我国民营企业质量管理现状分析

第一篇：我国民营企业质量管理现状分析

我国民营企业质量管理现状分析

中文摘要：我国民营企业存在管理模式不健全、管理不规范、体系不够完善、意识薄弱，教育培训不足等问题。民营企业若要改变现状，提高企业的质量管理能力，可以借助全面质量管理体系，严格执行全面质量管理制度，加强全员的质量意识，注重人才的培养，将质量管理与经济效益联系在一起，在全面质量管理的基础下，使企业管理做到最强、产品质量做到最强，提高企业竞争力，达到让顾客满意和企业所有成员及社会受益的目的。

关键词：民营企业，全面质量管理，问题，对策

正文：

一、中小民营企业发展概况

一系列统计数据证明民营企业的生存周期是相当短暂的，全国每年新生民营企业15万家，但每年“死亡”高达10万家。近60%的民营企业只有5年寿命，而80%的企业都在10年内“死亡”。

二、中小民营企业存在的问题

1：没有以顾客为中心

误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。例如，传递公司着迷于准时传递，努力把准时从42%提高到92%，然而令管理者惊讶的是公司失去了市场，原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。国外一家公司声称对不满意顾客提供全部赔偿，公司为此付出了代价，但收入却直线上升，员工的流动率也从117%降至50%。

2：缺少成本和利益分析

许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本（如担保）和容易计算的成本（如培训费），而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。例如，不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。

3：没有目的的培训

企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如，员工们学习了控制图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。可以说，没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。

4：组织结构不适宜

组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理的责任常常被授权给中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作的努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消除了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。5：会计制度不完善

现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本；废弃、返工被看成是企业的一般管理费。

三、有效提升民营企业的管理质量的措施

1、调整组织结构，使其合理有效

（1）用战略性的眼光完善组织结构。第一，企业主在企业发展到一定的规模时，必须提前或者事先考虑是否有必要增设职能部门，而不是事后出了问题才考虑；第二，增设职能部门的数量必须符合企业正常运行的需要，不能设多了也不能设少了，设多了增加成本设少了影响工作效率；第三，新设立的或者已设立的职能部门涉及到的所有可能的活动都有哪些，包括该职能部门的内部活动和与其他职能部门相关联的外部活动；第四，这些活动必须要经过怎样的流程；第五，工作职责如何界定；第六，包括哪些具体的工作内容；第七，这些工作

又该由谁来负责；第八，需要多少人员参与最合理。

（2）使组织结构成完整统一的系统。第一，每个职能部门的工作职责和范围要有明确的界定，并以书面的形式来规范，并且要落实到个人，包括部门经理的工作职责和范围，下属员工的工作职责和范围；第二，职能部门之间的活动流程也必须有明确的界定，并以书面形式来规范。总之，要让各职能部门的内外部活动制度化，所有参与的人按照制度严格执行。

（3）使组织结构流畅有序。第一，各活动流程的前后顺序必须合理，从哪一个部门开始到哪一个部门终结，必须合理安排。第二，由于中小民营企业的运作性质决定了他们采用U型组织结构，但是U型组织结构的一个缺点就是职能部门之间缺乏有效的沟通，而这恰恰是影响组织结构流畅的重要原因之一，因此企业主必须意识到管理沟通的重要性，并且把沟

通的概念灌输到每一个员工。

2、提升人力资源管理水平——尊重人才，留住人才

（1）企业主必须转变封建专制的观念，给予人才人性的尊重，树立正确的人才观，即使是

非技术型的人才只要能在岗位上起到很好的作用就都是公司的人才。

（2）改变一人多岗的状况，合理设置岗位人数，让适合做“将”的人做“将”的工作，适合当“兵”的人做“兵”的工作。企业主不必担心因为多设置了人数而增加人工成本，实际上付出的总工资额可以不变，只是将工资分配比例做了一个调整。因为“兵”工作岗位通常只是对熟练技能有较高的要求而对学历要求并不高，因此只需分配少量比例付给“兵”工资。而“将”虽然分配的比例相对以前是少了，但由于工作职责的大大减少心理压力相应也会大大减少，从心理学的角度来说也会提高员工的工作热情和工作效率。

（3）把培训作为一种激励对员工实行定期的培训，培训的内容要适用于生产活动中，做到学有所用，向员工培训质量管理的知识，提高生产效率。

第二篇：我国饭店质量管理现状分析和对策研究

我国饭店质量管理现状分析和对策研究

随着我国饭店业竞争的日趋激烈，宾客对饭店服务质量的要求也越来越高，饭店之间的竞争则更多地体现在服务质量的竞争上。服务质量是饭店生存与发展的基石，是饭店间竞争的本质。认清我国饭店服务质量现状并找出改进饭店服务质量的方法，是提供高质量的服务水平，赢得宾客满意，确保我国饭店业长足发展的关键所在。

饭店业的根本目标就是为客人提供优质服务，以满足客人的需求。可见，所谓饭店服务质量，是质以饭店所拥有的设施设备为依托，为顾客所提供服务在使用价值上适合和满足顾客物质和精神 需要的程度。主要内容包括了饭店设施设备质量、实物产品质量、服务环境质量在内的有形产品质量，以及服务质量(包括礼节礼貌、职业道德、服务态度、服务技能、服务效率)在内的无形产品质量。饭店业之间的竞争与服务质量息息相关，优质的服务不但可以吸引大量客源，还可以带来经济效益，是饭店服务业竞争的核心内容，是取得竞争优势的关键。反之，劣质的服务质量不但会令人反感，给饭店造成大量的客源流失，甚至会影响饭店辛苦建立起的良好形象，危害甚大。

1.我国饭店业发展现状分析

改革开放以来，中国饭店业得到了迅猛的发展，已成为国民经济中发展最快的行业之一，也是率先接近国际水准的行业之一。中国饭店业正在逐渐走向成熟。中国饭店业经过了近三十年的发展，服务质量有了很大程度上的提高，但还存在很多问题，相对于国际先进水平还有很大差距

1.1从业人员素质较低

饭店业属于劳动密集型的高接触服务行业，饭店产品的服务质量在很大程度上取决于员工良好的服务意愿与服务技能，先进的服务设施和从业人员良好的基本素质是饭店提供优质服务的根本保证，两者不可偏废。较低的人员素质必然带来服务质量的低劣。

造成饭店人员素质低主要是因为饭店服务员工招工标准低且有效培训不足。解决人员素质低重要的措施就是有效加强针对性培训。从一些饭店人力资源部的统计数据来看，每年投入培训的精力很多，包括正式的培训，如入职培训、岗位技能培训等，非正式的培训如岗位技能大赛等，但是培训的效果不佳，且保持性 1

较差。其中培训缺乏针对性，培训手段落后、培训效果反馈机制缺乏是重要原因。同时，要适当改变饭店招工标准，引进饭店业迅速发展所需要的专业人才，通过优厚的待遇、合理的培训晋升机制、优秀的企业文化等吸引人才选择饭店作为职业发展的方向。

1.2员工流失率高

员工流动过高造成了一线岗位新工多，经验型员工少，员工普遍欠缺工作经验。有经验的骨干员工大量流向外饭店，对饭店服务质量稳定的影响是显著的，而且高的流失率也反映出员工满意度低，对饭店的忠诚度低，员工作为直接的服务产品制造者，较低的满意度必然造成服务质量的下降。

员工流失率高的根本原因是员工满意度低，我国饭店业员工普遍工作量大，薪酬结构与薪资结构不匹配。员工在工作岗位上所感觉到的尊重感，自我价值实现感不高。除此之外，管理方法以监督为主，良好宽松工作氛围的缺少也是员工离开饭店的一个重要原因。

1.3部门之间协调性差

许多饭店的各个部门之间没有形成有效的合作，缺乏全局观念与责任心，一线服务部门与后勤部门，以及一线部门之间在服务过程中互相推脱的事情时有发生，这些都会造成顾客的不满。

主要原因是职责划分不清，不能确定出各部门的责任，从而造成的工作效率低下，甚至引发工作中的矛盾乃至顾客投诉。此外，部门之间没有树立良好的合作意识，各自为政，不能兼顾集体的利益也是造成部门协调性问题的一大原因。

1.4质量管理效率低

目前，许多饭店尚未建立一整套完善的服务质量保证体系，仍然沿用传统的经验型管理方法，质量管理意识薄弱，手段和技术落后，管理效率低下，缺乏完善的服务质量管理制度。有的饭店虽然制订了严格的服务质量管理制度，但在实际工作中执行不力，缺乏相应的监督机制，缺乏一线员工的参与，同时服务标准可操作性差。还有没有及时的根据形势变化对各项规章制度、服务标准进行修改和调整。

2．提升我国饭店服务质量管理水平的对策研究。

服务行业作为一个年轻产业，在短短几十年间便已势如破竹之势成为各国经济产业中占有举足轻重地位的支柱产业，不可谓不是一个神话。而饭店行业目前也己经进入了成熟期，激烈的竞争迫使各饭店将努力提升服务质量作为赢得市场的最后法宝。如何运用服务质量相关理论找到服务质量的缺陷并有效进行提高是一项极为迫切的工作。

2.1强化饭店员工的整体服务意识

服务质量管理是饭店日常管理的重心，全体员工都应具有高水平的服务质量意识，这将直接影响饭店经营活动。饭店员工应该树立积极的质量观念，在思想上把质量管理作为饭店的生命基石，加强服务意识的学习和培训，使服务意识存在于每个员工的思想认识中，向顾客提供满意的服务才能实现。同时，饭店员工在行动上也要认识到服务质量管理工作的重要性，强调服务质量管理在饭店实践中的应用，将服务意识的培养与具体的岗位实践结合起来；另外，饭店的管理者还应坚持换位思考，提高服务意识就是要多站在宾客的立场来考虑需求，站在员工的角度来分析问题，才能更加有效地强化饭店的整体服务意识，提高服务质量管理水平。

2.2建立健全饭店服务质量管理体系

我国饭店业加强标准化服务质量管理，建立健全饭店服务质量管理体系是提升饭店服务质量管理水平的有效途径。标准的服务质量管理体系应该建立在服务组两管理程序化、规范化的基础上，在服务过程中还应重点考虑人的因素。一般来讲可以从两个方面来操作，首先，饭店应设立服务质量管理组织结构，以设立的专职管理机构作为服务质量体系的组织保证，建立全面、科学、合理的服务质量控制系统，再通灵活化、效率化、规范化的管理方法，将饭店的各个管理活动统一纳入到标准的服务质量管理体系中来。其次，还应制定服务质量管理标准、目标和监查程序，对饭店的各个岗位进行认真分析，并对各项服务项目的日常管理制定标准化、规范化的质量准则，同时，还应制定服务质量监查程序，对信息进行及时反馈和分析，探求提升服务质量管理水平的有效方法。

2.3进一步提高饭店员工的综合素质

加强饭店员工管理，进一步提高员工的综合素质也是提升服 务质量管理水平的重要环节。饭店在人才招聘的时候应该根据经营发展的需要和饭店的实际情

况，进行高素质人才的选拔和岗位的分配和调度，制定较为完善的、科学的、合理的用人机制，在对高素质人才选拔时，不仅要注重学历，还应重点关注应聘人员的技术培训、资格证书、专业知识和价值取向，严把员工入门的质量关，才能保证饭店服务质量;而对于已招聘的综合素质较低的员工，全面提高综合素质是关键，还应加强饭店员工共的业务技巧、外语沟通能力，以及信息化系统管理知识培训，而对于员工的培训还应该是伴随员工职业生涯的联系活动，才能更有效、更持久地确保饭店的服务质量管理水平。

2.4确保饭店各部门的协调发展

饭店各部门的协调和统一发展是提升服务质量管理水平的重要因素，各部门之间应该注重合作与沟通，包括上下级之间、部门之间、部门内人员之间的沟通，以形成默契的配合。同时，饭店业属于劳动密集型行业，一些部门的劳动重复量较大，容易导致员工过度疲劳或是迟钝倾向，可以实行部门间的岗位轮换制进行有效调节，以加强与其他部门的协作。另外，还可以通过就嗲年文化的培育，各部门员工形成共同的价值取向，使员工之间，部门之间形成一个合作团结的整体，共同提升服务意愿，进一步提高饭店服务质量的效率和质量水平。

2.5注重宾客需求和感知价值

关注宾客需求和感知价值是饭店服务质量改进的关键，面对宾客日益变化的消费观念和需求，只有及时了解顾客的需求变化才能在饭店服务质量管理中有的放矢，打造出更符合宾客需求的高质量服务项目，如在客房中增加网络设备可以提高顾客对信息需求的便捷性。同时，饭店在满足宾客多层次的需求的基础上，还应注重顾客感知价值，即宾客在入住饭店之前对自己即将享受的服务都会有一定的期望，在接受服务后，宾客会把服务的实际情况和预想情况进行比较，只有当感知的服务达到或超过期望的服务时，也才能意味着饭店提供了高质量的服务。

饭店服务质量的提升不是一蹴而就的，需要饭店管理者和全体饭店员工对服务质量保证体系的坚持不懈的执行和完善。而只有经过对我国饭店业服务管理质量的改进与提高，我国饭店才能得到长久的发展。

小结：

本文主要针对于我国饭店业的现状进行论述，对我国饭店所普遍出现的问题进行

了总结概述，并对其产生原因进行了分析。然后针对这些问题，对饭店业服务质量的改进方法进行了思考，尽可能全面的提出了自己的建议。从员工角度出发，提高从业者素质；从部门角度出发；提高部门合作；从饭店整体角度出发，建立服务质量管理体系；从顾客角度出发，注重宾客需求等。此外，行文的表述上追求简洁易懂，鲜少使用专业词汇。在此同时注重建立较好的逻辑感，希望达到长而不乱的效果。

第三篇：我国民营企业档案工作现状

我国民营企业档案工作现状

论文关键词：民营企业 档案 管理 现状 对策

论文摘要：在分析我国民营企业档案工作现状的基础上，提出了推进民营企业档案工作全面、健康发展的对策：一是开展心理引导，激发建档热情。二是勇于开拓创新，实现多元服务。三是坚持依法治档，注重监管方式。四是拓展管理范围，推行多元模式。

1.正确认识民营企业档案工作的现状

从笔者所在的福建省晋江市了解的情况和河南开封市非公有制企业档案工作情况调查结果来分析，我国民营企业档案工作的现状大致可归结为两点。

1.1 我国民企档案工作处于自发的状态，部分企业已有相当的发展水平。据笔者对福建省晋江市的恒安纸业集团、亲亲食品集团、七匹狼集团、凤竹集团、福马食品集团等10余家民营企业的调查中发现，这些企业均已开展了不同程度的档案工作，特别是凤竹、七匹狼和恒安三家集团公司的档案工作虽然管理模式各不相同，但其工作都已达到相当的水平，恒安集团公司因已在香港上市，注重汲取和采用国外的管理模式，凤竹集团公司在国内上市，许多档案业务在借鉴国企的管理模式上有所创新发展，其档案管理已通过国家二级标准的验收。七匹狼集团则采用与国企截然不同的分散式管理模式。而据河南开封市的调查结果表明，在被调查的82家企业中，已开展档案工作的68家，占被调查企业的83％；尚未开展档案工作的10家，仅占被调查企业的12％；未说明是否开展档案工作的4家，占被调查企业的5％。库房、档案专用设备的设置情况也较好，在调查的企业中，明确有档案库房的占90％，未说明库房情况的只占10％。这些企业都具有一定的代表性，分别为加工业、制造业、流通业、服务业、房地产业及其他行业。这说明当前民营企业对于开展档案工作已有相当的自觉性和发展水平。

1.2 民营企业的整体档案管理呈橄榄形状，水平不均衡。一般而言，规模大的企业好于规模小的企业，明星企业好于一般企业，创立时间长的企业好于创立时间短的企业，效益好的企业好于效益差的企业。从开封市调查中可以发现，随着企业资产的增加，企业规模的扩展，已开展档案工作企业的比例数量也随之上升，显示企业规模与企业资产情况对档案工作有非常直接与重要的影响，同时，调查结果也表明未开展档案工作的企业比例很少，仅占12％，加上未说明开展档案工作的企业也仅有20％，而档案管理已达到较高水平的示范企业也是少数，所以，从总体上看，民营企业整体的档案管理呈现出两头小、中间大的橄榄型状，水平不均衡。我们业界一些学者将当前民营企业的档案管理状况，分为四个类型。一是“重视型”。档案工作被企业列入重要议事日程，有专门的宽敞的库房和档案人员办公室，档案阅览室；有专职档案人员，管理设施设备齐全；根据企业的实际情况制定了一整套档案管理制度，各类文件资料收集齐全、归档及时，保管科学、利用见效。其中，少数企业的档案管理甚至通过了国家级标准的验收。二是“上进型”。企业主有一定的档案意识，配备了档案兼职人员，设置了档案室，也开展了一定的档案工作，但档案人员素质不高，兼职过多，档案工作未能有效地全面开展起来，档案的效益也未能充分地发挥出来，三是“随意型”。企业主的档案意识还不够强，对档案工作的关注还不到位，急需用时强调要管一管，平时对档案持可有可无的态度，无专门的档案室和档案人员，档案工作只是办公室、行政部或相关部门的一个末位的工作。工作随意性较大。四是“不管型”。企业主没有档案意识，企业一些重要证件、核心文件零散地放在企业主或部门负责人手里，档案管理处于“三不管”和“五无”的状

态，即“档案部门不管、工商部门不管、企业主自己不管；无机构、无人员、无库房、无设备、无经费”这种类型在小型企业中比较多见。

从我国民营企业档案管理出现的这两种状况中可以看出，以往很多业内人士认为我国民企档案工作总体上处于一种无序的，混乱的状态的看法是片面的，是认识上的一处误区。福建省晋江市和河南省开封市这一南一北的情况颇具代表性。从调查分析中，我们可窥见我国民营企业档案工作的发展现状。改革开放以来，特别是中国加入世贸组织以来，我国的民营企业在激烈的市场竞争中，在国际市场的博奕中，已逐步成熟起来，企业主的档案意识被不断唤醒，特别是一些规模企业，明星企业的老总们，对档案已有了比较深刻的认识。福建凤竹集团公司年产值5亿多元，利税9400多万元，是全国同行业的明星企业，该公司陈澄清董事长认为档案对企业的发展起着至关重要的作用，当前市场的竞争归根到底是企业文化的竞争，而档案是企业文化的重要基础，企业文化提升取决于企业档案作用的充分发挥。所以，他除亲自带队到晋江、泉州市档案局争取业务上的支持外，并经常过问和解决档案工作中存在的人、财、物问题，公司早在1991年档案管理就通过省级先进标准的验收，2001年通过了企业档案目标管理“国家二级”评审。目前，有2名专职档案人员，并形成一个严密有序的档案管理网络，有1个综合档案室和4个档案分室，档案在公司上市和经营管理中发挥了不可替代的重要作用。而凤竹公司并非只是我国民营档案管理的一叶“诺亚方舟”。很多规模~,Ak的企业主已经具有相当的档案意识，在实践中认识到档案是企业极为重要的核心资源，并已经开展档案管理工作，但没能得到及时的指导。其水平有很大的局限性。忽视档案工作的大多数为小型企业的企业主，对企业开展档案工作的心态复杂，认为档案室工作增加小企业的负担，怕在外部人员的指导下泄露商业秘密，影响生产经营的正常开展。在认识上把建档工作与企业利益对立起来，这其中与档案部门的宣传与服务的缺失不无关系。所以，客观地、全面地认识当前民营企业档案工作的现状、将有助于我们有针对性地推进民营企业档案工作的全面、健康发展。推进民营企业档案工作全面发展的对策

2.1 开展心理引导，激发建档热情。从以上分析中我们不难看出，企业主的档案意识是决定民营企业档案工作能否开展的关键所在。所以，要树立企业的档案观，必须进行积极的心理引导。一是管理意识引导。大量事实说明，我国民营经济发展的最大制约因素是没有很好的管理。民营经济要想在“二次创业”中得到发展，就必须尽快实现从无管理的经营向现代化管理的经营方式的转变。对此，企业主应该有清醒的认识，新形势下民营经济只有加强管理，企业才能在残酷的市场竞争中立足。民营企业的档案意识也只有植根于宏观管理观念的土壤，才可能生长发育。因为档案管理本身是企业管理的重要一环，而档案又为企业的各项管理提供了必不可少的重要基础。忽视档案工作，民营经济的管理便成了无本之木，所以，企业主还有什么理由可以忽视企业的档案工作呢?二是逆向思维引导。我们很多时候无法正确估计出档案到底为企业产生了多大的直接效益，但却能从反面告诉企业主，滞后的档案工作必定是制约民营经济发展的“短板”。所谓“短板”是指决定整体效益的关键制约因素，没有完善的档案管理，民营经济的发展就会留下致命的管理漏洞，滞后的档案工作就会成为制约企业整体效益的关键性制约因素。民营企业在决策上的特点使它在投入和自身建设中具有排他心理，因而档案部门不能一味地急于去作正面的宣传灌输，有时可以从侧面、甚至反面逆向思维的角度来激发民营企业的建档热情。

2.2 勇于开拓创新，实现多元服务。在市场经济条件下，民营企业档案工作的开展，单靠面上的简单宣传不行，靠行政的强制手段也不行，只有通过提供及时的档案法规信息、通过加强操作性较强的技术标准的研究和组织，向企业提供切实可行的档案管理技术规范标准，以便为民营企业档案工作科学管理提供依据。国家档案局正在抓紧制定《企业档案业务

规范》作为行业标准印发，民营企业档案工作也可参照。同时，应积极推动民营企业档案工作协会的建立，充分发挥企业档案工作协会的作用，利用协会，提升自律能力，定期不定期地进行座谈、交流，充分利用这一民间组织与档案行政部门联系、沟通、传递需求信息，使之在民营企业与档案职能部门之间架起一座桥梁。由于它是一个非正式组织，其成员从民营企业内部具有较强档案意识的人员中产生，因而既能代表民营企业利益，反映他们的真实想法，又具有较高的档案工作热情，并能较好地领会档案部门的专业意图，能起到较好的沟通作用。各级档案部门该放手时应放手，将不堪之责依托于各类民间组织。档案部门为民企提供服务，应更多地注重于宏观上政策与技术的引导，而不应拘泥于繁重而不现实的具体业务环节，要不断开拓创新。努力探索出一些新路子、新方法：一是充分运用档案网站的传播优势，开辟内容丰富、信息新颖的民营企业档案工作服务专栏。传播最新的法规、标准，传播先进经验，成功作法，同时，与新闻单位联手，运用现代的传播手段增强全社会的档案意识，普及档案知识：二是有针对性地编写业务指导材料和工作指南，送发到各有关企业，指导建立档案工作；三是根据民营企业的意愿，为企业培养档案人员和招聘选拔档案人才：四是积极推进档案中介组织服务，如档案事务所、托管中心等。档案事务所主要提供档案业务咨询服务和档案整理服务。可根据不同规模、不同产业和不同地区的民营企业的特点，分类组织档案业务咨询服务。针对民营企业档案工作管理水平参差不齐的实际情况，从基础业务开始，包括文书处理程序、归档范围、立卷标准、分类编目、上架排列、检索利用、安全保管、统计反馈等内容和要求、通过现场咨询、信件咨询、专栏咨询等形式为企业释难解惑：成立档案托管中心，在企业自愿的前提下，与企业签订托管协议双方签订安全保密协议，明确各自的权利、义务和违约责任，接受私营企业各种文件资料的整理、代管、提供利用等“一条龙”服务。彻底将小型民营企业从档案管理的困境中解脱出来，为其提供高效、便捷的档案服务。五是教育培训服务。针对民营企业档案人员变动频繁、兼职过多、工作繁重的特点，档案部门可以采取上门培训、现场培训、远程培训等灵活多样的形式，帮助民营企业档案人员掌握档案管理的基本知识和应用计算机的技能。档案行政管理部门在为民营企业服务的同时，也应注重提高自身的素质、不断更新知识、努力提高服务能力和创新能力。

2.3 坚持依法治档，注重监管方式。《档案法》第十六条规定：“集体所有和个人所有的对国家和社会具有保存价值的或者应当保存的档案，档案所有者应当妥善保管。对于保管条件恶劣或其他原因被认为可能导致档案产生严重损毁和不安全的，国家档案行政部门有权采取代为保管等确保完整和安全的措施，必要时，可以收购或者征购。”私营企业有很大程度上的自主权，但私营企业档案管理的自主必然是在法律框架下的自主。民营企业要知法、守法、执法，履行《档案法》规定的义务，依法做好档案管理工作。各级档案部门曾一度产生“民营企业档案工作要不要管”的疑惑，这是不必要的，其实，民营企业档案工作不仅要管，还要依法管好。民营企业档案是国家档案全宗的组成部分，理应纳入国家档案资源建设范围，各级档案部门要加大对民营企业宣传档案法律法规的力度、提高依法管理、保护档案的水平。前国家档案局局长毛福民同志在全国民营企业档案工作座谈会上的讲话中明确指出“要针对民营企业档案管理中存在的问题和违法行为加大执法检查和查处力度，突出监管重点，确保档案安全。由于民营企业的发展经历不同，其档案内容也具有很大差异，如有的民营企业是从原国有企业转制而来，其档案中有国有企业内容，有的民营企业在与国有企业或科研事业单位合作中形成的资金、技术、专利、品牌、著作权等知识产权、高新技术、商业秘密等方面的档案，不仅涉及企业的利益，而且关系到国家、社会及人民群众的利益。国务院《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》指出，要放宽非公有制经济市场准入、允许非公有制经济进入基础设施、垄断行业公用事业以及法律法规未禁止的行业(包括金融服务业、国防科技工业等)。民营企业涉及的领域越来越广，各省、自治区、直辖市档案行政管理部门要研究确定民营企业中对国家和社会有保存价值档案的范围，并依法进行

监督管理。凡是关系到国家利益和国家安全及公共利益的、记录社会重大事件和活动的、反映企业应当承担社会责任的档案，都应视为对国家和社会有保存价值的档案”，考察西方发达国家关于私人档案的法律法规我们可以同样看出，一方面，他们承认和保护私人对相关档案的所有权：另一方面，他们又都强调对这些档案的管理和利用实施监管的必要性与合法性。只不过有些国家采取相对强硬的刚性监督政策，另一些国家则采取相对温和的柔性监督政策，这说明从国际范围上讲、承认企业和私人对档案的所有权，与国家对这些档案的管理工作实施监管并不矛盾。所以，各地档案行政管理部门要充分发挥自身的监管职能，适时地介入民营企业，在提供优质服务的同时，实施有效的监管，应注意的是在监管中要注重方式，切忌采取简单粗暴的工作方法，要做到在监管中“一个不干扰、两个有利于”的原则，即在监管中不干扰民营企业的生产经营活动，要有利于促进民营企业加强管理，提高经济效益：有利于对国家和社会有保存价值档案的安全保管，科学利用，合理流向。监管方法可实现多样化，体现灵活性，可因地制宜，因企制宜。对只是暂时尚未建档的企业应积极引导其根据本企业的特点建立相应的档案管理规章制度，使企业的档案工作有章可循，从而实现自我约束，自我监督。

2.4 拓展管理范围，推行多元模式。一是要树立档案管理范围与企业竞争需要相适应的观念。反倾销在我国加入世贸组织后成为业界和媒体使用频率最高的词汇之一。反倾销犹如一把双刃剑，它既可以是一种反对低价倾销这一不公平竞争行为的防御性武器，也可以是一种推进带有歧视性的贸易保护主义政策的进攻性武器，世贸组织今年5月20日公布了反倾销最新统计数据表明：中国已经连续9年成为世界上遭遇国外反倾销措施最多的国家，截至2004年底已受到各类反倾销起诉逾600多起，我国企业要应对国外企业提起的反倾销调查案，就要以一整套完整、真实地反映其生产、经营及管理等各项活动的现行文件、档案为前提。同样地，我们也可以在国外企业的进口冲击下，以档案为依据，拿起反倾销的武器。实际上，反倾销或应诉调查的过程就是对一个企业档案工作质量检验的过程，就是以事实说明档案工作关乎企业生存发展的过程。所以，只有不断制定和完善有助于企业档案形成完整、真实的保证性措施，以增强企业产品在国际市场上的竞争力。此外，还要加强知识产权档案的收集管理，当前知识产权的范围在扩大，也决定了知识产权档案范围的扩大。我们加入了世贸组织，就要按照世贸组织知识产权的范围去执行，与贸易有关的知识产权协定规定了知识产权保护的范围，包括版权及相关权利、商标、专利、工业设计、集成电路布图设计、植物新品种保护及未公开信息等。由于包括商业秘密在内的知识产权是依附于一定载体而存在的智力成果，而档案是记载智力成果的一种形式，所以，管理好企业知识产权档案，是保护企业知识产权的一项重要的基础性措施，二是要树立档案管理手段与企业信息化进程相适应的观念。民营企业在其信息化的过程中水平参差不齐，档案管理中的手工管理、计算机辅助管理，网络管理会同时并存，不能脱离企业管理状态的实际而单纯去追求档案手段的更新。所以，进人世贸组织后，随着企业形态和类型的多样化、企业档案管理形式也将会呈现多元化、个性化态势，不能简单地搬用国企单一的集中统一管理模式，而应因企治档，探索出集中式、网点式、寄存式等不同的多元管理模式。同时，应努力改变单一管理档案和静态管理的习惯做法，积极探索切实可行的民营企业档案、信息、图书、资料四位一体管理的新路子，充分发挥企业信息整体的优势。

第四篇：我国民营企业的发展现状

一、我国民营企业的管理现状

为了搞清我国民营企业的管理现状，为做大做强我国民营企业出谋献策，通过对我国民营企业管理现状及其竞争力的实地调研，我国民营企业在管理上主要存在以下方面的问题：

（一）企业制度需要规范

1、是产权主体封闭，产权结构单一，产权界定不清晰。

随着我国现代企业制度的建立，我国的民营企业也不甘示弱，纷纷开始进行企业改制。目前，许多民营企业已建立了股份制有限公司、有限责任公司、股份合作制企业，使企业的组织形式更加符合市场发展的主流。然而，深入企业实际调查可以发现，我国许多民营企业在向现代企业制度过渡的进程中，由于业主或创业者担心影响其在企业中的控股地位，一般不愿意稀释股权，导致企业产权仍相对集中在家族成员或少数创业者手中，从而使股权主体相对封闭、产权结构相对集中的矛盾仍十分突出。

2、是法人治理结构不合理。

改制后的我国民营企业大多相应地设立了公司的法人治理结构，然而这种变革与其说是自身发展的需要而进行的自发行为，不如说是在发展进程中不得已而为之的一种选择，因而离真正意义上的公司治理机制也就相距甚远。由于实行家族式管理，企业创业者及少数主要成员往往既是企业的股东又是董事，同时兼任企业总经理或担任企业的主要领导职位，他们拥有对企业的所有权，同时也掌握企业的主要决策权，但又是企业主要决策的执行者。这种状况既不符合现代企业制度的要求，也很难适应现代企业发展的需要。如笔者调查的民营企业中，不少企业其股东虽至少是在2人以上，但持股者不外乎还是以家族成员或少数至亲为主，所谓的董事会实际上主要是由父子、夫妻或兄弟姐妹及其它少数投资者组成。因此，企业的股东会往往就是董事会，而许多民营企业的董事会则形同虚设，未能真正成为企业的决策机构，常常是以业主的个人决策为主，并没有按照科学的决策程序进行，也未能运用现代的决策手段。企业的业主常同时身兼董事长、总经理的职务，使企业的决策权和执行权难以分开。有一些企业其董事长和总经理虽然是分设的，但往往都是由夫妻、父子或兄弟分别担任这两个职位，可能是出于对“外人” 的信任危机或难于寻觅到合适人选，因而不愿或未能引进职业经理人担任总经理一职。可见，许多民营企业即使改制了，但却没有真正做到所有权和经营权的分离,这也意味着真正意义的相互制衡机制尚未形成。

3、是企业管理机制不健全。

管理一直是制约我国民营企业做大做强的“软肋”。我国大多数民营企业由于受家族式管理的影响，在管理机制上往往以感觉、经验管理替代科学管理;以人情、亲情的信任关系替代制度约束；以家庭宗法、伦理规范替代经济规范；强调集权管理而忽略分权管理。因此，在许多民营企业中常常出现以下问题：其一是基础管理不扎实。许多民营企业没有建立完整规范、细致严密的基础管理制度，在计量、标准化、定额、信息化、规章制度及基础教育工作等方面都不够健全。有些企业虽然也建立了一些相应的管理制度，但却不重视制度的贯彻执行，在实施中不能做到依法行事、秉公办事，导致有令不行、执法不严、奖惩不公、亲疏有别，从而使企业的管理制度流于形式，成为一纸空文。其二是专业管理不规范。如在人力资源管理方面表现为任人唯亲现象严重，人才培养的机制不健全而过多地考虑从外部“挖人墙角”企业也未建立科学合理的奖惩机制；财务管理方面表现为财务制度不健全甚至混乱；生产作业管理方面表现为质量控制、现场管理不够到位；营销管理方面表现为销售人员或业务员整体素质不高，加上“管不好”或“管不住”，尤其是销售人员的考核体系和激励体系不健全，从而影响企业市场的开拓和销售业绩的提升。

（二）经营能力尚待提高

1、是战略管理能力较弱。

近几年来，我国许多民营企业为了求发展，也开始逐步重视企业的战略管理，并制定了

相应的企业经营战略或战略规划。然而笔者深入实际分析发现，许多民营企业在战略管理方面存在的问题仍较突出，首先是缺乏明确而长远的战略目标。许多民营企业在战略目标上往往比较短视或模糊，一般只考虑到企业近2-3年的战略目标，对企业5年、10年以后的战略发展考虑较少，或是目标模糊不清，基本形同虚设，靠“摸着石头过河”，走一步算一步。其次，是缺乏科学的战略决策程序。在战略决策过程中，许多民营企业还未能对企业外部环境的机会、威胁和内部环境的优势、劣势进行综合分析，并运用科学的决策手段和方法，依靠集体的智慧和经验做出正确的决策，更多的是在决策中靠业主的主观臆断或经验判断，凭着“大概”、“可能”、“估计”、“大致”等非理性判断做出重大决策，从而导致决策的质量低下甚至出现失误。再者是战略方案选择随意性大。许多民营企业在制定战略方案时是“跟着感觉走”，对方案的评价和选择较少考虑企业自身的竞争优势和资源限制，甚至把多角化当作是种“时髦”，对自己不熟悉的经营领域未能加以深入调查和分析，看哪儿赚钱就往哪儿涌，结果往往可能由于盲目的跟进，导致企业的衰败和损失。

2、是无形资产价值偏低。

我国许多民营企业主要是以从事劳动密集型产业为主，从事技术密集型、知识密集型产业的民营企业较少,高科技型的民营企业更是凤毛麟角。近年来，面对市场竞争日益激烈的态势，我国许多民营企业为扩大企业规模和增强企业实力，开始注重在厂房、设备等方面的投入，使企业的有形资产价值在原有基础上得到了一定的提升；也有部分民营企业开始重视创牌和技术创新，产品的技术含量也逐步开始提高。但是，我国不少民营企业对提升品牌、企业形象、专利技术或专有技术等无形资产的价值还重视不够，投入不足，宣传力度也太小。因此，从总体上看，我国民营企业的无形资产价值偏低，表现为：一是技术开发能力较低，拥有的专利、专有技术少，主要靠技术模仿，导致产品的科技含量较低，市场竞争力不足；二是企业经营的品牌虽多但名牌较少。

（三）基础结构不够扎实

1、是高素质人才匮乏。

我国民营企业目前人力资源的素质整体较弱，尤其是高素质人才匮乏的问题仍比较突出。据调查，虽有部分民营企业的业主及其高层管理人员具有较高的文化素质，并拥有一定的韬略和能力。但是，相当一部分民营企业的业主及高层管理者文化程度仍比较低，尤其是缺乏经营现代企业的专业知识不懂得运用现代管理手段及方法。在创业初期，这些业主往往依靠自己的经验和勤劳使企业拥有了目前的业绩。但随着企业的发展和规模的不断扩大其自身的素质和能力将越来越难适应现代经济环境的变化和企业自身发展的需求。此外，部分民营企业虽开始重视引进职业化管理者，使“外人”在企业的发展空间越来越大。但是，许多民营企业在用人观念上仍比较滞后，看似“求贤若渴”实则却是“叶公好龙”。有的民营企业即使引进了一些有才华能力，懂经营管理的专业管理人才，但却往往认为“自家人”总比“外人”好，“熟人”总比“生人”强，尤其在关键岗位上，如财务、人事、仓储等，更担心外人染指。因此，在民营企业中，常常出现这样的现象，引进的一些“能人”英雄无用武之地，而没有真才实学的“庸亲”却占据企业的重要岗位，加上对外来的专业人员在待遇方面等问题处理不当，或家族成员依靠自己在企业的特殊地位，在与外来专业人员的正确意见发生相左或冲突时，却往往占了上风，从而使引进的高素质人才感到难于融入企业的“亲缘圈”，正确的工作思路难以付诸于实施，个人的抱负得不到施展，无奈只好走为上策。这必然导致一流的人才很难长久留下，从而出现了许多民营企业“企盼人才、重视人才，又留不住人才”的怪圈。

2、是企业文化建设相对滞后。

在“亲缘文化”氛围中成长起来的我国民营企业以及创业者，既从这种文化中汲取了养分，又受到这种文化的制约和束缚。因此，无论是企业的制度安排还是行为模式，都透出民

营企业特有的文化底蕴。笔者通过调查发现，部分民营企业的文化建设滞后，尤其是在人本管理等方面还跟不上时代发展的需要。如员工对高层管理者提出的各种管理方案，较少有机会参与决策或讨论，往往习惯于服从，也不愿发表自己的意见。而管理者在实施方案的过程中也只是要求员工全盘接受，并强调严密监督和控制，可见员工参与沟通的意识较差，企业内部的交流被阻隔。有的民营企业业主还喜欢事必躬亲，事无巨细都管，不仅使自己陷入日常琐事而顾此失彼，而且使员工无所适从。此外，虽然有些民营企业也构建了企业文化体系，但文化建设基本停留在形式上，并没有形成具有自身特色的核心经营理念，也没有建立相应的企业制度和行为规范加以保障，从而减弱了员工对企业的认同感、向心力和凝聚力，难免“身在曹营心在汉”，难以真正发挥主动性和创造性。

3、是管理组织协调力弱化。

受“家族式管理”影响的我国民营企业，其管理组织是辐射式的，即创业家长权力至上，以其为中心实行集权管理；以业主或少数近亲为主的核心成员组成企业的决策层，负责企业的重大决策；以远亲和朋友组成的管理层负责企业主要部门的管理运作；再往外递推就是企业的专业管理人员、技术人员和一般员工，由此组成一个亲疏远近的管理组织系统。这样的组织结构和管理体制，在民营企业的发展初期，能发挥亲缘、人情的作用，在企业内部形成亲和力及忠诚度，使全体成员自觉自愿地服从业主的权威，并为企业的发展同心协力。但随着企业完成了原始积累，需要进一步扩大规模和开拓市场，或向高科技产业发展，这种组织系统就会成为制约企业发展的桎梏。此外，许多民营企业的机构设置仍然是按照金字塔式的科层组织形式设置，以直线职能制为主，部分规模较大的改制企业则采用事业部制，但企业部门的设置不尽合理，从而导致企业部门职责含混不清，信息流通不通畅，越级管理现象频频发生，内部协调机制未能形成。加上民营企业在具体问题上过分重集权轻分权，从而造成整个企业上下沟通受阻，市场应变速度缓慢，员工的积极性和参与性下降。

二、我国民营企业的发展思路

关于民营企业的发展，很多学者从外部环境的分析比较多，包括融资环境、制度环境、政策环境、法律环境等。然而，在知识经济时代，我国民营企业要做大做强，真正成为我国经济发展的主体，最根本的途径还是要从企业创新入手提高企业自身的整体素质与综合竞争力。为此，针对我国民营企业的管理现状，从以下几个方面探讨了我国民营企业的发展思路

（一）企业制度创新

企业制度创新是民营企业发展到一定程度的必然选择。我国民营企业要克服家族式管理和经验管理带来的局限性，就必须从以下几方面实现企业制度创新：

1、产权制度创新。

在血缘、亲缘、地缘这“三缘”基础上发展起来的我国民营企业，要摆脱在“人治”基础上和“人缘”氛围下的经营模式，获得进一步的发展，首先必须通过企业产权的改造，实现企业产权的开放化及多元化。

2、治理机制创新。

我国民营企业在处理好所有权与经营权分离的前提下，必须建立和完善制衡的法人治理结构。一要实现企业的决策层、管理层、监督层的权力分立，减少各层级之间的角色错位现象。二要使董事会真正成为企业战略决策的常设机构，并实现决策程序的制度化、规范化。三要处理好企业内部代理问题，通过制度规范和机制约束，实现对企业职业高层管理者的有效制衡，并通过建立有效的激励机制，提高职业高层管理者经营企业的积极性。

3、管理模式创新。

在建立现代法人制度的前提下，我国民营企业必须形成和完善与之相匹配的现代管理机制，首先要改革“家族式管理”的经营模式，代之以现代的“人本管理”、“知识管理”的经营模式,使我国民营企业从传统的经验管理转变到科学管理、现代化管理的轨道上来。

为此，企业要构建现代管理的支持平台，一方面要规范基础管理，另一方面，要健全专业管理制度。此外，民营企业可以根据企业的实际情况，有选择地推广应用现代管理技术和方法，作为推动企业管理创新的有效工具。

（二）经营能力创新

企业经营能力的强弱将影响到企业未来的发展进程，决定企业的获利能力、竞争能力和应变能力。因此，我国民营企业发展的关键就是要迅速提高企业的经营能力

1、战略创新。

必须从战略目标出发，通过分析产业态势和自身竞争地位，用动态的观点寻求消费者的新需求、技术的新变化、经济社会变化产生的新商机，而后从长远着眼，通观全局地分析可能出现的新产业、新市场，从中选择具有发展前景和利润潜力的产业及市场，并运用市场细分，根据企业自身的实力选择所要进入的目标市场，进而实施企业新战略。

2、技术创新。

企业一方面要重视自身科技队伍的建设，力争提高企业的自主技术开发能力，以培育自己的关键技术、核心技术，并建立核心技术的保护机制和产品的国际认证，形成企业的技术壁垒。同时在产品设计、技术特征、产品形象、服务方式、销售方式等方面形成自己的特色定位。另一方面可以灵活运用合作、联盟等方式，借助科研机构、高等院校以及其它企业的技术力量进行产品开发及创新。

3、营销创新。

首先要变革营销模式，在注重营销组合即产品、价格、分销、促销决策的基础上，更加注重考虑顾客的需求、估计满足顾客需求的成本、尽可能为顾客提供购买和使用的便利，并通过传递产品及企业的信息，与顾客建立良好的沟通。其次应实施品牌战略，通过狠抓产品质量、重视全程服务、丰富品牌文化内涵、加强品牌管理和宣传等创建企业自己的名牌，并靠名牌占领市场，扩大市场份额，击败竞争对手。

（三）基础结构创新

企业的经营活动离不开基础结构，包括企业的人力资本、企业文化、组织机制等的支持。因此，我国民营企业必须基础结构的创新

1、人力资本创新。

一是要提高企业高层管理者的能力。我国民营企业家要带领企业再创辉煌，就应该树立创新创业精神，打破“小富即安”、“小成即满”的守旧意识，对照自身的不足和差距，通过各种方法实现自我充电，强化自我修炼并超越自我，从而立足当前，着眼长远，带领企业走向未来。二是建立合理的用人机制。首先要转变用人观念，创建一个信任和尊重员工、培养和重用员工的机制和环境。其次要建立科学的人才选拔机制，大刀阔斧地“炒庸亲”、“用贤能”，按照市场选拔机制举贤纳才，并真正做到知人善任、合理授权，达到责权利的统一；做到一视同仁，以德为先，唯才是用。再者是形成有效的激励机制，从物质和精神两方面双管齐下：一方面建立合理的人力资本薪酬体系，充分尊重人力资本的价值，使高层管理者及其员工的付出能得到合理的经济回报。另一方面注重通过表扬、尊重、提升、培训、参与、工作的丰富化等精神激励方式，使员工的精神和心理得到充分的满足，对企业产生认同感和忠诚度。

2、企业文化创新。

首先是确立“以人为本”的经营理念。对内尊重员工，通过追求共识，强调参与，广泛听取员工对企业的意见和建议，为员工创造一个无拘无束、沟通顺畅的工作环境。对外做到一切让顾客满意，通过提供价廉物美的产品和快速优质的服务，千方百计地满足顾客的需求，并与顾客建立长期良好的关系，提高顾客的满意度和忠诚度。其次是建立一套完整的行为规范。在企业运作的各环节，包括物料管理、质量控制、售后服务、生产运作、市场营销

等方面，都制定具体翔实的行为规范并真正成为员工的行动准则。再者是强调企业的文化识别。在建立企业理念识别、行为识别的基础上，运用形象性的标识加以表现和传播，以创造一个鲜明、独特的形象。

3、组织体制创新。

首先要注重组织结构的变革，实现组织系统分工明确、职责清晰、分权得当、沟通顺畅，从而能快速对市场做出反应，并充分发挥下属的潜能和积极性。今后要通过变革，使企业的组织结构逐步向扁平化、柔性化、团队化、网络化、虚拟化等方向转变。其次要建立组织学习机制。鼓励个人学习和组织学习相结合,通过创建学习型组织，在企业内部形成以团队学习为主体，注重知识生成、交流、验证、更新的创新环境从而提高组织效率，赢得竞争优势。综上所述，在风云变幻的市场竞争中，我国的民营企业凭着“爱拼才会赢”的创造精神，敢想、敢拼、敢闯、敢赢，勇为天下先，在遭遇了各种挫折和经历了很多风雨后生存下来。展望未来我们相信，我国民营企业只要遵循市场规则，依靠科学管理，按照开拓、创新、求实、诚信、团结的精神，不屈不挠地继续努力，就将迎来更加辉煌的明天。

[ 1 ]陈祥槐 ,戚永红.民营企业的制度与管理创新 — — — 珠江三角洲部分民营企业的调研报告 [ J ].管理现代化 , 2002,(1).[ 2 ]吕政 ,郭朝先.我国民营企业的新发展 [ J ].国家行政学院学报 , 2002,(1).[ 3 ]许经勇 ,张一力 ,张玲玲.温州民营企业体制演变轨迹剖析 [ J ].社会科学战线 , 2001,(1).[ 4 ]李京文.新经济与中国企业创新之路 [ J ].现代财经 , 2000,(11).[ 5 ] Gary Hamel, C.K.Prahalad.Strategic.Flexibility— — —Managing in a Turbulent Envir onment[M ].JohnWiley & Sons L td ,1998.[ 6 ] C.K.Prahalad, Gary Hamel.The core competence of the cor porati on[ J ].Harvard Business Review, 1990.

第五篇：民营企业绩效考核现状分析

民营企业绩效考核问题及对策研究

摘要：21世纪，“人”成为企业最重要的竞争优势之一，中国改革开放到现在三十多年的时间里，民营企业不断的发展，从无到有，已经占据中国经济举足轻重的位置，对接了中国经济的脉搏。但大多数民营企业在改革浪潮中还存在着比较严重的问题。在绩效管理方面，多数民营企业存在着绩效评估体系不科学，绩效考核标准不规范，不少民营企业虽然已经建立了绩效考核制度，却不知如何对员工进行绩效考核，例如：企业的管理者不会考核，没有经过专业训练，人为主观色彩浓重，造成考核误区；在进行年终考核时往往对某员工年底几个月的表现比较在意。还例如，管理者往往会由于个人好恶而影响对员工的工作评价。本文就是针对这些问题，分析民营企业在绩效考核中存在的问题，如何实施有效的绩效考核等问题进行探讨分析，从而帮助民营企业提高绩效管理水平，充分利用绩效考核的结果，调动员工的工作积极性，提高工作效率，最终促进民营企业的持续发展。

关键词：民营企业；绩效考核；考核方法

一、民营企业绩效考核中存在的问题

在管理上,绩效的本质到底是什么呢?笔者查阅大量文献,发现至今对此问题尚未有一个比较权威而统一的解释,常见的解释至少有50多种。笔者通过归纳总结认为,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效基础之上的。但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效目标按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位及每一个人的时候,只要每一个人都达到了组织的要求,组织的绩效就实现了。绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它在人力资源管理中处于核心地位,与人力资源管理的其它职能之间几乎都密切相关。同时,绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具,它是一种周期性检讨与评价员工工作表现的管理系统,是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

由此可见，绩效考核在一个企业中占据着重要的位置，今天笔者就和大家探讨一下民营企业绩效考核中存在什么样的问题。

（一）管理层对绩效考核目的认识模糊

对考核目的的认识直接影响到考核的实施，认识的不同必然带来实施方法上的差异。民营企业绩效考核存在的问题之一主要表现在考核缺乏考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，并且考核流于形式，考核结束后结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间、人力和物力，结果不了了之。有时民营企业管理者看待考核的管

1理目标时，把考核目的想的过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是看看业主花钱雇佣的人是否认真干活，干得好就可以年底分奖金。

据现代管理思想，考核的主要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检查员工的绩效和以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。如果企业都将考核作为确定利益分配的依据和工具，就会对员工带来一定的激励，但同时可能会使考核在员工的心中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的排斥和压力。因此必须将绩效考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的认识。完整的绩效管理过程包括：绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此绩效考核的首要目的是绩效的提升。对绩效考核的认识问题是核心问题，是民营企业管理者最容易出现的问题，他直接影响到绩效考核的其他方面，因此关于绩效考核的其他误区很大程度上都与这个有关。

（二）缺乏完善的绩效考核体系

绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但中小企业由于自身原因——企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定、管理水平普遍不高等现状,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。有的中小企业虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下,绩效考核还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。笔者还针对企业经营业绩评价方法与业绩评价标准问题，对所在的城市以及周边的几个城市的中小企业进行了调查，调查中，约6%的受调查者所在的企业正在使用平衡记分卡，它们主要是外资企业和民营企业，24%的受调查者没听说过平衡记分卡，有53%的受调查者表示他们知道平衡记分卡但不熟悉，而对其熟悉的人几乎都是因为其所在的企业正在使用或即将准备使用平衡记分卡，当然，即使是正使用平衡记分卡的企业，也有人表示对这种方法并不熟悉，出现这种情况部分原因是由于平衡记分法本身的复杂性，但同时也显示我国大多数中小企业的财务管理人员对专业知识结构未能及时更新，长此以往，不利于企业整体管理水平的提高。同时从组织的绩效考核来看,过分强调定量指标的考核,忽视定性评议指标的使用,并且在定量指标的选取上,与企业的中心工作产生偏差。从员工的绩效考核看,空泛的定性评议指标权重过大,定量的考核指标使用较少,并将员工的素质考核与绩效考核混为一谈,以致在员工的绩效考核指标中对员工基本素质的考核占了较大比重。

（三）绩效评价缺乏必要的公开性和公正性

中小企业每年都会考核员工,还建立了员工绩效考核档案,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流

程。同时在中小企业,一些企业的绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把考核的结果及时反馈给员工。同时在绩效考核过程中,主管因与员工接触少,容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准,而不是依据完成任务的情况,有时难免有情绪上的主观性,考核标准模糊,不切实际,随意性强,无原则地“和稀泥”。就员工本身而言,由于各方面的原因,自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管,从而造成绩效考核的不全面性。

（四）员工对绩效考核缺乏统一性认识

通常被考核者是最易感到焦虑的群体,他们既想得第一,又害怕“枪打出头鸟”;既担心被人算计,又害怕暴露自己的弱点,且普遍感觉到绩效考核是约束一般员工的,因此员工对绩效考核首先采取自我保护的态度,以至自评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上,抱着一团和气的态度,以求自保,评优时出现“轮流坐庄”的现象;在对管理者的评议上,对那些坚持原则、敢抓敢管的管理者,员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理,不能将绩效融于管理的过程中,只为管理者提供了简单乏味的绩效考核表,空洞且缺乏说服力。现代企业制度中,员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题,它对提高员工素质,加强劳动管理,激发工作积极性都具有十分重要的作用。但是,目前许多企业特别是中小企业在对员工进行绩效考核时存在诸多问题,严重地阻碍了企业的健康发展。在客观分析中小企业绩效考核工作存在问题的基础上,对建立完善绩效考核评价体系提出一些思路和对策,以期对中小企业的人力资源管理走向正规化有所帮助。

二、民营企业绩效考核对应问题的解决策略

（一）塑造健康的绩效考核文化,提高对绩效考核目的的认识度

从目前中小合法企业现状来看,要建立有效的绩效考核机制,通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先,实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成,其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效,促成管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决间题,而不是为了批评和指责员工。其次,绩效考核虽表面上关注绩效低下问题,却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控,以减少失误,使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善,并受到组织和他人的认可与尊重。最后,绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间,却因防患于未然避免了日后的惨重代价。

通过考核，让各级部门、员工真正意识到：绩效考核只是一种工作形式、方法，不是目的。通过半年到一年时间的绩效考核实践感受，大家就能体会到绩效考核确实

能提升部门、员工绩效，提升企业竞争力和团队凝聚力。这样，绩效考核就走入了正轨，绩效考核对企业发展的“威力”也将逐步释放出来，从而让企业真正感受到绩效考核的益处。总之归结为一句话：绩效考核是一种方法而不是目的。

（二）设计完善、合理的绩效考核体系

不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因而每个企业在选择经营业绩考核方法时都要结合自己的实际情况。不同企业经营的目标及其衡量指标皆不同，即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同，相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应针对自己特点改进业绩考核方法，如果盲目地模仿或抄袭其他公司，不但无法绩效作出客观的考核，反而会影响对企业绩效的正确考核。

（三）加强员工的参与度,提高考核的公平性

为了保证绩效考核的公正性,绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核具有未来导向性,它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样,更重要的是通过绩效考核,促使员工以后把工作做的更好。中小企业应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度,使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道,从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。并且绩效考核结果一定要与工资挂钩，至于在工资总额中所占比例，要因工作性质差异、岗位差异、公司现状相结合，综合考虑。不与工资挂钩的绩效考核没有任何意义。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起,使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的,从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。彼得·杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。因此,考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导;另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效考核才能达到良好的效果。

（四）提高员工对绩效考核的认识

在促进绩效发展，以及根据考核结果作出的人事决策(如留任、升职、奖金等)的同时，我们不仅要注重维护企业利益，也要考虑员工的激励与发展。同时，企业里其他部门应该比以往投入更多时间和精力,协同人力资源部,共同把绩效管理工作做好。在绩效考核的过程中，加强与员工的沟通与管理；要让员工明白绩效考核不仅仅是为了完善公司的管理制，进行薪酬体系设计；同时也是促进公司与员工的双赢。通过绩效考核进行利益分配，对员工进行激励的作用。对员工而言也是作为个人发展和培训的一个很好的参考基础。

总之,中小企业的绩效考核是一个系统的,动态的管理过程。中小企业建立良好、有序的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的,需要中小企业不断地认识和了解自身的特点和经营方式,注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作,以及加强上下级之间持续有效地沟通。只有这样,中小企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势,展现强大的生命力。

参考文献

[1]陈永杰．中国中小企业信息网的[DB／OL]． http:///web/assembly/action/browsePage.do?channelID=1217999346741&contentID=***76

[2]李亚，袁庆宏．民营企业人力资源管理[M]．北京：中国方正出版社，2002：180—232．

[3]熊苹.中小企业绩效管理现状及对策[J].商业时代，2006(7).[4]奚玉芹，金永红.企业薪酬与绩效管理体系设计[M].北京：机械工业出版社，2004年.[5]张蕊．企业战略经营业绩评价指标体系研究[M]．北京：中国财政经济出版社，2002.