房地产营销进场前需要做的工作

第一篇：房地产营销进场前需要做的工作

项目进场前需要做的工作

为了理顺前期销售工作，现将进场前双方要做的工作罗列如下：

一、开发公司需做工作：

1、提供项目合法销售文件：包括项目销售五证复印件，项目规划图、平面设计图等图纸（最好提供电子文档，便于铺面划分以及测绘）。并保证一切资料合法性和准确性。

2、确定按揭银行并提供办理按揭所需的费用明细及最新利率表。客户购房时和后期产权办理所需交纳的费用明细。

3、待乙方铺面划分出来以后，派专人到测绘队对项目进行测绘。

4、负责在现场和市中心各设一个售楼部，装修要求实用大方、精致，体现物业档次。门头要求简洁、醒目。售楼部内要求水、电、电话、网络连通，配好空调、办公用品、POS机、谈判桌椅等。

5、由于在市中心设立了售楼部，须配置一台看房车用于接送客户。

6、现场设立围挡和户外广告牌（数量及面积视工地实际情况而定）。

7、进场时工作千头万绪，为了更好推进工作。开发公司派专人与我方项目负责人联系，及时沟通，把工作向前推进。

二-----房地产咨询有限公司需做工作：

1、根据项目自身实际情况以及项目周边商业业态，展开深入细致的市场调查。并且根据市场调查情况，初步明确：

A、商业：市场定位、分层定位；

B、住宅：户型定位、面积配置比

C、写字楼：功能定位、面积定位

总之要确保项目定位能够得到广大投资者的认同，卖得出，招得进。

2、根据项目的市场定位，确定项目案名、VI，完成宣传单张、楼书、门头、纸袋等一系列设计工作。

3、确定独当一面的销售经理负责项目管理，从各项目选派优秀的主任和业务员组建销售团队，进行招聘和培训。

4、销售说辞的准备。准备好项目的沙盘、三板斧及卖点等说辞，确保项目的卖点充分挖掘出来，形成说服客户的有力武器。

5、各种销售文档的准备。售楼部内主任以及业务员管理的各种文档资料准备齐全。如：来客登记、咨电、四项指标统计等。

*****房地产咨询有限公司

年月日

第二篇：售楼处进场前工作安排

第一章：案场人事安排

置业顾问： 销售主管： 设计师： 销售案场经理： 策划经理：

第二章：进场前筹备工作落实情况

一、人员培训

完善、细化和统一销讲、礼仪及接待服务流程。

二、销售物料准备

1、单页（就绪）

2、折页（就绪）

4、工装（待定）

5、胸卡（制作中）

6、销控表（微调阶段）

7、认购流程（就绪）

8、道旗（待旗杆安装）

9、手提袋（就绪）

10、纸抽（就绪）

11、纸杯（就绪）

12、进场促销礼品：雨伞、毛巾、扑克牌（定制中）

13、日常办公用具（基本齐备）… …

第三章 进场仪式

时 间：2013年11月9日 地 点：欧蓓莎商业广场营销中心 活动目的：

欧蓓莎兰考商业广场盛大开幕，接受全城公开咨询。活动内容：

第四章：推广计划

自2011年8月1日——8月15日为进场初始开放阶段；这个阶段的主要任务是完善销讲，规范案场管理和广告推广的计划安排和实施。

一、夹单

8月3日：各媒体；

8月9日：同上（每次数量10000——12000份）

届时电视飞播同步

二、短信

8月3日：短信首发10万次；目的，告知市场欧蓓莎兰考商业广场售楼部正是开放，接受全城咨询。

8月9日：短信续发10万次；目的，加深印象，进店有礼！8月26日：短信10万次；其中包括一个月开放来的积累客户。目的，在欧蓓莎兰考商业广场售楼部正式揭幕前一天通知所有客户，揭幕现场新老客户下定转定均有千元豪礼相赠。以烘托现场人气。

三、活动

8月27日：《百龙行贺》暨 欧蓓莎兰考商业广场 售楼部揭幕仪式

四、户外

选址

1、

第三篇：销售部进场前工作计划

项目进场工作计划

一． 项目进场前期所有准备工作安排

（对于项目前期所有准备工作，首先以项目营销中心为一个中心的点，采用从外到内，从大到小的方式开始准备所有工作，这样不至于疏忽某个环节，做到尽量全面）

1.营销中心外部准备：

主要指营销中心外围大环境，这个大的环境用途是凸显项目风格及品质。主要包含以下因素

A.营销中心外部装饰与装修（与项目所展示风格为一体）

B.营销中心外部项目的形象围墙

C.营销中心外部园林绿化及景观的布置

D.营销中心外部水景，雕塑，喷泉等景观体验区

E.营销中心外部指示牌的设立

F.营销中心外部停车场的设立

G.营销中心外部保安的设立

2.营销中心内部准备：

A.营销中心内部所有装饰与装修

B.营销中心内部功能的划分【功能的划分】

（1）前台接待区

（2）沙盘区

（3）区位介绍区

（4）单个户模区

（5）谈判区

（6）VIP区

（7）影音播放区

（8）工程材料展示区

（9）一些人性化点缀区域（比如儿童座椅推车，雨伞放置区，自动刷鞋机，投诉及表扬热线）

（10）吧台区

（11）合同模板放置区

(12)项目证件悬挂区

(13)户型单页放置区

C.营销中心内部部门的划分及按照不同部门准备的相应物料

【部门的划分】

（1）销售部门(最好设置合同室)

（2）财务部门

（3）保安部门

（4）保洁部门

（5）吧台服务部门

3.营销中心人员储备：

二． 项目关于营销中心内组织机构组建

1.项目营销中心性质：是曲江项目属下部门之一。

2.项目营销中心内组织机构

销售部财务部保安部保洁部水吧服务部（各部门下属在具体详细分解）

3.项目营销中心各部门职责及各工作人员岗位职责要求

销售部职责

销售经理

销售主管:

置业顾问：

财务部职责

财务人员：

保安部职责

保安：

保洁部职责

保洁：

水吧职责

吧员：

4.项目关于营销中心销售部门工作流程

A.置业顾问工作流程

B.销售部门整体工作流程

5.关于销售部门不同岗位人员的薪酬待遇制定

A.销售主管薪酬

B.置业顾问薪酬

（其中包括有无公司各种福利，基本工资，点位提成）

6.关于销售部门销售主管选拔方式及要求

A.选拔方式：

最好采取销售部门内部竞争上岗方式，有助于激发工作积极性

B.对销售主管要求：

7.关于销售部门各人员激励措施

8.关于销售部门各人员惩罚措施

第四篇：做房地产策划需要哪些技能和要求

做房地产策划需要哪些技能和要求？！

【前言】

复合型地产，顾名思义，实际上集多种物业形态于一体的地产项目，包含诸如商业、写字楼、住宅，甚至是旅游、休闲度假等。就目前中国的普遍现状来看，前三者的综合体相对较多。正是由于复合型地产包含至少两种以上的物业形态，项目的操作难度相对更大，同一个项目要面临不同细分市场、不同的规划设计、不同的市场定位、不同的营销策略等等。严格意义上可以称为复合型地产的，实际上是城市运营层面的，上百万平方米的住宅，配合大型商业公建、写字楼、学校等等应有尽有。但这样的项目在国内是凤毛麟角。本文重点阐述微观层面的复合地产，即通常所见的位于较繁华地段，10多万㎡，有住宅、有写字楼、有商铺的项目，这样的项目比较常见，而且随着行业的发展，这样的项目将会更多的出现在市场上。

就长春来讲，上述复合型地产实际上仅是刚刚具备雏形。而且，我个人认为，复合型地产是随着城市化进程的发展而衍生的，跟一个城市房地产发展的阶段密切相关，至少在城市化进程的初级阶段，城市向外围大量扩张，主力和重心都放在外围，多以住宅加基础生活配套组合的形态出现。而当一个城市扩张放慢的时候，复合型地产作为一个对于城市依赖性极强的形式，在城市中心或次中心出现。占地面积不大、土地来源于旧城区改造、高层建筑、容积率高是主要的表现形式。复合型地产是郊区化在阶段性饱和的产物，略有一点“返朴归真”的意思。也就是说，复合型地产的兴起，理论上是必以郊区化发展到一定程度为前提的。

原来在工作中曾经接触过一些类似项目，但都是在外围，很有隔靴搔痒之意。有幸，目前正在某开发公司操盘类似项目，得以零距离接触。实际上所谓复合型地产是一个很宽泛的概念，在国内也并没有完善的、可借鉴的操作模式。因此，本文仅是摸着石头过河，粗浅的谈一些个人心得。

【复合型地产的特点】

通过实际工作和考察相关项目，发现复合型地产一般具有以下一些共性的特点：

1、占地面积都不大。这同此种地产形态诞生的先决条件密切相关，例如，多为旧城改造、多数位于城市中心或次中心；

2、商业价值很高。整个项目具有极强的商业性。不必多言，除了商铺、写字楼之外，即使是住宅（或公寓）部分，因其相对较高的土地、建安成本，成本都要远远超过城市的平均房价，加之地段不适合纯居住，多作为过渡性和投资性产品进行定位；

3、容积率较高。就全国而言，一般都在5以上，就长春目前情况来看，3.5-5居多。作为发展商而言，容积率自然是越高越好。但我个人的经验来看：最大面积不等于最大效益，最理想的状态，应在5以上6以下，在这个区间内，财务指标、成本、规模、产品竞争力等多方面通盘考虑后，将展现出复合型地产的最佳状态。

4、盘量中等。即建筑面积，按照经验来看，盘量多在8-15万㎡之间，结合商业价值高的特点，就长春而言，这样的项目盘量虽不大，但总市值至少都在4亿元以上，不可小视。如果盘量超过15万㎡，地段佳、产品定位准的项目，总市值突破10个亿也是完全有可能的；

5、多数是一次性开发，鲜有分期开发的。

6、成败都在一线之间。类似这样的项目，从土地上来看都是相当不错的投资选择，但在实际操作中困难重重。地是好地，想要做成功很容易，想要做失败也很容易。

以下步入正题，将就一些具体问题跟诸位进行探讨：

【反复进行定位的评估和测算】

复合型地产是多种物业形态的集合体，既然是集合体，组合方面就大有文章可做，好似七巧板，有千万种变化。复合地产项目的整体定位也是一样。组合有空间上的组合和量上的组合。此处重点谈量上的组合：在规划条件一定的情况下，公寓多一点还是商铺多一点，产生的效果是完全不一样的。当然，工作起来就很累了。前后要反复出20余种组合方案进行对比、分析和评估。宏观上参考各类产品的市场大环境，微观上要对每种方案的成本限定、各项财务指标、销售周期等进行全面的、科学的测算。尽量贴近市场、贴近实际，尤其是要重视利润结构（这很重要，后文详表），并从中甄选出2-3个优选方案进行最后的评估。就我个人的观点：这项工作如果做好，那么项目的就成功一半了。复合型地产项目的成功在某种意义上来说，是选择性的成功，而非其他。

【计算项目的销售额结构、利润结构】

对于地产而言，利润结构是相对被忽视的、却十分关键的经济指标。目前地产行业的投资分析目光几乎都盯在成本、销售额、利润率、启动资金、NPV、IRR、投资回收期上。我觉得这是一种误区，单一的地产形态（相对复合型地产而言）也需要注重利润结构，因为在小的一个层面上，它也包含了不同的产品，不把整个项目利润结构铭记于心，容易导致“搞不清楚状况”的事情出现。确实如此，如果连自己卖的东西，能挣多少钱、哪个挣得多、哪个挣得少都不知道，不能不说是一种天大的糊涂。复合型地产项目，产品之间的差距不是140㎡三房和220㎡复式那么简单，而是写字楼和住宅的差异，即不是“量”的差异，而是“质”的差异。所以，更应该准确、清楚地计算出项目的利润结构。每种产品的销售额是多少，占总销的百分比是多少。每种产品的利润是多少，占整体利润的百分比是多少。

当然，把帐算出来仅仅是第一步。做地产，任何数据的本身是没有实际意义的，而是在于对数据的判断、把握和应用。当你心中十分清楚的认识到项目利润结构的时候，回过头来再去看项目、再去操盘，那种高度、视野是完全不一样的。这几乎是指导营销工作的首要原则，试想，有这样两组数字摆在你的面前：总销结构——写字楼40%、商铺35%、住宅25%；利润结构——写字楼35%、商铺45%、住宅20%；此时，结合项目的实际情况，该做什么不该做什么、先做什么后做什么、重点做什么次要做什么，还用得着别人来指手画脚吗？

【对容积率有清醒的、理性的认识】

地产行业有句俗得不能再俗的话——出面积。是的，目前的中国房地产业，尽量多出面积至少不是坏事，但也未必就是好事，尤其是对于复合型地产。我个人认为，关于容积率的问题，如果往深层次看，最大面积不等于最大效益。在容积率和经济指标之间，是有个黄金分割点的，契合上这最佳的一点比契合上最大的面积更有价值。这里面有几个大的宏观背景：

1、地价越来越贵，项目的总投和启动资金随之上升，以长春为例，在规模、档次等外围条件相等的情况，2002年和2006

年具有可比性的项目，在项目总投上要翻了一倍多，说白了就是资金门槛越来越高；

2、地产行业中全套开发流程越来越正规，可供钻空子的地方变少或变小，资金不是很容易倒开手，有些甚至就是必须的硬投入，拿得出就干、拿不出就滚蛋，即对必保资金和资金流的要求提高；

3、随着资金门槛、资金流的高要求，作为投资者，更加注重首期回款额和后期回款现金流的质量；

4、与纯住宅不一样，复合型地产更多的是平铺式的销售进度，不象住宅项目，一开盘一下就实现了很高的销售率，讲求瞬间销售。复合型地产由于是高价格起步、多产品推进，瞬间销售的可能性不大（不是没有）。

5、复合型地产，虽然地盘面积不大、建筑面积不大，但是单方成本要比普通地产高得多，单方售价也要相对高得多。即，高投入、高产出的地产开发类型。举例来讲：长春，随便拿出来一个复合地产项目，建筑面积在10万㎡，总投都要在3.5亿以上，这是必须要融资的，或从银行、或从投资机构等其他途径，搞房地产，谁要是把总投的钱都凑齐了再去开发，那与傻子无异。所以，高投入中还要包含高得吓人的融资成本。另外，成本高还体现在开发节奏上，10-15万㎡左右的盘量，几乎多数是一次性开发，不要小看这个，从投资强度来看，以15万㎡的复合型项目而言，它如果一次性开发，理论上大约相当于30万㎡中档住宅小区一次性开发，这是很可怕的。实际上，操作复合型地产就是在高投入、高产出、长周期这三者之间在走钢丝，在寻找平衡；

6、以上五点似乎跟容积率的主题关系不大，但综合起来一分析，可以得到一个粗犷的结论：复合型地产拖不起。搞地产，谁都拖不起，复合型地产则更加脆弱，因为就本身来讲，这种地产开发类型利润是有保障的，不用说，肯定很高。投资额度、时点性投资强度异常大，一年新、两年旧、三年就烂，营销周期多半年，有时几乎是致命的。

在上述六个大的背景下，回头再来看看容积率的问题，就未必是越高越乐观了。尤其是在长春，产品没硬伤的住宅，去化速度快得甚至都让同行们有意识地踩刹车，在这种市场环境下，肯定是多出一米多挣一米的钱。纸面数字基本上可以100%（甚至120%）的转化成账面数字。复合型地产则不一样，常常有多建一米多赔一米的情况出现，且这种“赔”还要计算每年的高额融资成本。也时常有这样的情况出现：项目两、三年过去了，支付了土地款、工程款、还了贷款等等费用之后，项目最后算帐，净赚两三千万现金和两三万米的尾房。折腾了一溜十三遭之后，居然是这样的下场。

另外，就技术角度来说，砍掉一些不必要的面积、压缩一些过剩面积，到最后进行测算，常常出现投资额度降低、营销周期减少、利润率大幅提升的“两低一高”乐观局面。何乐而不为？反之，单单计算静态总销和静态利润，实际上是不明智甚至是愚蠢的。我个人有个经历就是砍掉了部分地下面积和商铺面积之后，各项经济指标居然发生了梦寐以求的变化，财务、数学真是很奇妙！归根结底，我个人的观点还是那句话：最大面积不等于最大效益，找到那个黄金分割点。

【理顺各类产品的逻辑关系】

这里所说逻辑关系的理顺，实际是就营销而言的，由于存在三种甚至四种完全不同的产品，在营销工作中应搞清楚几个问题：哪个是主力产品？哪个是最赚钱的产品？哪个是容易卖的产品？等等诸多……

地产营销的事多、事杂，更何况多种产品齐上阵，不理顺这些关系，说小了容易手忙脚乱，说大了也容易发生决策性的失误。纯住宅项目的操盘实际上也是在同一产品体系下，理顺细分产品的关系。复合型地产则是在不同产品体系下进行理顺，更宏观一些。但同时，我们也看到，由于复合地产整体盘量不大，在分了几大类产品之后，每类产品的细分状况就相对要简单多了。所以，不能简单说谁高谁低，住宅地产和复合地产侧重的层面不一样。

【绝对科学的营销费用预算及分配】

1、关于费用的比例问题。复合型项目的营销费用应该综合考虑来取值。这里面似乎有个误区，一方面长春中高档住宅取值偏高，另一方面写字楼、商业项目取值又不够。长春中高档住宅无论其实际花销是多少，在营销预算中，几乎都在总销的2%或以上，这不能完全拷贝地产发达城市的经验，也不能简单的在地产发达城市的基础上略有缩减，而应具体考察在长春媒体实际收费水平和各类营销道具的制作收费水平，进而制定相应的费用比例。2004年和2005年长春有几个项目营销费用居然超过1000万以上，这同长春的经济水平、楼盘规模和行业地位是不太相符的。尽管有顶房的存在，但就其额度而言，是偏高的。实际上，作为住宅项目，就事说事，抛弃其它因素，1.5-2%就足够了。另外，商业项目和写字楼项目则又显得费用不足，同总销完全不成比例。商业和写字楼的高市值必然决定了相对较高的营销预算，取值2%-2.5%个别项目取到3%，都是正常的。就复合型地产项目而言，取值2%或2.5%应属合理。当然，营销费用这个东西不是死的，跟公司实力、开发战略意图还有关系，如果能够承受，并有足够的理由，取到5%甚至更高，外人也无从评论。

2、关于费用分配，我个人的经验是参考项目的总销结构、利润结构和理顺之后的产品关系，在这三者的基础上进行合理的分配。如何算合理？那就只能根据具体情况来分析了，无法一概而论。这里有一个重点问题，即整体投放量的分配，刚才一直从产品线出发，现在是从时间线出发。复合型地产不可能或者很难实现瞬间销售，这是同住宅地产的主要区别，因此在费用的使用手法上也应遵循此道。通常操盘，第一年的营销费用多数占到总费用的半数以上，实践证明这也是比较不错的。操作复合型项目，应有一定修正，也向第一年倾斜，但幅度要有所降低，整个营销期下来，费用在时间线上的分配趋平，留足后劲。还有一种可借鉴的方法是两头大中间小，也是比较实际的，两头大中间小的使用原则是比较适合商业价值高的项目的，为何？商业价值的体现，必以时间的变化而变化，假定营销期为三年，第一年和第三年是项目最黄金的两年，“黄金”的年就应该配合“黄金”的费用。第三年！第三年甚至可以说是最重要的一年，能否清盘、最终利润点是多少几乎都在这一年上压着，忽视不得。

【彻底打碎直接招商的幻想】

我个人认为：在当前的长春，除了一些特殊项目之外，希望通过定向招商来带动项目人气和实现资金回笼简直就是一种幻想。是的，谁都想把商业直接定向卖了，哪怕卖得便宜一些，但在当前的市场体制下，是一种奢望。这种东西是外财，可遇不可求，就当没有，有了再说。

还有一种就是搞经营，这同公司的开发战略有关系，就项目说项目，我个人不赞同搞经营。明明可以用2-3年回收利润，为何一定要贪多？除了个别企业有自己的战略考虑之外，我相信绝大多数开发企业是不喜欢甚至厌恶搞经营的，后期招商、管理、引进顾问公司、组建经营团队，想想头就大。如果三年发售能实现30%的利润，平均每年10%。如果搞经营，10年后（租金加评估作价）能够实现100%的利润，平均每年也是10%。何必呢？何苦呢？即令10年后算你140%，年均14%。有大意思吗？现在地产形势大好，这10年间滚动连开，至少3个项目了。同样是滚雪球，方法不一样，结果迥异。不是说经营就不好，只不过是就事论事，功利的时代就说功利的话，功利的企业就做功利的事，没啥不好，我认为。

【时刻记住项目盈亏平衡点，并在达到该点后立即做出战略调整】

再一个经验是关于盈亏平衡点的问题，这也是一个容易被忽略的问题。当然，此处的盈亏平衡点指的是整体平衡点，而非时点性平衡点，地产行业的资金流量属于多次投入、多次产出，具有动态性，整个项目在不同的时点有可能出现多次盈亏平衡，此处

指项目整体平衡而言。说白了，当目前的销售收入恰好和所有的已发生和计划发生的支出冲抵时，我个人认为应该“性情大变”，如果一如既往或者一成不变，实际上是一种资源的浪费和对市场的蔑视。所以，一旦实现整体盈亏平衡后，马上对项目的整体营销战略进行一番重大调整，可能会有三种情况：市场看好时，不要吝啬和胆怯，涨价，只要不离谱，当然涨价只是一种体现，整个项目应大刀阔斧向最高利润挺进，即营销主题是——利润；市场若看不清，不好说，具体情况具体分析；市场若看淡，个人感觉此时参考一下营销周期和开发节奏，如果还在中期，挺一挺再看，如果是中后期，应坚决出货，毫不犹豫，复合地产拖不起。

当然，每个项目有项目的具体情况，不可一概而论。但是无论如何，我个人还是坚持一个观点：项目整体盈亏平衡点是一个转折点，这不仅仅体现在财务上。实际上，它更应该体现在营销上。

【实际的销售利润率不应低于35%】

就实际利润率来讲，由于此种项目每种产品都具有很强的商业性，加之地段一般都比较不错，利润率应高于行业平均利润水平10个百分点，为什么要加上“实际”的利润率呢？就以往经验来看，在做成本测算中多数往高挑，而在做效益测算时，多数往低做，两头一压缩容易导致实际利润率缩水。当然，这个东西就要老板或决策者掌握和明鉴了。

单纯说复合型地产项目，实际的销售利润率不应低于35%，成本利润率至少要维持40%的水平。当然，这是指一般情况而言，个案有5%-8%浮动也是完全有可能的。但如果低的太多，则项目必然有问题，可能出现在几个方面：

1、土地价格有问题，地价过高，在总成本中超出了正常比重；

2、产品定位过高，导致前期费用、建安成本、设备配置过高；

3、容积率过低，没有合理的摊薄地价；

4、产品结构不甚合理，利润相对较薄的产品所占总比重过大；

5、市场预期不好，对各类产品的市场价格判断过低或确实不乐观。

当然还有各种各样的原因，以上仅是一些重要的方面。如果销售利润率真的很低，则项目要重新考虑投资初衷和项目定位了。

【地下部分——不是鸡肋的鸡肋】

地下部分是一个大坑，不得不填的大坑，单就这一块讲，注定了赔钱的买卖。复合地产动辄几千万甚至上亿的地下工程，实在让发展商无计可施。除了必备的设备间，其余做地下车位，出入口考虑好市政道路的大、小回问题。谈到车位，长春目前写字楼车位使用情况让人心寒，地下要想实现保本，除非满打满算的全画出车位，100%销售，这简直是在做梦。只能是综合利用，除了固定的设备间之外，其余的根据实际情况画车位，最好是能在地下引入中型以上的超市和其他对门脸要求不是很高的商业形态，何等之难！如果考虑不周，仅仅考虑楼上的布局，楼上的柱子落到地下，打乱整个空间，商业价值大大折扣。

地下倒是个很宽松的地方，红线可以适当突破，面积不计容积率等等，这些都是地上根本做不到的，可惜，建好建、不好卖。建得越多赔得越多。

【道路北侧的地块不是首选】

挡光、挡光！发展商的大敌。道路北侧的高层建筑在前期报批的时候根本就没有顺心的时候。如果北侧是居民区，项目必会陷入到同政府、居民的无穷无尽沟通、协调中，即使关系再硬，也是要妥协很大一部分方能开工。而道路以南的地块则不存在这样的问题，做规划要舒服得多。再加上法律法规不健全，都是框架性的东西，对于细节的规定根本没有。例如在规划测光的时候，满足大寒日的日照两小时，高层建筑是按照高+宽除以2计算间距，但这仅是针对规则造型的建筑，对于“L”型、“T”型、三角形、弧形等不规则造型没有细节的规定，究竟是按照最大截面计算？还是按照最小截面计算？或者分开计算，没有定论，也许此时就是规划局的一张嘴来决定了。总之，道北地块实在不是首选。

【主楼的建筑形态大有学问】

如果是地面满铺，上面起几栋主楼的形式，主楼造型很有学问，也是解决挡光、提高容积率、理顺楼下商铺柱子的最佳方式。但据个人经验，纯板楼固然是好销售，但对楼下商铺影响太大，商家在看房的时候，面对3.9米、4.2米的面宽，必会脱口大骂。作为复合地产，住宅部分一般都不是利润的主要来源，得不偿失。再者，纯板楼挡光面太大，测光难以通过或起不了太多层。

对于主楼，我个人觉得方塔、折板、“L”形三种是不错的选择。纯板、蝶式、三角形、弧形、“人”字型则对楼下影响很大。当然不可一概而论，总之多进行方案的研究，必有一款适合您。可惜，设计院要遭罪了。

【需要打破一些传统的营销套路】

1、注重精确营销，定点、定向推广应发挥更大的作用；

事实上，几乎所有的项目都希望精确营销，精确营销也是未来房地产营销的必然发展方向。地毯式推广也许仅仅适合项目初期造势，另外，前文也提到，复合型地产的很难实现瞬间销售，而是慢工出细活的类型，尤其是写字楼和商铺，几乎是一组客户接一组客户挖出来的，我称之为“攻坚式营销”，此时不追求精确度而采用地毯式推广以期开盘时形成泄洪般的爆发，困难何其大？

2、把握准各类产品的客户特性；

就各个产品而言，写字楼的客群是相对集中的；商业客群虽然集中性差，但客群的自驱性很好，做好自身，它是会自动送上门来的；住宅部分则比较分散，一般住宅多做小户型投资公寓，大户型产品在这样的地段和项目平台上，市场空间十分有限。小户型投资公寓可面对三类人群：纯自住、纯投资、办公。但需做好面积控制和总价控制，否则三者尽失也不失没有可能。

3、成立招商组，坐销和直销联动

此招商非彼招商，也可称客户攻坚组。专门针对写字楼和商业客户，挨家挨户的进行跟踪式销售。很难想象一个售楼员能同时从容应对写字楼、商业、住宅三种客户，如果真有个别能的，那就要追究销售经理的责任了，为什么她还是个售楼员？

关于打破传统营销套路，还有很多内容，受篇幅限制不多议，以上几点仅为抛砖引玉。

【关于做产品的一些个人经验】

1、地下：头疼。恕本人能力有限，做好基本规划后，也只能不负责任的说一句：自生自灭吧。

2、商业裙房：如果是方形的地块，形成内街，规划好人流的动线，激活全盘商业，不留死角。如果是条形地块，只能背靠背，但中间可考虑通内街，不过应算好帐，损失商铺利润太大就划不来了。层数尽量不超三层（两层又太可惜），一层和二层全部满足能做夹层的高度，可考虑5.4米和4.8米（北京近日出台政策，层高超4.9米按两层计面积，不知长春会如何，也不知是否适用于商业公建），三层作为灵活空间，可作为配套功能区，也可面向对门脸要求不高的商家，如网吧、电影院、台球厅等，能通到三楼即可，从正立面效果看，似字母“T”。至于面宽随进深而定，但个人觉得7.2米应是底限。

3、写字楼：要么走低档路线，低价快速出货；要么将高就高，做好各项配套设施出精品。中庸乃是下策，这种项目，定位上的中庸几乎就等于销售的中庸。另外，转换层是写字楼的死敌，能不做就不做。核心筒一般都放在中央，放在北侧（地块在道南则是南侧，总之是远路端）也有好处，但极容易导致单层的分割出现问题，频频出现二三百平的大房间。不过，具体尺寸具体研究，不能一概而论。一般单层面积超过1000米，核心筒必放中间无疑。关于面积分割，尽管是框架可自由分割，但柱网也应有所考虑，尽量使原始分割（四个柱点围合）即贴近客户群需求。

4、住宅：主要考虑还是小户型投资公寓，就长春而言，面积控制在50㎡（30-40㎡最好）以下，总价控制在20万以下。独立卫生间，尽量通煤气并设独立厨房，层高不低于3米，做部分复式产品，精装修。

第五篇：施工单位进场前“QHSE”管理制度

施工单位进场前“QHSE”管理制度

为了使“QHSE”管理体系在施工建设全过程得到认真贯彻执行，在施工建设中充分体现“效益是根本，安全是保障”，牢固树立“质量、健康、安全、环境”意识，制定以下制度：

一、进场施工作业前，施工作业人员须接受其所属单位的“QHSE”教育培训，教育培训的主要内容: 1.中华人民共和国安全生产法等法律，法规标准的学习； 2.上级部门对工程建设项目“QHSE”管理的有关内容； 3.建设方对施工现场的安全管理制度，4.施工作业区域内危险源的识别及逃生路线的识别； 5.施工过程中出现安全事故隐患的上报处理； 6.个人卫生保健，自救，急救，互救的基本常识。

二、未经“QHSE”教育培训的施工作业人员，建设方拒绝其进场施工作业；

三、各参建单位必须设置专职的QHSE管理人员负责施工现场的QHSE管理监督。

四、各参建单位必须严格执行集团公司制定的HSE管理原则。