与甲指分包合同之前，必须报公司各相关部门审核会签，对各部门提出的问题要及时与业主沟通修订，并且要把签订的合同或补充协议的正本报公司经济管理部备案。

1.2劳务、专业分包的招标及合同签订

1.2.1劳务、专业分包的招标的程序必须按照公司的程序文件执行，招标文件、评标的办法及评定、法人委托、中标通知书、分包合同摸板、合同的会签必须执行公司的范本；

1.2.2对于异地项目合同额度在50万元（含50万元）以下的劳务、专业分包招标等工作可以由项目按1.2.1条的原则自行组织，招标完成后招标文件、评标的办法及评定、中标通知书、分包合同、合同的会签单原件（正本）必须在签订合同一周内报公司经济管理部备案；

1.2.3对于异地项目合同额度在50万元以上的劳务、专业分包的招标工作仍由项目组织，但招标文件、评标的办法及评定、分包合同条款必须事前经公司审核通过并经公司领导签字后方能盖章生效，招标完成后招标文件、法人委托、评标的办法及评定、中标通知书、分包合同、合同的会签单原件（正本）必须在签订合同一周内报公司备案；

1.2.4为了便于管理和最后的结算，对于单系统工程内容不得拆分招标，为此项目在招标前必须针对我方的中标的工作内容进行详细分解，并作出标底，以便于公司审核。

2、项目经理部内的合同管理交底

2.1要交代合同的主要指标，要对施工的范围、价款包含的内容进行交底，要对合同中的有利条件和不利条件进行摘录并交底；

2.2注意不能超范围施工，要注意默认条款的应用，加强索赔的力度，要密切注意业主改制改组等情况发生时合同主体的延续性，黑白合同的法律效率，原备案合同与补充协议的法律效率等有关问题应解释清楚；

2.3对分包合同交底，要把合同中规定的相关人员的权限交代清楚，要把分包合同价款或综合单价中包含的工作内容交代清楚，避免重复签证；

（二）物资采购管理

1、采购权限划分

1.1公司物资部协助异地直管项目采购：钢材、木材、竹木夹板、水泥、保温材料、防水材料、电线电缆、桥架、配电箱、通风、水暖、阀门、设备等大宗材料。项目提前报送需用计划，经物资部审批后，视采购额度大小决定是否派采购员到所在地协助项目共同采购。

1.2 异地直管项目自行采购：砂、石、地砖、结构件、套筒、陶粒砖、五金电料、小型型材、低值易耗品等零星材料。

1.3物资部采购人员提前进行采购信息收集整理，编制采购方案，报主管领导审批后采购；协助异地直管项目采购的物资部采购人员到项目所在地与主办材料员及相关人员开展采购业务活动。

1.4异地项目商务经理组织有关人员对自采物资进行供方评定，编制合格供方名录并报公司物资部备案。对需要考察的供方要进行考察，填写考察报告。

1.5公司物资部和异地项目商务经理分别负责组织物资采购招标工作，招标前要对所招标物资进行询标，制定有效标底价。

1.6异地项目负责物资招标文件的编制与发标工作。

1.7最终采购价格报公司主管领导确认后生效，异地项目由项目发放中标通知书。

2、采购合同

2.1公司物资部负责办理“授权委托书”明确异地项目采购合同签订者。

2.2 合同会签：异地项目由项目主办材料员组织签订购货合同，并根据实际情况增加合同条款内容，并组织商务经理等相关人员签字确认进行合同会签。

2.3合同的审批：异地项目采购额在50万元以下的由公司授权异地项目经理审批报物资部备案后执行，50万元以上报公司物资部审批后执行。

（三）财务资金管理

1、项目成本核算

1．1外地直管项目会计实行公司委派制度。

1．2外地直管项目会计凭证由公司主管会计在NC网上进行审核，原始凭证的审

核由主管会计定期到项目进行审核并签字盖章。

2、资金计划的监控

2.1各项资金计划的审核：

2.1.1异地项目总资金回收计划，即“项目资金回收计划表”，其上报和审批程序依次为商务经理→项目经理→公司经济管理部→工程部→公司财务部→公司生产主管经理→公司经济主管经理→公司总会计师→公司总经理；

2.1.2现金流计划，即“资金流量表”，其上报和审批程序依次为商务经理→项目经理→公司经济管理部→工程部→公司财务部→公司生产主管经理→公司经济主管经理→公司总会计师→公司总经理；

2.1.3“月度现金流量滚动预算”，其上报和审批程序依次为商务经理→项目经理→公司财务部→公司经济管理部→公司生产主管经理→公司经济主管经理→公司总会计师→公司总经理；

2.1.4异地项目“项目借用资金审批单”，其上报和审批程序依次为商务经理→项目经理→公司财务部→公司生产主管经理→公司经济主管经理→公司总会计师→公司总经理；

2.1.5异地项目“单位工程月度资金审批表”，其上报和审批程序依次为商务经理→项目经理→公司财务部→公司生产主管经理→公司经济主管经理→公司总会计师→公司总经理；

2.1.6异地项目“分包及项目费用付款明细表”，其上报和审批程序依次为商务经理→项目经理→公司经济主管经理→公司财务部→公司生产主管经理→公司经济主管经理；

2.1.7异地项目“材料付款明细表”，其上报和审批程序依次为商务经理→项目经理→公司物资中心→公司财务部→公司生产主管经理→公司经济主管经理。

其中外地项目由商务经理编制该项计划，项目经理审批，通过网上传递给公司财务部，由公司财务部负责督促公司经济管理部→公司生产主管经理→公司经济主管经理→公司总会计师→公司总经理的审批手续。初步拟订在网上完成。

垫资工程的垫资计划实际就是垫资期内的“资金使用计划”。故凡是垫资工程，其“资金使用计划”中的付款比例必须严加控制。

外地项目在当地办理银行开户后，立即完成网银手续，开通2个账户。所有回收的工程款必须存入该网银的指定账户。公司总部根据批复的“资金使用计划“拨付资金”。

2.2资金计划表的审核

2.2.1资金计划表由财务负责把关的项目：实际付款比例和付款对象，应归还公司借款（含承兑），应上缴公司费用，项目工资及费用，各项资金计划的衔接关系，资金综合平衡缺口等。

2.2.2资金计划表由经济管理部负责把关的项目：有关合同条款的约定，如：合同额、应收款项、结算额、应付款项及成本未预结金额等；业主确认的工程量，应扣减保修款金额等

2.2.3资金计划表由物资中心负责把关的项目：“材料付款明细表”中有关合同条款的约定，如：合同额、应付款项等。

2.3资金拨付的审批程序及权限设置

2.3.1外地项目自身费用的报销单笔在5000元（包含5000元）以内的，其审批程序为：商务经理→项目经理；自身费用的报销单笔在5000元以上的，其审批程序为：商务经理→项目经理→公司经济主管经理；

2.3.2项目单笔付款在50万元以内（含30万元）的材料、劳务欠款审批程序为：商务经理→项目经理；

2.3.3项目单笔付款超出50万元（含50万元）的材料、劳务欠款审批程序为：商务经理→项目经理→公司生产主管经理→公司经济主管经理→公司总会计师。

2.2.4所有资金的实际支付，要由委派会计审核付款事项和付款额度，看其是否符合已批复的“资金使用计划”。超资金计划使用资金，坚决拒绝支付。否则追究项目经理、商务经理、财务会计的责任。

外地项目严格执行建二三通字[2006]21号关于《财务主管委派制管理暂行办法》的规定。

二、对直属项目的检查与监督

各检查组对京外的直属项目，原则上每月进行一次日常检查，此次检查与月度综合检查并行，检查的结果作为月度综合考评的依据。

第三篇：软件项目开发管理流程

研发中心项目开发管理流程

1，新项目开发管理流程

按照项目管理规范，项目管理分为：项目启动—》项目计划—》项目执行—》项目控制—》项目结尾。5个阶段。根据该管理流程和我公司实际情况，将新项目开发的管理流程制定如下图：

1.1 项目立项

项目立项阶段，首先由的项目经理编写《项目立项报告》。

研发项目立项报告模板.doc

1.2 立项评审

《项目立项报告》编写完成后，交由项目管理委员会进行立项评审，评审通过后由副总经理签字确认立项。确定需求分析和项目设计阶段的时间和人员安排。

1.3 需求分析

需求分析阶段，需要与用户交流，双方对软件需求取得共同理解基础上达成的协议。编写并完成软件需求说明书：也称软件规格说明书。

软件需求说明书模板.doc

1.4 系统设计阶段

常规的系统设计需要依次完成《概要设计说明书》，《详细设计说明书》。以下是文档的简要说明：

概要设计说明书：该说 明书是概要设计阶段的工作 成果，它应说明功能分配、模 块划分、程序的总体结构、输 入输出以及接口设计、运行设 计、数据结构设计和出错处理 设计等，为详细设计奠定基础。

概要设计说明书.doc

详细设计说明书：着重 描述每一模块是怎样实现的，包括实现算法、逻辑流程等。详细设计说明书.doc

详细设计说明书编写完成后，项目经理应该依次编写安排项目开发工作计划。工作计划安排可以根据项目经理的习惯进行工作计划编写。建议采用project。附件为综合考务平台的工作计划安排，可以供参考：

考试考务综合管理平台工作计划.mpp。并且确定里程碑，以便在后期项目执行过程中，对其进行确认。对于大项目，建议按照项目设计流程，先进行概要设计，再到详细设计。但是对于特殊项目（项目周期较短，小项目），可以讲概要设计和详细设计阶段合二为一，编写功能，接口方案。但是值得注意的是，该方案中，仍然需要涵盖项目模块功能，用户权限和各模块实现逻辑，接口等。

项目设计开发方案.docx。

1.5 项目设计评审

设计阶段完成后，项目经理填写《项目设计评审表》，将相关文档交由项目管理委员会进行项目设计评审。通过评审后，方可进行编码工作。

项目设计评审表.docx

1.6 编码和测试用例编写阶段

项目编码阶段，项目经理需要对项目执行情况进行控制和监督，其中包括（项目输入，项目输出，里程碑）。如果由于特殊情况，如：需求变化，人员临时调配，或者其他原因导致的项目范围和时间，计划等变更，项目经理应该及时填写变更申请。并提交给项目管理委员会。作为之后项目输出验证的重要依据项目变更申请书.doc。

在此阶段，测试人员应该根据《需求说明书》，《概要设计》和《详细设计说明书》的内容，编写相应的《测试用例》。1.7 测试阶段

编码完成后，应该移交测试组进行相关测试工作。按照测试流程，需要提交《测试申请表》。测试人员在接收到《测试申请》后，应该与研发人员讨论《测试用例》的相关内容，确定测试时间，开始程序测试。并在测试工作完成后，编写对应的《测试报告》。

1.8 结项评审与验证

项目负责人和测试负责人分别填写《项目结项评审表》，交由项目管理委员会进行评审。评审通过后，由研发中心副总经理进行发布确认。

项目结项评审验证表.doc

1.9 新产品发布

编写《用户手册》。方可进行新产品发布。

2，旧项目升级开发管理流程

旧项目的升级，依照如下流程：

2.1项目升级需求分析

项目需求分析，需要收集用户在产品使用过程中，已经技术人员在调试过程中的反馈作为需求分析的输入。并填写对应的项目升级需求报告表。项目升级需求报告表.doc

2.2 升级评审

将《升级需求报告》交由项目管理委员会，评审通过后，进行升级设计。2.2项目升级设计

项目负责人，根据需求报告和升级具体情况，编写升级开发方案。项目升级开发方案.docx。并安排整改工作计划。

2.3 项目升级设计评审

升级开发方案完成后，填写《项目设计评审表》，交由项目管理委员会评审。

2.4 编码

按照项目升级开发方案进行编码设计，如果编码工作中，发生特殊情况需要变更计划，或者项目范围等，同样需要提交《变更申请》，作为项目验证的基础。同样，此阶段，测试人员应该编写或者修改相关测试用例。

2.5 测试

编码完成后，应该移交测试组进行相关测试工作。按照测试流程，需要提交《测试申请表》。测试人员在接收到测试申请后，应该与研发人员讨论《测试用例》的相关内容，确定测试时间，开始程序测试。并在测试工作完成后，编写对应的《测试报告》。

2.6 升级输出评审

项目负责人和测试负责人分别填写《项目结项评审表》，交由项目管理委员会进行评审。评审通过后，由副总经理进行发布确认后。

第四篇：探析物业管理的人力资源开发与管理

摘要：知识经济时代，人力资源管理成为物业管理日常管理中的重要内容，人才对企业起着至关重要的作用，怎样获取人才，怎样开发和利用人才是企业在竞争中取胜的根本。

关健词：物业管理 招聘 培训 激励 考核

人才对物业企业来说起着至关重要的作用，物业管理人员素质的高低，不仅影响到物业管理的质量水平，而且关系到整个企业的兴衰成败。物业管理公司的运行基础的于管理好人力资源，最大限度地发挥员工的潜能，提高员工的专业技能。

对于物业管理这样的服务性行业来说，好的管理人员就是企业的旗帜。所以好的物业管理公司都在进行人才的激烈竞争，开发和储备自己的人力资源，这就首先涉及到招聘。人才招聘与选拔作为人力资源管理活动的一个重要组成部分，是企业匹配员工和吸引人才的过程。如何找寻合适的员工，能否将符合企业各项工作要求有兴趣致力于本企业工作的人员吸引到组织中来，是人定要力资源管理持续有效进行的根本。企业通过这项工作，为特定的岗位配置一定的工作人员，以确保企业各项活动的正常进行。但是企业录用的员工并不一定都能胜任其工作，同时随着物业行业竞争的加剧，为了适应时代的变化，跟上时代潮流，走在智能化网络化的管理前沿，凭着物业管理中引人“人本管理”理念，即以业主生活便利，管理人员工作高效为本，满足业主的生活需求为出发点这一点，培养和造就一支优秀的物业管理队伍，有效地对员工进行培训，提高员工素质的最佳方法。通过培训，改善员工的行为，使之利于达成公司目标，以提高企业在国内外市场竞争中的优势和立于不败之地。物业管理公司员工众多，不同的员工处在不同的工作岗位，有不同的职责，企业要在复杂的关系中进行人事决策和人事管理，真正做到”知人善任”就有必要对员工的工作进行考核。考核为制定人力资源计划和人力资源决策提供一定的依据。企业要在复杂的关系中进行人事决策和人事作绩效考核活动进行的好坏。可以说关系到员工自身的发展。物业管理工作范围广泛，还涉及许多方面的专业知识，工作辛苦，然而工资待遇却不高，因此人员的流动性较大。企业要在日益激烈的竞争中留住人才，并获得发展，最重要的是建立起能调动员工工作积极性的激励机制。企业的竞争归根到底是人才的竞

争，有效的激励制度是吸引人才。保留人才，提高企业人力资源质量的关键。

一、员工招聘

每一个企业都希望找到合适的员工，即要求员工能够胜任岗位工作，有敬业精神、专业技能，对企业忠诚等，怎样才能招到这样的员工呢?

(一)制定招聘计划

企业在招聘员工时，必须先分析企业内外有关环境，确定所招人员就具备的基本资格和条件，决定需要招聘人员的数目，招聘区域及具体用人时间等等。通过认真研究工作内容，工作量，工作要求，任职条件，现有人事配置情况等，制定科学的人力资源需求计划和招聘计划。

(二)选拔与测试

人才选拔与测试是员工招聘过程中必不可少的重要环节。测试可采用面试，知识考试，心理测试，操作技术考核与资历证明审核等。企业一般采用参考简历加面谈的方式，此方式受招聘者主观因素影响较大，容易造成就职者“怀才不遇”的情况。为了尽量避免这种情况，可以采用集体面试的方法，增加评价结果与实际情况的符全程度，还可延长对就应聘者的观察时间，使评价更为客观。但这种方法难适用于外聘人员，对内部选拔的人员具有较好的效果。

当企业发生职位空缺时，通常首先考虑的是从内部提升人员进行填补，这有和于调动企业内部人员的积极性，给员工更多的发展机会。而且，企业界也较熟悉员工，能知人善用。另一方面。还能为企业带来较低的招聘费用，降低风险的好处。但是，值得注意的是，采用这种途径进行人员选拔也有一定的弊端，如未被提拔的人员的士气容易受到挫折等，最大的弊端莫过于内部提升导致近亲繁殖的现象。当企业内现有人员不足以胜任空缺时，就要考虑外聘了。外聘人员能为企业带来很多新思维，新做法，为企业输送新鲜血液，带来活力，还能避免企业内部派系纷争，缓解矛盾，有时还较培训内部人员费用低，但这种招聘方法很可能使企业内部人员士气受损，而且很难找到合适的人选，即使找到也需要较长的适应过程，并且外聘人员很可

能会固守原企业的做法，造成种种不利影响。但无论选择哪种招聘方法，都要考虑合理的人力成本问题。为了体现人力资本的效率，必须合理核算用工成本，招聘成本，机会成本，正确估价所招聘职位的薪资水平，选择正确的招聘途径，寻找到与之真正匹配的人选。

二、企业培训

首先，要设计培训课程，有的企业采用内部培训师的传统教程，有的则是找专业培训机构。专业的培训机构给客户的一般先是书的框架，而书的内容大部分是根据客户的具体需求了解和现实情况了解以后定制出来的。一个优秀的培训师，应首先了解客户的真正需要，真正的问题出现在哪里，然后把课程按照客户的需要设计出来。

其次是选择培训师。培训师的素质水平，直接关系到企业员工培训的质量，要求培训师具备一定的专业理论知识水平和实践操作技能。同样的教材，希同的培训师，讲授的方法不同，培训效果会截然不同。

然后就是培训课程的实施了。在培训课程实施前应让学员与培训师进行沟通，让培训师了解学员的需要，才能有针对性地安排培训重点。在培训课程结束后，企业要对培训的效果进行总结性的检查，检验培训效果。通过评价，总结经验与教训，使以后的培训工作能够更加完善且更富针对性，提高培训实效。

三、绩效考核

(一)明确考核目的对员工进行工作绩效考核时，首先要使考核与被考核双方都明白“为什么进行考核”，杜绝出现因考核而考核的情况。考核只是管理的一种手段，并非管理的目的，通过对员工的工作绩效进行考核，帮助员工认识实际工作中的不足。促进他们不断改进，同时在考核过程中发现员工个人的工作潜力，以开发其潜能，促进员工全面发展。

(二)确定考核标准

缺乏标准或标准过于模糊甚至以不相关的标准对员工进行考核，极易导致不全面，不客观，不公正的判断，这样的考核结果也难以使员工信服。确定标准时，首先应使之与企业的目标一致，只有满足企业实际需要的考核才是具有实际意义的。其次，考核标准应与工作本身密切相关。工作绩效考核是考核员工的工作绩效状况的。建立的考核标准的信息应主要来处于工作说明，即关于工作本身的要求是什么等的具体要求，将它们加以界定和计量，形成工作绩效考核可以依据的标准。最后，应对每个考核的项目执行单一的标准，但这个标准必须是明确的，如果标准多了，会增加考核过程的主观性，降低了考核的有效性。

(三)将考核结果反馈出来

有的企业存在考核结果无反馈的情况，管理者在主客观上不愿将考核结果及时反馈给员工。员工无从知道管理者对自己哪方面感到不满意，哪些方面需要改进，这样的情况往往使考核失去了意义与目的，使考核仅仅成为一种形式化的过程，只是对管理者有用，管理者说了算，对于员工而言，非但无益，还会引起员工的不满，这样就得不偿失了。

五、员工激励

要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，企业应注意以下几点：

(一)为员工安排的职务尽量与其性格相匹配；

(二)为每个员工设定具体而恰当的目标；

(三)对完成既定目标的员工进行奖励；

(四)对不同的员工实行不同的奖励；

(五)奖励要公平。

21世纪是中国物业行业进人发展、完善和成熟的重要阶段，面对愈来愈激烈的竞争，企业应坚持“以人为本”的理念，引进和培养所需专业人才，提高教育投入，构建具有自身特色的企业文化，不断创新服务平台，才能得以发展、获得市场。

第五篇：从物业管理角度分析项目开发的细节

从物业管理角度分析项目开发的细节

为了配合公司的房产开发，更好的为客户提供优质产品，按照领导指示根据从业经验整理出以下在建设设计中的细节，仅供参考！（1）要考虑商业和物管用房的预留（包括管理处办公用房、员工宿舍食堂、员工、业主娱乐活动室、保安岗亭用房、垃圾收集站、物料仓库、清洁工工具房等），同时物业客户服务中心设置需放置在小区中心位置，以方便业主办理业务。

（2）配套设施设备、管线配置和布线要合理，包括预留空调安装位置及空调滴水管。

（3）设计时尽量减少外墙外凸沿，尤其是高空位置不可上人的平台、条柱等不利清洁。

（4）高层楼宇和大型小区应在条件允许的情况下，视合同约定保洁标准在楼道管道井中设置一取水口及洗拖把池，为清洁楼道及洗垃圾桶节约时间，减少保洁人员配置，同时可减少由于保洁洗拖把及垃圾桶的运送占用电梯。

（5）水、电的设置要考虑到抄表到户的需要，尽量集中放在首层。

（6）信报箱尽量设计放在单元门外，减少外来人员的进入。

（7）小区进出口位置和数量配置要合理，能少则少，以减少不必要的费用支出。

（8）小区内的车位配置要考虑到长沙市户均车辆比例尽量充足。

（9）小区的外围尽量考虑到封闭式治安管理的需要，铁围栏的设计要防攀防钻，女儿墙亦要设计成防攀越的。

（10）绿化带植物的品种（尤其是高档大型物业小区）不要设计得太名贵、太繁多。除充分考虑到错落有致，四季有花有香，配制原则是大方得体，合理选择背阴喜阳易于养护的植物。

（11）小区内标牌和建筑小品设计亦要考虑到易于低成本维护。

（12）小区内尽量不要配置有安全隐患的水池（含游泳池）、沙池、秋千、转盘、高低杠杆等设施和器械。

（13）排污管、雨水管在穿楼板时要考虑采用套管，以方便管体爆裂时更换。

（14）现在大部分家庭将阳台用作洗衣之地，所以设计阳台应考虑统一接管，并配二个地漏（其中一个为洗水机排水用）否则业主在二次装修的排管时，施工不规范会引发一系列问题。

（15）建筑物的可上人平台可以设计成花坛、绿化带；多层屋顶不上人天台设计成易于养护的绿化带，既可以隔热又可以弥补地面绿化面积的不足。

（16）电梯候梯间进电梯轿箱位置铺地砖一定要朝外稍倾斜带点高度，以免水流入烧坏电梯主板等。

（17）现代家庭的电话、电脑、电视等家用电器容量较大，所以布线设计应考虑主、次卧房及大厅都应配置预留电话插座、宽带网或局域网电脑连线插口、电视插座和家庭影院环绕音响接口。另外，甚至可以考虑可视对讲电话、门铃的配置除在玄门外，在洗手间亦可配置（以免在冲凉、上厕时有人来电来访时的尴尬。）

（18）楼道（候梯间）侧墙应考虑铺设一定高度的瓷片（防涂鸦，防污渍）。

（19）楼道内电表箱等其它线盒箱不要用通用锁应采用专用锁，楼道开关总闸更应内藏而不外露（以防小孩和他人捣乱拨弄）。

（20）近年来楼顶安全事故频发，故建议楼顶消防门可采取断电开门或设对讲到中控室开门。

（21）小区路灯不必多，只需满足一定的光照度就可以，路灯尽量采用大路货灯座要耐锈蚀，牢固、防日晒雨淋、不怕强风、采用节能灯胆（方便日常维修、减少开支）。

（22）小区路灯电源最好分单双控制回路，可以做到最大限度的节能。

（23）垃圾收集站最好设计在小区进出口附近处，且垃圾房门朝外便于垃圾清运车在外面作业不影响小区安宁。

（24）单元楼道灯最好采用光控红外线复合开关（以方便手提东西的业主上下楼梯，且减少楼道公共照明用电量）。

（25）

1、每一个单元楼道安装一块楼灯的计量电表，用于掌控公用能耗的数据。

（26）每栋楼安装一块计量水表，方便监控用水量，及时掌握水损情况（很多小区水严重亏损就是日常监控无法掌握数据）。

（27）消防水泵、二次供水等设备设施功率大但用电量很少的可否合用一个电表。

（28）

由于商业用水和居民用水的收费标准不同，建议居民用水和商铺用水的管路分开并各配计量表。

（29）小区的地下排污管道要铺设合理，井口间距要合适，一般不要超过管路疏通时的竹片长度或机械疏通机可达长度。

（30）凡有空调机滴水管的沿墙周围应做绿化带（既利用上了空调水，又美化了环境，避免了以往空调滴水面造成地面青苔）。

（31）

各单元门、停车位、外围、巡视死角，商铺招牌部位平台等应设计加装闭路电视监控。

（32）道路、广场地面要做好放坡处理，严防积水，极易生青苔，造成地滑。

（33）地下排水管道管底务必做好硬化处理，并做好平水实验，防止落差不均衡，造成积污，严重者可导致底层住户返水。（34）所有单元进户门应设计遮雨棚（防雨水和淋花水）。

（35）商铺前后的预留空调位及排水位往往被忽视，设计中应考虑进去。

（36）建筑上尽量不要出现公共平台与单元户内连同或户户连同，极易发生隐私侵犯及安全事故。

（37）重要管路和线路要预留备用管线或活口，（以免发生局部损坏换整条管线、劳民伤财），特别是岗亭连接管网井道需要预设一预备管道。

最容易发生问题（渗水）的排污管、水管在穿越楼板，墙体因受挤压而易爆裂（PV管）或生锈而破裂（镀锌管）故设计时最好设置套管。

小区配套公共设施规划设计要一步到位：

（38）按物管要求配置绿化率、物管用房、商业用房、功能用房和设备用房。

（39）管道煤气，智能综合布线，二次加压的管路及闸阀，用于餐饮商铺预留的排烟道和隔油池等都应在设计中加以考虑。

（40）阳台设计要考虑到花盆座架（底部向里倾斜）以防淋花水往下滴水给下面业主带来不便，客厅、主人卧室分体式空调穿线预留外斜防水措施设计要考虑进去。

（41）小区尽可能少设计水榭等：①、危险系数倍增；②、换水成本很高。

（42）前期施工时，可以考虑在隐蔽位置打一水井。①、可以补充前期施工水的需要；②、后继物业管理时绿化和景观用水将节约。

（43）公共通道尽可能不用大理石等石材，养护成本过高。

（44）楼顶给水管等应做好防冻处理，以免冬季天寒对水管造成损害。

(45)小区不设计篮球场场所，以免影响相临业主的休息。（46）小区幼儿园仅可能有独立入口，如与小区一起将增加治安及停车的难度。

（47）消防楼道窗户设计尽量与住户阳台错开位置，以免导致安全隐患。

（48）对小区（大厦）的重要大型设备、设施的供应商，应尽量选择能将供货、安装、调试、售后维修保养一体化的实体公司，在价格相近的几家供货商中，尽可能选择历史悠久、售后技术服务良好、价格适中的那家。

（49）小区基建工程采用的批量较大的各种建材、装饰材料、水电器材等常规材料和配件尽量选用市面上有的普通规格的标准件和通用件，尽量采用国家和本市指定厂家所生产的牌子、型号与规格。

（50）涉及小区物业的结构、防水层、隐蔽工程、钢筋以及管线材料一定要考虑耐久性和耐腐蚀、抗挤压应力、做套管，且参于监理公司共同把好相关过程控制和验收控制的监督检查质量关，绿化带土质的厚度要符合要求。

（51）所有参于土建工程、装饰工程、设备设施安装工程、绿化工程和相关的市政工程的施工单位、供货商、安装单位、和与之有关联的中介单位都应与开发单位就设备（或大宗材料、配件）的保质（修）期的保质（修）内容、保质（修）期限、责任、费用(维修保证金)、违约处理等达成书面协议，并提供有效的合法经营及资质证明、产品 的产地、合格证明、设备订购合同、材料供货价目表、采购供应地址及单位联系电话。

（52）一些重要的大型配套设备（包括电梯、中央空调、配电设施、闭路监控系统、消防报警系统、电话交换系统等）的供应单位应提供清晰明了的操作使用说明书，并对物管相关技术操作人员提供正规的培训。

（53）小区物业所选用的设备和仪表均应得到有关部门的校验许可证明（如电表、水表须经过水电部门校验合格才允许使用，闭路电视监控系统须经过公安部门的安全技防测试合格后才准许使用，还有消防报警系统、灭火器、电梯变配电系统、停车场、交通管理系统等）最好由设备或仪表供货安装单位一并解决。

（54）为方便以后的物业管理，对大型重要的公共配套设备能设立独立的电表或电表（便于情况分析和成本控制），高层及大型写字楼的室内照明插座电源应与中央空调系统用电线路及计量分开，尽量做到分表到层、分表到户，表的位置最好能统一、集中（便于抄表、住户忘关开关时可临时切断电源），电话分线分层分户应作好识别标记，合理分配。

（55）各前期物业专业工程技术人员要做好质量跟进工作深入现场，掌握第一手资料、尤其是各种给排水、电、消防报警电话、有线电视等管线的走向、重要闸阀和检查口的位置，以及相应的施工更改记录。（56）重要的土建要确保一定抽验合格率，所有的隐蔽工程都要进行质量验收、且要有物管人员参加。

（57）物业的竣工验收，物管人员应会同参加，对不符合物管要求的工程项目有权令其整改满意后再签字，物业（包括设备设施）的二次接管验收须全面把关交接，尤其是图纸、资料、更改记录。

（58）严格审核售楼说明书、媒体广告和房地产买卖合同，对不利于物管的条款和承诺应删除或修改，以免带来后患。

（59）针对目前各楼盘被投诉的重点，入户门的选用最好采用知名品牌，并能够自动反锁的产品，防止插门和套门入内。

（60）消防中控室最好和治安监控室放在一起，减少值班人员。（61）水泵房、配电房要做好隔音处理。

（62）一楼单元门尽量不要采用玻璃带地弹簧门，因此配套损坏比较严重。

以上仅供领导参考，不妥之处，请斧正！