铁道工程企业管理搞好在建工程项目成本管理之我见

第一篇：铁道工程企业管理搞好在建工程项目成本管理之我见

铁道工程企业管理搞好在建工程项目成本管理之我见

搞好在建工程项目的成本管理, 是施工过程控制和协调管理的重中之重, 是建筑施工企业工程管理永恒的主题。在建工程项目成本管理, 是指在保证满足工程质建筑工程管理量、安全、工期要求的前提下, 对施工过程所发生的费用, 通过计划、组织、控制和协调等手段, 实现预定的成本目标, 并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。然而, 在建筑施工企业的成本管理工作中, 不同单位之间的实际现状差别很大。

一、目前仍然存在的问题

1.对搞好成本管理的重要性认识不到位由于有的单位领导, 对施工过程中的成本核算工作认识不高、重视不够、粗放经营, 缺乏做好施工成本管理的主动性和有效性, 至今还有不少单位的成本管理工作仍流于形式。2006 年, 集团公司 236个在建项目, 能够按照集团要求实行规范运作的项目不到 20%, 多数的工程项目仍然以外包模式进行管理, 所谓的成本核算, 仅局限于控制管理费支出、降低设备租赁、物资采购成本和控制外包单价等基础工作。导致施工项目的经济效益很不理想, 直接影响了企业的快速、健康、全面发展。

2.责任不到位, 执行力层层打折扣在一些单位和项目部, 虽然也制订了制度, 出台了办法, 但缺乏系统安排, 没有具体措施和具体实施的责任人;责、权、利不明确, 未形成正常的工作制度和机制。有的只是口号式地布置工作, 缺乏针对性和可操作性, 督促检查落空, 表面上轰轰烈烈, 实际上一塌糊涂;有的甚至连起码的例行性工作安排都没有, 随意安排盲目干事的现象依然存在。

3.施工管理水平不高因施工管理手段陈旧, 现场管理混乱, 技术管理人员不足, 员工队伍技能跟不上, 缺乏科学有力的组织, 与业主、监理的关系不协调等多种原因, 造成工效低下、质量不佳、工期滞后、安全不稳、浪费严重等问题, 致使一些本来能赢利的项目变成了亏损项目;有的为了将滞后的工期赶回来, 不得不重复投入, 造成成本加大;在处理经济纠纷、安全质量事故、工程返工和历史遗留问题等方面, 年耗费用相当于子公司汇总上报的利润。惊人的数字, 年复一年的黑洞, 既耗掉了企业的经济效益, 又影响了企业的社会信誉, 造成恶性循环, 使来之不易的效益白白流失。这些问题的存在, 既有客观原因, 也有主观因素, 但主观努力不够是造成工程项目成本管理工作推进不平衡、经济效益提高不快的主要障碍, 究其主要原因有以下六点:一是少数领导特别是—些项目负责人, 思想认识不高、效益观念淡薄、重数量轻质量、片面追求完成任务和承揽任务的数量, 尤其是在承揽中签订中介协议或承诺草率, 给履约造成了麻烦。二是选派项目经理和项目班子成员把关考核不严, 少数单位用人风气不正, 个别项目部用了溜须拍马素质不高的人, 不真抓实管。在实际工作中理不直、气不壮, 嘴软手腕不硬, 甚至不讲原则、内外勾结, 成本管理的规章制度只是写在纸上、挂在嘴上, 使项目的利益受到损害。三是基层基础建设工作薄弱, 监督保证作用不强, 组织管理不力, 软弱涣散, 项目管理不规范。有少数项目经理“老板作风”严重, 脱离群众、远离施工现场, 不讲规章制度, 不遵循组织原则和工作程序, 个人说了算, 加之上级没有及时有效地监督约束, 其后果是人祸大于天灾。四是置上级规定要求于不顾, 以资源不足、管理跟不上或业主要求为借口, 将工程违规分包, 亲属及关系包工队屡禁不绝, 层层转包、重包轻管、以包代管;通过超拨款、超计价、乱补偿、分包价超过中标价等办法谋取私利。五是部分单位没有建立和完善项目成本核算体系, 使项目成本核算和责任目标失去了严肃性。有章不循、有法不依, 缺乏阳光会议, 缺乏制衡机制;验工计价、采购拨款等工作少数人说了算;过程失控、混乱, 等到秋后算帐已无成果可言。六是少数领导作风不实, 发现和解决问

题不及时、不到位, 指导思想脱离求真务实的准则, 大事化小, 小事化了, 瞒不了躲不过的则避重就轻, 使问题日积月累, 按下葫芦浮起瓢, 小事情酿成大问题。针对上述存在的问题, 面对这种危急的现状,不能不引起企业各层次管理者的高度重视。

二、搞好在建工程项目成本管理的主要途径

1.充分认识搞好工程项目成本管理工作的重要性和必要性加强在建工程项目成本管理工作, 是企业加快发展的基础。随着市场竞争的日趋激烈, 能承揽到丰厚利润工程的难度越来越大, 赢利空间越来越小, 施工企业这个弱势群体在无力左右外部环境的情况下, 要改变自己长期处于竞争的劣势地位, 就必须将工作重点转向内部管理, 向管理要效益、要竞争力。而推进在建工程项目施工过程中的成本管理无疑是强化企业自身竞争力的一剂良药。尤其是在建筑业面临国际竞争的背景下, 加强成本管理更显得重要, 只有强力推行工程项目成本管理, 逐步建立科学、完整、有效的成本管理体系, 加大执行力度, 尽快地将成本管理由强制执行变为自觉运行,不断提升企业的综合实力, 才能适应国际市场国内化、国内市场国际化、建筑行业多元化发展的趋势。

2.着重抓好以下事项的落实

(1)把住经营承揽关, 从源头上提高项目经济效益搞好成本管理的首要工作, 就是要紧紧把住经营承揽关, 努力提高投标报价的含金量, 即把住企业效益的源头。在投标报价时必须做好以下几点:一是认真研究招标文件, 明确招标范围和工程内容, 熟悉清单计价项目所包含的项目特征、计量规则、工程内容。二是详细踏勘现场, 吃透设计意图;准确把握措施项目费、其他项目费的报价。三是做好市场调查, 收集当地用工、材料、设备租赁及类似工程的价格, 合理编制报价。四是运用本企业成本定额对直接费用进行检算, 在成本价基础上再加上规费和经营承揽成本,视为最低报价。通过以上程序和手段从源头上把握住不承揽未干就亏损的工程项目。

(2)建立健全以项目经理为中心的成本控制体系项目经理, 是企业在工程项目上的具体实践者和第一责任人, 对工程项目管理负有全面的责任,工程项目成本控制是项目管理的主要工作之一。各项目经理部, 必须建立以项目经理为中心的成本控制体系, 确保项目成本管理有措施、有目标、有效果。

(3)搞好成本预测, 确定成本控制目标要根据项目的施工条件、机械设备、人员素质等情况, 结合中标价, 对项目的成本目标进行科学合理分析预测, 通过预测确定工、料、机及各项费用的实际控制单价标准, 制定出项目费用限额控制方案, 做到量效挂钩。

(4)实施项目成本管理责任制项目成本管理责任制, 就是明确项目管理人员对工程项目管理应尽的责任。要落实工程项目部各岗位的成本管理责任制, 确保实现工程项目成本管理的目标。项目经理要对工程项目成本管理负全责, 确保项目成本管理目标的实现;预算人员要依据成本管理责任, 认真进行工程合同的评审和单价的平衡, 严格执行合同中的各项经济条款, 及时地对工程项目成本管理情况做出准确的分析和判断:施工管理人员要负起责任, 编制好施工方案并组织实施, 灵活运用“四新”技术, 确保最大限度的降低工程成本;材料人员要科学调配材料供求计划, 货比三家, 阳光采购, 减少中间环节, 最大限度地降低材料成本;机械管理人员要围绕提高施工机械、运输设备的完好率、利用率, 落实成本管理责任, 最大限度的降低机械使用费的支出;会计人员要在项目经理的直接领导下, 建立健全各种原始台帐, 定期进行经济活动分析, 查找项目费用节超原因, 及时采取应对措施。

(5)加强对工程项目管理过程的监控和督察25铁道工程企业管理工程项目成本管理, 是一

种经过实践检验的成熟的现代项目管理体系, 它以经济为主线, 以项目的经济效益为目的, 通过工程项目成本控制, 带动项目管理中的质量、进度和安全三大控制。它最大的特点是重视了项目管理中的过程控制, 通过定期的考核、分析, 发现经济运行中出现的问题并及时解决, 使工程项目管理始终处于可控状态。

(6)做好工程项目成本的分析与考核项目成本的分析与考核, 是工程项目成本管理的重要组成部分。首先要做好项目成本及对有关费用进行定额分析, 为工程项目成本管理有序推进提供可靠的依据。其次要做好项目成本的考核, 保证责权利的紧密结合, 核定责任指标, 做到责权利对等, 并对不同的工作阶段进行检查考核, 促进项目成本管理工作整体目标的实现。项目竣工验交结算后奖罚分明, 奖罚兑现, 要奖得合理, 罚得合规。

(7)以责任成本为主线, 理顺企业、项目部、操作层的利益关系责任成本管理, 既要使企业收益提高, 又要使项目管理者和操作层得到实惠。在项目实施中, 要坚持经济评估先行的原则, 以市场价格为主导, 客观公正, 科学合理地测算责任成本指标, 项目部要根据具体工作内容和工序, 合理细化分解到责任主体。通过经济承包合同或责任书的形式, 明确公司与项目部、项目部与操作层的经济责任, 认真分析研究各项制度和措施, 处理好各种矛盾和问题, 达到企业增效、职工增收的目标。

三、积极稳妥地处理好七个关系

1.成本管理与效益的关系要优质、安全、快速、高效地完成工程任务, 获取良好的经济效益, 实现经济效益和企业信誉的双丰收, 不仅需要项目部管理人员的不懈努力, 各负其责地分工合作, 还需要各级领导紧密围绕提高经济效益这个中心, 处理好成本管理与其它工作的关系, 统筹兼顾, 竭力推进工程项目成本管理工作。

2.规模与效益的关系施工企业要在适度规模的基础上, 积极寻求规模与效益的最佳结合点, 不断推动机制创新和技术创新, 坚持精耕细作、精益求精、精打细算、精细到位的“四精”方针, 把获取最佳效益作为企业追求的目标, 在做好、做优、做强的基础上, 再逐步做大, 加快发展。

3.安全质量与效益的关系安全和质量, 是效益的前提和保证;效益, 只有在保证生产安全、质量优良的前提下, 才能得以实现。为此, 企业既不能为了追求效益, 而置安全生产、质量标准于不顾, 也不能以安全质量为借口而不计效益。

4.工期与效益的关系保工期就是保信誉、保市场、保企业的长远利益和持续发展。但要做到保工期, 必须科学谋划、超前组织, 在确保安全、质量的前提下严格履行合同,具体讲就是要主动抓, 抓主动, 该投入的应及早投入, 赶前不拖后;不能因凑合应付而造成前松后紧。被动挨打、工期滞后, 信誉受损, 管理成本增大, 效益流失的教训是深刻的。

5.企业增效与员工增收的关系成本管理, 既要促进企业效益提高, 又要使职工得到实惠。忽视前者, 成本管理就丧失了意义;忽视后者, 成本管理的开展就不可能有真正的动力。企业一定要认真恪守企业和员工“双赢”的原则, 不能顾此失彼, 片面强调某一方面而忽视另一方面,就会影响成本管理的有效开展。

6.母子公司的关系集团公司要充分考虑子公司各方面的利益, 在任务分配上给予子公司以科学合理的单价, 并尽可能地及时结算, 使子公司有钱可赚、有利可得。子公司也要充分体谅上级在施工组织管理和协调上的难处。对于集团公司指挥部为完成施工生产任务等方面提出的要求, 尤其是在实现节点阶段目标上,一定要给予积极的回应和配合, 想方设法克服困难, 保质保量地完成任务。

7.工与学矛盾及不断创新提高的关系施工企业各级领导和全体人员, 都要熟练掌建筑工程管理握成本管理相关基础知识, 学会分析实际成本, 学会科学确定责任成本指标, 用责任成本来控制过程管理, 切实做好在建工程项目成本管理的各项基础工作, 全面提升企业的整体管理水平, 确保企业快速、健康、协调地发展, 为国家建设和社会进步做出更大的贡献。

第二篇：如何搞好和提高工程成本管理执行力

如何搞好和提高工程成本管理执行力

——巨亭项目部经理 1 2 3 工程项目的成本管理是施工企业利润的基本来源。为了实现施工企业的经济目标。必须遵循国家规定的工程承包管理原则并按照施工规范允许的要求进行工程项目成本管理，才能使企业获得经济效益，这样才能增强企业的市场竞争力。工程项目管理也是施工企业形象的展现，企业要创造效益，就要规范公司内部各项基础管理工作，健全成本管理责任制，探寻降低施工成本的对策，做好工程项目成本管理工作。

如何搞好和提高工程成本管理执行力？是每个企业领导比较重视的课题，是每个工程管理人员必须研究的课题。靠科学管理，俗语说：说的容易，做起来难。一是靠实行集权管理,二是靠实行目标责任制和科学实施，三是靠成本预警制度。

一、工程项目成本管理原则的认识

（一）、依法管理的原则。施工企业项目部的成本管理必须贯彻执行国家的法律法规，依照国家与建筑行业的施工规范标准组织管理施工全过程。背离法规的行为得不到广大职工的支持，也不可能得到投资者的同意，成本管理就失去了基础。因此，工程成本管理的目标与方法一定要始终遵循合法的原则，如有偏差，必须及时纠正。

（二）、领导负责全面控制原则。企业领导者应该制定项目施工成本管理的方针和目标，建立项目施工成本管理体系，完善激励和约束机制，使各级各部门各岗位明确各自的成本职责。在施工工程中，对各部门完成工作任务的情况要依据管理制度进行考核，发现问题，及时整改。

（三）、分解目标明确责任原则。企业确定项目工程责任成本指标是对工程成本进行一次性目标分解。项目经理部还要对项目工程责任成本指标进行二次目标分解。并根据岗位和管理内容的不同，确定每个岗位的成本目标和应承担的责任。把总目标层层分解，落实在每个管理岗位，通过个体指标的完成来保证总目标的实现。

（四）、动态控制过程跟踪原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的全过程控制。因为施工准备阶段的成本预测是根据施工组织设计的具体内容确定的预期成本目标，随着施工的进展，情况不断发生变化，要及时进行调整才能确保成本目标的实现。而至竣工阶段，由于成本盈亏基本定局，即使发生偏差也来不及纠正。

（五）、责权分明绩效考评原则。在项目施工过程中，要想有效实现成本控制，更多地创造利润，就必须按照经济责任制的要求和“责、权、利”相结合的原则，进行成本控制。企业领导对项目经理，项目经理对各部门、各作业队在成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评，实行“奖节罚超”制度，做到奖罚分明。

（六）、全员参与分工合作原则。项目成本管理的每一项工作，都需要相应的人员来完成。全面提高人的积极性和创造性，全员参与是搞好项目成本管理的基础。做到分工负责，责任到人。因此，要加强职工的能力训练，大力培养职工的创造能力与创新能力，不断提高劳动生产效率。

二、工程项目成本管理的对策

成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从单一人工费、材料费、机械使用费控制模式向成本的前期预测、过程控制调整，事后总结改进转变。成本管理对象除生产成本外，应逐步扩展到预测成本、施工技术方案成本和质量成本、安全成本等，要将成本管理的触角伸展到项目的每个领域和过程，由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营方向转变，以真正适应市场经济的要求。要做好工程项目的成本控制，必须加强以下几方面的工作。

（一）、领导重视层层落实是根本。成本管理工作是“一把手”工程，企业和项目部的主管领导要提高认识，正确引领，积极推行，提供一切必要的基础资源。要使全体员工树立资金、成本、工期、安全、质量、环保一体化的理念，正确处理好资金、成本与质量、安全等各个因素之间的关系，全力以赴地抓好成本控制过程中各面工作的每个环节和每道工序。建立健全各面成本管理制度。确保事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，时时事事处于受控状态。

（二）、测定成本拟定效益确定目标。工程项目中标签订合同后，公司经济技术部门要以中标合同价为基础，以行业定额和企业内部定额为依据，按照“市场与现场、量差与价差、正算与倒算相结合”的方法，综合考虑工程难度、科技含量、质量目标、变更索赔、市场风险、管理增效和其他意外因素，制定项目成本目标。一是依据投标报价和施工图、预算定额及现场勘查数据等资料，按直接成本（人工费、材料费、机械使用费）、间接管理费（制造费用）、上级管理费、税金进行分项测评，按单位工程、分部工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出最后理单价；二是以责任条款为基础，按量入为出、节约为支、保证目标和施工生产的原则，科学合理地编制资金收支计划。项目部要根据测算指标，对项目工期、质量、安全、利润、上交资金、现场及队伍管理等要素按施工进度进行二次分解，建立目标明确、指标量化、责任到人、考评兑现的目标责任体系和指标承包责任制。将指标纵向分解到专业队、作业层（个人），横向分解到各职能部门，并转化为岗位责任，确保人人肩上有指标、个个心中有目标。

（三）、内部价格考核体系是手段。公司经济核算部门要依据施工定额、施工组织方案和招标确定的材料、劳务、机械价格，制定出科学的企业内部价格，作为责任成本计算与考核评价的依据。要把施工组织方案优化、材料设备劳务招标、缩短施工工期的节约成本及变更索赔增加净收益的各项指标逐级量化，并根据考核结果进行奖惩，以切实提高全员参与成本控制的积极性。

（四）、优化方案资源配置是关键。施工方案优化是工程成本有效控制的主要途径。项目部要以“方案指引成本、成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透工程全同条款，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面无闲置，工序作业不间断。逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用，以确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。在项目资源配置上，要遵循适时适量、因地制宜、组合优化的原则，既能满足施工生产需求，又不因过剩造成浪费。要高标准、严要求地选配项目领导班子及精干高效的管理人员和技术人员；要采取公开招标方式选用那些具备施工能力和施工经验的外部劳务队伍；财务部门要逐月对项目管理费使用情况进行分析，发现问题，及时反映，分析原因，制定纠正措施。

（五）、工程数量总工负责是条件。工程开工前，项目部工程师必须到现场组织图纸会审和核对，并复核工程数量。在审核过程中，如工程数量有差异，应及时与业主和设计监理沟通联系，争取纳入概算。依据施工图和现场调查情况确定分包工程数量，经项目总工程师签字确认后，作为编制分解责任预算的依据。项目总工程须对确认工程量、工程量结算等环节把关，严格审定工程数量清单，严禁超量计价、超量采购等现象发生。项目部要建立工程数量管理台帐，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量须严格控制在已核定工程数量之内。项目使用的外部劳务队伍一律先签合同后进场，要依据实际完成的工作量计价，按合同规定的单价进行结算，严格执行先计价后付款，杜绝超计价超付款问题的发生。如遇工程设计变更而引起工程原材料、设备、人工工艺消耗供应变化的情况，一定要先与建设单位办理现场签字手续，调整并确认变更后的施工方案和结算价格，才能进行实际施工。

（六）、主要材料集中控制是重点。在工程项目建设中，材料成本占整个工程成本的很大一部分，因此有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。由于施工行业主要材料数量多，价格受市场影响波动较大，因此，项目部需根据施工程序及工程形象进度，周密安排各阶段施工的供料计划，这不仅保证了工期与作业的连续性，而且又可以用好用活流动资金，降低存储成本。在资金周转困难时尤显重要。物资采购需采取公开招标方式，在保证质量的前提下，按最低价格、最佳进货时间、最优运输方式和服务确定供货单位，减少中间环节和二次搬运费用。辅助材料应由项目部自行采购，其价格应从严控制在预算价内。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台帐，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢材、木材、水泥等包死基数，以限额领料来落实。对各种材料，坚持余料回收，废物利用。

（七）、注重安全强化质量是保证。在项目施工中，要加强现场安全管理，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。要在符合国家标准或合同要求、提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，对一些基本项目和涉及主体、竣工验收必保分项适当提高质量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合行业标准要求，又具有经济性和可操作性。

（八）、创新管理是动力市场经济环境和技术更新决定了施工企业必须不断运用新技术、新管理方式来改善公司管理，充分调动职工的经济性、创造性。用人机制，施工技术与方法都要与时具进。收入分配要坚持效率与公平的原则，在完成国家各项指标的前提下，实现的盈利要有一定比例投入技术研究开发。这样，企业才会有发展后劲。三．实行目标责任制和科学实施的重要性

实行项目资金封闭管理。项目实行目标责任制，按目标责任制使用资金计划，不允许到另一个项目调用资金。俗语说：一泡鸡屎坏了一缸酱，这是为了防止差项目把好项目拖死。如果有10个项目，2个不好，8个好的，我们不让2个差的把8个好项目拖垮。

1、确定目标决策文件

决策前先搞一个目标决策文件，也叫目标责任制，这个文件大概分几十个子项。决策文件不是说简单定项目花多少钱，利润是多少，那是没用的。它分成很多子项，材料、机械都很明确。一个决策文件做完，还有一次内部做功课的过程，集团总部的成本控制部和当地的项目项目经理、分管领导再进行长时间的交流，叫做功课。这次功课要求一个子项一个子项的和成本控制中心进行交流，成本控制部和项目部达成一致共同认可才行。我们有几项指标是刚性的，不能超支：第一是工程成本；第二是营销成本；第三个管理成本。即使利润超额了，这几项也不能超。如果超利润就可以超成本，有的项目就可以大把大把地花钱。你把成本降下来，可以多拿奖金；把利润搞上去，也可以多拿奖金，但有几样目标是不能动的。

做完这些内部功课之后，才能正式签署决策文件。集团所有项目开工之前，一定会有项目决策文件书。这个决策文件书会有签字组合。

由于前期这么些做法，多年来到现在为止还没出现一个超出决策文件的项目。算到的钱一定拿得回来，而不是像有些项目预算利润几百万，最后项目还亏损，这就是有经验的企业和没有经验企业的区别。四．实行成本预警制度的重要性

一个有效的成本预警制度，不应该是一个集团内部的执行制度，更不应该是一个闭门造车的产物，它应该是工程开发企业和施工企业共同遵守的一个制度和流程，它分外部和内部。

1、外部成本预警制度的重要性

一个有效的外部成本预警制度，成本支出只要超出计划书的范围，马上就会有提示，马上就要进行分析。确实也存在这种情况，有个公司，预算1个亿，他多付了3000万，下去一查，是施工单位加快施工进度，超了进度的30%。多年来，没有超出成本的情况出现，就是因为成本实行预警制度。像有的企业工程没有干完，超付工程款，最后施工单位跑掉了，这种现象在我们那里是不可能出现的。

2、外部成本预警制度的重要性

一个成本部，不仅要财务审核，还要配有工程人员，是全面跟踪控制。虽然我们定了目标责任制，但还要去做过程方面的检查，结束后去做成果的审批检查。审计过程中也确实发现一些问题，比如说我们的盐城项目，各方面反应还不错，但是审计人员下去后发现他在营销成本和工程方面有些问题。最后经过核实，证实了发现的问题属实，我们把这个公司的有关领导免掉了，为集团挽回了损失。

施工企业面临的新的经济环境为项目成本管理赋予了新的内涵，必须遵循客观经济规律和市场法则，充分依靠全体员工的创造精神，遵守法律，运用先进的生产方法和管理技术搞好工程成本管理，才能获得最高经济收益，增强市场竞争力，使得公司永远立于不败之地。

巨亭项目部

二零一二年五月十四号

第三篇：如何搞好在建工程经营管理工作浅析

如何搞好在建工程经营管理工作浅析

赵杰

一个项目的成败，管理工作是关键,项目管理好坏,经营管理工作至关重要、起决定性作用。经营管理归结起来主要有四点:一是加大对外经营结算力度；二是内部挖潜,提高工效,降低成本；三是寻找新的经济增长点；四是利用现有资源,争取标外工程。1加大对外经营结算力度

对外经营结算是项目部唯一资金来源, 一个项目必须首先致力于这个关键的环节。

1.1确保合同工程量清单所含单项工程,及时准确的按月结算,有效的保证资金及时回拢和周转。做到这一点，经营人员必须经常深入到施工现场，因为只有现场才是生产产品的地方，对每天所施工的项目要做到心中有数，坚持记施工日志。这样才可以在月底或最终结算时心中有数,不至于漏掉每一小项。要及时采集现场施工音像资料，特别是有可能发生变更索赔的地方,以备今后索赔或竣工资料使用。

1.2仔细研究合同,对照招标图、施工图找出索赔点。

有些单项工程在投标踏勘现场时,无法详细了解，做标人也不可能充分估计到施工的困难程度,至使有些单项工程单价偏低，这就要求项目部经营人员寻找索赔的突破口,挽回损失。例如：张河湾下水库老坝体中孔坝段防渗墙砼拆除,招标时明确要求,必须采用非爆破方式拆除,在施工中项目部采用静态无声爆破、液压破碎锤、风镐等方法,效率非常低,施工成本较大，亏损严重。为此项目部仔细研究招标合同、图纸,在现场采取试块进行抗压试验(必须有监理现场证明)，中孔坝段原浇筑的（1972年施工）防渗墙砼招标图纸标明为C20砼,砼强度经过几十年的增长，实际强度已达到C40,紧抓住这个突破口,我们及时上报变更单价，与业主、监理商谈，最后不仅中孔坝段老砼拆除按变更单价，而且其他部位的老砼拆除也按变更后单价结算，成功索赔60万元，挽回了损失。

1.3施工方案与经营报价相互结合施工方案是经营报价的基础,施工方案的难易程度直接决定着报价的高低。工程施工中不可避免的要发生一些变更项目,在呈报变更项目施工方案时应和经营报价结合起来，不要只从施工角度出发,方案编写应将工程复杂、艰难及详细的施工环节写清楚,这样可以提高报价或增加报价项目。当然在实际施工中要尽量采用简便、高效的施工方法，保证工程最终优质、高效的完成。例如在张河湾护坦基坑开挖中,基坑内大部分是多年沉积物，爆破效果极差,而且钻孔难度大、易塌方,钻孔后必须及时用PVC管护孔；保护层部分完全用风镐抠、人工进行清理、抬运、门机配合运输,成本支出较大。按最初项

目部编写的方案报价，最多只能结算38元/m3。于是项目部重新调整施工方案,详细写明施工难度和施工环节,最终批复单价为102元/m，护坦沉积物共9203m3，仅此一项挽回经济损失59万元。

1.4减少亏损单项工程量,加大地质缺陷工程量的签认

由于采用不平衡报价或其它原因致使某些单项工程单价偏低,导致亏损。对此情况项目部又无法索赔,只有采取挽救措施。通过对现场条件的分析,向设计提出合理可行又不改变质量目标的设计变更,减少此单项的工程量,减少损失。例如：大坝基础垫层砼单价偏低,项目部就向设计建议减少开挖量,只要岩石承载力满足设计要求，不妨碍产品质量,设计、业主是可以接受的。开挖量减少,相应回填量就少,减少亏损项目的工程量就等于赢利。

对于能够更改设计的,应尽量改变原设计。张河湾工程溢流坝段浆砌石锚杆原设计为Φ32杆长3m,由于投标时少算1m钢筋,致使报价每根低20元,项目部领导抓住当时业主无法及时供应Φ32钢筋为突破口,通过多次协商、做工作,最终更改为Φ28代替Φ32,而且进行重新报价,业主批复Φ28为80.97元/根，整个项目共有4228根同样锚杆,一正一反就是16万元。与业主、设计、监理建立良好的关系，项目部通过做工作把地质缺陷造成的工程量加大,也不失为一个扭亏的快捷方式。

1.5特殊情况，增加变更额度，获取利润

工程开工不久，首先遇到的第一个变更项目是我们没有经历过的三个底孔水下钢围堰安装施工，该项投标报价包括：钢围堰的制作（含材料费）、水下清淤、水下安装、水下拆除等总价包干费用仅为42.7万元，该包干费用实际只够钢围堰的制作费。水下清淤、钢围堰安、拆还需聘请水下外协施工队伍，其费用经协商最低价58万元，且坝上所用吊车、空压机等一切配合费用均由项目部承担，仅此一项就要亏损80万元。在水下清淤过程中发现有胶结物存在，由此给我们提供了变更补偿的机会，项目部首先与水下协作队伍达成共识，进行水下录像、整理资料、上报方案。针对水下作业的特点，及时召集有关人员商议，搜集水下施工预算定额，编制详细的变更报价，请求、迫使业主批复。通过项目部积极主动的工作，最终索赔成功，不但弥补了亏损，而且还略有盈利。

2内部挖潜,提高工效,降低成本

2.1我局目前在建项目80多个,加大了人员的流动和新工人的增加。有些项目一个施工队只有队长和副队长是有经验的工人,其他全是新招来的临时用工,这必然导致施工效率的降低,如何发挥新工人的劳动积极性和提高劳动效率也是管理的重点。张河湾项

3目采用作业培训和有经验的老工人传、帮、带的作法，培养了一批新生骨干,然后扩大施工队伍,使这些新生骨干成为新队伍的带班人,尽可能的避免窝工和降效的出现。同时采取骨干奖励制度,对有技术，踏实能干，有贡献的骨干进行奖励,使他们人心稳定,提高了劳动效率。

2.2完善内部承包,采取奖励机制

局内实行计件工资或外协式内部承包,全局均已实行并积累了丰富经验，这里不再赘述。采取奖励机制是张河湾内部承包的成功点。坝体毛石砼毛石掺量最低为15%,但是一般都抛不够，砼浪费很大；项目部规定抛石量在10%以下的罚款,10%～15%奖励20元/m3,15%～20%奖励50元/m3；奖金归施工队自主支配,极大的鼓舞了职工抛石积极性,节约了大量的砼。

3寻找新的经济增长点

3.1变甲供材料为自行采购,增加效益。

张河湾工程所需的砂石料由甲方供应。2004年11月,砂石料供应量一时不能满足施工需要, 项目部抓住时机,及时向业主提出自行外购的请求。迫于工程的需要和项目部的不懈努力,业主同意由项目部自购的建议,每方单价差十几元,张河湾工程共有砼浇筑25万方，整个工程下来就是二百多万元,效益十分可观。

3.2变更浆砌石为毛石砼,提高单价

张河湾下水库工程按照中标条件要求,每一个坝段都由砼和浆砌石组成, 浆砌石由业主指定分包队伍施工，一个仓号内两个不同队伍施工,干扰和协调难度大,安全危险因素多，进度和质量难以保证。经数次与业主、设计和监理工程师探讨、沟通,终于把浆砌石改为毛石砼,而且单价重新上报,仅此一项变更就增加投资500多万元，利润一百多万元。

3.3改变砼龄期,减少水泥用量,降低成本

在满足施工技术规范要求的前提下,将原设计28天的砼龄期,改为90天龄期，每方砼可节约30kg左右水泥。从减少水化热,减少裂缝为突破口,掺加粉煤灰，减少水泥用量,这两项合计每方减少成本12元,整个工程26万方砼,就节约成本312万元。

3.4Φ25以上钢筋焊接采用直螺纹套筒连接,节约成本

经过现场实际测算和市场调研,项目部对Φ25以上的钢筋采用直螺纹连接,每个接头可以节约3～6元,整个工程大约5万个接头,就可节约成本约20多万元。并且加快了施工进度，减少了钢筋制安损耗率。

3.5风险转移,低价收购,高价出售，获取利润

洞挖石方,比较适合破碎石子,项目部无破碎设备,重新购买设备和调集人员,一次性费用太大,而且进退场费用较高，利润少。项目部采取招标方式,分包石子破碎加工,分包方生产的石子全部归项目部，不得自行出售；项目部按17元/m3收购，而当时市场价为22元/m3,分包生产的石子不但满足了施工的需要,而且可以向市场供应，利润较大。

3.6利用弃方给老百姓造地，增加效益

张河湾下水库工程所在地测鱼村要在河滩造耕地，项目部利用这一难得的机会，同业主协商把下水库左岸开挖弃方给老百姓在河滩造地，不但可以改善业主同当地村民的关系，而且可以减少弃渣场的综合治理费用。业主通过认真分析采纳了项目部的建议，并批复由此增加运距补偿费2.72元/m3，土石方造地平整费3.3元/m3，下水库左岸土石方开挖11.7万方，由此增加投资70万元，利润很大。

不同项目的施工条件、外部施工环境各不相同,经营人员就要根据每个项目的特点，深入工地，开动脑筋，利用现场条件,努力发现新的经济增长点，这是经营人员每天都要思考和探索的主题。一个项目如果能发现几个经济增长点,那么这个项目的效益就会增长，盈利是肯定的。

4利用现有资源,争取标外工程

在保质保量完成合同工程的前提下,利用同业主、监理建立的良好关系,以及自身所取得的信誉,尽可能的争取标外工程。众所周知,标外工程不用正式投标,一般采取议标形式。我方可以向业主提出由于前期的各种影响造成我方人员、机械窝工,费用业主又无法补偿为理由,尽最大努力的提高单价。业主作为奖励优秀管理单位和补偿的形式，将张河湾8#公路第二合同段交由十一局施工,合同价为730万元，而最终结算价将突破1300万元,效益十分可观,极大的弥补了主体工程的亏损,为项目部的最终盈利奠定了基础。

如何搞好在建项目的经营管理工作,获取最大效益已成为全局当前管理工作的重点；管理是企业永恒的主题,效益最大化是企业追求的目标。经营管理就要在总结与探索中前进，在全局职工的努力工作下,我局经营规模将实现大的跨越,不久的将来一定能成为特级企业；十一局将实现企业规模、经济效益双丰收的美好明天。

第四篇：工程项目管理之我见

工程项目管理之我见

如何运用现代科学技术和管理手段对施工项目的各个环节进行有效控制，最大限度的控制成本、提高效益，是每个建筑施工企业研究的重大课题，特别建筑市场面临国内外企业同台竞技、竞争更加激烈的今天，加强项目管理显得尤为紧迫。

项目管理团队组建

发挥人才优势，组建精干高效的项目指挥机构。一个施工项目的成败很大程度上取决于人才的配置、机构的合理设置，特别是现场施工管理、工程技术、物资设备管理、经营计价计量人员更是事关项目的质量进度、成本控制和能否把经营成果找出来、算出来、要回来的关键所在。如果我担任该项目的项目副经理，负责项目的施工管理和日常事务工作。我根据自身的长处和缺陷，在项目班子的组建上向公司提如下几点建议和想法：

1、公司应为项目配备项目工程师（技术负责人）1个、经验丰富的楼号长2个，常驻施工现场的商务合约管理1人，物资采购员1人，多年安全管理经验的安全员1人，以上人员是项目管理的核心人员，必不可少；

2、公司人事部门在确定项目班子人选前，应将拟用人员的履历档案提前交给我一份，好让我尽快熟悉每个岗位的人员，在以后的工作中能人尽其才，发挥其特长；

3、在人员选用上，内部人员聘用按学历、职称、实际工作能力相结合的原则进行综合考评，侧重专业业绩和业务能力，学历、职称作为参考，一专多能者优先录用；在编制上，坚持因事设岗、以岗定人、定薪；编制定员确定后，对各部室的职能、业务范围及各岗位的责权利，特别是工资奖金待遇等进行了进一步的明确，合理的分工和工资奖金分配能够使员工的积极性和潜能得到最大限度的激发和调动，形成心往一处想、劲往一处使的团队精神。

4、项目管理过程中，个人的能力再强毕竟是有限的，而且每个人都会存在这样那样的缺陷。比如我的组织协调能力较强，处理突发事情的能力较强，但是工程技术不是很全面，性格比较急。因此，我十分注重团队的力量，我会团结每位同事，发挥每个人的长处，只有团结一致，精诚合作，那才是无坚不摧的。

劳务队伍的选择和使用

项目管理成败的另一个关键因素就是选择优良的劳务队伍或施工班组。近几年，全国各地都掀起了城市建设的高潮，因此，经济发达地区的民工荒也越演越烈，给我们选择劳务队伍造成了很大的困难。在劳务队伍的选择方面我有以下几点想法：

1、公司应建立一个合格分承包商考核体系，把一些多年合作、信誉良好的分承包商纳入我们的选择范围。并对这些分承包商逐年考核、分级管理。

2、必须签订相应的劳务合同，合同明确承包单价、付款方式、质量、安全、工期目标。关于图纸或合同中未明确的部分，公司应授予项目部适当的自主权，由项目部主管负责人和商务合约部等相关部门和劳务分承包商协商解决，避免不必要的矛盾和怠工现象发生。

3、对于九万平米的群体工程，劳务分包的模式有二种：一种是找二支成建制的分承包商，钢筋、商砼、大型机械设备、钢管扣件等主材和周转材料由我们供应，其余的中小型机械和辅助材料由分承包商供应；第二种方式是选择二个钢筋施工班组、2-3个木工施工班组、1个架子班组、1个砼工班组（结构阶段）。

4、劳务队伍的管理方式转变，在新形势下，我们的项目管理团队必须改变固有的那种甲乙方关系的总分包思维。我们要尽所能来扶持、帮助同时督促管理劳务队伍，在管理上要把劳务队伍当“儿子”来养，对他要进行鞭策的同时也要给予必要的配合和技术支持，唯有这样才能上下齐心，工程才能顺顺利利。

成本控制

抓好全员、全过程、全方位成本控制。在提高职工成本意识的基础上，把每一个区域、每一道工序、每一个岗位的成本控制贯穿到开、竣工、决算施工生产的全过程。在成本控制方面我认为应抓好如下几点：

1、做好分承包商、材料供应商的择优选用和招标投标工作，在合同的签订时，应尽量减少开口的部分，从源头上减少成本。

2、控制好材料采购。原材料占施工项目总投资的比例大，采购价格、施工过程控制稍有不慎就可能造成巨额亏损。在原材料采购中，质量要满足规范要求，价格上要利用好量大的优势，货比多家、综合考虑质量、价格、信誉、供货及垫资能力，合理安排供货数量、时间，减少库存、积压，加快资金周转，缓解资金压力。

3、充分利用允许误差，严格控制工程质量。利用允许误差、减少原材料消耗既是控制成本的有效途径，也符合政府倡导的构建节约、环保社会要求。但说起来简单做起来难，它既要有精湛的专业技术水平、更要有强烈的责任心和吃苦奉献精神，因为每一道工序、每一个工作人员的细小失误就会导致返工、造成浪费。所以，在任（聘）用质检、技术、试验、设备管理和操作人员时，要始终坚持德才兼备、优中选优，不仅技术、能力要过硬，政治思想素质、责任心、吃苦精神更要过硬。

4、优化施工组织设计，制订既能保证实施、安全可靠，又要经济合理的施工方案。好的施工方案能为项目部创造很高的经济效益。比如在群体建筑施工中如何选用塔吊，既能保证覆盖面，又要减少塔吊使用数量，减少租费支出；又比如超高层建筑施工脚手架搭设是选用爬升架还是悬挑架，悬挑脚手架的20米往上的立杆是选用6米钢管还是4米钢管，只有通过方案对比，找出其优缺点，综合比较成本，择优选用。

质量安全管理

在质量管理方面应抓好建章立制、原材料采购、过程监控、奖罚等环节。在制定质量管理规章、规定时，既要把GB/T19001质量管理体系作为质量管理的主线，同时也要充分考虑施工项目实际和员工素质，使之既具备标准符合性同时也切合项目实际，尽可能通俗易懂、便于操作。在原材料采购中，坚持质量一票否决。在保证质量的前提下，再根据供货企业的信誉、供货能力、材料价格等综合评定、择优录用供应商。为有的放矢的实施施工过程质量监控，上场之初还应对本项目的质量隐患和质量通病进行排查，制定、实施相应的管理

方案、控制措施。对特殊过程、关键工序要严格执行旁站连续监控。有章必循、违章必究是质量管理的关键，在进行技术交底、提出质量要求时，在一级一级逐级安排交代直至工序、岗位和每一个施工人员的基础上，限定时间将落实情况，包括完成情况、存在问题、改进建议等自下而上逐级反馈到提出要求的部门和领导，实行闭环管理，避免出现有安排、无落实管理失控。对质量优劣的奖罚要加大力度：奖要让受奖者感到付出得值得，要奖得让旁观者眼红，激励人人争创优质；罚要让当事者刻骨铭心、既丢人又丢钱，让那些质量意识单薄的引以为戒。

在安全管理方面，要建立完善安全管理体系，坚持以规章、规范、制度约束员工行为。规章制度不完善，则安全工作无法可依、执法无据，人的行为、机械设备的状态、物资材料的质量、施工生产的安全环境和氛围都得不到有效的约束和保证；而规章制度要求过高，则曲高和寡、成为和项目实际脱节的空洞文章。所以要建立既符合规章规范要求，又切合项目实际的安全体系。项目安全主管要认真学习国家、行业安全法律法规、GB/T28001职业健康安全规范要求以及上级安全管理规章规定，熟悉、理解和掌握安全法规、国际标准和企业规章要求，对本项目的危害因素进行识别、评价、分类。在此基础上，按照不同要求分别制定规章制度、操作要求、控制措施，对人的不安全行为和物的不安全状态进行控制。

安全警示力求人性化、亲情化、通俗化、规范化。安全警示用语既要贴切、直观、易懂，便于理解，也要体现人文关怀，切忌生、硬、冷，如“你们安全、家人安心”“亲人等你平安归、违规违章不可为”“安全事关家庭幸福、事故影响社会稳定”，我不伤人、人不伤我、不被人伤“”宁当„恶人‟严要求，不当„好人‟酿事故“”安全规章记在心、施工生产讲文明“等警示标语，既能起到提醒员工的作用，又让人感到温馨、亲切。

激励措施坚持以人为本，充分调动参建员工的积极性。以人为本是兴企之本，也是项目人格化管理的重要体现。在施工项目管理中，首先要让职工充分发挥自己的技能、专长，让其感受到有用武之地，体会到自身价值的实现，来激发其敬业精神、奉献精神。其次，注重职工人身安全。在安全资金投入上要按时足额拨付，严格按规范要求进行全员安全教育培训、配齐安全设备设施、完善规章制度，确保安全生产、文明施工。第三，从人格上尊重、感情上融洽、工作和生活中关心体贴职工。把以人为本的理念人性化、亲情化、生活化、具体化，增强项目的凝聚力，把参建员工的集体荣誉感、归属感、主人翁责任感转化为强大的生产力。

外部协调

业主就是上帝。企业的所有工作都要围绕实现业主要求、达到顾客满意这个目标去努力。在实际工作中，首先要吃透标书精神、理解业主意图，有的放矢的开展各项工作、不折不扣地履行中标承诺。对业主提出的超过合同或者虽在承诺范围内但与现场实际不符的要求，要在充分尊重对方的基础上实事求是地提出变更建议，争取理解和支持。

监理就是法官。工程质量是否合格、能否转序，决定权在监理手中，从某种意义上讲，监理对施工单位工程质量的裁决和法庭对当事方的判决并无本质上的区别。所以，在保证施工质量的前提下，也要学会和监理打交道，要理解监理的质量理念和多年形成的工作风格。在人格上要尊重，感情上要多沟通、工作上要积极支持、配合。对规范、标准的理解发生分歧时，既要言之有理、有据，更要注意方式方法，切记简单生硬、自以为是，把事情搞砸。

驻地就是故乡。处理和地方政府、沿线群众的关系是一项政策性、敏感性强、牵涉面广的工作，稍有不慎就会发生不堪设想的后果。作为地方政府，保证一方平安、维护百姓利益天经地义、无可厚非。施工企业通过加强和地方政府，特别是主管协调部门的沟通，把驻地当着故乡，建立相互信任良好合作关系和融洽地个人关系，同时力所能及地为其排忧解难，办实事、办好事，争取理解和支持。在处理和沿线百姓地关系时，一是要充分理解、力所能及的帮助解决实际困难，二是要配合地方政府加强法制教育，提高法律意识；三是运用法律武器维护正当权益，依靠公安司法部门打击少数不法分子、地方黑恶势力，净化施工环境。

总之，施工项目管理是一项系统工程，每一个项目都有其特定的环境和特点，如何搞好项目管理、争取社会经济效益最大化，没有现成的模式可以借鉴。但依据优良的质量、提高业主和相关方的满意度是企业所追求的永恒的主题。所以，借用邓小平同志的白猫黑猫论结束本文，不管什么方法、何种模式，只要能够提高项目的社会经济效益就是高招。

第五篇：工程项目管理之我见

建筑工程项目管理之我见

摘要：任何一个建设项目和其它建设项目相比，在规模大小，技术复杂程度，或者工程性质上可能有许多不同之处，但是在管理上又有许多相同之处。作为建设工程产品的工程项目，投资和耗费的人工材料、能源都相当大，投资者付出巨大的投资，要求获得理想的，满足适用要求的工程产品，以期在预定时间内能发挥作用。建筑项目质量的优劣，直接影响国家经济建设的速度，关系到工程的适用和人民生命财产的安全和社会的安定。对当建筑工程质量问题出现的原因进行了分析，并从工程项目管理的角度探讨，提出了施工质量管理的具体措施。

关键词：工程管理；预先控制；建设项目

1前言

低劣的质量一方面需要大幅度增加返修，加固，补强等人工器材，能源的消耗，另一方面还将给用户增加使用过程中的维修、改造费用。同时，低劣的质量必然缩短工程的使用寿命，使用户遭受经济损失。此外，质量低劣，还会带来其它的间接损失，如停工、降低使用功能、减产等，给国家和使用者造成浪费，损失将会更大。因此，建筑工程的质量问题对我国经济的健康发展产生着直接而深远的影响，必须加强建筑工程项目的施工质量管理，确保质量水平。

2、出现施工质量问题的原因：

影响施工项目质量的因素很多，诸如建筑结构的错位、倾斜、倒塌、破坏、开裂、渗水、漏水、刚度差、强度不足、断面尺寸不精确等，但究其原因，可以归纳如下 2.1违背建筑程序：

如不经可行性论证，不作调查分析就拍板定案，没有搞清工程地质，水汶地质就仓促开工；无证设计，无图施工；任意修改设计，不按图施工；工程竣工不进行试车运转，不经验收交付使用等若干现象，致使不少工程项目留有严重隐患，房屋倒塌事故也时有发生。2.2工程地质勘察，提供的地质资料，数据的误。地质勘察时，钻孔间距太大，不能全面反映地基的实际情况，如当基岩面起伏变化较大时，软土层厚薄相差亦甚大，地质勘察钻孔深度不够，没有地下软土层，滑坡、墓穴、孔洞等地层构造，地质勘察报告不详细，不准确等，均会导致采用错误的基础方案。造成地基不均匀沉降，失稳，使上部结构及墙体开裂破坏，倒塌。2.3、未加固处理好地基

对软弱土、冲填土、杂填土、湿陷性黄土、膨胀土，岩层出露，溶岩，土洞等不均匀地基未进行加固处理或处理不当，均是导致重大质量问题的原因。必须根据不同地基的工程特点，按照地基处理应与上部结构结合，使其共同工作的原则，从地基处理，设计措施，结构措施，防水措施，施工措施方面综合考虑治理。2.4设计计算问题

设计考虑不周，结构构造不合理，计算简图不正确计算荷载取值过小，内力分析有误，沉降缝及伸缩缝设置不当，悬挑结构未进行倾覆验等，都是诱发质量问题的隐患。如某挡土墙工程由于设计时未了解清楚工程地质情况，施工时又未对现场情况进行核实，加上施工队伍在基础开挖时未能及时将现场地质情况反馈给设计人员，因此，尽管上部结构设计、施工质量良好，但因基础设计不合理，以至于使用荷载尚未达到设计值的一半，挡土墙就出现了滑移和倒塌。又如某圆筒壁开裂，致使建筑物建成后不能满足基本的使用要求。3.1必须建立和完善工程管理责任体系，明确重点，落实责任 建立和完善工程管理责任体系，关系工程管理是否顺畅，责任是否明确，运作是否有效的问题，是加强工程管理必须首先解决的问题。受薪资质标准的限制，有一些大型建筑施工企业在今后相当一个时期，得把生存发展的领域定位于公路、市政工程建筑市场，这要求企业必须把企业做强，把工程干好，提高核心竞争力。通过建立各完善工程责任体系，把工程管理的各个环节有效形成一个整体，协调运作更显重要性。

3.2：要建立和完善工程处为主体的施工管理体制

这种体制要求工程处必须对施工方案的制定，生产要素的配置，重难点工程的监控负责，所属工程项目部主要负责施工方案的落实，设计变更，现场日常管理和沟通内外关系，集团公司指挥部主要抓组织协调，重难点工程的突破监控保障，营造外部环境，注意处理好业主、监理、设计单位和当地政府的关系；集团公司主要抓政策措施的制定，高难技术的咨询服务，重点工程的检查，工程管理部门特别是调度，要随时了解掌握现场情况，通畅信息反馈处理渠道，解决现场不能解决的问题。

3.3：要选好配强项目班子

培养一支高素质的现场经营管理队伍十分重要。具体到现场或工程项目部，首要的是选好配强项目班子，这样项目运作才有可靠的组织保证，项目长，党工委书记，总工，这三个人必须选好配偶，项目长必须要有责任心，最好要有类似工程管理经验，有强烈的质量意识，效益意识，自律意识。私心重的人，能力差的人，没有责任心的人，不能当项目长。

3.4施工过程中的质量检查

施工中的质量检查是进行施工质量控制的重要手段，质量控制人员通过质量检查或旁站监控，来确保工序的施工质量符合合同规定的质量要求，避免质量事故的发生，因此，质量控制人员要高度重视施工过程中的质量检查，其重点主要是以下几方面：

[1]严格按方案施工。对每个方案的实施都应通地方案提出，讨论——编制——审核——修改——定稿[审批]——交底——实施几个步骤进行。施工中有了完备的施工设计和可行的施工方案，以及操作性强的技术交底，就能保证全部工程整体部署有条不紊，施工现场整洁规矩，机械配备合理人员编制有序，施工流水不乱，分部工程方案科学合理，施工操作人员应严格执行施工方案的要求，将极有力的保证工程的质量和进度。

[2]实行“三检制”。和检查验收制度，执行过程质量执行程序。为了能够使“三检制”充分发挥作用，在施工过程中，应坚持检查上道工序，保障本道工序，服务下道工序，做好自检、互检、交换检，坚持上道工序不合格就不能转入下道工序的施工原则，这样一环扣一环，环环不放松，以工序质量确保工程质量。

[3]成品保护质量检查，由于各种交叉频繁，对于成品和半成品，容易出现二次污染，损坏和丢失，影响工程进展增加额外费用。制定成品{半成品}保护的主要措施并设专人负责，成品保护工作。4：工程施工管理措施 4.1：要有效进行预先控制

在施工展开之前，都要把前期的准备工作，包括组织准备，技术准备，施工工艺，质量标准，安全措施，现场准备等问题理出来，组织专业人员对现场进行勘查，反复优化编制详尽实施性施工组织设计，并根据施工组织设计要求配齐生产要素。只要方案搞好了，要素配齐了，项目就能搞好。搞不好，要不就是项目长能力差，要不就是没有责任心。现在比较普遍的问题是，就是编归编，合理不合理报业主审查，工程处不大过问，再就是编归编，干归干，编干脱节，没有发挥预先控制的做用，以至进度落后于施工期要求，生产要素配制不能满足施工要求。投标时、要任务时，什么都有，上插后，要什么没什么，特别是集团公司所管项目，有集团公司这一层撑着，你急他不急。最后是赶工期，搞突击，打乱仗，现场告急，业主投诉，没有效益，名利双失。

4.2：要搞好责任成本控制

加强成本控制是项目管理核心的内容之一，经济效益好不好，与成本控制如何有直接关系。因此每上一个项目，都要编制责任成本预算，并有相应的配套措施确保实施。落实这项工作关键在于预算要准确，责任成本指标要量化到岗位，个人和单机单车。项目部人员的工资奖金与成本执行情况挂钩；有一个负责的监管有力的分管机构。集团公司有关职能部门，要加强对项目成本审计。防止发生虚收实支，虚盈实亏，该列不列，该摊不摊成本的问题。5结束语

在中国的工程承包市场不断开放的将来，尤其是国际投资基金不断涌入中国市场，势必大量引入全球有实力的工程公司进入国内市场，除仅剩下的一点政府保护之外，最多也只是向市场提供最直接的人力服务。随着市场的竞争的不断加剧，面对实力强大的国外工程公司，中国的企业必须要在投资、保险、设计、生产制造以及工程施工，调试各方面联合起来形成一个具有承包实力的企业集团来共同面对国外企业的挑战，走向国际市场。参考文献，刘石林：建设工程项目的质量控制[J].中外建筑2004[04]