施工项目部团队建设与管理实例[5篇范例]

第一篇：施工项目部团队建设与管理实例

某施工项目团队建设与管理实例

一、案例

某施工企业，通过投标承接了某学校学生公寓楼工程，工程总建筑面积为75000平方米，合同造价为1.03亿元。工程为钢筋混凝土框架剪力墙结构，普通装修。结构和装修都属于普通的施工作业，施工难度不大。针对本项目的施工特点，以及学校的特殊环境，经公司决策层研究决定任命黄某担任该项目的项目经理。黄某大学毕业参加工作己经十年，具有一级项目经理资质，刚担任一个项目的现场副经理，对现场的各种管理制度与工作流程非常熟悉。是一位有专业知识，敬业勤奋的项目经理。

选定项目经理以后，黄某与公司有关部门一起通过对资格与简历的审核以及同事间的了解，选定了项目经理部的技术负责人、生产经理，三个人作为项目团队领导班子成员。组建了项目团队的领导核心。随后公司又协调了12名员工，加入到学生公寓项目团队中。至此项目团队组建完成，团队共计15人。根据岗位设置需求，黄经理结合公司有关规定，建立了项目部组织机构，明确了团队成员的岗位职责。

公司和项目黄经理签订了“项目授权书”，明确了对项目的授权范围、内容、权限;签订了“项目目标责任书”，明确了项目总体目标;确定了项目的薪酬结构与标准;确定了公司对项目绩效考核的方式、时间。

随后黄经理和项目班子一起，根据公司比较完整、成熟的制度，结合项目特点与项目成员的具体情况规范了项目要素管理的工作流程;结合公司规定与要求对和项目管理有关的各个过程进行了规范，形成了包括激励管理、考核评价等在内的各类制度文件。

项目开工以后，黄经理每天都忙碌在生产第一线。他觉得自己应当比他人更加努力才能给项目成员做出榜样。工程项目在黄经理亲力亲为的努力下顺利启动了。项目的各项工作已经都在按照流程与制度顺利实施。团队成员也都能够认真努力地完成自己安排给他们的工作。黄经理觉得，虽然自己第一次担任项目经理，但凭着自己多年的现场施工经验和自己的辛勤付出，只要项目团队能够做好目标与计划管理，认真实施，加上根据目标一成果对员工的绩效考核以及相应的激励

手段，项目团队一定会高效运行。

随着项目的进展，工程的作业面逐渐展开。黄经理不久就发现，项目员工一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议。结果导致许多环节只要黄经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。而且他也感觉由于施工作业面比较大，他很难有能力照顾好每一个作业点，已经有几次因为对情况了解不清而作出了错误的判断与决策。同时项目的进度和质量情况也似乎已经出现问题。不仅周进度计划没有按时完成;而且监理例会上，监理工程师对出现的好几个很容易控制的质量问题提出了批评。在月末的团队成员绩效考核中，由于工期出现延误和质量整改频次较多，现场管理人员的工作业绩一般。

生产经理向黄经理反映了项目成员的议论，“这个项目是黄经理的项目，领导让干什么我们就干什么;那些分包单位根本就不听我们的，只听黄经理的，好多工作没法做;我们也在努力工作，项目业绩不好并不是我们的责任，我们很难接受对我们的考核结果等等”生产经理建议黄经理尽快从具体繁琐的现场工作中摆脱出来，想办法改变项日团队现状，将大家的工作积极性调动起来。黄经理也感到最近工作不正常，认识到自己是项目经理，更主要的工作是鼓励、支持、指导、监督员工的工作，做好项目的各种决策。

为了改变项目团队的现状，黄经理召开了一次全体团队成员座谈会。会上黄经理希望能通过这个会和大家一起发现问题，寻找解决的方案。所有团队成员都畅所欲言，认真分析和总结了问题，并拟定了解决方案。会后，黄经理从岗位授权开始，举行了所有参建单位参加的正式授权。

根据岗位职责分工，对项目团队的主要管理人员进行了授权。随后黄经理经过和生产经理沟通，向公司报告，申请公司任命生产经理兼职项目书记，并很快获批并公布。

随着项目成员逐渐地充分进入角色，黄经理也从繁杂的具体工作中解脱了出来。把自己的主要精力用于激发、指导、监督、检查团队的工作。第二个月的项目团队考核评价结果显示，团队的工作业绩有了明显的提高。

二、实例分析

案例中，黄经理是一个既有专业知识，又敬业、勤奋的项目管理人员，但他在项目团队的管理初期，却得到了与自己付出相去甚远的效果。结合现二公司项

目现状对项目团队建设与管理的研究，对学生公寓项目团队的实例分析如下:

2.1针对项目团队建设的分析

结合二公司实际情况通过对项目团队建设的研究，认为黄经理在项目团队建设中组建了完整的项目团队;按照职能形成了组织机构;明确了岗位职责、完善了项目的业务流程与制度的制定。有序地完成了团队的建设。但黄经理在项目人员配置过程中，忽略了“团队成员类型定位原则”。只注重了专业技术人员和管理决策班子，缺少了善于沟通、协调各方面关系、能够广泛听取各方面意见的成员。

所以项目团队运行的初期出现了团队沟通不畅的情况。好在项目生产经理及时地充当了这一角色，给了黄经理团队成员信息的反馈。黄经理也发现了这一点，并及时地申请公司批准生产经理兼职项目书记，完善了项目团队成员的类型结构。

2.2针对项目团队管理的分析

该学生公寓的项目团队运行初期，所出现的低绩效的项目管理效果，其原因主要是以下环节没有实现良好的管理。

(1)授权管理

正是因为黄经理的亲力亲为，侵蚀和剥夺了项目团队成员的工作主动性。大家慢慢模糊了自己的工作职责，而是习惯了按照经理的想法和指示去工作。在项目刚开始阶段，由于工作面较小，黄经理还力所能及，所以项目进展顺利。但当项目全面展开，管理点和管理面增多以后，黄经理对项目的管理便首尾难顾。自然就出现了案例中的各种问题。

解决这一问题的办法就是有效授权。结合团队管理中所述的授权管理，随着项目目标的确定与分解，根据工作的职责及完成每项工作所需的时间对项目成员予以授权。授权的方式、内容及对象都非常重要。要尊重你的部属，肯定他们的成就，让他们知道你为什么会选上他们。让员工们心存感激，感谢你赋予他们一个更有意义并能贡献心力的机会。

施工项目管理工作按照部位和职责划分有其相对独立的特点。因此授权还应 该做到:明确你希望的成果，尽量让下属用他自己的方式做;平等对待部属，把被授权者当作是共同完成工作的团队伙伴，没有尊卑之分;放手让他去做，一旦授权给别人，就要尊重对方，不要干涉，虽然别人未必都能做得和你一样好。

正是因为有了授权，黄经理才从现场繁杂的工作中解脱出来，将自己的工作重点放在了监督检查、反馈、激励上，完整了授权过程，实现了真正的效授权。就像前文所述，有效授权还应该包括以下工作:

授权检查：项目经理应该掌握项目的工作进程，在项目进程中，根据时间进度表及时听取被授权者的报告，帮助解决具体问题。也要亲临项目现场考察。

合理的奖惩：合理的奖惩制度对被授权人来说是肯定，也是鞭策。快速的反馈。反馈机制的对象可以是任务的最终结果，也可以是任务的关键点结果。在监督时应该将两者结合起来，不但及时对中间过程结果进行反馈，在任务完成后还必须对整个任务做宏观上的反馈控制。

(2)绩效管理

黄经理对绩效管理没有深入理解，误以为导入绩效考核就能很好地调动员工积极性和创造性，就会产生良好效益，因而迫不及待地盲目使用(时机不成熟)或者使用时方式操作不当，导致其第一次项目考核适得其反，不仅没有很好地激励大家，反而搞得大家怨声再道，造成不良的团队氛围。

学生公寓项目的绩效考核采用了量化指标的考核方式，量化考核在明确考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施。量化的同时，绩效管理还要求项目团队有一个良好的管理基础平台，如价值取向和组织建设。但是，在案例的实际操作中，由于授权的不明确，使项目成员对自己岗位职责的理解出现偏差。建立在此基础上的考核评价自然会招致非议。

黄经理过度强调量化的重要性，认为只要有明确的量化考核指标就能够有效地激励团队成员。这违背了绩效管理的初衷。对绩效管理来说，我们所要做的工作不只是有量化一项，除了量化，还有许多非量化的工作值得我们去关注!包括沟通、指导、改善和提升等等。

如果把过多的精力放在考核指标的量化上，势必会误导我们努力的方向，破坏绩效管理的整体性和系统性，脱离了绩效管理的过程(领导重视、管理团队支持、员工理解、沟通有效、宣传到位、培训教育及反馈指导等)来谈量化，即使量化了也不能做好绩效管理。

三、实例分析小结

通过这个实例，我们也看到一个好的项目团队的建设与管理涉及的要素很

多。

每个企业的每个项目也都在积极通过有效的团队管理来确保项目目标的实现。但根据本人在施工企业多年了解的情况，该项目经理部的情况与存在的问题在工程项目团队管理中有一定的代表性。

施工企业在项目建设过程中，对于项目组织机构和岗位设置都有较为严格和成熟的规定，但项目团队成员往往都是为完成某一项要素任务而设置的，缺失了善于沟通、协调各方面关系、能够广泛听取各方面意见的成员。很容易造成实例开始阶段项目成员缺乏沟通的局面。

近年来，授权管理虽然在建筑施工企业被普遍应用，但大多数的授权工作是不完整的和非有效的，仅仅只是停留在一纸授权书的基础上。出现了大家都了解授权，却没有多少项目能够真正实现有效授权的现象。其主要原因就是只完成了授权管理前期的部分工作，而没有形成有效的授权体系，缺失了授权体系中的检查、反馈等管理工作。

绩效管理在企业与项目团队，都得到普遍应运。但是存在着像本案例所述的只强调量化而忽略绩效管理过程，存在着工作分析不清、操作性差的情况，违背了绩效管理明确员工工作目标、提高员工工作能力的目的。可想而知，上述条件下的绩效考核与评价根本就不会给项目团队带来激励，相反项目成员会因为不完善的激励而怨声载道。高效团队也就无从谈起了。

授权和绩效管理对于激励项目团队积极向上的运行发挥着非常重要的作用。也正是授权与绩效管理丰富了团队激励和团队精神建设的内容。所以作为工程项目团队，在巩固项目其他要素管理的同时，一定要加强授权和绩效的管理。

四、展望

人是团队的组成，是团队的根本。人首先是一个动物、然后才属于有智慧的高级动物。也就是说，人的本质有其动物本性的一面。这些本质往往在深层次决定着人们的行为。我们欣赏过无数的动物团队:蜜蜂、蚂蚁、狼群、联合捕食的非洲狮、分工合作的美洲大猩猩等等。它们将团队发挥到了极致，而智慧的人类却往往陷入1+l<2的困惑。

第二篇：施工项目部团队建设与管理实例

某施工项目团队建设与管理实例 一、案例 某施工企业，通过投标承接了某学校学生公寓楼工程，工程总建筑面积为75000平方米，合同造价为1.03亿元。工程为钢筋混凝土框架剪力墙结构，普通装修。结构和装修都属于普通的施工作业，施工难度不大。针对本项目的施工特点，以及学校的特殊环境，经公司决策层研究决定任命黄某担任该项目的项目经理。黄某大学毕业参加工作己经十年，具有一级项目经理资质，刚担任一个项目的现场副经理，对现场的各种管理制度与工作流程非常熟悉。是一位有专业知识，敬业勤奋的项目经理。

选定项目经理以后，黄某与公司有关部门一起通过对资格与简历的审核以及同事间的了解，选定了项目经理部的技术负责人、生产经理，三个人作为项目团队领导班子成员。组建了项目团队的领导核心。随后公司又协调了12名员工，加入到学生公寓项目团队中。至此项目团队组建完成，团队共计15人。根据岗位设置需求，黄经理结合公司有关规定，建立了项目部组织机构，明确了团队成员的岗位职责。

公司和项目黄经理签订了“项目授权书”，明确了对项目的授权范围、内容、权限;签订了“项目目标责任书”，明确了项目总体目标;确定了项目的薪酬结构与标准;确定了公司对项目绩效考核的方式、时间。

随后黄经理和项目班子一起，根据公司比较完整、成熟的制度，结合项目特点与项目成员的具体情况规范了项目要素管理的工作流程;结合公司规定与要求对和项目管理有关的各个过程进行了规范，形成了包括激励管理、考核评价等在内的各类制度文件。

项目开工以后，黄经理每天都忙碌在生产第一线。他觉得自己应当比他人更加努力才能给项目成员做出榜样。工程项目在黄经理亲力亲为的努力下顺利启动了。项目的各项工作已经都在按照流程与制度顺利实施。团队成员也都能够认真努力地完成自己安排给他们的工作。黄经理觉得，虽然自己第一次担任项目经理，但凭着自己多年的现场施工经验和自己的辛勤付出，只要项目团队能够做好目标与计划管理，认真实施，加上根据目标一成果对员工的绩效考核以及相应的激励手段，项目团队一定会高效运行。

随着项目的进展，工程的作业面逐渐展开。黄经理不久就发现，项目员工一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议。结果导致许多环节只要黄经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。而且他也感觉由于施工作业面比较大，他很难有能力照顾好每一个作业点，已经有几次因为对情况了解不清而作出了错误的判断与决策。同时项目的进度和质量情况也似乎已经出现问题。不仅周进度计划没有按时完成;而且监理例会上，监理工程师对出现的好几个很容易控制的质量问题提出了批评。在月末的团队成员绩效考核中，由于工期出现延误和质量整改频次较多，现场管理人员的工作业绩一般。

生产经理向黄经理反映了项目成员的议论，“这个项目是黄经理的项目，领导让干什么我们就干什么;那些分包单位根本就不听我们的，只听黄经理的，好多工作没法做;我们也在努力工作，项目业绩不好并不是我们的责任，我们很难接受对我们的考核结果等等”生产经理建议黄经理尽快从具体繁琐的现场工作中摆脱出来，想办法改变项日团队现状，将大家的工作积极性调动起来。黄经理也感到最近工作不正常，认识到自己是项目经理，更主要的工作是鼓励、支持、指导、监督员工的工作，做好项目的各种决策。

为了改变项目团队的现状，黄经理召开了一次全体团队成员座谈会。会上黄经理希望能通过这个会和大家一起发现问题，寻找解决的方案。所有团队成员都畅所欲言，认真分析和总结了问题，并拟定了解决方案。会后，黄经理从岗位授权开始，举行了所有参建单位参加的正式授权。

根据岗位职责分工，对项目团队的主要管理人员进行了授权。随后黄经理经过和生产经理沟通，向公司报告，申请公司任命生产经理兼职项目书记，并很快获批并公布。

随着项目成员逐渐地充分进入角色，黄经理也从繁杂的具体工作中解脱了出来。把自己的主要精力用于激发、指导、监督、检查团队的工作。第二个月的项目团队考核评价结果显示，团队的工作业绩有了明显的提高。

二、实例分析 案例中，黄经理是一个既有专业知识，又敬业、勤奋的项目管理人员，但他在项目团队的管理初期，却得到了与自己付出相去甚远的效果。结合现二公司项目现状对项目团队建设与管理的研究，对学生公寓项目团队的实例分析如下: 2.1针对项目团队建设的分析 结合二公司实际情况通过对项目团队建设的研究，认为黄经理在项目团队建设中组建了完整的项目团队;按照职能形成了组织机构;明确了岗位职责、完善了项目的业务流程与制度的制定。有序地完成了团队的建设。但黄经理在项目人员配置过程中，忽略了“团队成员类型定位原则”。只注重了专业技术人员和管理决策班子，缺少了善于沟通、协调各方面关系、能够广泛听取各方面意见的成员。

所以项目团队运行的初期出现了团队沟通不畅的情况。好在项目生产经理及时地充当了这一角色，给了黄经理团队成员信息的反馈。黄经理也发现了这一点，并及时地申请公司批准生产经理兼职项目书记，完善了项目团队成员的类型结构。

2.2针对项目团队管理的分析 该学生公寓的项目团队运行初期，所出现的低绩效的项目管理效果，其原因主要是以下环节没有实现良好的管理。

(1)授权管理 正是因为黄经理的亲力亲为，侵蚀和剥夺了项目团队成员的工作主动性。大家慢慢模糊了自己的工作职责，而是习惯了按照经理的想法和指示去工作。在项目刚开始阶段，由于工作面较小，黄经理还力所能及，所以项目进展顺利。但当项目全面展开，管理点和管理面增多以后，黄经理对项目的管理便首尾难顾。自然就出现了案例中的各种问题。

解决这一问题的办法就是有效授权。结合团队管理中所述的授权管理，随着项目目标的确定与分解，根据工作的职责及完成每项工作所需的时间对项目成员予以授权。授权的方式、内容及对象都非常重要。要尊重你的部属，肯定他们的成就，让他们知道你为什么会选上他们。让员工们心存感激，感谢你赋予他们一个更有意义并能贡献心力的机会。

施工项目管理工作按照部位和职责划分有其相对独立的特点。因此授权还应 该做到:明确你希望的成果，尽量让下属用他自己的方式做;平等对待部属，把被授权者当作是共同完成工作的团队伙伴，没有尊卑之分;放手让他去做，一旦授权给别人，就要尊重对方，不要干涉，虽然别人未必都能做得和你一样好。

正是因为有了授权，黄经理才从现场繁杂的工作中解脱出来，将自己的工作重点放在了监督检查、反馈、激励上，完整了授权过程，实现了真正的效授权。就像前文所述，有效授权还应该包括以下工作: 授权检查：项目经理应该掌握项目的工作进程，在项目进程中，根据时间进度表及时听取被授权者的报告，帮助解决具体问题。也要亲临项目现场考察。

合理的奖惩：合理的奖惩制度对被授权人来说是肯定，也是鞭策。快速的反馈。反馈机制的对象可以是任务的最终结果，也可以是任务的关键点结果。在监督时应该将两者结合起来，不但及时对中间过程结果进行反馈，在任务完成后还必须对整个任务做宏观上的反馈控制。

(2)绩效管理 黄经理对绩效管理没有深入理解，误以为导入绩效考核就能很好地调动员工积极性和创造性，就会产生良好效益，因而迫不及待地盲目使用(时机不成熟)或者使用时方式操作不当，导致其第一次项目考核适得其反，不仅没有很好地激励大家，反而搞得大家怨声再道，造成不良的团队氛围。

学生公寓项目的绩效考核采用了量化指标的考核方式，量化考核在明确考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施。量化的同时，绩效管理还要求项目团队有一个良好的管理基础平台，如价值取向和组织建设。但是，在案例的实际操作中，由于授权的不明确，使项目成员对自己岗位职责的理解出现偏差。建立在此基础上的考核评价自然会招致非议。

黄经理过度强调量化的重要性，认为只要有明确的量化考核指标就能够有效地激励团队成员。这违背了绩效管理的初衷。对绩效管理来说，我们所要做的工作不只是有量化一项，除了量化，还有许多非量化的工作值得我们去关注!包括沟通、指导、改善和提升等等。

如果把过多的精力放在考核指标的量化上，势必会误导我们努力的方向，破坏绩效管理的整体性和系统性，脱离了绩效管理的过程(领导重视、管理团队支持、员工理解、沟通有效、宣传到位、培训教育及反馈指导等)来谈量化，即使量化了也不能做好绩效管理。

三、实例分析小结 通过这个实例，我们也看到一个好的项目团队的建设与管理涉及的要素很多。

每个企业的每个项目也都在积极通过有效的团队管理来确保项目目标的实现。但根据本人在施工企业多年了解的情况，该项目经理部的情况与存在的问题在工程项目团队管理中有一定的代表性。

施工企业在项目建设过程中，对于项目组织机构和岗位设置都有较为严格和成熟的规定，但项目团队成员往往都是为完成某一项要素任务而设置的，缺失了善于沟通、协调各方面关系、能够广泛听取各方面意见的成员。很容易造成实例开始阶段项目成员缺乏沟通的局面。

近年来，授权管理虽然在建筑施工企业被普遍应用，但大多数的授权工作是不完整的和非有效的，仅仅只是停留在一纸授权书的基础上。出现了大家都了解授权，却没有多少项目能够真正实现有效授权的现象。其主要原因就是只完成了授权管理前期的部分工作，而没有形成有效的授权体系，缺失了授权体系中的检查、反馈等管理工作。

绩效管理在企业与项目团队，都得到普遍应运。但是存在着像本案例所述的只强调量化而忽略绩效管理过程，存在着工作分析不清、操作性差的情况，违背了绩效管理明确员工工作目标、提高员工工作能力的目的。可想而知，上述条件下的绩效考核与评价根本就不会给项目团队带来激励，相反项目成员会因为不完善的激励而怨声载道。高效团队也就无从谈起了。

授权和绩效管理对于激励项目团队积极向上的运行发挥着非常重要的作用。也正是授权与绩效管理丰富了团队激励和团队精神建设的内容。所以作为工程项目团队，在巩固项目其他要素管理的同时，一定要加强授权和绩效的管理。

四、展望 人是团队的组成，是团队的根本。人首先是一个动物、然后才属于有智慧的高级动物。也就是说，人的本质有其动物本性的一面。这些本质往往在深层次决定着人们的行为。我们欣赏过无数的动物团队:蜜蜂、蚂蚁、狼群、联合捕食的非洲狮、分工合作的美洲大猩猩等等。它们将团队发挥到了极致，而智慧的人类却往往陷入1+l<2的困惑。

第三篇：浅谈施工项目部HSE管理[模版]

浅谈施工项目部HSE管理

管理(manage)就是制定，执行，检查和改进。管理者在一定的环境条件下，对组织所拥有的资源（人力、物力和财力等各项资源）进行计划、组织、领导、控制和协调，以有效的实现组织目标的过程。在施工企业的各种管理主题中，安全生产管理工作无疑是一个重要主题。而安全管理工作是一项复杂的系统工程，它涉及到许多影响因素，其中起决定作用的主导因素是人。施工建筑项目部如何才能把安全生产管理工作做的更好，我想从以下几点来谈谈自己的见解。

1、安全管理队伍是安全生产的关键

通常情况下，人们把导致伤亡事故发生的原因归之为人的不安全行为和物的不安全状态两类。可是我们不难发现这两类不安全状态的存在可以进一步地进行分解，就是在对事物进行安全分析和危害因素识别的时候，对出现的危害因素没能够进行全面彻底的分析或做出控制这些危害因素的决策，从而造成生产事故的发生。由此看见，安全管理队伍的素质水平的高低，关乎安全生产的好与坏，是安全生产管理工作的关键。因此一个好的安全管理人员，不仅要有一定的技术知识和人员交际能力，还要懂得安全生产知识。既懂得生产管理技术又明白生产过程当中可能存在的全部危害因素，这样在制定危害因素消减措施的时候才能制定出更全面细致的消减方式，才能做出全面的决策来控制来自物的不安全因素和人的不安全行为，保证施工施工人员的安全与健康。这就要求安全生产管理人员在日常工作当中要不断地提高安全生产管理业务素质，不断地对安全生产管理知识进行学习总结。

2、对施工人员的培训教育是安全生产管理的基础

俗话说的好“磨镰不误砍柴工”，对施工人员进行培训教育是现在企业普遍进行的一项工作。目前在我国建筑施工行业里，企业一线的生产工人受教育程度都不高，同时在工程施工当中，只有特殊施工人员要求必须经教育和培训合格，取得相关证件后方可上岗，而其他非特种工种人员缺乏相应的劳动技能和安全生产知识。因此，作为用人单位的主体-企业就应当将安全教育纳入企业全员培训的计划当中，建立健全企业内部的安全生产教育培训制度，编制符合培训对象的培训教材，做好各级有关业务部门的培训工作。

安全教育是安全管理的重要环节，因此项目经理部根据政府与企业的安全生产规定与目标，制定切合工程实际的、行之有效的安全生产管理计划，建立起与之相适应的管理架构，投入人力、物力进行落实，从而达到提高全员的安全素质、安全管理水平和防止事故发生，实现安全生产的目的。项目经理部也应结合所在施工地、施工场所的相关要求对从事项目施工的人员开展安全教育工作，使施工人员了解所在企业的安全管理规定与制度，要结合施工

过程当中的各个阶段实际情况，除了对工人进行技术交底外，还应对施工人员进行针对性的安全交底和其它安全教育工作。

3、创建有效地激励机制

项目部可以通过适当的规范制度以及一系列的外部奖励、惩罚形式，来激发、引导、保持和规范施工人员的行为，以便有效地实现安全生产目标。换句话说，就是项目部通过施加外部刺激的方式，使员工能够按照组织希望的方式采取行动，从而达到安全生产目标的一致和统一。

项目部通过制定项目部奖惩管理规定，采取“重奖重罚”的措施，对施工生产过称当中安全工作做得较好的施工队进行奖励，对安全生产工作做得不好的个人、班组或施工队进行处罚，也可以对施工队采取“安全生产工作大比拼”活动，组织相关人员对进行安全检查并评分排名，进行奖励和处罚，这样也能使施工队领导能够把安全生产管理工作真正地重视起来，便于项目部的安全工作的管理。

4、实现各层次之间的有效沟通

社会的发展离不开人与人之间的沟通。一个项目部、一个施工队伍都是有形形色色不同的人构成一个复杂的人际关系群体。一个项目管理包括了项目的管理人员和施工队两个层次的管理。安全生产管理工作在施工队中，队部领导要是重视项目的管理工作就相对好些，同时在项目管理层面上，项目领导也要重视起来，下面的管理人员工作才能好开展，这就要求上级与下级之间实现有效的沟通，保证信息的有效交流。同样管理人员之间和基础施工人员之间也要保持很好的沟通，毕竟实际工作的开展靠基层去管理实施。领导重视、基层工作做得好，工人与管理人员之间没有矛盾冲突，相互之间能够很好的进行沟通和交流，那么项目的安全管理工作就能搞好，项目的安全生产工作才能顺利开展。如果项目的各个层次之间不能实现有效地沟通，大家可以想象，项目的安全生产管理肯定不会搞的很好。

综上所述，项目部管理既离不开公司对员工开展的各方面培训与教育工作，也离不开项目对施工人员进行的交底、激励和沟通，每一步都很关键，每一步关乎项目的安全生产。项目部各项工作的开展依靠所在项目每名员工的齐心协力，依靠大家同心协作，无论在那个环节出现问题都会阻碍生产运行工作的开展。

项目部安全生产管理水平的提高同样关乎公司的安全生产工作，只有基层项目部的安全工作抓得好，才有利于公司和员工共同发展，有利于公司的目标与组织成员的个人目标共同实现。

第四篇：项目部施工队伍管理规定

项目部施工队伍管理规定

一、人员管理

1、劳务队伍负责人对其带领的施工人员的施工安全、质量及工期等负首要责任；

2、劳务人员必须符合其从事的施工岗位的需要；

3、劳务人员进场前其负责人应向项目部安全员提报人员身份证复印件、健康体检证明等相关资料，对不符合施工要求的人员不得擅自进场施工；

4、劳务人员进场后，应按照项目部安全、技术人员的项目技术交底进行班前培训，培训通过后方可开展施工；

5、劳务队伍负责人应保证劳务人员的稳定；

6、劳务队伍负责人不多擅自增减进场的劳务人员：①若有其他原因造成人员调离的，需提前向项目部相关人员汇报经项目部同意后方可调离；②若因施工需要增加劳务人员的，后期进场的人员必须按照程序经项目部确认后方可开展施工；

7、根据施工内容的不同，劳务队伍应按照项目部要求配备与施工需要相关的技术人员，以满足施工任务的需要；

8、施工过程中，项目部人员有权停止不满足施工需要、不按照要求施工等人员的作业，劳务队伍负责人应按照要求调整人员分工，确保工程的有序进行。

二、机械管理

1、施工机械应按照项目部要求的时间进场，进场后应上报项目部机械负责人对机械的性能等进行检查；同时应向安全员上报机械的相关质量证明、操作人员的相关证件等证明性文件；

2、机械施工过程中，应按照要求进行机械维护并形成记录；

3、施工机械进场后，其负责人不得擅自调离，若有特殊原因调离的，应提前向项目部上报并经认可后方可调离；

4、施工机械必须服从项目部的统一安排，遵从相关操作规程；

5、机械操作人员若存在违规施工、消极施工、怠工等现象的，一经发现项目部人员有权对其进行纠正、警告、责令停工及处罚，机械单位负责人应按照要求对操作人员进行警告、处罚或更换人员。

三、材料管理（劳务队伍自供材料）

1、选定的材料供应商必须满足工程的需要，同时应提前上报项目部并经项目部的认可后方可选用；

2、材料管理采用“样品制”，各类工程材料采购前必须提前上报项目部材料样品，经认可后方可采购；进场的材料质量必须与样品一致或高于样品质量；

3、材料进场后应立刻通知项目部质检员对材料进行外观检查，经自检合格后方由质检员上报监理工程师验收；

4、有复检要求的材料应在监理工程师见证下，由项目部取样员现场取样送检，复检合格后方可用于施工；

5、材料采购的数量、日期等应符合项目部总施工进度的要求，若因材料采购不及时影响工期的，劳务队伍应承担全部责任，同时项目部有权直接采购材料用于施工；

6、进场的材料未按照规定程序验收，擅自用于施工的，项目部有权制止劳务队伍停工、返工及处罚；

7、进场材料不符合设计及规范要求的，项目部有权拒绝使用、返厂或清理出场；

四、施工管理

1、实行“交底制”：各工序施工前，劳务队伍技术负责人及相关技术人员，必须认真熟悉施工图纸、施工方案，并参加相应工序的技术交底；同时，劳务队伍技术负责人应对劳务人员进行技术交底；

2、实行“自检制”：劳务队伍完成的相关工序应按照技术交底的要求进行自检；自检合格后报请项目部施工员复检，合格后，由项目部施工员上报项目部质检员验收，完成自检程序；

3、实行“报验制”：项目部质检员自检验收合格后，应及时上报监理工程师对已完工序进行验收；

4、实行“工序交接制”：经监理工程师验收合格后的工序，项目部质检员应及时将结果反馈与项目部施工员，并向下道工序劳务队伍施工员交接；

5、实行“样板段制”：各工序开展前必须采取样板领路，样板段经项目部、监理单位及建设单位认可后，方可大面积开展施工；其施工质量标准不得低于样板段标准；不适合样板段的工序，如道路路基、基层、面层等施工，应进行试验段施工通过试验段获取各项施工技术参数指导大面积施工。

6、劳务队伍不得将已完工序擅自上报监理工程师进行报验，若有此现象项目部将对相关队伍直接进行处罚；

7、劳务队伍应按照已确定的施工方案、技术交底等要求施工，不得擅自更改；若因现场环境影响，需对施工方案或技术交底等进行更改的，应提前将变更方案以书面形式向项目部技术人员汇报（情况紧急时可先口头说明，后补变更方案），并经项目部确认后方可用于指导施工；

五、其他方面要求

1、劳务队伍施工人员应遵从项目部人员和监理人员的管理，严禁发生有顶撞、辱骂、斗殴等行为；一经发现，项目部将视情节严重程度直接予以处罚；

2、劳务队伍必须服从项目部安全人员的管理，劳务队伍负责人为劳务队伍第一安全负责人，必须保证安全及文明施工相关要求；

六、工程目标

1、安全目标：特大重大事故为零，一般事故死亡率、重伤率为零，轻伤率控制在2‰以内，无经济损失20万以上的事故，无重社会影响的事故；事故隐患整改率达到100%；重大危险源监控率达100%。

2、文明施工目标：污染物排放达标，工程废弃物处置率达到100%；施工现场场界噪音排放符合要求、无施工扰民、无社会投诉、现场围挡的设置符合管理处的要求；现场的渣土存放及清运符合青岛市相关规定要求。

3、质量目标：确保工程一次性验收合格，争创优秀工程；

4、进度目标：在考虑一切影响因素的前提下，确保按期完工。

第五篇：项目部文明施工管理规定

项目部文明施工管理规定

3.1

现场临设

3.1.1

现场办公室、集装箱、临水电、厕所等按批准的施工总平面图布置。

3.1.2

现场办公室、库房全部搭建标准的彩板组合房及集装箱统一布置。

3.1.3

在工地放置标准的移动厕所一座。

3.2

封闭施工

将现场封闭管理作为文明施工最重要的环节来管理。

3.2.1

在工地四周用蓝色彩钢板、钢管脚手架搭设2m高的围档。

3.2.2

在门口处设立标准的岗亭一座，安排保安，张贴门卫制度。

3.2.3

土方开挖区域全部用红白栏杆、安全网或彩条布封闭。

3.2.4

坑、洞、低洼积水处、临边等用黄黑栏杆围护。

3.2.5

其它危险工作区域用红白安全彩条旗围上。

3.2.6

罐区防火堤施工时，留出二处4m宽的临时出入口，等待安装工程基本结束后予以封闭。并辅助临时的马道进出防火堤等。

3.3

施工道路及场地

必须保证现场完工的道路不因施工而损坏，保持道路的卫生及畅通无阻。

3.3.1

现场办公区、加工区、主要通道要按批准的总平面布置图建设，3.3.2

办公区地坪全部水泥硬化处理，仓库门口、土建临建区及罐区主要施工通道全部填铺砂石碾实。达到通行方便，不起扬尘。

3.3.3

施工过程应保持工地道路通畅，余土按总图规定堆放或外运，保持场地平整清洁。

3.3.4

所有临时设施内外排水埋设0.7m深的PVC管，将其连接到正式排水沟处。

3.3.5

施工及临设场地不准有积水，确因施工需要不能填土的，要将其围护好后用潜水泵抽干排入排水系统。

3.3.6

正式道路及地坪施工完后，要注意覆盖养护和保护，防止损坏，随时清扫。

3.4

施工用水

3.4.1

临时水管按方案埋地敷设，并在主要位置竖红色木桩作好标识。取水点应砌筑水池，合理排放。临时用水通过管道就近排入正式排水沟，严禁随意排放。

3.4.2

靠近排水沟处，用钢丝网罩将杂物拦住，严禁污染超标的污水直接排走！

3.5

施工用电

3.5.1

施工用电须符合JGJ46-88《施工现场临时用电安全技术规范》的要求，埋地电缆用木桩做好方向标记。

3.5.2

用电设备要做到一机一闸一箱一漏电保护，设备金属外壳要进行可靠的接地保护。采用三相五线和单相三线制。

3.5.3

配电箱、开关箱严禁用木质配电箱或开关箱。

3.6

着装

管理人员：白色安全帽、统一颜色的安全鞋、工作服统一颜色和式样；

操作人员：深蓝色安全帽、统一颜色的安全鞋、工作服统一颜色和式样；

起重指挥人员：红色安全帽、统一颜色的工作鞋、工作服统一颜色和式样，并穿黄马夹。

安全管理人员：桔黄色安全帽、红色的袖章、统一颜色的安全鞋、工作服统一颜色和式样。

现场人员应佩戴统一的胸卡。

3.7

施工标牌

工地按施工总平面布置图指定的位置竖立醒目的施工标牌。

我方将保证在工地四周显著位置布置必要的警告标志和通知，主要包括（但不局限于下列几种）：“禁止入内”、“禁区”、“不准吸烟”、“高压危险”等。

3.8

施工材料和机具

3.8.1

现场材料按施工总平面图规定位置整齐堆放，分类标识清晰。

3.8.2

对易燃易爆、有毒有害、易损物品执行项目部有关规定。

3.8.3

进入现场的周转材料，如钢脚手管、钢制构架等应统一刷中黄色，其他如木模板、木（竹）跳板等不适合涂漆者，用中黄色油漆在端部刷出标记。租来的周转材料原则上不涂漆，只做标识记号，周转材料按施工平面图规定位置整齐堆放。

3.8.4

周转材料每次使用完毕，要及时清理，钢模板要整平，表面刷隔离剂，脚手管要调直，卡扣要检查清理并涂润滑油。

3.8.5

施工机具在工地要摆放整齐，保持性能完好，统一刷漆，专人使用，专人保管，挂牌标明责任人和安全操作规程，运转记录要齐全。

3.8.6

砖块的堆高不能超过2米。圆形的材料应码放在架子上防止滚散落。

3.8.7

不相容的物质要分开储存。

3.8.8

存放地点的通道、出入口应保持通畅。

3.8.9

钻机的支架要事先检查，掉绳要光滑，吊钩和连接处要牢固。

3.8.10

不得将废弃物随地乱丢或倾倒。废弃的易燃物质要存放在有盖的容器中。

3.9

成品及半成品保护

由于业主已完工产品（南面管廊管道、南北的消防设施、南面的监控电缆等）及*东面的临时主电缆等较多，在其附近作业时，必须小心谨慎、爱抚有加。

3.9.1

根据工程成品、半成品的特点，制定项目部成品、半成品保护实施细则，并严格执行。

3.9.2

严禁在防腐保温后的设备、管道及电缆桥架上任意踩踏、行走。

3.9.3

已安装的设备管道应采取防止损坏和内部进入污物的防护措施，预制或安装好的管道内应清洁，敞口必须进行封闭。

3.9.4

不准用电缆支架、仪表管作为脚手架，不准攀登仪表管线，要制定仪表电气元件的防水、防火、防损害的措施并实施。

3.9.5

严禁履带式车辆在已硬化的道路上行驶，不准在已硬化的道路上作业。

3.9.6

不准在建筑物内外随意打洞、凿眼。

3.9.7

不准擅自动用业主的控制开关和阀门、监控器等。

3.9.8

禁止从正式围墙上翻越，禁止业主攀登照明设施。

3.9.9

打好的桩基口用土袋压好，仓库半成品尽量上护架，不得将半成品直接放在地上。

3.9.10

预制好的钢结构用枕木支垫好，管道口用塑料布包扎好。

3.10

安全防火

3.10.1

现场各类安全防火措施必须达到有关标准的要求。要保证安全技术措施费用到位。

3.10.2

施工现场必须落实防火安全措施，按规定配备足够的消防器材。安全措施未落实，不得向施工班组发放动火证。严禁违章动工。

3.11

文明建设

3.11.1

项目部要统一规划，设置宣传栏、警示标志，对员工进行安全生产、文明施工、安全防火、卫生保健、现场急救、思想道德、行为准则等方面的宣传教育。

3.11.2

加强工地治安综合治理，做到目标明确、制度落实、责任到人。要及时掌握施工队伍情况，并与其签订治安、安全协议。严禁治安案件在工地发生。

3.11.3

现场严禁吸烟，非禁烟现场应设置吸烟室。杜绝赌博、酗酒闹事和过分玩笑。

3.11.4

焊工作业时，焊条头要随时回收，不准随处乱丢。严禁利用设备、管道、构件、电缆桥架等作为焊机零线。

3.11.5

所有员工应文明用语、礼貌待人。不得野蛮施工。

3.11.6

领导和管理人员必须带头执行公司及项目部的各项规章制度。

3.11.7

办公室内外要整洁、有序，体现企业文化和企业职工的精神面貌。