房地产企业异地项目公司的授权管理

第一篇：房地产企业异地项目公司的授权管理

房地产企业异地项目公司的授权管理

管理者一般认为，在培养下属方面，与其手把手去教，倒不如“授权”，也就是扩大下属的权限，让他们凭自身的能力去解决问题。的确，要想使下属潜藏的能力得到释放，与其频繁地下达指令，倒不如相信他们潜在的能力、发挥他们的主观能动性产生的效果好。每个人都希望按照自己的意志，而不是他人的意志行事，这两种情况产生的结果是截然不同的。

说起来容易做起来难，在房地产行业中，每一个经营动作的背后都意味着巨额的投资，授权有可能意味着这些投资有去无回。投资的最后损失应该由谁来埋单呢？企业管理者在授权问题上，往往非常慎重。有些企业虽然发展速度很快，年销售收入达到数十亿人民币，在异地有数个项目同时开发，但内部管理体系还是非常集权的，有的可能变通为授权于自己最熟悉、最知根知底的亲信，有的干脆用自己的亲戚来“执掌朝政”。现在所要研究的问题是，授权的对象是谁？该授多少？如何授予？

授权的对象是权力，那权力是什么？有标准吗？能管理吗？在这我先不直接对权力进行定义，我相信每一个人都有各自的理解，都会给出自己的定义，我想从另一个相关的角度——责任，给出一个对权力的解释：责任中心。大家都知道，管理学有一个基本的原则：权、责一起授予，即权责对等原则。在企业管理实践中，单独分析权力是没有意义的，将权责连起来分析，其结果才具有对实践的指导意义。再者，管理会计体系对责任中心给出了科学的、详细的定义，同时会计核算体系又能够对其进行精确的计量，这些成熟的企业管理信息系统，恰恰给出了我们对权力实施管理的依据和基础。可以按各种不同的纬度对权力进行定义，但我认为，最好是以责任中心为纲，对权力进行系统的分析和管理。

在房地产企业中，最牵扯管理层精力的事情之一是对异地项目公司的管理。俗话说，距离增加美感，但距离也增加了管理的难度。目前国内企业的管理，“人制”的基础往往大于“法制”的基础，个体获取外界信息的难度随着距离的增加而增大，在企业内部信息系统不健全的情况下，对异地企业的管理着实让老板犯愁。

房地产企业异地项目公司的五类定位： 若按典型的三级管理体系分析，城市公司定位一般集中在3、4和5，4的比例较大；项目公司一般为1和2，2的比例较大。为什么会出现上述定位分布的离散度？现在我们来分析一下，项目公司定位的后面是对业务的授权，业务授权的背后是对人的授权，影响对人员授权的原因是什么？授权能够在制度和体制范围内实施管理吗？

不同企业的授权方式：

1、异地公司团队人员不整齐，能力参差不齐，对于一些影响项目成功与否的关键环节，例如：策划、设计等，拿到公司总部来完成，或是就近集中于某一城市，由其对辐射范围内的项目实施统一管理和支持。

2、当引进职业经理后，由于在某几个问题上的认知与高层达成高度的一致，致使对其授予充分的权力，但在日后的经营过程中，问题频出，其在管理层心中的地位是“与日递减”，出于降低业务风险的考虑，管理层开始收权，最终的结果是职业经理人满腹怨言地离去。

3、在企业实践中，管理层授予权力的标准是员工的忠诚度，信任是唯一的基础，企业中关键岗位和主要管理层常常是老板的同学、战友和亲属。

4、建立异地项目公司之后，责权配置不平衡，经常是责任大于权力，例如责任要求项目公司控制项目成本，但实际的权力只是控制施工阶段费用的支出，材料采购全部由总部包办，策划和设计更是没有能力和机会介入，当项目公司成立和项目人员到位时，施工图纸、工程预算、主材供应商都已全部确定完毕。

5、对项目公司的授权没有定数，今年权限下放了，明年有可能就收走了。例如在策划定位阶段，由于异地的风土人情、自然环境、市场购买能力、历史形成的消费习惯和大众鉴赏标准等因素，项目策划定位尽量由当地项目公司为主制定，这可能会在前几个项目过程中交学费，但从长远来看，用当地的人做当地的事情不失为一个比较好的解决办法。但实际是，当地市场中很难寻觅合格的中介机构，当地的市场还没有培养出高素质的策划人员，公司只能从总部抽调精兵强将进入新的市场，人员解决了，但管理归属问题会在内部长期摇摆。工作中成绩卓著时，总部信任度增强，对方案的审批次数和程度会有所降低，审批流程也大为简化；当项目出现问题时，今后的工作总部基本全面介入，处处审批，时时把关。

6、美国霍顿（Horton）认识到，必须设定明确的目标，只有每一个分公司达到目标，整个公司才有可能成功。分公司必须和总公司一起设定目标，给分公司提供必要的资源、服务和支持，成功才有可能达成。具体如何执行？完全是由分公司决定，“因为房地产业始终是一个地域性的行业，总部不可能了解所有地区市场的特性，必须有了解当地市场的人来执行。我们分散建筑活动以赋予我们的地方公司负责人更多的经营自主权。我们相信各地的总经理熟悉各地的情况，能更好地决策。”通过已有的分支机构来管理新拓展的市场，此举使霍顿避免了管理费用的增加。在少有大开发商敢冒险进入的小型“卫星市场”中，霍顿相信他们将发现和把握未来的商机。

7、万科现有的管理平台形成于2000年，强调的是专业化总部。但万科预计在2006年以后的3年后其三大业务区域的各自规模都将与现在的集团规模差不多，鉴于这一增长态势，万科将管理架构调整为“战略总部、专业区域、一线执行”，将专业总部的职能放到各个区域，由单独成立的区域管理总部代表总部，就近行使包括项目、规划设计、工程、销售、市场定位甚至部分项目融资等方面权限，总部则将继续把握信息、人事、财务和资金安排，以支撑未来的健康发展，获得比目前更为有利的行业地位。

影响授权的三方面因素：

1、职业经理人体系：城市公司、项目公司负责人或开发团队的职业能力水平；

2、管理标准体系：对异地公司业务过程的管理标准和授权尺度；

3、经营管理报表体系：对异地公司业务过程信息的实时掌握。上述三个方面也可以理解为对象、标准和过程反馈，这三者构成了一个简单的管理循环，可以实施过程中的调整和持续的优化。

其一，作为授权对象的各级职业经理人，有时会碰到以下三个问题： 1.“权力扩大了，你能够给客户提供怎样的价值？” 2.“你自身具备使用新权力的能力和技能吗？”

3.“能力和技能不足，无法熟练运用新的权力时，你该怎么办？” 对职业经理人职业能力的评估是授权管理的基础。

其二，授权尺度的界定，需要最高管理层从战略和业务模式层面进行分析确定。例如，一个全国发展的开发商，基本都会建立三级管理体系（总部－城市－项目），当介入房地产金融领域时，还会增加到四级管理体系（总部－区域－城市－项目）。对于区域公司和城市公司的管理定位，基本就决定了对其的授权尺度。在前文提到的项目公司五种定位中，越高级别的责任中心，所需的权限授予也越多。开发商城市公司责任中心定位级别越高，对于企业的快速发展越有利。

其三，在授权管理过程中，需要经常进行调整，这就是通常所说的管理艺术所在，在没有经营管理报表体系支持下，就真要凭借最高管理层的管理直觉和管理艺术水平了！此时，总部中层管理人员是无法介入其中的。当企业组织体系比较庞大，异地公司众多，仅依靠少数几个决策者实施对授权的管理，经常会顾此失彼。如果能够建立起一个内部报表体系，对企业业务过程信息进行实时报告和分析，对于管理基础完善，业务和管理能力强的业务单元授予较多的权力，而对于相反的较差的单位，则由总部牵头制定改进或调整计划，努力使其实现公司为其制定的目标水平，最终达到企业管理的标准化、一体化。只有这时，授权管理才会进入制度化的轨道。

第二篇：房地产企业甲方代表项目管理

论甲方项目管理

******项目总用地面积约7561.69平方米，由地下一层、地上5栋18层商住楼组成，总建筑面积为42097.99ｍ2，总承包单位为***公司，监理单位为***监理，监理方式为监理公司派一名资料员驻现场，其他监理员皆为公司人员，公司另设有质安部、水电工程部、工程技术部、甲方项目部、预结算部，均对此项目实行管理，作为甲方项目部的一员，在管理上有如下浅见。

1、了解房地产开发项目管理流程：办理《建设用地规划许可证》→规划设计方案审批→发建设工程规划许可证，同时签订建设工程档案责任书，施工图审查备案→报建→建设工程施工招投标活动备案→合同备案、质量报监和安全报监→发施工许可证→房地产项目办25%投资证明→发商品房预售许可证→规划、绿化和城建档案验收→项目竣工验收备案→新建住宅符合交付使用条件证明书。作为房屋建筑工程的管理人员这些流程对于工程的宏观控制是有帮助的，这其中有些可以配合公司去完成的就尽量配合。

2、了解项目的生命周期即阶段划分：决策阶段（编制项目建议书、编制可行性研究报告），设计准备阶段（编制设计任务书），设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计），施工阶段（土石方、主体施工、安装工程等等），动用前准备阶段（竣工验收），保修阶段。而目前我们的管理主要是施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段的管理。

3、具体的管理内容则是成本控制、进度控制、质量控制、安全控制、合同管理、信息管理和组织协调。

成本控制主要从规划设计阶段和施工阶段控制，规划设计阶段的控制方法有：

（1）、参与挑选适合的规划、设计公司，即价格、实力、诚信等比较好的，然后提出

合理的概念和方案设计、建筑物功能控制、大小、平面、层数、层高、标准等方面的建议，在设计过程中进行组织、沟通、协调、管理和监督，建立相应机制以应对规划和设计过程中的修改和调整；

（2）、协助或参与招标，可以有价格挑选的空间，最终确定满意的规划、设计方案和

公司；

（3）、审核、细化规划和设计合同，包括各种技术指标，如平面指标，建筑周长指标、建筑体积指标、人均指标、户均指标、建筑平方米材料指标、造价指标、面积

定额指标等，还包括设计进度、设计修改费用调整、设计工作质量等各有关的内容，此为控制规划设计费用的关键点。

项目实施阶段即施工阶段的成本控制方法有：

（1）、组织招标(公开或邀请)挑选总包以外的承包商，配合预算部审核预算书(或标底)，评审承包商的报价书(包括施工方案、技术措施费用)，按照施工进度确认工程进

度款，特殊材料、设备价格的询价和确认，工程竣工结算审核等，最后进行方

案、价格、服务等多方比较，选出理想的其它专业承包商；

（2）、审核施工合同，对价格及条款进行优化，达到最优最省最有利的目的；

（3）、与监理单位一起对承包商的施工方案、工程质量、进度与工期、施工

现场等进行监督和管理，调整相应方案以节省成本；

（4）、严格审核材料、设备采购的价格。对关键、重要或特殊的材料、设备自行采购

或要求承包商在采购前由我方确认，选择最优方案，这是控制成本的重要一环。

进度控制也包括规划设计阶段和施工阶段的控制：

设计阶段做好设计委托书的附件交给设计，做好精确沟通，及时审核施工图确定最终

设计方案则可以控制进度；

施工阶段的进度控制方法有：

（1）、制定项目总的进度计划包括“横道图”和“网络图”，然后督促施工单位做出

季度、月份工程具体进度计划与安排，我方审查其可行性，并督促施工单位严

格执行，实施过程中再要求施工方提供旬进度计划，然后与现场实际核对，如

有偏差时及时做对应对调整方案，以保证工程进度的实现；

（2）、定期召开有关工程进度协调会或监理例会，对有关进度问题提出意见；

（3）、协调工程进度款拨付问题，避免因工程款问题而停工；

质量控制分项目决策、设计、施工、竣工阶段的控制，设计阶段的质量控制：

（1）、优选勘察、设计、科研单位，签订合同、明确质量责任和按合同实施，并加强

对合同实施过程的质量控制；

（2）、审查设计方案，以保证项目设计符合设计大纲要求，符合国家有关工程建设的方针政策，符合现行设计规范、标准，符合国情，工艺合理，技术先进，符合我方的要求，最大限度减少设计图纸的错误；

（3）、组织设计单位配合施工，解决施工现场出现的质量问题，设计变更和处理预算

修改。

施工阶段的质量控制：

（1）、在开工前，组织公开招标，选定与工程建设任务相适应的承包商，并签订工程

承包合同，在合同中明确我方的质量要求及出现质量事故的处理处罚要求等；

（2）、我方行使监理职责对建设项目进行全面监理，包括旁站、复线、抽检等，使承

包商的工程质量活动完全处在我方的控制之中，有效地开展质量控制；

（3）、主动控制影响质量的因素(包括人员、材料、机具、设备、施工顺序、施工环

境和方法等)，协同质安部及工程技术部，监督施工单位的质量行为，以口头或

书面的形式提出问题、解决问题；

（4）、抓好质量检验、落实检验方法，对单位工程、分部工程、分项工程及隐蔽工程

组织验收，验收合格后进行下一道工序施工；

（5）、审查质量问题(事故)报告，定时召开质量监理会议，定时组织相关部门进行质

量检查，当施工中出现质量问题(事故)，应及时引起重视，防止诱发重大的质

量事故，组织专人调查分析原因及特点，并审查施工单位填写的工程问题(事

故)报告单及处理方案报审单；

（6）、对进场原材料、成品、半成品、构配件执行样品送检和抽样检查制度，保证工

地使用的产品符合国家规范及我方要求；

安全控制为本项目控制的重点，因为本项目的目标是：“确保**市双优文明工地，争创**省双优文明工地”，作为甲方管理者的安全控制措施如下：

（1）、审核施工单位施工组织设计中关于安全目标及安全保证措施，并督促其严格

按照审核后的安全目标和措施执行；

（2）、监督施工对于安全的投入、安全检查制度、安全教育制度及现场的安全施工

方案，多看现场，做到心里有数，对于安全隐患及时提出并及时整改，或者

以通知单形式责令施工单位整改，必要时局部暂停施工，绝不能放松，同时

通知质安部或者总公司，协助我方管理。

（3）、制定安全检查制度，协同质安部、各施工单位、水电部、工程技术部对本项

目进行普遍检查，专业检查和季节性检查，定期或不定期查思想、查管理、查制度、查现场、查隐患、查事故处理情况等；

（4）、定期或不定期召开安全文明施工专项会议，提出问题并落实解决方案、加深

安全教育，将安全隐患消灭于萌芽状态之前。

合同管理中主要是合同的签订以及执行的管理，签订前审核合同的条款，对于牵涉到质量、安全、进度、成本的条款的细化、减少、增加提出建议，对于合同签订后，则对合同的执行情况进行监督和管理，工期、进度款、质量以及甲乙方的责任等与现场对照，有偏差的及时提出并改正。

信息管理主要是施工现场的一些信息收集与反馈，对于建设主管部门所发出的信息的收集，了解行业的动态对于本工程的影响，主要是工地现场的资料管理，包括图纸、联系函、修改单、合同、计划书、总结、预结算书、公司发文、内部发文等等所有纸质和电子文档的整理归档，全部文件要准确、真实、及时地存档，做好文件收发借用等详细登记。

组织协调主要就是我方与各参建单位、班组之间或是建设主管部门的沟通与协调，同时也包括与公司或部门之间的沟通和协调，妥善处理好各相关单位之间的关系，使各单位和谐共存、融洽互助，可以采取现场调解或者会议调解的形式，主要针对各相关单位的负责人进行协调，重点协调资金问题、质量问题、安全问题和进度问题，保证项目生产顺利进行。

作为一名甲方管理者，除了以上管理控制方法以外，还需对自己的职业素质不断提高，要不断增强专业知识和现场技术管理、劳动力组织的经验；提高主动沟通的意识和有效沟通的能力；提升关注细节的行为习惯和准确分析问题的能力；还要养成做计划管理的能力，首先要能够制定一个完整的计划，然后始终清晰地牢记自己项目管理的各项目标：工期中的重要节点，成本指标，质量指标等，并经常性的与现场的实际进展进行对比分析，发现偏差随时判断对最终的结果会有多大的影响以及如何调整；另外还要养成良好的职业行为及心态。管理时注意自己的立场，注意方法，以理服人，以规范标准法律法规为准绳，以公司的利益为重，以“确保市优，争创省优”为目标，有问题及时提出、及时汇报、及时解决，解决不了时向上级领导反映。

第三篇：房地产企业财务部的项目管理（推荐）

财务部的项目管理

我认为“财务部的项目管理”对于完成项目目标要比“项目的财务管理”更加主动，范围更广，管理力度更大。所以用“财务部的项目管理”为题更能反映财务部在项目管理中的作用。传统上，衡量项目是否成功实施的标准是“按时、不超预算和准确”。新的标准除了这些，还包括“实现预期收益、赢得股东或投资者的支持和采纳”等。

财务项目管理的目的：财务管理的目标是“利润最大化”，针对项目的财务管理应该是“项目利润最大化”，换句话说就是让股东或投资者收益最大化。而项目目标的成功要受工作范围、项目成本、进度计划及客户满意四个因素制约。即财务管理及项目管理的目标都是要让客户满意。所以我理解财务部的项目管理是通过在实现成本、进度及质量三者平衡的基础上而进行计划控制等的系列管理工作来达到股东或投资者收益最大化目标的管理过程。每个项目都是独一无二的、属于一次性的任务，即每个项目有其独特性。但也有其共性，共性就是都要经过立项、开发销售一系列的阶段。

一、项目各阶段财务对应的管理工作：

项目管理不只是项目经理部，而是所有部门都在配合、执行，记录、分析项目进程，保障项目顺利进行。财务部管理工作也渗透到项目准备、计划，执行与控制，收尾四大阶段，体现了其反映及监督的管理职能：

二、财务部在项目管理中所起的作用：

从上表财务部项目管理的各项工作中无法清晰地看出财务部在项目管理中所起的作用。事实上，财务部在项目管理中的确是起到了举足轻重的作用。下面我用几个例子进行说明。

例

1、项目可行性分析：

(有关公司机密，隐去)

通过测算分析，为领导决策提供依据是财务部项目可行性分析的作用。例

2、合同款支付的审核：

(有关公司机密，隐去)

这里要提醒我们注意的是在开工计划时除了考虑工期因素外，还要从节约项目成本的角度出发。

例

3、动态成本测算分析：

经测算？月？日稿的？？？成本较年初项目经营计划时的？？？？元/㎡上升了？？元/㎡，可售住宅及商业单位成本达到了？？？？元/㎡。由于成本上升项目利润减少？？？？万，税后利润减少？？？万，单位净利减少？？元/㎡，净利率下降？%，售价增加？？元/㎡才能达到先前净利率？%的要求；2003年计划贡献利润？？？？万，由于成本上升，影响经营计划？？？万。经分析，了解到成本上升是因为：①？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？；②？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？。最终？月？？日的成本会议上一期成本定在？？？？元/㎡，调整分摊方法，？？？？？，财务帐务处理则仍持稳重性原则，？？？？？？？？？？？？？？。例

4、综合情况分析：

？月中旬？？？？部反馈顶层房型加建阁楼可能出现？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？等的问题，通过会议讨论后，定下来？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？。财务部在项目综合情况变动分析中将上述决策的过程记录了下来，在以后面临同样决策时就有了依据。

下面探讨的是上述例子财务部项目各项变动情况分析中资料的来源。记录分析项目各项变动情况的基础就是与项目相关部门的资料共享和信息沟通。记得有一句广告词：“沟通无限，快乐无限”，用它来形容财务部的沟通最恰当不过了。

三、项目管理与财务相关的主要业务流程（收付款业务）与沟通：

1、项目施工阶段付款业务流程：

从上图可知施工阶段的付款流程很简单。但是当施工单位提请支付进度款时，作为审核该笔业务的各个部门经办人员很难单就该笔业务发现问题，要发现问题各个部门经办人员就必须沟通和信息反馈。比如：(有关公司机密，隐去)

2、项目销售过程信息的沟通：

下面是有关应收帐款催缴的业务流程：

从上图可发现，(有关公司机密，隐去)

财务部项目管理的重点在于业务流程管理，在于沟通。财务部项目管理的乐趣在于

沟通，进步也在于沟通。

财务部项目管理的发展方向：

？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？。这样财务部项目管理参与度会更大，要求的专业化越强，沟通能力越强。

第四篇：房地产项目公司运营管理思路

房地产项目公司运营管理思路

随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。

一、领导力五要素

在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。

1)激励人心。

建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KPIKQAKMA都是由本人根据项目公司的计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。关键业绩指标（KPI）与奖金、底薪增长、职位提升 相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。

2)共启愿景。

项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。

3)使众人行。

进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。

根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。

组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。成熟的公司会给予相应级别的管理人员以相应的职权，可以“先斩后奏”，使其及时做出符合当时情况的决策，并以制度督促其与相关各部门沟通。对于独当一面的中高层职位，要用对人，要相信人，所谓的“疑人不用，用人不疑”。孙子兵法中称其为：“将能而君不御者胜”。不能对人才处处牵制，不敢使用，只认为自己的能力在各方面比任何手下人都强就事事都不放手。而对于一般员工，其实能力都是在锻炼中成长的，没有真正的锻炼，员工们既不会有责任感，也不会学到工作能力，不能因为怕他们有失误就不把工作教给他们，而是应该象教练那样教会他们。这样虽然教授时比亲自做还要麻烦，但是等他们的能力提高以后一切工作会更加顺畅，领导可以腾出精力来思考更重要的工作，同时也为自己准备好了提升以后的接班人。松下幸之助说过，带领100人的队伍，我站在队伍的前列；带领1000人的队伍，我站在队伍的中间；带领10000人的队伍，我站在队伍后面的山上。在公司初创期，每个人都在一线奋斗。但是随着公司的发展、团队工作能力的提高、团队磨合的完成，必然走向分批次、分部门的有监督的授权。

4)挑战现状。

很多房地产公司会出现各部门工作衔接不上的情况，总是存在中空地带。由于公司的中、高层管理者元老级员工较多，各部门依靠以前不成文的习惯做法来交接工作，不肯以流程、制度来约束和界定各部门的工作交接。在有人员更换时，刚接手的员工要适应３～６个月才能弄清工作的程序。各部门在经常出现工作交接不上，互相不通气。一旦出现问题则互相指责，总经理忙于判断责任、总结教训，但是都是一事一议。最后往往是各打二十大板。下次还会有新的交接问题。这样的问题不能被归咎于中高层管理者不亲自负责工作中的每一个细节，而是说明管理上出现了问题。也有时候在公司里会有老板安插的一些特权人物，他们往往带头打破公司的管理制度，挑战上级 的管理权威，形成指挥上的混乱。各种难以处理的问题，纠结着各种关系和利益，以各种形式在工作中都会反映出来。这时候，身为管理人员，必须能够勇于挑战现状，让公司获得最大的收益，哪怕付出任何的代价。挑战现状，是需要智商、情商和正直的品格的。

5）以身作则。

要求别人做到的，管理者先要做到，所谓“正人先正己”。其实这是真正很难做到的。

二、项目管控方面

1.项目管控内容上为以下六个方面：财务管控、客户管控、渠道管控、质量管控、组织管控、供应商管控。

财务管控：

企业的亏损，究其原因，有政策调控、市场竞争、材料涨价、施工复杂、周期长等客观条件，也有管理水平低下、材料管理计划失衡、人员流失等主观原因。要管控以下三个方面：

财务预算――关注什么，投资什么

法制文化――对财务结果一视同仁，重视成本控制。结果导向――利润优先，业绩说话，重视财务增长。

客户管控：

以客户为导向，站在客户立场考虑满意度。客户是企业利润来源，是企业生存和发展之根本，所以企业必须建立以“客户为导向”的价值链流程体系，一切为了客户，一切应答客户的需求。然而在现实的房地产行业中，我工作过的企业都是内部打造，以自我为中心，采用简单的指令性的工作方式进行操作。这是脱离市场和客户的流程。我认为应该建立建立以“客户为导向”的流程管理体系。主要为：

1)我们的客户在哪里？

2)我知道客户到底想要什么吗？ 3)如何传递价值给我们的客户？ 4)我们的客户满意吗？

渠道管控

渠道控制必须实行法制化、程序化。渠道建设分为两个部分，一个是内部供应链，一个是外部供应链，它们直接对成本产生影响，也是房地产企业很难控制的一个方向，因为它将延伸到企业的相关方，包括与项目策划代理、设计、监理、物业等多方关系，是企业成本最难以控制的一个部分。外部供应链主要体现在责任连带上。我认为应该以“成本核算”为基础，制定内外部供应链流程和标准。主要为：

1）战略选择，多赢发展

2）简单化、直接化、成本控制优先

质量管控

实现产品质量100%合格。

产品、服务质量一直是客户满意度重要考察指标之一，没有了品质的保证，就谈不上客户满意；没有了客户满意，企业的利润就失去了基础。尤其在品牌影响的今天，质量成为了品牌的代名词。然而，我们在实际中也看到客户与房地产企业的冲突越来越多，不仅仅体现在开发商，更多体现在了物业管理、商贸、建筑等等方面。关注行业内著名的品牌房地产企业，我们不难发现，其质量是可以复制的，这就是房地产行 业未来的战略走势。企业必须严格品质和个人报酬的连带关系，也只有这样，房地产企业品牌意识才能够建立。

1）对质量“三重属性（相对性、依赖性、情感性）”的塑造来获取超额利润 2）如果我们的价格涨高，需要更高的的质量。3）我们的质量形成需要阶段性目标。

组织管控

各有其职、各尽其能，各尽其责，团队合作。根据企业战略目标和组织设计原则进行。

1)组织结构必须适应组织战略目标要求，组织搭建高效、快速 2)建立一套不依赖于人的因素的绩效考核人力资源系统 3)为组织储备后备力量。供应商管控

从容应对供应商危机，实现双赢。

供应商管理是任何房地产企业老板都关注的事项，房地产行业也是各供应商的焦点，都属于房地产行业的附属链条。对于供应商的管理和控制就是房地产企业成本价值链之源头，然而在实际中由于拖欠货款等原因，房地产企业和供应商之间的关系有些紧张，这属于房地产企业经营比较模糊的地带。采用能人执行或熟人执行，使得成本无法从制度上进行控制，如何对供应商控制变得透明？应该基于“战略双赢”模式，加大供应商的筛选、选择、培养、评价、考核、退出等规范化透明控制。主要内容为：

1)供应商管控的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协同作业，比如设定“战略合作伙伴”，并帮助其提高服务水平。

2)供应商格局向双赢合作管理模式转变，铲除灰色地带。2.项目管控在时间上要抓住以下三个阶段：事前、事中、事后。

事前控制优于事中控制，凡事均应做好预案；事中控制要及时跟进，有具体措施来确保质量、进度、成本、安全等；事后控制要着眼于为今后下一步工作积累经验教训，做出数据库。这种工作的方法论适用于政府手续办理、策划、设计、施工、销售等开发的全过程，必须使各个部门均能理解并严格执行，拿出具体办法来。比如对设计单位的资源整合，其要点如下：

1）事前控制（设计工作开始之前）：

（1）选择合适的高、中、低类资源对应我方不同档次的项目。

（2）对乙方在合同里确定设计进度、成本、质量控制方法。如在合同里规定设计院以下条款：

a、本设计项目组的管理架构和具体的设计组织方案； b、哪些图纸由哪些具体人员设计及审核； c、设计人的技术等级和主要作品表；

d、主要设计人在设计进程内不得从事其它项目的设计并附惩罚条款； e、乙方未经甲方同意不得调整合同中确定的设计人员；

f、甲乙方签字认可共同讨论通过的《设计进度表》并附惩罚条款；

g、过程中甲方发现设计人水平差可要求乙方更换；新换人员对以前设计成果负责修改到位；

h、对设计失误造成甲方损失的赔偿约定； i、限额设计做法达不到要求的惩罚条款； j、乙方设计水平差甲方可中止合同；

k、施工图单位乙方内部《各专业图纸审查单》在合同约定的日期提交甲方监督否则视为违约； l、施工图单位乙方内部各专业会签要按合同计划时间请甲方人员参加并事后两天内提交《会签意见书》否则视为违约；

m、方案设计未考虑各专业合理性造成施工图设计返工的追究方案设计单位责任及整改处理办法及惩罚条款；

n、各阶段设计图纸深度须满足《xx地产设计图纸深度要求》； o、各阶段设计图纸内容须吻合我公司出具的《设计任务书》要求； p、合同中落实概算不超估算，预算不超概算的要求； q、确定阶段成果汇报人和汇报稿的完成人；

r、在拟定合同前了解设计单位的本项目组织架构和奖金分配机制； s、特殊项目可以聘请专业的设计监理单位；

t、根据全程策划时间、施工进度要给定施工图设计合理的设计工期； 2）事中控制：

及时取得设计中间成果，设计部与营销、总经理多沟通。督促设计单位不断改进设计思路，待取得各方满意后再集中汇报成果，争取一稿通过，可缩短设计进度，提高效率。订立完善的计划，严格要求资源单位，亲自监督执行，实行奖惩。设计合同执行过程中: a)检查合同的执行情况，有异常情况采取补救措施。节点前提示要求出中间成果，内部讨论后给出修改方向；成果不好，要处理确认，限定时间延长多少天，重新订立计划，以传真、例会、付款延后的形式解决问题。

b)发生偏差立即处理，进行人员调换、设计思路的转换。

c)乙方设计负责人有特殊情况（请假、换人等）影响工期和质量要先征得我方同意，以合同为标尺来控制设计方。d)由于政府审批进行设计修改，我方应以书面文件明确时间延后；在合同里明确如无政府批文时也要及时出图。把设计方每次的违约书面记录下来，发文警告或者中止合同。

e)甲方各专业人员要对设计人员一对一的面谈,能力不行我方另外找人，要求乙方接受我方指定的人。

f)到计划节点现场抽查，如果人、图不到岗，立刻传真给出惩罚措施。设计部对项目部：发文要求做出现场样板，要求参加重要部位建成效果的验收及要求费用支付签字权；对施工效果的控制要求划定A、B、C类资源施工部分。

设计部对采购部：给出设计部参与控制采购的清单；

设计部对造价部：及时提出本阶段造价计算要求并及时调整设计；对策划部要求各阶段尤其是施工图设计成果的签字确认；

3）事后控制

设计完成后填写《设计单位评分表》以给资源单位按照ＡＢＣ级别分类确定今后的合作单位。总结合同执行过程中的问题是什么，改进、提高的措施是什么，设计单位的选择尚存在何种问题，过程督促、控制手段有何不妥，继续合作有哪些建议，应该予以哪些奖惩。

a)进行预算、结算与估算或概算的差异分析，总结经验，落实到其他工程的设计控制。

b)以自身经验实力，帮助资源单位提高技术能力，完善管理水平。增强市场意识、提高鉴赏能力，发展壮大，与我共赢。

c)利用施工图审查单位提高施工图设计单位的水平，并为我把关。

d)与采购部、工程管理中心联手控制材料部品的选择，并应用于施工图设计。e)让设计单位参与共同解决施工现场问题，促其技术完善。再比如对施工单位的资源整合，其要点如下： 1）事前控制

严格发包：选择一个合适的承包方是工程建设成功的一半，有经验、管理规范的承包方，在工程建设中会省建设方好多的事的。由于乙方的管理规范会使工程建设中规避很多的风险。虽然成本上可能有所增加，但是权衡一下风险的成本，应该能节省一些。有的工程发包时，乙方采用低价中标的策略进行的招标，结果进来以后，管理一团糟，进度严重滞后，质量更不用提，到头来还是进行队伍的撤换，一反一正白白浪费大量资金。

2）事中控制：

a)规范管理：强调一定要严格按照项目管理规范的要求进行规范的计划管理，成本控制。加强计划管理和预算管理。计划管理往往总是在工作中比较缺失的，更多是根据销售合同把工程交付日期敲定了，然后，项目部就拼命的要求承包方赶工，结果到头来质量不是，进度也不是，还要每天给客户进行赔款。所以项目开始时建设各方坐下来，仔细看看图纸及现场的实际情况制定一个合理的工期，然后把计划细化到最起码的三级执行计划上，最后再去和客户签合同，进行开工建设，这样就对客户负责，同时也对公司自己负责。这样的房地产公司的信誉才能上去。对于严格预算管理，在图纸出来以后要尽快的把工程预算出来，以便于以后的成本控制，在发包中中标价要严格控制在预算范围内，对于大型的变更要严格控制。

b)灵活控制：这一点好像和上一点矛盾，但是在工程现场的管理中确实要根据实际情况进行灵活的变化。一是计划要根据实际情况进行不对检查、调整。二是在进度、质量、安全上 要在不同时间有不同的侧重点;三是在承包商管理上要灵活，在严格按 照合同执行上进行变通。曾经有个工地，因为过年时承包商不能给工人发下工资，把个工地给 闹翻了天。在重大节日(春节、农忙)时，建设方要体谅承包商的苦衷，给与适当的灵活运用会收到意想不到的效果。曾经有一家房地产开发公司在春节时主动支付了本应年后支付的工程款，使得施工队伍的工人都高高兴兴的回家过年了，由于此工程工期紧，项目经理希望他们过完年能干一下进度，结果，年初六，所有工人都进了工地，没过十五，工程就复工，整个工程得以顺利的交付。而对于房地产公司确实没有多大的损失。成本在控制范围之内。

c)信息畅通：现在这个信息时代，信息不畅通，后果是什么样，这就不用说了。对于项目部来说，建立完善的会议制度，文档管理制度，是非常必要的。制定相应的流程，设定合适的审批制度，公文分发制度，是保证信息畅通的必要手段。一个设计变更已经批准了，结果施工队伍的手中还是老图纸，后果会是非常严重的。

d)控制变更：变化是项目管理的核心内容，对于房地产工程来说，更是变化很多。房地产工程的变更主要来于：

1、设计缺陷，这个必须变，预算也必须变，带来的成本由设计院买单。

2、市场的需求，客户的需求，这要好好研究，是不是共性的需求，往往销售人员为了销售，就会夸大需求的面，所以这个最好是状况评审会进行确定。

3、技术创新，处理方法同2。但是对于现场项目部来说，对任何变更都要进行很好的控制。

3.项目管控在授权上要按照以下三个原则：预算先行、三权分立、审计监督。预算先行：项目开发之前，先做出全程各部门的统一工作计划（项目战略目标）。再根据此计划做出公司及部门的计划、季度计划、月度计划（战略目标分解）。同时，在设计方案的基础上做出项目的估算、在初步设计的基础上做出项目的概算、在施工图的基础上做出项目的预算，结合景观、市政工程等做出整个项目的所需资金 预算。然后根据以上文件做出项目全程、、季度、月度资金使用计划上报给集团。这样，集团资金使用上能够做到心中有数，既不闲置资金，也不会造成现金流不足。

三权分立：房地产的每一个工作都涉及几个部门，需要不同的部门分工协作才能顺利完成。每种工作都会有主要责任部门作为专家，其它部门附助才能完成。根据这个特点，将开发过程分为不同工作内容，不同内容由不同的委员会主导，各部门都参与到委员会工作之中，并对一项工作分别给委员会中的每个人设定了不同的权重，以对工作的责、权、利进行划分。根据工作内容，从各部门人员内抽调人员成立图纸审查委员会（由研发部总工领导，相关部门领导参加）、施工招标委员会（由工程管理部部长领导，相关部门领导参加）、采购招标委员会（由采购造价部部长领导，相关部门领导参加）、工程管理委员会（由工程管理部部长领导，相关部门领导参加）、营销委员会（由总经理和营销部部长领导，相关部门领导参加）。在委员会内部，对组长、副组长、委员进行工作责权利的百分比划分，奖惩都可以按照此比例来进行，并计入其“关键业绩指标”的得分。这样，公司的结构不再是直线式的，而是成为一种矩阵式的组织结构；公司的组织设定不再以权力和专业划分，而是以做好每件事来设定。权力关系上，也实现了“三权分立”，避免了权力的过分集中而产生腐败，也能确保不出现互不合作、互相推诿的情况。

审计监督：

1、对采购全过程、全方位的监督。全过程的审计是指从计划、审批询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。审计重点是对计划制定、签订合同，质量验收和结账付款四个关键控制点的审计监督，以防止舞弊行为。全方位的审计是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下，把审计监督贯穿于采购活 动的全过程，是确保采购规范和控制质量风险的第二道防线。科学规范的采购机制，不仅可 以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。

2、对物料需求和物资采购计划的审计。审查企业采购部门物料需求；物资采购计划的编制依据是否科学；调查预测是否存在偏离实际的情况；计划目标与实现目标是否一致；采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划是否有保证措施。

3、对物资采购招标与签约审计监督。依法订立采购合同是避免合同风险，防患于未然的前提条件，也是强化合同管理的基础。首先，内部审计要对采购经办部门是否履行职责进行审计。审查采购经办部门和人员是否对供应商进行调查，包括供货方的生产状况、质量保证、供货能力、企业经营和财务状况。每年是否对供应商 进行一次复审评定，所有供应商都必须满足ISO9000标准要求，考评主要指标是对每年所执行的合同情况，如供货质量、履行合同次数、准时交货率、来料批 次合格率、价格水平、合作态度、售后服务等进行评审，是否在全面了解的基础上，作出选择合格供应商的正确决策，使合同建立在可行的基础上。物资采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的行为发生。其次，管理审计要对合同中规定的品种、规格、数量、质量、交货时间、账号、地址、运输、结算方式等各 项内容，按照合法性、可行性、合理性和规范性等四个标准，逐一进行审核。

三、结语：

总之，项目公司的管理还会有很多新的问题出现。但是我坚信，人的因素是首要的。再多的技术手段、管理措施也只能是工具而已，是可以在工作中灵活运用、推陈出新的。将合适的人放在合适的岗位上，焕发其工作的积极性、主动性，不断学习，扬长避短，不同的人之间长短处互相补充，一定可以为公司创造更大的价值！

第五篇：房地产项目管理

房地产开发项目完整的项目管理计划包含哪些内容？

第一部分 投资管理

第一章 项目投资管理制度 6 第二章 项目建议书编制指引 9 第三章 项目可行性研究报告编制指引 11 第四章 项目立项评审决策指引 19 第二部分 规划设计管理

第一章 项目设计管理制度 21 第二章 规划方案设计作业流程 25 第三章 建筑方案设计作业流程 26 第四章 景观环境设计作业流程 27 第五章 规划设计指引编制要点 28 第六章 规划设计任务书编制要点 33 第七章 项目规划方案评审指引 36 第八章 建筑单体方案评审指引 38 第九章 景观设计任务书编制要点 41 第十章 施工图审查基本要求 44 附：项目规划设计方案简评表 46 施工图审查意见表 49 第三部分 工程管理

第一章 工程管理组织 51 1.1管理组织机构 51 1.2项目经理部的组织管理 52 第二章 经济合同管理 55 2.1经济合同管理规定 55 2.2工程类合同编制要点 59 2.3标准格式合同内容要点 61 2.4对外合同及付款签批的意见 63 2.5合同付款管理程序 66 附：经济合同审批表（500万元以上）68 经济合同审批表（500万元以下）69 经济合同付款审批表 70 合同管理台帐 71 第三章 采购与招标管理 72 3.1招标管理规定 72 3.2材料设备采购规定 78 3.3甲供材料设备采购操作要点 81 3.4乙供采购指定品牌及限价操作指引 83 附：招标文件审批表 85 中标通知书 86 投标承诺函 87 履约保证金保函 88 材料设备采购计划表 89 / 13 零星（紧急）采购审批单 90 限价（指定品牌）材料设备审批表 91 乙供材料设备审定表 92 第四章 工程进度管理 93 4.1工程进度管理规定 93 4.2施工进度控制流程 95 4.3施工进度控制指引 97 4.4进度计划内容编制要点 99 第五章 工程质量与施工管理 100 5.1项目施工管理规定 100 5.2施工组织设计制度 104 5.3技术交底及施工图会审制度 108 5.4样板指路制度 110 5.5工程质量现场检查内容与要求 113 5.6材料设备质量技术要求管理规定 115 5.7材料设备进场验收指引 117 5.8质量保证资料检查要求 119 5.9分部（项）专业工程验收检查要求 121 5.10项目预验收检查要点 122 5.11项目竣工验收检查要点 124 5.12工程技术档案范围与建档要求 126 5.13工程竣工总结编制指引 132 5.14工程管理奖罚制度 135 附：重点监管部位质量监管计划表 136 材料设备质量监管计划表 137 材料设备进场验收单 138 甲供材料设备台帐 139 第六章 工程造价管理 140 6.1成本管理制度 140 6.2工程设计变更管理规定 143 6.3现场签证管理规定 147 6.4项目成本核算与分析指引 149 6.5工程结算控制指引 151 6.6工程造价管理奖罚制度 154 附： 设计变更审批表 155 设计变更通知单 156 现场变更签证通知单 157 现场变更签证费用审核单 158 成本动态统计控制表 159 现场签证统计台帐 161 设计变更统计台帐 162 合同统计台帐 163 第七章 安全文明生产管理 164 7.1安全文明生产管理制度 164 / 13 7.2施工现场安全风险与环境因素识别指引 168 7.3施工现场安全检查指引 170 7.4施工现场文明生产管理要点 172 7.5工程事故处理指引 173 第四部分 营销管理

第一章 组织架构与编制 175 第二章 营销策划管理 176 2.1 总则 176 2.2 总体策划 177 2.3阶段策划及实施 178 2.4市场调查与前期策划 179 2.5营销策划工作规范——房地产全程策划标准 182 第三章 现场销售工作管理 192 3.1销售准备 192 3.2现场销售过程 193 第四章 现场销售工作规范 195 4.1销售准备工作 195 4.2销售价格管理要点 199 4.3销售合同范围与草拟注意事项 201 4.4销售面积确定操作要点 202 4.5销售工程设计装修注意事项 204 4.6广告方案与实施操作 206 4.7销售过程管理要点 209 4.8房产价格折扣管理指引 211 4.9销售收款指引 214 第五章 客户服务工作规范 217 5.1客户服务部职责 217 5.2客户资料管理指引 218 5.3退换房办理指引 220 5.4更名办理指引 222 5.5客户按揭代办指引 224 第六章 营销费用制度 226

第一部分 投资管理

第一章 项目投资管理制度 总则

1.1 为有效规避项目开发风险，保证项目开发的效益和效率，公司所有拟开发项目必须经过科学论证和决策。

1.2公司房地产开发项目的选择决策应基于市场需求、国家政策法规规定，以及企业发展战略的评价和判断，投资项目的选择应以公司的总体战略和长远规划为依据，符合集团主导产业的发展方向，在保证质量的基础上，以实现投资效益最大化为目标。

/ 13 项目投资建议

2.1计划配套部负责根据拟开发项目的情况，在公司范围内组织人员，进行新项目调研，新项目的调研应包含土地背景信息、当地城市发展状况和房地产市场基本信息等。

2.2计划配套部组织相关部门对相关调查信息进行经济技术指标测算，经初步判断具备立项条件的，提出项目建议书。项目建议书的编制应符合《项目建议书编制指引》的规定。

2.3项目建议书经总经理办公会批准后，计划配套部负责组织实施项目论证工作。项目投资论证

3.1项目论证工作必须有计划地进行，计划配套部负责制定和实施项目论证阶段的工作计划。

3.2项目论证阶段的工作内容包括，但不限于： 1）宏观和微观投资环境分析；

2）专项的市场调查，以及相关信息收集、整理和分析； 3）项目初步定位；

4）资金来源计划及融资方案； 5）投资估算；

6）经营效益分析等。

3.3项目论证形成的可行性研究报告必须符合《项目可行性研究报告编制指引》的规定要求，计划配套部在完成项目可行性研究报告后，报公司总经理办公会审查。

3.4计划配套部根据总经理办公会的审查意见进行必要的补充论证，进一步修订完善项目可行性研究报告，并为提交投资决策委员会审议做好资料准备。3.5《项目可行性研究报告》由计划配套部组织编制，财务部、市场部、工程造价部和工程技术部等相关部门有责任予以积极配合。项目投资决策

4.1开发项目的立项决策，首先必须通过总经理办公会的评审。

4.2总经理办公会收到计划配套部提交的项目可行性研究报告后，由总经理确定召开评审会议。总经理办公会做出的评审决定包括三种： 1）同意立项； 2）不同意立项； 3）推迟立项。

4.3 总经理办公会要求补充论证的项目，由计划配套部在规定时间内完成补充论证，并再次提交总经理办公会审议。

4.4总经理办公会同意立项后，将项目可行性研究报告提交投资决策委员会审批。

4.5投资决策委员会同意立项后，计划配套部负责跟进土地合同谈判和签订，按本手册“经济合同管理”的规定执行。项目并购及合资合作

/ 13

5.1项目并购及合资合作必须按上述第2、3、4条的规定执行项目建议、论证、决策程序。凡合资合作项目在人事、资金、技术、经营、销售等方面无控制权的，原则上不参与。

5.2计划配套部负责项目兼并和合资合作的组织工作，提出项目运作策划方案，明确项目运作目标、各阶段工作内容、控制措施、时间进度和责任。项目运作策划方案由投资决策委员会审议批准。

5.3在项目运作过程中，所有涉及对签订经济合同和付款的事项，必须按本手册“经济合同管理”的规定执行。项目变更与调整

6.1项目运作过程中发生的项目变更，包括但不限于：发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，均应报投资决策委员会通过。

6.2投资项目变更时，由计划配套部负责人以书面形式将变更理由上报总经理办公会，总经理办公会经研究分析后编制项目变动报告上报投资决策委员会审批。

第二章 项目投资管理工作流程图

第三章 项目建议书编制指引 城市规划及发展简述 项目决策背景及摘要 2.1外部环境

1）城市发展规划与宗地的关系及对项目开发的影响，如：交通捷运系统规划与建设、城市功能规划与布局、局部区域开发重点、政府重大政策走向等； 2）宗地所属地域在该城市的历史、经济、文化、战略发展等方面的地位； 3）项目渊源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技术区生活住宅配套、文化园、政府重点工程等。2.2内部因素

1）项目启动对公司未来几年发展战略的意义（一般3至5年），在公司发展中的地位（是否核心项目）；

2）公司进入重点区域市场、项目合理布局，对公司提高市场覆盖率、提升品牌形象、降低经营风险、扩大社会影响力的作用；

3）从项目投资回报率、可持续经营等角度描述立项的意义。项目概况 3.1宗地位置 3.2宗地现状

四至范围，地势比较，地面现状，现有居民情况，地下情况，土地的完整性，地质情况。

3.3项目周边的社区配套 3.4项目周边环境

/ 13

3.5大市政配套 3.6规划控制要点

总占地面积、净用地面积、绿化面积、道路面积；住宅建筑面积、公建建筑面积；综合容积率、住宅容积率；建筑密度；控高；绿化率等。3.7土地价格

3.8土地升值潜力初步评估

3.9立即开发与作为土地储备优缺点分析。法律及政策性风险分析

土地使用权归属、土地的他项权力、土地的用途、有关项目用地现状的政府文件；立项情况；规划用地用途、有关项目用地规划的政府文件；征地批文、土地使用权出让合同、拆迁安置补偿、有关项目地块的政府文件。市场分析

区域住宅市场简述、区域住宅市场各项指标成长状况（近3-5年）、区域市场在市内各项指标的排名状况及发展趋势；各档次产品供应状况、各档次产品的集合特征、区域内表现最好个案状况、未来2-3年区域内可供应土地状况、产品供应量和产品类型、本案在区域市场内的机会；产品特征、重点个案、成长状况、市场容量、消费者特征；产品定位及建议。主要经营指标分析

开发建设期间计划分析；购置土地的资金来源计划分析；营销计划分析；成本、费用、税务分析；赢利能力分析。结论和建议

第四章 项目可行性研究报告编制指引 项目决策背景及分析 1.1外部环境

1）城市发展规划与宗地的关系及对项目开发的影响，如：交通捷运系统规划与建设、城市功能规划与布局、局部区域开发重点、政府重大政策走向等； 2）宗地所属地域在该城市的历史、经济、文化、战略发展等方面的地位； 3）项目渊源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技术区生活住宅配套、文化园、政府重点工程等。1.2内部因素

1）项目启动对公司未来几年发展战略的意义（一般3至5年），在公司发展中的地位（是否核心项目）；

2）公司进入重点区域市场、项目合理布局，对公司提高市场覆盖率、提升品牌形象、降低经营风险、扩大社会影响力的作用；

3）从项目投资回报率、可持续经营等角度描述立项的意义。项目概况 2.1宗地位置

宗地所处城市、行政区域、非行政区域经济开发区、商贸金融区等的地理位置。

/ 13

（附图：项目在该城市的区位图，标记出宗地区域位置，与标志性市政设施、建筑物的相对位置和距离、地段的定性描述）。2.2宗地现状 1）四至范围；

2）地势平坦状况，自然标高，与周边地势比较；

3）地面现状，包括宗地内是否有水渠、较深的沟壑、池塘及高压线等对开发有较大影响的因素，并计算因此而损失的实际用地面积；

4）地面现有居民情况，包括具体居住人数、户数，工厂数量、规模、产品性质、开工状况等，并说明对拆迁及项目开发进度的影响；

5）地下情况，包括管线、地下电缆、暗渠、地上建筑物原有桩基及地下建筑/结构等，地上地下都要注意有没有受保护的历史文物古迹、可利用的构建； 6）土地的完整性，是否市政代征地、市政绿化带、市政道路、名胜古迹、江河湖泊等因素分割土地；

7）地质情况，包括土地结构、承载力、地下水位和抗震性要求。

（附图：平面地形图，标记四至范围及相关数据；地形地貌图，主要反映宗地地面建筑、河流、沟壑、高压线等内容；地下状况图，包括地下管线、暗渠、电缆、光缆等。）

2.3项目周边的社区配套

1）周边3000米范围内的交通状况、教育、医院等级和医疗水平、大型购物中心、主要商业和菜市场、文化、体育、娱乐设施、公园、银行、邮局等设施状况。

2）宗地周边3000米外但可辐射范围内主要社区配套现状。2.4项目周边环境

治安情况、空气状况、噪声情况、污染情况、危险源情况、周边景观、风水情况、近期或规划中周边环境的主要变化，如道路的拓宽、工厂的搬迁、大型医院、学校、购物中心/超市的建设等。2.5大市政配套

周边道路现状及规划发展，供水、排污、雨水、通讯、永久性供电和临时施工用电、燃气、供热及生活热水距宗地距离、成本、接入的可能性。2.6规划控制要点

1）总占地面积、代征地面积、净用地面积、绿化面积、道路面积；

2）住宅建筑面积、公建建筑面积，公建的内容，并区分经营性和非经营性公建的面积；

3）综合容积率、住宅容积率； 4）建筑密度； 5）控高；

6）绿化率等。2.7土地价格

土地价格计算的方法，若有代征地要说明代征地价格。根据购买价格计算总地价、楼面地价。

2.8土地升值潜力初步评估

从地理位置、土地供应、周边环境及配套、市场发展状况、政府规划、城市未来发展战略等角度对土地升值潜力做出初步评估。2.9立即开发与作为土地储备优缺点分析。

/ 13 法律及政策性风险分析

3.1项目用地取得土地使用权的法律手续现状描述 3.1.1项目用地现状

土地使用权归属、土地的他项权力、土地的用途、有关项目用地现状的政府文件。

3.1.2计划手续

项目是否已经立项、立项主体是否能够变更、立项变更条件和时间、有关立项的政府文件。3.1.3规划手续

规划用地用途、有关项目用地规划的政府文件。3.1.4土地手续

征地批文、土地使用权出让合同、拆迁安置补偿、有关项目地块的政府文件。1）项目用地取得土地使用权程序评估：取得土地使用权的程序描述、取得土地使用权需要的工作日、取得商品房用地土地使用权所需条件、取得土地使用权的风险及控制。

2）项目用地土地性质变更的评估：土地性质变更的程序描述和理由、土地性质变更的政策支持或障碍、土地性质变更需要的工作日。

3）政策性风险评估：政府资源利用的评估、政策变更对项目开发的影响。3.2合作方式及风险评估

合作方基本情况：合作方名称，主要股东构成情况、资质等级、履约能力、注册资本、特殊背景等。合作方式、双方的主要权利义务描述、合作风险评估。3.3总体评价

对各项法律手续和程序的可操作性、合法性，风险的可控性进行评价。如：签约合同中明显对我方不利的条款及其考虑；部分或全部条款存在的不确定性因素的控制；不利、不确定条款可能遭受的损失和对开发进度的影响等。市场分析

4.1区域住宅市场成长状况

区域住宅市场简述、区域住宅市场各项指标成长状况（近3-5年）、区域市场在市内各项指标的排名状况及发展趋势。4.2区域内供应产品特征

各档次产品供应状况、各档次产品的集合特征、区域内表现最好个案状况、未来2-3年区域内可供应土地状况、产品供应量和产品类型、本案在区域市场内的机会点和威胁点。

4.3区域市场目标客层研究和市场定位

各档次产品目标客层特征及辐射商圈范围、本案目标人群特征、确定目标客户、市场定位。

4.4整体市场对本案有重大影响的因素

产品特征、重点个案、成长状况、市场容量、消费者特征等。4.5产品定位及建议

户型类型、面积标准、不同类型产品的比例。规划设计初步分析

/ 13

5.1规划设计的可行性分析

规划设计的初步概念：设计概念、技术概念、可持续发展概念。工程及销售计划

1）截至项目施工、取得销售许可证，报批报建分别需要的工作日。

2）工程计划：开竣工时间及工期计划、各期开工面积、开竣工时占当地城市市场和片区市场的占有率。

3）销售计划：各期销售时间、价格、面积，预计销售各期的市场占有率，销售计划实现的可行性分析。投资收益分析 7.1成本预测

说明测算假设和主要运用指标，如产品类型假设、总建筑面积、住宅和非住宅面积、容积率、项目总投资等。7.2税务分析

营业税及附加、所得税、土地增值税。7.3经济效益分析

1）项目利润率、投资回报率及主要经济指标。2）项目开发各期的利润体现。

3）敏感性分析：成本变动各项经济指标的变化，售价变动各项经济指标的变化，容积率变动各项指标的变化。

4）盈亏平衡点分析：保本售价、保本销售率。7.4项目资金预测

资金投入计划、资金回款计划、融资方案、启动资金及现金流量分析。综合分析与建议 8.1优势

从品牌、设计、启动速度、产品品质和特性、市场竞争、营销、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合公司一贯发展思路等方面论述。8.2劣势

从品牌、设计、启动速度、产品品质和特性、市场竞争、营销、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合公司一贯发展思路等方面论述。8.3机会

从市场机会、提高市场占有率、树立品牌形象、地区性优惠政策、城市发展规划、宗地所属区域土地价格趋势等方面论述。8.4结论和建议

附表1 开发成本测算

项 目 投资总额（万元）单位成本（元/m2）

一、土地价款支出

二、前期开发准备费

三、主体建筑（装饰）工程费

四、主体安装工程费

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五、社区管网工程费

六、智能化系统费

七、园林环境工程费

八、配套设施费

九、其它建设工程支出

十、管理费用

十一、销售费用

十二、财务费用

十三、各项税金

十四、预备费

十五、总计

在指标不确定或多个可选择时，要将不同测算假设下的成本测算分别列示。

附表2 投资收益分析

项目名称： 制表人： 编制单位： 编制日期： 项 目 序号 总金额（万元）可售面积（M2）单位金额（元/M2）备 注

一、销售总收入 1 1 多层住宅收入 2 2 高层住宅收入 3 3 小高层住宅收入 4 4 公建收入 5 5 车库收入 6 6 其他收入 7

二、各项支出总额 8 1 建造成本 9 1.1土地价款支出 10 1.2前期开发准备费 11 1.3主体建筑工程费 12 1.4主体安装工程费 13 1.5社区管网工程费 14 1.6智能化系统 15 1.7园林环境工程费 16 1.8配套设施费 17 1.9其他建设工程支出 18 2.0预备费 19 2 销售费用 20 3 管理费用 21 4 财务费用 22 5 营业税金及附加 23

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四、利润总额 24 减:所得税 25

五、净利润 26

六、项目投资总额 27

七、收益率 28 1 毛利率 2 29 2 销售利润率 30 3 成本利润率 31 4 成本净利率 32 5 投资利润率 33 6 投资净利率 34

附表3 开发各期利润预测

经济指标 年 年 年 合 计

上半年 下半年 上半年 下半年 上半年 下半年 结算面积（m2）单位利润（元/m2）利润（万元）

第五章 项目立项评审决策指引 项目可行性评审方式和要求

1.1项目立项的评审经两步完成，包括总经理办公会的评审和投资决策委员会的评审。

1.2总经理办公会的评审采用资料审查方式进行，各评审委员对《项目可行性研究报告》提出书面评审意见，交由计划配套部修订完善《项目可行性研究报告》。

1.3投资决策委员会做出项目立项评审的最终决定。评审内容要点

2.1项目可行性研究报告及相关附件资料的审查 1）所用背景资料的可靠性；

2）可行性论证分析的内容是否完整； 3）分析方法是否可行；

4）是否存在先入为主的“假设”。

2.2拟开发项目与公司房地产发展战略的符合性 1）所在地域选择； 2）开发产品的选择；

3）项目品牌与企业品牌的协调性； 4）开发项目规模； 5）开发项目档次；

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6）目标客户选择。2.3投资收益及风险 1）风险分析是否充分； 2）风险规避措施是否可行；

3）潜在风险对公司经营策略的影响； 4）投资收益测算的可信程度； 5）投资收益是否满足要求。2.4项目策划的评价

1）项目规划分析与公司业务策略的符合性； 2）规划概念的创新；

3）工程计划及销售计划是否可行。2.5资源能力评价

1）开发项目对近期经营计划的影响； 2）资金来源的可行性； 3）项目开发管理能力；

4）专业资源及解决途径的可行性。项目可行性评审决策会议

3.1评审会计划应至少提前3天通知各与会人员，并随附《项目可行性研究报告》及相关资料。与会人员必须提前审查《项目可行性研究报告》及相关资料。3.2评审人员可先行与报告编写相关人员进行沟通，或在评审会上提出评审意见。评审会应保证充足的时间，以便问题的澄清和认可各位评审提出的问题、意见和建议。

3.3评审人员在会议最后做出书面的综合评估意见、开发建议和评审结论。3.4计划配套部在三天内综合分析各委员意见和评审结论，形成公司决策会议纪要，报投资决策委员会签发。评审决策结论

评审结论分为三种：同意立项、反对立项、推迟立项。

第二部分 规划设计管理

第一章 项目设计管理制度

1总则

1.1项目设计管理是实现顾客价值、达到公司经营目标的关键环节，涉及项目规划、建筑方案设计、施工图设计（初步设计）、景观设计等。

1.2全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径。项目设计管理过程的一般规定 2.1项目设计管理内容

2.1.1总工办负责对项目设计工作进行全过程监管，各设计阶段的管理要求包括，12 / 13

但不限于：

1）编制、审查各阶段设计指导及设计任务书； 2）选择符合资格要求的设计单位； 3）配合成本控制、实施限额设计；

4）参与设计过程（或事后检查）重要阶段的评审； 5）组织技术专家评审和确认各主要阶段的设计成果； 6）组织各设计阶段的衔接、协调；

7）明确设计更改控制程序，并保证设计更改按规定的程序进行； 8）项目完成后的设计总结、资料备案。

2.1.2各设计阶段的监管工作安排，由总工办负责具体制定，阶段设计工作的监管计划必须明确设计过程中监管内容、责任和具体措施。

2.1.3项目设计过程中与设计单位或其他单位的组织与技术接口要求，总工办在委托设计时必须以书面形式明确，确保各方按规定的要求进行设计信息交流和资料提供、设计成果审查及确认等。2.2设计要求

2.2.1总工办必须按规定作业流程和指引文件，在各阶段设计开始前以书面文件形式明确设计要求，形成各阶段的设计任务书。

2.2.2所有应由开发商提供的项目设计依据，以及设计技术标准都必须作为设计任务书的附件一并提交设计单位，并与设计单位进行确认。

2.2.3为保证各阶段设计要求的准确、完整，并符合相关法规要求和公司规定，总工办负责组织实施必要的设计要求审查。2.3设计过程跟进

2.3.1总工办应按设计监管工作安排，依据设计委托合同对设计过程进行连续监督检查，以保证设计工作进度符合规定要求。

2.3.2设计过程中，所有对设计进度和设计成果有影响的交流意见均必须形成书面文件，总工办应负责跟进检查落实情况。

2.3.3设计过程中，所有甲方提出或确认的意见和要求均必须形成书面文件，并存档备案。2.4设计成果

2.4.1与设计单位订立的设计委托合同，或其附件中，必须明确规定对设计成果提交的具体形式和审查要求，确保设计单位提交的设计文件完整性和设计深度。2.4.2根据项目的规模和具体情况的需要，可委托有资格的技术专家对设计单位提交的设计成果进行审查。

2.4.3各阶段设计成果审查均必须包括经济性的审查，规划方案设计及扩初设计须进行成本估算或概算，施工图设计须进行成本预算，确保在项目总成本的控制范围内。

2.4.4审查中发现的问题，总工办必须以书面文件方式通知设计单位，责成设计单位进行修改，并跟踪记录。

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