工程项目管理实施中人力资源支持体系研究5篇

第一篇：工程项目管理实施中人力资源支持体系研究

工程项目管理实施中人力资源支持体系研究

工程项目管理实施中，以质量、进度和成本三大目标为主的管理体系，在工程实践中得到了广泛的应用，使工程项目管理得到了进一步发展。但是这种以“物”为中心的目标管理体系在实践中难以让三大目标协调一致。本文建议构建以项目人力资源为核心的管理模式，在工程项目质量、进度、成本三大目标控制中结合项目参与者即“人”的因素，以实现对工程项目的有效管理。论文在对国内外相关文献资料和我国工程项目人力资源管理现状进行综合分析的基础上，结合人力资源管理基本原理，探索性地建立以项目人力资源为核心的管理体系。主要工作如下：第一，对工程项目管理中所需要的知识内容进行了归纳和总结；第二，对工程项目实施中项目组织结构设计进行了分析；第三，总结了项目人力资源管理工作的主要内容，并在综合分析工程项目管理中项目知识、组织结构、人力资源三者相互作用关系的基础上，论文提出了建立以项目人力资源为核心的工程项目管理模式。分析工程项目管理的知识内涵过程中，重点放在PMBOK、C-PMBOK和我国现行《建设工程项目管理规范》的区别上，并探讨了C-PMBOK在工程项目管理领域应用中还需具体化的几个方面。本文研究主要体现在以下几点：一是认为应将PMBOK、C-PMBOK和《建设工程项目管理规范》相关知识作为项目管理人员知识的基本要求；二是项目组织结构设计应抓住组织结构和工作流程两个方面，并建立组织结构评价方法来加以优化；三是项目人力资源管理的主要工作应建立在岗位分析的基础上；四是提出工程项目管理实施中人力资源支持体系应以项目组织结构、项目人力资源和项目管理知识为内核，以项目计划、组织、执行、控制和协调为手段，以提高项目产出为目的。通过以上研究，对工程项目人力资源管理的方法和内容进行了积极的探索。

第二篇：工程项目管理中的沟通效果研究

工程项目管理中的沟通效果研究

工程项目是基于工程项目实施者和利益关系人紧密协作完成特定任务的过程，在此过程中不仅涉及到工程项目实施者内部的分工协作，还涉及到工程项目利益关系人(业主、总承包方、分承包方、监理单位、主管部门之间的分工协作。由于存在大量的分工协作（接口），因此也就存在了大量的沟通问题。

回想我们所经历的工程项目，往往出现过以下情况：业主在检查项目阶段成果时，指出曾经提出的某个要求没有包含在其中，而这个要求早就以口头的方式告知过项目组的成员，但作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，工程项目组的行动和业主的需求发生了偏差，造成了返工；或者，设计中使用了已经过时的标准；或者，由于分包方照图施工，造成项目缺陷；或者，由于设计、采购、设备、安装各专业组之间的配合不好，导致工期拖延；等等。这些问题产生的原因都与缺乏有效的沟通有关。本文试图通过对沟通效果影响因素的分析，探索提高沟通效果的途径和方法。

1．工程项目管理中沟通效果的影响因素

1．1项目组主要成员的素质和能力

项目组主要成员的素质和能力包括知识、经验、沟通能力、组织能力、团结协作精神、技术业务能力、责任心和果断决策的能力。项目组成员的素质越高，能力越强，在项目实施过程中沟通就越顺畅，项目按时、按质完成的可能性就大。

1．2项目经理的素质和能力

项目经理发挥的作用往往对项目的成败起决定作用，如果项目经理有良好素质，尤其是有良好的沟通能力，他可以在和项目组成员交流、检查工作、召开会议等沟通过程中获取足够的信息，发现潜在的问题，控制好项目的各个方面，从而使项目顺利完成。

1．3项目组成员对信息的态度

项目组成员对沟通信息的态度是影响沟通的重要因素，如果项目组成员重视信息，不仅关心与本身工作有关的信息，而且关心项目目标、项目进度、业主要求等方面的信息，及时接收和发送信息，必然沟通效果就好；反之，则相反。

1．4项目组成员的相互信任程度

沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方面，而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。在项目沟通中，当面对来源不同的同一信息时，项目组成员最可能相信他们认为的最值得信任的那个来源的信息。

沟通的准确性与沟通双方间的相似性也有着直接的关系。项目组成员如果在性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等相似性越大，沟通的效果也会越好。

1．5信息传递层次的多少

沟通信息传递过程中如果中间层次过多，那么，信息在传递过程中就容易产生失真。一项研究表明，企业董事会的决定通过五个等级后，信息损失达80%。

这是因为，在信息传递时，各层次都会花时间把接受到的信息进行甄别，一层一层的过滤，在过滤的过程中还掺杂了大量的主观因素，尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时，往往会由于心理方面的原因，造成信息失真。

1．6工程项目各接口协调情况

工程项目的接口主要包括：总承包方与业主、总承包方与分包方、总承包方与监理公司以及总承包方内部各专业组之间的协调问题，如果各接口之间的任务与责任明确，接口之间的相互推委减少，沟通的效果就好；反之，沟通的效果就差。

1．7沟通计划的完备性

沟通计划是否详细而全面地描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等；是否做好了各利益关系人信息沟通的需求分析，他们各自需要什么信息、如何传递等工作，对提高信息沟通效果影响较大。

2．提高工程项目沟通效果的方法和途径

2．1组建一个好的项目组

在组建项目部时，要视项目的复杂程度，根据知识、专业、能力、性格等要素优势互补的原则选配项目组的主要成员。高效的项目组织能形成良好的“项目精神”，减少不必要交流和合作的数量，以提高项目组的沟通效果。一个好的项目组应当具备完成项目任务，实现预期目标的能力，即使在项目遇到困难时，项目组也能发挥集体的力量去克服各种困难，使项目始终良好运行，这是一种系统能力，是通过项目组成员间的良好沟通和协作而体现出来的。

2．2建立完善的项目沟通管理体系

项目组因开展项目而成立，因项目完成而解散，工程项目一次性的特点决定了项目组成员为该项目协同工作的临时性。由于项目组的成员来自于不同的利益关系方，即使总承包方内部也有来自于不同职能部门的成员，成员间并不完全了解，如果不进行有效的沟通，成员间就根本无法协作，因此只有形成有效的沟通体系，成员间才能充分交流，分享信息，相互信任，互相支持。

建立良好的项目沟通管理体系首先应构建项目组的沟通网络，决定项目各关系人的信息沟通需求；明确网络沟通中各关系人的职责和权限；建立沟通反馈机制，信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性；建立定期检查项目沟通情况制度，保持信息沟通的顺畅和有效；做好沟通计划的编制、信息分发、绩效报告和管理收尾工作。

2．3正确处理工程项目各接口协调关系

2．3．1正确处理总承包方与业主的关系

总包方要正确理解业主的设计意图和要求，在设计中定期向业主汇报设计进展，交换意见，如果业主有好的建议，在不违反设计标准、规范、设计初衷的情况下，尽量满足业主的设计变更要求，以创造良好合作氛围。

2．3．2处理好与分包商的沟通协调关系

总包方应主动、积极、详细地向分包方介绍工程概况，技术要点和工程进度、并对分包方的工程进度和质量进行全程的跟踪控制，对各分包方施工平面几交叉施工方面进行综合协调；各分包方作为项目的建设者，在施工中遇到困难，例如：场地、材料、机具等问题，要加强与总包方沟通，通过总包方的及时沟通解决施工中出现的各种问题。

2．3．3正确处理总承包方内部的协调关系

作为总承包方，内部是否协调一致尤为重要，由于项目涉及设计、采购、施工、设备安装等各项工作，各专业组之间的协调也相当重要，总承包方要加强内部的协调沟通，形成全面统筹、信息畅通的内部管理格局。如：设计组凭借技术优势，不但要对整个工程的技术负责，同时要对设备组定货提供技术支持，解决现场出现的各种技术问题；设备组要积极与主动与设计沟通，了解设计人员的意图，并随时与施工组保持联系，根据施工工期的要求，积极组织货源，保证工程顺利按进度进行；施工组要借助与设计人员的交流，保证工程质量，满足设计要求，同时将施工进度及时反馈给设备组，以保证设备能及时组织到位。此外，工程得以顺利完成还必须处理好与监理公司、主管部门的关系。

2．4选好工程项目经理

2．4．1项目经理有较强沟通管理意识

项目经理必须认识沟通在项目管理中的作用。项目经理所做的每一件事情都包含沟通，项目经理没有信息就不可能进行管理，而信息只有通过沟通得到。所以项目经理必须有很强的沟通意识，要花50%—70%的精力用于沟通，同时要掌握提高沟通有效性的基本原则，做到尽早沟通和主动沟通。

尽早沟通和主动沟通要求项目经理有一定的前瞻性，定期和相关人员建立沟通，及时发现当前问题和潜在问题，采取有效措施，避免项目实施中不必要的损失。项目经理要利用好启动会议，促进项目组成员的相互了解、熟悉，明确各项目组成员角色分工、职责和权限，与其他成员的接口，并使所有成员对项目目标和工作计划充分了解。

2．4．2项目经理要熟悉专业技术

工程项目经理未必是样样精通的专才，但至少应该是样样都熟悉的通才，否则，很难将一个复杂的大型项目管好。对项目中某一专业领域一点也不懂的项目经理，就很难与项目组中该领域的成员沟通，难以监督和检查他们工作的效率和质量。

2．4．3项目经理要有良好的沟通技巧

项目沟通首先要有明确目的。沟通前，项目经理要弄清楚作这个沟通的真正目的是什么？要对方理解什么？确定了沟通目标，沟通的内容就围绕沟通要达到的目标组织规划，也可以根据不同的目的选择不同的沟通方式。

其次，要做到充分的“听”与艺术的“说”。项目经理只有集中精力地听，才能领会讲话者的意图，只有领会了讲话者的意图，才能选择合适的语言和方法进行沟通。

第三，发挥权威，终止争论。工程项目沟通过程中不可避免地存在争论，诸如在技术、方法上的争论，这种争论往往喋喋不休，永无休止，终结这种争论的最好办法是项目经理发挥权威性。

2．5保持畅通的沟通渠道，保证沟通的有效性

项目沟通中典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。因此，参与项目组的成员都必须以项目“语言”方式传达和接收信息，同时了解他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。

其次，建立沟通平台，最大程度保障沟通顺畅，使得信息在传递中保持原始状态。

第三，建立沟通反馈机制，保证沟通的有效性。在项目实践中，采用了适当的沟通方式，运用了有效的沟通技巧，并不一定就能得到准确的回应，因此，对于重大问题的沟通或者多人之间的沟通，必须要求信息接受方对信息的沟通结果进行确认和复述，以确保信息的正确和有效。

2．6采用正确的沟通形式，克服不良的沟通习惯

工程项目中的沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。书面沟通大多用来进行通知、确认和明确要求等活动，语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确。

口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异。此外，还可借助于形体语言进行沟通，像肢体语言、图形演示、视频会议都可以用来作为补充方式。它能摆脱口头表达的枯燥，在视觉上把信息传递给接受者，更容易理解。在项目沟通中要特别注意要克服不良的沟通习惯，该用书面沟通的不用口头沟通，该与项目经理沟通的，不于组员沟通，该今天沟通的，不拖到明天沟通，要严格执行沟通规则，避免出现项目沟通中的失误。

2．7重视沟通效率，节约沟通成本

沟通对项目的重要性是毋庸置疑的，但项目经理在强化沟通的同时不能忽视沟通的成本。

沟通方式的选择，沟通时机的把握，沟通范围的界定都会影响沟通的成本，进而会影响整个项目的成本和进度。所以，要尽量采取节省成本的方式达到沟通的目的，能网络会议、电话会议的就不宜集中开会；能邮件、电话达到目的的，不必面谈；能用规章制度标准化的事情，没必要个案沟通。

工程项目内部如何进行有效的沟通，是一个复杂而又必须予以解决的问题。项目沟通效果的好坏，在很大程度上决定了项目的成功与否，因而研究项目沟通效果具有十分重要的意义。

第三篇：在工程项目管理中如何支持“安全第一”的定位

在工程项目管理中如何支持“安全第一”定位

中化三建重庆巴斯夫MDI工程项目经理部 曾少宁

摘要：施工行业是一个高风险行业，大量的物资、机具和人力进行立体交叉作业，临时设施多、作业环境多变、人机流动量大，并且在施工过程中，存在诸多的不安全因素。目前，国内施工行业的安全管理正在逐渐走向成熟，我国安全管理的法律、法规、办法、条例相继出台，政府对安全管理高度重视，安全检查日趋频繁，处罚力度和赔偿数额越来越重。但是，各类生产事故频发，重特大事故时有发生，恶性事故的后果触目惊心。痛定思痛，问题并不出在安全管理的社会环境和规章制度，而是出现在人们对安全隐患的漠视和消极应对上，“安全第一”成了“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的“空口号”，已并非所意，失去了意义。安全生产是关系到员工的生命，关系到企业的声誉，关系到企业的生死存亡，做好安全生产工作是各级领导干部和管理人员义不容辞的责任，所以在工程项目管理中支持“安全第一”的定位工作已是势在必行。

关键词：企业管理、工程项目；安全管理；支持；安全第一；定位。

通过海恩法则强调的第一点，事故的发生是量的积累的结果。安全无小事，大小都要管，减少隐患、制止违章，才能达到控制事故目的。第二点，再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，也无法取代人自身的素质和责任心。此文探讨的就是如何提高管理人员和作业人员的素质和责任心，支持安全第一的定位。本文对施工现场安全管理存在的问题及现状进行了分析，并有针对性地提出几点合理化建议。

一.施工行业安全管理的现状简述

施工作业是由若干要素组成的系统，而每个要素的变化若存在异常和危险都会引发事故，进而危及整个系统的安全；每个要素存在的异常和危险得到调整和控制，又都会使系统的安全基础得以巩固。从整体评价施工现场的安全状况，体现了施工安全无小事的道理。然而，施工行业安全管理的现状是什么样呢？有的领导不重视安全，不能以身作则遵守文件规定要求，不按要求配备专职安全管理人员，安全管理体系建立不健全，没有安全目标。特种作业人员无证上岗现象视而不见，甚至是打“擦边球”。项目开工不编制施工组织设计，施工方案中安全措施无针对性，审批不按要求进行，不经过总工程师把关，对于需要编制Ⅲ类施工方案和安全专项方案的存在怕麻烦的心理就直接不编制，施工前不进行安全技术交底或交底内容针对性差、接受人不全。关键工序联合验收制度不执行，关键工序监控、旁站无记录，现场过程监控少，安全资料不完善，现场管理人员对规范标准不了解。施工现场机械管理不到位，材料凌乱，标识不全，不规范，质保资料无审核，周转材料进场无验收，材料机具安全隐患进入现场畅通无阻。工程分包和劳务分包在发包时绕开安全管理，没有安全管理的要求，层层转包，以包代管，导致现场安全失控。编制施工节点考核计划不考虑安全因素，重要工序的施工计划安排不周，不从大局出发，多个专业队伍的为了抢自己的进度颠倒大局施工顺序，给现场安全文明施工及工作效率造成极大影响。项目安全问题无人跟踪、落实，缺少下发执行和验收环节。不重视文明施工管理，现场总图管理差，作业人员“落手清”的意识薄弱，却无人管理。很多企业的施工现场安全管理还停留在安全帽、安全带等一般管理要求上，以经验管理为主，不能以制度管理、程序管理控制现场，更有甚者不服从安全管理，领导“暗示放行”，所以难以有效地对施工过程的危险源实施较为全面的预控，归根结底领导干部和管理人员对安全生产工作重要性的认识不够是施工事故频繁发生的根本原因，也是施工行业安全管理的现状。

二.施工安全管理现状存在的问题分析

海恩法则强调事故发生是量的积累的结果，安全管理是通过有效控制使危险不至于转化为事故便以消除危险。此处可以看出事故和导致事故发生的各种危险之间存在着依存关系，危险源是原因，事故是结果，通过分析原因到结果的途径，研究其内在联系和相互关系，在事前应当不难得出分析结论，然而本身可以采取恰当的安全措施防止事故的发生；由于种种因素和影响，将危险源搁置，一旦不安全行为在同一时间、同一空间与危险源交叉，便将危险转化为事故。不是所有危险都会转化成事故，但是我们可以通过控制危险源、制止不安全的行为从而达到减少事故的目的。但是如何控制危险源和不安全的行为，就取决于海恩法则强调的第二点再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，也无法取代人自身的素质和责任心。就像前面说到的那么多问题，国家有法律、行业有标准、企业有规章、项目有制度，但是人自身的素质和责任心不高，有再多的东西，管理人员不执行，操作人员不遵守，敷衍了事，躲避监管，甚至是不服从，一切的有又变成了没有。但是要想提高人自身的素质和责任心却绝非易事，更不是靠安全部门的执法权力就可以做好的，只有做到千斤重担众人挑，上下同心、齐抓共管，各级领导干部，各有关部门鼎力支持，安全工作的各项措施和部署才能有效地得到落实，才会产生效应。举一个简单的例子，同一个企业，同一个队伍，同一帮员工但是在不同的项目做出的安全工作就效果不同，在国内项目很差，但是到外资项目却做得很好，有做得好的本质，但是没有做得好的持之以恒的态度。说简单提高人自身的素质和责任心固然难，但不是说做不到，关键问题还是在管理层，只有管理层的素质和责任心高了，才能确保安全正确的指挥现场，安全才能收到实效。管理层的素质和责任心的高低绝大部分又取决于高层领导干部对安全工作的定位，高层重视安全，中层管理也会随之重视，一线员工就更不得不重视，如果高层管理没有责任心，不重视安全工作，中层及一线员工对安全工作更是随心所欲。比如说安全管理人员在抓安全工作过程中，一个很重要的作用就是组织协调作用，自身要有高度的责任心和事业心，对安全管理工作满腔热情和高度负责，而且面临国内施工行业的现状还要要克服畏难情绪，处理一些一而再、再而三的“硬骨头”现象，还要敢抓、敢管、敢啃，但是在处理这些“老大难”问题的时候，高层管理却做出“放一马”、“暗示放行”的姿态，这样就严重打击安全管理人员的积极态度，以后谁又愿意去坚持安全工作呢？反之高层也坚持持之以恒，那谁又敢去触碰安全这根“高压线”呢？那加上高层领导始终坚持时时刻刻关注安全，那谁又愿意背负对安全工作“不作为”风险呢？所以只有高层领导干部和管理人员做好样子、带好头，率先垂范，为做好安全工作打好基础，才能提高全员的素质和责任心。

三、如何支持“安全第一”定位的几点创新和建议

1.各级行政负责人加大对安全工作的关注，对发现的问题坚持落实整改，杜绝“放一马”的现象，保持“大问题绝不出，小问题不放过”的态度，确保安全管理平稳受控、稳步提升。2.实行各级行政领导负责制和“一岗双责”，各级领导干部要建立健全职业健康安全、环境保证体系，保证、保持体系的权威和有效运行。

3.正确处理好成本控制与安全投入的关系，从项目的招投标阶段就开始要做好计划和考虑，确保安全生产费用满足现场的投入和使用，保证安全物资、设施、器具配备到位，完善各类安全防护设施和措施，充分发挥安全投入对安全生产的保障作用。在给足安全文明施工费用去同时，要对施工企业安全文明措施进行检查。凡是因为安全投入不足而引起现场安全管理失控的，要找出问题根源，严肃追究相关责任人的责任，并采取措施，杜绝类似问题。如项目安全投入预算出了问题，那就要追究招投标人员的责任，并制定整改措施。4.提出部分资金开展安全工时奖励活动，建立安全工时里程碑，激励全体员工向目标奋斗，同时增强其荣辱观，但要做到合理分配、专款专用、及时发放，惠及参建的全体员工。5.建立所有单位和全体员工安全奖金考核计划。单位安全奖励的资金来源必须从参建单位抽出百分比，业主领导、安全机构等每月对参建单位考核打分发放奖励，表现好的给予，表现差的扣除部分，甚至全部扣除。个人的安全奖励必须从个人的安全表现进行考核发放。6.企业的工资涨幅和企业的安全审计挂钩，安全审计较好，该项目全体员工涨工资，安全审计差，该项目所有人员本工资不涨，就算调离该项目也是如此。

7.建立健全的承发包体制，杜绝层层转包，忽略安全施工现象。从发包合同开始就将安全要求作为发包的基本条件，加大对承包队伍的安全管理，严禁以包代管等违规行为；提高承包人员防范安全风险的能力，不断规范员工安全作业行为，全面提高员工遵章守纪能力和自觉性。

8.制定各种安全检查计划，及时发现问题，把安全隐患消灭在萌芽状态，安全隐患排查治理要求，必须要明确责任人、时间、考核方法、整改措施、奖惩规定等，同一个问题两次整改不达要求的，无论责任人的级别高低，一律清除现场，凡是清除现场的人公司今后任何项目均不再使用。

9.目前正是信息化时代，可以建立一个计算机安全监督平台。信息监督平台从员工、材料、机具入场开始就进行系统监督，安全机构作为监督部门，与劳资部门、财务部门、采购部门、设备材料部门、质量部门、工程部门等分管部门进行共同管理检查，实行谁主管谁负责到底，安全检查后递交信息到计算机，由计算机负责自动监督，到期不能闭合的信息自动传送公司总部，信息平台的所有信息在全公司进行公示，需要修改信息必须由公司总部安监部裁决。前面的建议都可以建立到监督平台，并且形成程序，如：发包合同进入监督平台公示，相关部门和安监部必须按预先设定的管理要求进行审批，否则程序就自动不允许；再例如公司其他项目开出一名员工后，在监督平台上直接列入黑名单，公司任何项目财务部门和劳资部门在工资卡上就无法录入该员工信息，提示该员工因何理由被开除，公司决定禁用的处理意见并已被拉黑。

10.建立应急救援预案新慨念，提前一步应急处理和应急准备，应急准备就是在风险作业做好应急准备工作，如安排动火作业必须设置动火监护人和消防器材；受限空间作业必须设置受限空间监护人和准备应急绳等应急设施等工作。提前应急处理就是在风险还未转化为事故时的苗头现象时，就引起足够重视，查找原因，认识到后果的严重性，立即按照事故应急预案进行处理，企业可以将风险分类总结，编制简单的风险应急预案。

四.总结

安全管理如何受控，最好的方法不是加大监督或处罚力度，就如海恩法则所强调的，再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，也无法取代人自身的素质和责任心。任何一项管理，管人是不能达到最好效果，只有管心才能达到最佳业绩，安全管理不能只管人，更应该去考虑如何提高素质和责任心，让管理人员不违章指挥，让作业人员不违章作业。无论是管理人员还是作业人员他们的目的都很简单，来是为了工作，工作是为了生活，为了家庭，挣钱是他们的最终的目的，如果我们在工程项目管理中能真正支持“安全第一”的定位，而不是一味的实施一些管控或放纵管理，我想开创安全生产工作的新局面指日可待。

第四篇：工程项目管理的研究

工程项目管理的研究

摘 要： 任何一个项目工程，不管是一项在设计、施工、管理诸方面难度大，要求高的重点工程，或亦是难度等级较低的工程项目，都对业主、设计、施工与监理等各方在管理协调上有很高的要求，这样才可能是一项成功的项目管理。而我认为项目管理主要内容可以概括为“三控、三管、一协调”，也就是安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与施工有关的组织与协调。关键词： 工程项目，管理，研究

在任何一个项目，业主、设计、勘察、监理、施工单位的首要宗旨就是将符合设计要求，满足市场需要的产品交付使用者，各参与单位项目管理的水平高低就决定了最终目标能否实现。

1.合同管理是灵魂

项目法人与各参建单位不存在行政领导关系，合同是维持各方关系的纽带，按市场运作机制，业主确定了合同管理的地位，各专业机构，辅助配套项目均以合同为主线，以合同内容为基础实施项目管理，本次合同起草、签订、实施均考虑在时间空间，内外部相互关联，制约等情况，在空间上，明确结构界面和工艺界面，在信息管理上，明确施工控制环节界面，内外部现场地质情况及周边环境，结合本工程施工图特点进行。最大限度避免在施工过程中出现不确定性和随意性，使各承包单位以最小的风险在完全公平的环境中进行投标竞争，同时严密合同文件，合理确定工程的工作界面，工程先后顺序，事先

1分析可能产生的不确定因素，有针对性的采取防护措施，通过确定合同管理，来充分发挥各专业机构的工作能动性，确保本工程目标。在施工过程中，由监理单位监督管理，各参建单位是合同主体，对各自承担的工作内容，范围等方面承担主要责任，重要阶段、竣工验收由业主组织验收检查履行合同完成情况，合同项目结束验收后及时作出合同评价。

在整个工程建设过程中，由于实行项目管理，提高各参建方的责任意识，强化管理职能，健全组织机构、注重程序、节点控制，严格履行合同，狠抓工作质量，加强施工安全，促进了工程进展，取得了良好的社会效益和经济效益。通过实施项目的科学管理，突出以人为本，加强动态控制，坚持质量，进度与成本三控制，大大地促进了建设工期目标的实现。

2.在确保安全质量的前提下，控制工程进度

工程进度是开发商所控制的关键之一，是机遇、是效益，是抢占市场的先机，也是勘察、设计、施工、监理诸企业抓效益的共同点。项目进度控制的原则是：在满足安全、质量的基础上抓进度。由于工期紧，因此要求施工单位在施工前期，首先要合理、科学安排施工程序和先后搭接，举例本工程3#、5#楼基础施工时，已接近楼盘开盘售楼日期，需要与园林景观工程同时施工，这给施工带来了一定的难度。在上述情况下，项目部与各参建单位协调，不盲目抓施工进度，而是多次协调施工组织设计，不断优化施工方案，编制工程进度计划。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、2设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制定月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制定计划时一定要留下余地，实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。材料要保证供应，甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部及时做好材料进场检验。

做好前期的准备工作后再开工，从而保证了施工正常秩序，最终完成了进度目标。

3.成本控制

项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制，项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。控制人工费用，企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。制定先进的、经济合理的施工方案，为达到缩短工期、提高工效的新工艺、新技术、新材料。严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成

3人工和材料的浪费。

4.质量控制

明确工程质量目标，项目经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。严把材料质量关，甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。重视装饰质量。在施工阶段，一定要克服质量通病，搞好细部处理，在装饰水准上要高人一筹，要有创新和特色。抓好关键部位施工。例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位，越是人们不常去的地方，或者容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。加强培训，提高员工素质。施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质。

5.安全管理

建立安全责任制度。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。

确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。

4加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。

搞好文明工地。施工现场的生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路畅通，标语牌位置要醒目，污水排放要有排水系统。

抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强[培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理。

6.信息管理

项目的信息管理是通过对各个系统、各项工作和各种数据的管理，使项目的信息能方便和有效地获取、存储、存档、处理和交流。项目的信息管理的目的旨在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务。

7.结语

通过对项目进行“三控三管一协调”的项目管理，最终完成了项目的各项目标、指标，并取得了良好的社会效应和经济效益。5

第五篇：人力资源：高等学校干部考核体系研究

随着高校管理体制改革的不断深化,各类人员的考核工作得到了切实加强。但相对而言,高校党政管理干部的考核还不尽如人意,在考核体系建设工作有待加强。

一、高校管理干部考核体系现状与不足

根据现有国家政策及高校的特点,高校管理干部考核工作中的习惯做法主要分两个大的方面

来选择评价指标。第一种测评方

法就是:是将对一个人的评价按德、能、勤、绩四个部分进行。第二种测评方法就是:把个人的政治立场、科研水平、工作实绩等方面的内容按照定性和定量相结合的方法进行考核。

在从事高校人事的长期工作实践中,我们对现行的考核方法进行执行的过程中,我们感到这两种考核体系皆有其不足之处:第一种测评方法,相比较而言绩、勤的实际可见性,操作起来比较容易,但是德、勤很难做到用一个恒定的标准来衡量,所以第一种测评方法不是很尽如人意。第二种测评方法,定性考核办法,定量考核办法,但这两种办法都有明显的局限性,两者的结合也缺乏可操作性,定性评价对干部考核评价比较模糊,干部之间缺乏直观、精确的比较,难以反映考核测评的民主性、全面性和准确性;定量考核以平均分值来直接反映对干部的评价,虽直观、明确,便于排名,但不能充分反映重要考核群体和主要考核群体对被考核人的意见。因此,这两种考核方法均难以全面客观地反映干部的德、能、勤、绩、廉的情况。

二、高校管理干部考核的基本原则

客观公正、实事求是的原则。高校管理干部的考核是在一定的外部系统支持条件下、在一定的度量评价标准下进行的。首先应以客观公正、实事求是的态度对考核的外部支持系统进行研究,注重分析主客观因素。其次,要以客观公正、实事求是的态度认真遵守度量标准,坚决反对任何形式的主观主义和教条主义。在高校管理干部的考核中,考核者不仅要以客观公正的态度对待考核时的外部支持系统,而且又要实事求是地反映出被考核者的实际业绩,保证考核的严肃性和公正性。

注重实绩、突出个性的原则。对高校管理干部考核最直接的目的就是要了解其工作的实际状况,特别是要了解其履行岗位职责的情况及其工作表现,以及接受应急性临时重大任务的努力和结果,并对其进行客观的评价,从而反映出管理干部实际的工作业绩。因此,要把其相对突出的优点和存在的缺点都认真地总结出来,使其继续发扬优点,力求克服缺点,客观反映出其实际工作业绩,以便为今后的任用和提升作好铺垫工作。

民主公开、群众公认的原则。民主公开、群众公认是保证高校管理干部考核的严肃性与公正性的保障。民主公开要做到考核范围、时间、内容、方法、程序等的公开,这样不仅有利于管理干部以平常的心态面对考核,也有利于发动群众积极参与管理干部的考核,不断扩大群众的参与程度,从而与群众共同作好管理干部的考核工作。

全面考核、综合评定的原则。全面考核就是个人自评、干部互评、群众测评和组织评定相结合。分解指标应涵盖干部的思想品质、工作业绩、理论水平、业务能力、创新能力等方面,使广大参与测评的干部群众“一目了然”,以保证考核的质量和效率。同时在全面考核的基础上应注重定性和定量相结合,以定量考核为主以定性考核为辅,对管理干部的考核进行综合评定,修正疏漏通过技术上的操作确保结果的客观性。

三、进一步完善高校管理干部考核体系

明确前提及完善须注意的问题。整个干部考核评价体系时一个由三个子系统(即三个一级指标)构成的大系统,即思想道德子系统、能力素质子系统及工作业绩子系统。其中思想道德子系统主要包含高校管理干部的理论素养、思想品质、敬业精神、服务意识及廉洁自律等方面的表现;能力素质子系统主要包含高校管理干部的基本业务能力、学习研究能力、科学决策能力、组织协调能力、工作创新能力;工作业绩子系统主要包含高校管理干部履行岗位职责的情况、工作目标的实现程度、工作推进的效率。这些指标具有代表性和可操作性。

管理干部的考核体系是系统工程,它的指标体系是由多方面的属性和因素构成的集合体,这些指标大多数都是比较模糊,考核结果会有很大误差。此外,高校管理干部的考核指标大多数都属于定性指标,即大部分的指标评价既没有客观性的数据和结果,也没有可参考的量化标准,因而必须对其进行定性分析,然后根据经验和实际,再采用模糊评判的方法进行模糊计量,这样可以避免某些不确定的主客观因素对评价结果的影响,从而保证结果的客观性和科学性。

把考核与管理相结合。目标管理的目的就是通过目标的激励,使组织成员在实现组织目标的过程中,实现了自己的价值,调动组织成员的积极性,从而保证总目标的实现。

高校应建立、完善干部目标管理和岗位目标管理,逐步实现由注重组织管理转向组织管理和自我管理相结合,注重定性管理转向定性管理与定量管理相结合,注重领导管

理转向领导管理与群众管理相结合;只有做到考核与岗位目标责任制相结合,才能有效地强化干部注重实绩、公平竞争的意识,推进岗位规范和考核量化,使干部的任用、奖惩更趋于合理。

有效利用考核建立激励机制。高校的管理干部绩效考核(评估)是一种激励技术和手段,也是目标管理的一个重要环节。绩效考核不能只针对过去做考核或考评以及评估本身

而已,更要重视前瞻性,协助组织成员找出工作中存在的问题,帮助其改进。

考核测评结果的效度是相对的,不是绝对的。因此,在考核测评表中既有详细的专项指标得分栏,也相应保留对干部德、能、勤、绩四个方面的“总体评价”以及“降职、调离、继续使用和提拔”等四个方面的任用意向选择,从而进一步完善了对干部考核结果进行分析和运用的科学程度。

提高测评过程的民主化。要培育测评人员的素质、扩大测评组成人员的范围民主素质,增强其民主意识,做到既主动参与、敢于表达真实意愿,使民主测评更加真实;从统计学、社会学的角度看,抽取的样本数越多,统计结果越准确,因此扩大参加测评人员的数量,不断增强工作的透明度,能增加测评结果的准确性;坚持定性考核与定量考核相结合的方法,坚持平时考核与定期考核相结合,实行系统地、动态地考核,从而对组织实行有效地控制,使考核更加真实可靠