如何搞好项目成本管理心得

第一篇：如何搞好项目成本管理心得

如何搞好项目成本管理、开源节流的心得体会 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

一、工程项目成本管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。

1、项目成本最低化原则

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施

工成本．达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

2、项目全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3、项目动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

4、项目目标管理原则

目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即 ＰＤＣＡ循环。

5、责、权、利相结合的原则

项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。

二、项目成本管理与控制的有效途径研究综述

1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样．干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

2、从工期成本控制上要效益

如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

3、树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益” 等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。

工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。

郑洁

2012．3.15

第二篇：项目管理心得—项目成本管理

项目管理心得—项目成本管理

通过在PMP的学习，结合多年的项目实施管理工作经验，我对项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识PMP项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理中的理解总结如下：

项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于公司来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。

项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当作测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。

项目工期（时间）管理是指通过一系列管理手段确保项目在客户规定时间内完成整个项目的实施工作。如项目工期无限延长，则项目成本也将持续增加。质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”，由于质量越高所消耗的金钱成本也越多，所以项目实施过程中，项目质量管理是成本可接受范围内，为客户提供最优质的产品或服务。质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程，使用一些基本项目管理工具和技术来保证信息系统的质量。

时间、成本、质量是项目管理的三大目标，如果质量不能满足要求，即使进度再快，成本再节省，项目也没有意义。慧翔天地广州学员黄贤裕

第三篇：项目成本管理

项目成本管理

1一般规定

1.1 企业必须建立以预算管理为中心的项目成本管理体系，有效管理与项目成本有关的过程和活动，确保实现项目成本目标。

1.2 企业是项目成本管理的决策中心，决定项目的资源配置。项目经理部是成本管理的执行中心，按规定控制项目成本。

1.3 企业必须实行项目成本核算制，按规定对项目成本进行核算。

1.4 针对单个工程项目，企业必须明确各职能部门和项目经理部的成本管理范围，规定其管理职责与权限，并建立两级成本管理责任制。

1.5 企业必须对各职能部门和项目经理部的成本管理效果定期进行考核与评价。

1.6 企业和项目经理部应做好以下成本管理的基础工作：

1)加强内部定额和预算管理。

2)建立健全各种原始记录。

3)搞好统计与保量工作。

1.7 项目成本管理应包括：

1)项目成本管理策划。

2)项目成本控制。

3)项目成本核算。

4)项目成本分析与考核。

1.8 项目成本管理应采用挣值法。成本管理计划

2.1 项目开工前，企业管理层和项目经理部应该在项目管理策划时，对项目成本管理进行策划，确定成本管理目标，制定项目成本管理计划。

2.2 项目成本管理策划的依据应包括：

1)工程项目情况。

2)合同及业主要求。

3)项目投标与设计有关的成本信息。

4)项目管理范围。

5)项目工作结构分解。

6)施工图预算与工料分析表。

7)项目进度计划。

8)项目施工组织设计。

9)项目资源配置方案。

10)项目管理策划的其他结果。

11)企业项目管理的其他要求。

12)历史经验与教训。

2.3 项目成本管理策划活动应包括：

1)通过标价分离，测算项目成本。

2)确定项目总体成本目标

3)编制项目总体成本计划

4)根据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其成本目标，并编制相

应的成本计划。

5)针对以上成本目标和计划，制定相应的控制措施。

6)编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书。

7)配备相应的管理资源，明确职责与权限。

2.4 采用标价分离方法，测算项目成本时：

1)严禁以投标时的技术方案作为成本测算的一句。比寻根据项目工作结构分解，重新

进行施工组织设计和资源配置。

2)必须将项目成本分为工程实体性消耗和非实体性消耗两部分，并采用量价分离的方

法分项进行测算。

3)实行总承包管理的项目，应对分包工程价格进行调查和测算，确定分包工程成本。

严禁不经调查和测算，直接收取管理费。

2.5 确定项目经理则责任成本时：

1)严禁不经测算，将工程中标价扣除一定比例的管理费后直接作为项目经理部的责任

成本。

2)应坚持项目经理部不承担企业投标风险和市场风险，但必须承担责任范围内的管理

风险和技术风险的原则。

3)应确保项目经理责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关

职能部门。必要时，应与其签订部门管理目标责任书。

2.6 不属于项目经理责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关职能

部门。必要时，应与其签订部门管理目标责任书。

2.7 企业管理层和项目经理部必须更具项目成本管理策划的结果，制定项目成本管理计划，形成文件，并经过企业最高管理者批准。

项目成本管理计划的内容应包括：

1)项目成本管理目标与指标。

2)项目成本计划。

3)项目经理部的目标责任成本及其管理范围。

4)职能部门的目标责任成本及管理范围。

5)项目成本控制措施。

6)风险分析与对策。

施工过程中应保持项目成本管理计划的及时更新。

3．成本控制

3.1 企业只能部门和项目经理必须采用目标管理的方法，根据项目成本管理计划，制定项目

成本管理实施计划。

3.2 项目经理部应根据工程精度计划，按月制定成本计划，确定成本控制目标，有效组织实

施，并及时组织惊喜月度成本分析，对实施结果惊喜检查，制定改进措施。

3.3 项目施工过程中，项目经理部应通过以下措施，对项目成本进行实施控制：

1)加强合同预算管理，及时办理各种签证，增加项目预算收入。

2)均衡施工，合理调度，加快工程进度，减少资源限制。

3)采用四新技术，加强技术官不理，提高工程质量。降低工程成本。

4)提高劳动力生产率。

5)加强采购管理，降低采购成本

6)加强现场管理，减少损失和浪费。

7)降低施工管理费。

4．成本核算

4.1 企业必须根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按乐队项目成本进行核算。

4.2 实施项目成本核算时，必须：

1)明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求。

2)确保成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围一致。

3)划清当期成本与下期成本的接箱，不同成本核算对象之间成本界限，未完合同成本

与已完合同成本的界限。真是准确，及时的反映当期成本的开支情况，不得以估计成本，预算成本或计划成本代替实际成本。

4)项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则。

5)及时进行工程、物质、费用盘点工作。

6)应建立项目成本核算台账，记录原始数据。

5.成本分析与考核

5.1 企业必须建立项目成本分析与考核制度，及时对项目成本进行分析与考核，并根据分析

与考核结果制定改进措施。

5.2 项目成本分析应以会计核算、统计核算和业务核算有关资料为依据。

5.3 项目经理部必须按月或分阶段进行成本分析。实施成本分析时，必须采取两家分离对以

下成本项目分析。

1)项目人工费。

2)项目材料费。

3)机械使用费。

4)项目其他直接费。

5)项目间接成本。

5.4 项目经理部在班里竣工决算之前必须进行项目成本分析，以确定项目结算目标和底线。

5.5 企业必须对项目经理和企业只能部门的责任成本情况及时组织进行考核。实施考核前应

制定相应的考核标准和办法。

5.6 以下情况企业必须实施成本考核

1)项目完工或项目结束时。

2)项目跨施工时。

3)当项目出现重大问题时。

4)当企业认为有必要时。

5.7 成本考核内容应包括：

1)成本管理基础资料的收集、整理、保管及归档情况。

2)成本责任制实施情况。

3)职能部门和项目经理部责任成本目标实际情况。

5.8 企业必须更具考核结果按规定对职能部门和项目经理部实施奖罚。

工程价款结算管理一般规定

1.1 企业必须建立工程价款结算管理体系，并按照规定对工程价款结算进行有效管理。

1.2 企业必须建立健全工程价款结算管理组织机构，配备相应的人员并规定其职责与权限。

1.3 企业法定代表人是本企业工程价款结算的第一责任人。项目经理是本工程项目价款结

算的第一责任人。

1.4 企业必须对工程价款结算工作实行目标管理，并进行绩效考核和奖罚。

1.5 企业管理层应协助项目经理部进行工程价款结算，并指导、监督和检查结算情况。

1.6 工程价款结算管理应贯穿项目投标、项目设计和项目施工管理全过程。

1.7 企业管理层和项目经理部必须在项目管理策划时，对项目施工阶段的工程价款结算与

管理进行策划，制定工程价款结算与管理计划。

1.8 工程价款结算管理包括：

1)

2)

3)工程价款结算约定与调整。施工过程中的工程价款结算与管理。分包工程价款结算管理。

2工程价款结算约定与调整

2.1企业应就工程价款结算与收取与业主在工程合同或有关协议中进行约定。约定方式应采用书面形式，并确保约定清楚明确。

2.2对涉及工程价款结算的下列事项，必须在合同条款中约定：

1）工程价款所包括的工作范围和内容。

2）预付工程款的数额、支付时限及抵扣方式。

3）工程进度款的支付方式、数额及时限、4）工程施工中发生变更时，工程价款的调整方法、索赔方式。

5）时限要求及金额支付方式。

6）发生工程价款纠纷的解决方法。

7）承担风险的范围和幅度以及超出约定范围和幅度的调整方法。

8）工程竣工后的结算与支付方式、数额及时限。

9）工程质量保证（保修）金的数额、预扣方式及时限。

10）安全措施和意外伤害保险费用。

11）工期及工期提前或延后的奖惩办法。

12）履行合同、支付价款相关的担保事项。

2.3当发生合同约定的工程价款调整情况时，项目经理部应在规定的期限内，以书面形式同职业主。调整金额应作为追加合同价款，要求业主与工程进度款同期支付。

必要时应通过补充协议等方式明确工程价款调整。协议应形成书面文件。

2.4施工过程中，因工程设计变更需要调整工程价款时，项目经理部应按照经业主认可的变更设计文件及时办理工程价款调整手续。并保持相应的记录。

3工程价款结算与管理

3.1项目经理部应根据工程价款结算与管理计划，就工程预付款、进度款、工程尾款以及分包工程款结算制定相应的实施计划，并有效实验。

3.2项目经理部应按照合同约定，及时要求业主支付工程预付款。当业主不按约定预付时，企业应及时与业主沟通，必要时，应采取相应的措施。

3.3项目经理部必须按照合同约定，及时向业主提交已完工程量报告，并办理工程进度款结算。对于业主要求完成合同以外的零星项目，项目经理部应及时提出施工签证。原则上，未予签证不得进行施工。

3.4项目经理部必须按照合同约定和业主核实的进度结算报告及时提交进度款支付申请，并收取工程进度款。工程进度款收取应不低于规定的比例。

3.5如业主未能办理进度结算或支付工程进度款时，项目经理部应及时报告，并在授权范围内采取相应的措施。

3.6工程竣工后，项目经理部应在提交竣工验收报告的同时，向业主递交竣工结算报告和完整的结算资料。竣工结算必须包括：

1）按照合同约定的工程合同价款。

2）按照合同约定的价款调整内容。

3）索赔事项。

3.7为保证工程结算及时完成，在递交竣工结算书报告的同时，必须按规定向业主提出审查时限要求。结算报告和资料应经过企业批准后报出。

3.8竣工结算审查过程中，如有争议，应及时沟通并补充相关资料。当双方争议无法协商达成一致，则按照合同约定的争议和纠纷解决程序进行处理。

3.9企业必须及时按照确认的竣工结算书收取工程尾款。合同约定的工程保修期到期后应及时与业主清算。

3.10 如业主超过规定期限仍未能结算或支付工程结算款时，企业应采取相应的措施。

3.11 项目经理部必须在规定的期限内完成工程竣工结算。当项目经理部需要解散而工程结算未能完成时，企业管理层应负责做好后续结算工作，并采取相应的措施确保结算在规定的期限内完成。

3.12 工程竣工结算报告报出前，企业必须组织对工程实际成本进行核算，以确定项目结算目标。

3.13 企业结算管理部门和项目经理部应有效管理与工程价款结算有关的各类文件和资料，并确保准确、真实、完整。所有文件和资料应予保存。

3.14 企业必须建立工程价款结算考核与奖罚机制，并针对单个工程项目和企业工程价款结算设定目标，制订相应的考核与奖罚标准，对有关职能部门和项目经理部实施考核与奖罚。

4分包工程结算管理

4.1所有分包工程（包括劳务分包）必须在施工前签订书面的分包工程合同。与分包工程结算与工程款支付有关的内容，均应在分包工程合同中进行清除明确的规定。

4.2应对分包工程价款调整和变更进行有效管理：

1）分包工程价款结算在分包合同中一经约定不得随意调整和变更。必须调整和变更时，应经企业最高管理者批准，并签订补充合同。

2）施工过程中，需要与分包商办理现场签证时，应经过相应的批准。与分包商办理现场签证应按照与业主签证相对应的原则，业主未确认的签证，不得与分包商办理签证。如业主确认后，其签证涉及的总价不能超过业主确认的总价。

4.3企业结算管理部门和项目经理部必须严格按分包合同、实际完成工程量和工程进度进

行分包工程进度结算审查。

4.4企业结算管理部门和项目经理部必须建立分包工程结算台账，及时掌握分包工程进度与结算状况，发现问题及时采取措施。

4.5企业必须明确规定分包工程款支付流程，并对分包工程款支付进行有效管理。

1）分包工程款支付必须在分包工程结算审查完成后方可办理。禁止先付款，后结算。

2）如采取分包借款的方式支付分包工程款时，应经过企业最高管理者的批准，借款人应提供担保或抵押，且借款手续齐备。

3）企业从业主收取相应工程款后方可支付分包工程款，且支付比例不得高于企业从业主收回工程款的比例。

4）采取总价包干、分段结算的分包工程，应严格做到付款与工程进度同步。

5）分包工程款支付必须履行企业规定的程序并办理相应的财务手续。

6）企业财务部门必须建立分包工程款支付台账，及时掌握分包工程进度、结算和项目成本状况，并与工程款回收情况进行对比，发现问题及时采取措施。

4.6应对分包工程结算资料进行有效管理：

1）项目经理部应有专人负责分包工程价款结算资料的收集、整理、归档等工作，并确保文件和资料准确、真实、完整。

2）分包工程完工后，企业有关职能部门应保存完整的分包结算资料。

第四篇：项目成本管理(整理)

项目成本管理

一、客观题

l、从项目的生命周期后,项目成本主要包括项目启动成本、项目规划成本、项目实施成本、项目终结成本。

2、项目实施成本包括采购费、研制费、开发费、建设费、分包费。

3、工员日成本要素包括人工费、材料费、设备费、分包费、其他费用。

4、按性质构成,将项目成本分为:直接成本、间接成本。其中间接成本包括管理成本、保险费、融资成本等。

5、项目总投资包括固定资产投资、同定资产投资方向调节税、建设期利息、流动资金。其中固定资产投资包括工程费用、其他费用、预备费。工程费用包括建设工程费、设备工器具费、安装工程费。

6、建筑安装工程费包括直接费、间接费、计划利润、税金。其中直接工程费包括人工费、材料费、施工机械使用费。

7、软件开发项目的成本构成包括人员费用、硬件和软件费用、通信和差旅费、咨询、外包、可复用组件购置费、培训及资料费、管理及服务费、办公场所及耗材。

8、项目成本的影响因素有项目范围、质量、工期、价格、管理水平。

9、项目成本管理的原则有全生命周期成本是低原则、全面成本管理原则、成本责任制原则、成本管理有效变化原则、成本管理科学化原则。

10、根据资源的可得性将资源分为可以持续使用的资源、消耗性资源、双重限制资源。其中固定劳动力属于持续使用的资源、各种材料或计算机的机时属于消耗性资源、资金的使用属于双重限制资源.(单选,为了好理解,放到了一起)

11、根据自然属性将资源分为可耗尽资源、可补充资源、可重复使用资源。时间是最重要的可耗尽资源。

12、工作分解结构是进行项目成本估算、预算和控制的基础。

13、定额的制定方法有技术测定法、统计分析法、经验估算法、类推比较法。适用于工作条件正常、工作量大、经济价值较大的定额项目的是技术测定法.适合于工作量大、出现较频繁的定额项目的是统计分析法。适用于品种多、工作量少、时间短以及一些不常出现的项目的一次性定额的是经验估算法、适用于项目之间有明显可比性的是类推比较法。

14、资源计划的编制步骤包括资源需求分析、资源供给分析、资源成本比较与资源组合、资源分配与计划编制。

15、估算人员主要通过询价、分析预测来合理确定资源的单价。

16、应急费一般分为实施应急费和经济应急费两类。实施应急费用于补偿估价和实施过程中的不确定性.经济应急费用于对付通货膨胀和价格波动.应急费在项目成本中一般占10%。.17、国外具有代表性的成本估算类型有三阶段划分、四阶段划分、五阶段划分、六阶段划分。其中三阶段划分将成本估算分为量级估算、预算估算和最终估算。四阶段划分将成本估算分为数量级估算、系数估算、控制估算、详细或最终估算。

18、我国建设项目成本估算分为投资估算、设计概算和施工图预算。

19、项目成本估算的依据有项目范围说明书、工作分解结构、项目资源计划、资源单价、成本估算参考数据。

20、项目范围说明书的内容有项目合理性说明、项目目标、项目可交付成果、技术规范。

21、成本估算可分为自上而下的估算、自下而上的估算、自上而下与自下而上相结合的估算。自上而下的估算又称为类比估算。当项目信息详细程度有限时,适合采用的是自上而下的估算(类比估算)。成本估算的基本对象是整个项目或其中的子项目。

22、建设项目的扩大指标估算法包括单位生产能力估算法和生产能力指数估算法。确定了项目详细的工作分解结构后,应采用自下而上的成本估算。在完成了项目初步设计并确定了项目目标的情况下宜采用自上而下与自下而上相结合的估算.比例投资估算法属于自上而下与自下而上相结合的估算。

23、项目成本的估算方法主要有专家估算法、类比法、参数法和详细估算法。专家估算法主要有专家个人判断法、专家会议法、德尔菲法。

24、常用的建设项目成本估算类比法有扩大指标估算法、比例投资估算法。单位生产能力估算法多用于生产性建设项目。

25、项目成本估算的参数模型法有回归分析和学习曲线法。

26、软件开发成本中人员费用占最大比例。对软件开发项目来说,估算一般包括规模估算、工作量估算和进度估算。

27、项日成本顶算的依据主要有成本估算、工作分解结构、项目进度计划。

28、项目成本顶算的两种基本方法是自上而下的顶算、自下而上的顶算。

29、目标成本的确定方法有目标利润法、技术进步法、按实计算法、历史资料法。

30、项目成本预算的调整分为初步调整、综合调整和提案调整。

31、成本预算单和预算表中的内容有劳动力、分包商和顾问、专用设备和工具、原材料。

32、成本基准计划的表示方式有两种:一种是在总体控制时标网络图上表示、另一种是利用时间-成本累计曲线表示。

33、编制成本计划,大中型项目一般采剧分级编制的方式,小型项目一般采用集中编制的方式。

34、成本计划表通常由项目成本计划任务表、技术组织措施表和降低成本计划表组成。

35、软件开发项目顶算编制中的问题有预算基础、确定项目花费、风险费用。通常情况下,风险费用相当于总费用的20%—30%。

36、成本核算方法有会计核算、统计核算、业务核算。会计核算主要以货币作为主要量度单位，以各项业务经济凭证为基础,会计记账凭证为依据。

37、业务核算是各业务部门以业务工作的需要而建立的核算制度。

38、项目成本按其经济性质可分为劳动对象的耗费、劳动手段的花费、劳动者的劳动花费。

39、工程成本的成本项目具体包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费用、间接费用。

40、成本分析的基本方法有比较分析法、因素分析法、差额计算法、比率法。

41、综合成本分析方法有分部分项工程成本分析、月(季)度成本分析、竣工成本的综合分析。

42、专项成本的分析主要包括成本盈亏异常分析、工期成本分析、质量成本分析、资金成本分析。

43、控制过程的基本环节(基本步骤)包括投入、转换、反馈、对比、纠正。

44、主动控制是事前控制、开环控制、前馈控制。

45、被动控制是事后控制、闭环控制、反馈控制。

46、控制系统由被控制子系统、控制子系统、信息反馈子系统构成。控制子系统由存储分子系统、调整分子系统构成。它具有制定标准、评定绩效、纠正偏差的基本控制功能。

47、项目成本控制的直接依据是费用计划、执行情况报告、变更申请、费用管理计划。

48、项目成本控制的内容包括费用变更控制、执行情况测量、补充计划编制。

49、成本控制的方法有成本分析表法、成本累计曲线法、偏差控制法、工程成本分析法、价值工程法.50、利用各工序的最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线称为香蕉曲线。

51、提高产品或作业价值的途径有 〈1〉功能不变,成本降低。〈2〉成本不变,功能提高。（3）功能提高,成本降低。

（4）成本略有提高,功能大幅度提高。(5)功能略有下降,成本大幅度下降。

52、项目成本控制的输出结果有修正后的成本顶算、预算更新、纠正措施、完成估算、项目计划的变更、经验与教训。

53、对工程项目而言,成本决算分为承包商编制的项目成本决算和业主编制的成本决算。承包商编制的项目成本决算以单位工程为对象，以工程竣工后的工程结算为依据。业主编制的成本决算又称为竣工决算、基本建设项目竣工决算.54、项目成本决算的内容包括项目生命周期各个阶段支付的全部成本。项目成本决算形成(是)项目决算书。

55、决算书由两部分组成,即文字说明和决算报表。决算报表分大中型项目和小型项目两种，大中型项目的决算表包括竣工项目概况表、财务决算表、交付使用财产总表、交付使用财产明细表.56、项目成本管理系统的功能构成包括文件组织系统、计算功能、报表输出功能、成本控制功能。

二、名词解释

 成本：就是为达到一定的目标所耗费资源的货币体现。

 项目成本：是围绕项目而发生资源耗费的货币体现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。

 项目成本管理：是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。 工作分解结构：是以产品为中心的“家谱”，该谱组织并定义了项目的整个范围。沿此谱由上向下，每降一层，对于项目各组成部分说明的详细程度就提高一层。以项目范围说明书为依据，对项目进行分解，将项目划分为较小的、更易管理的工作单元。

 成本估算：是对完成项目各项活动所必需资源成本的估算。

 学习率：产量增加一倍时，单位产量所需要的工作时间为上一次的某易比例，该比例称为学习率。

 项目成本预算：是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。它是将批准的项目总成本估算分配到项目各项具体工作与活动中，进而确定、测量项目实际执行情况的成本基准。

 项目成本核算对象：是指在计算项目成本中，确定归集和分配生产费用的具体对象，即生产费用承担的客体。

 项目成本的归集：是指通过一定的会计制度以有效的方式进行成本数据的收集和汇总。

 项目成本的分配：是指将归集的间接成本分配给成本对象的过程，或称间接成本的分摊或分派。

 项目成本分析：就是利用本期数据，按照时间的先后顺序与其他项目的先进成本数据，或与预算成本等数据相比较，明确其成本差异或变动的学程度和原因的一项管理活动。

 项目成本控制：是控制项目预算的变更并做及时调整以达到控制目的的过程，是指采用一定方法对项目形成全过程所耗费的各种费用的使用情况进行管理的过程。

 价值工程：是以功能分析为核心，使产品或作业达到适当的价值，即用最低的成本来实现其必要功能的一项有组织的活动。

 项目成本决算：是指项目从启动到项目结束为止的全部费用的确定。 项目审计：是整个项目管理系统的一个组成部分。它是指国家或企业的审计机构依据国家的法令和财务制度以及企业的经营方针、管理标准和规章制度，对项目的全部或部分建设活动，用科学的方法和程序进行审核检查，判定其是否合法、合理、有效，借以发现错误、纠正弊端、防止舞弊、改善管理，保证投资目标顺利实现的一种活动。

 目标工期成本：是指在假定完成预期利润的前提下计划工期内所耗用的目标成本。

 香蕉曲线：利用各工序的最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线。

 挣得值：以完成工作的预算费用，即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。由于业主是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商获得（挣得）的金额。简答

 项目成本与项目造价的关系：区别：项目造价是工程的建造价格，是价值的货币表现，造价除了包括成本还包括创造出来的利润税金。成本是项目过程种耗费资源的货币形式，在市场决定价格的前提下，项目组织更关心如何降低成本。共同点：构成上有相同之处，造价与成本的差额决定项目的利润空间，对于项目组织来说，在降低成本的同时，要尽量提高承包合同价，只有同时搞好造价管理和成本管理工作，才能盈利。

 项目成本管理与企业成本管理的区别：主要是管理的对象、任务、责任不同，项目成本管理的对象是某一个具体的项目，主要对项目的成本进行预测、控制、核算等。企业成本管理的对象是整个企业，不仅包括各个项目部，也包括其他职能部门。项目成本管理的任务是在健全的成本管理责任下，以合理的进度、合理的质量、低耗的成本完成项目。企业成本管理的任务则是根据整个企业的现状和水平通过合理调配资源、合理完成项目，使企业的成本控制在预定计划内。项目成本管理使由项目经理全面负责，项目的盈亏与项目经理部的全体成员的经济责任挂钩，责任明确，管理到位。企业成本责任强调部门成本责任，成本管理涉及各个职能部门和各个项目部，管理松懈。

 项目资源计划编制的依据：1 工作分解结构；2 历史信息；3 范围说明书；4 资源库描述；5 组织方针；6 定额

 简述资源计划的编制步骤：1 资源需求分析；2 资源供给分析；3 资源成本比较与资源组合；4 资源分配与计划编制

◆简述确定了资源需求总类后，确定资源数量的步骤：1工作量计算；2 确定实施方案；3 估计人员需求量；4 估计材料需求量；5估计设备需求量；6 确定资源使用时间。

 说明成本精度估算的影响因素：1项目工作进展和资料；2 物价水平；3 估算人员的知识水平和经验；总之，成本估算的精度是可以控制的，只要掌握的资料可靠准确，拥有丰富的经验，能够全面分析各种因素，就可以大大提高成本估算的精度，把误差控制在合理的范围内，估算并不是可以给出确切预计的精确计算。

 项目范围说明书的内容有哪些：1 项目合理性说明；2 项目目标；3 项目可交付成果；4 技术范围

 说明用详细估算法中的实物法估计工程施工成本的步骤：1 收集准备资料；2 了解现场施工条件；3 列出分项工程项目并计算工程量；4 计算分项工程直接工程费和单位工程直接工程费。

 成本估算的主要依据是什么：1项目范围说明书；2 工作分解结构；3 项目活动时间估算；4 项目资源计划；5 资源单价；6 成本估算参考数据。 项目成本预算编制的原则是什么：1 项目成本预算要与项目目标相联系；2 要以项目需求为基础；3 要切实可行；4 应当有一定的弹性。

 成本预算与成本估算的关系：有区别又有联系成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而成本预算是将项目的总成本分配到各工作项上。成本估算的输出结果是成本预算的基础和依据，成本预算则是将已批准的估算进行分摊。尽管它们的目的和任务不同，但两者都以工作分解为依据，所运用的工具与方法相同，两者均是项目成本管理中不可或缺的组成部分。

 绘制时间－成本累计曲线的步骤：1 确定项目进度计划；2 根据每单位时间内完成的工作量或投入的人力、物力和财力，计算单位时间的成本，在时标网络图上按时间编制成本预算；3 计算规定时间t的累计完成的成本预算；4 按规定时间的Qt值，绘制S形曲线。

 项目成本计划的编制程序：1 收集和整理资料；2 估算计划成本、确定目标成本；3 编制成本计划草案；4 综合平衡及编制正式的成本计划。

 分批法的计算程序：1 确定项目产品成本计算对象，设置成本计算单，开设成本项目专栏；2 根据各种原始凭证（包括各种费用分配表）、记帐凭证、登记各生产成本和间接费用等明细帐和成本计算单；3 编制费用分配表，并据以编制产品成本计算单；4 计算各项产品成本。

 因素分析法的计算步骤：1 确定某一项成本是由哪些因素所组成，并确定这些因素与该指标之间的关系；2 在计算某一因素对该指标的影响时，假定只有这个因素在变动，而其他因素不变；3 按各因素的替换顺序，逐一替换，然后把这个指标与该因素替代前的指标相比较，确定该因素变动所造成的影响；4 各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。

 项目成本控制的依据：1 费用预算计划；2 执行情况报告；3 变更申请；4 费用管理计划。

 价值工程的工作程序：1准备阶段；2 分析阶段；3 方案创新和评价阶段；4 试验和验收阶段。

 项目竣工决算的作用：1 正确校核固定资产的价值，考核核分析投资效果；2 及时办理竣工决算，并依此办理新增固定资产移交转帐手续，可以缩短建设周期，节约基建投资；3 办理竣工决算后，工业项目可以正确计算投入的固定资产折旧费，合理计算生产成本核企业利润；4 通过办理竣工决算，可以全面清理基本建设财务，便于及时总结经验，积累各项技术经济资料；5 正确编制竣工决算，有利于正确的进行设计概算、施工预算、竣工决算之间的“三算”对比。

 项目竣工决算的编制步骤：1 收集、整理、分析原始资料；1 工程对照、核实工程变动情况，重新核实各单位工程、单项工程造价；3 投资支出严格按要求列出；4 编制竣工财务决算说明书，要求全面、简明扼要、文字流畅、说明问题；5 认真填报竣工财务决算报表；6 认真作好工程造价对比分析；7清理、装订好竣工图；8 按国家规定上报审批，存档。

 项目审计的步骤：1 项目审计启动；2 建立项目审查基准；3 实施项目审计；4 准备项目审计报告；5 项目审计终结。

 项目审计工作的内容：1检查和审核项目的实施现状，是否按照项目计划完成工作；2 检查和审核项目建设是否符合相关规章制度的规定；3 检查和审核项目建设活动是否符合国家政策、法律、法规和条例，有无违法乱纪、营私舞弊等现象；4 检查和审核项目建设活动是否合理；5 检查和审核建设项目的效益；6 检查和审核各类项目报告、会计记录和财务报表等反映项目建设和管理状况的资料是否真实和公允，有无弄虚作假或文过饰非的现象，有无只报喜不报忧的问题；7 在检查、审核项目建设和管理状况的基础上，提出改进建议，为企业决策者提供决策依据，促使项目组织改善管理工作；8 项目审计的局限性。制约或影响本次项目审计工作的因素有哪些，如何消除。

 项目成本估算的意义：1 成本估算是项目决策、资金筹集、评标定标的依据；2 是承包商报价的基础；3 是项目进度计划编制的依据；4 是项目资源安排的依据；5 是成本控制，即项目绩效考评的依据；总之项目成本估算是项目成本管理的起点。

 说明专项成本的分析方法包括的内容：1 成本盈亏异常分析；2工期成本分析；3资金成本分析；4技术组织措施执行效果分析。

 项目成本控制过程有哪些基本环节：1 投入－按计划要求投入；2 转换－做好转换过程的控制工作；3 反馈－控制的基础工作；4 对比－以确定是否偏离；5 纠正－取得控制效果。

 项目成本控制实施步骤：1 成本控制的准备工作：1）熟悉合同条款；2）分析研究进度计划标；3）分析研究材料的供应计划；4）编制工程的施工预算；5）分析研究奖金计划；6）对成本费用项目进行分类；7）熟悉工程内容和施工方法；8）整理涉及成本预算的其他资料；2项目成本控制的实施。

 简述项目成本控制输出结果的几个部分：1 修正后的成本估算；2 预算更新；3 纠正措施；4 完成估算；5 项目计划的变更；6 经验与教训。论述

 论述资源计划的编制步骤：1资源需求：1）资源需求的种类；2）资源需求数量及使用时间：a工作量计算；b确定实施方案；c估计人员需求量；d估计材料需求量；e估计设备需求量；f确定资源使用时间。2 资源供给分析：对内部和外部的资源进行分析；3 资源成本比较与资源组合：确定需要哪些资源和如何可以得到这些资源后，就要比较这些资源的使用成本，从而确定资源的组合模式，（不同的资源组合模式，成本有时会有较大差异）；4 资源分配与计划编制：资源分配是一个系统工程，既要保证各个任务得到合适的资源，又要努力实现资源总量最少、使用平衡（即要使得所有任务都分配到了所有的资源，而所有的资源也得到了充分的利用。通过编制资源计划可以清楚的知道需要使用何种类型的资源以及工作分解结构中每一项工作需要的资源数量，而将各种资源的数量、取得方式、使用时间等汇总起来，就得到了资源计划。 成本估算方法的优缺点及应用范围：1 详细估算法（工程估算法）：应用于再采购，生产开发。优点是最准确、最详细的技术，为未来项目变化估算提供最好的估算基础。缺点是需要详细的项目和生产定义，耗时而且较昂贵，以工程为基础可能忽略系统整合成本；2 参数模型法：应用于生产开发。优点是应用简单，成本低，统计数据基础可以提供期望值和预期范围，在详细设计和项目计划之前可以用于设备或系统。缺点是需要建立参数成本关系，具体系统或系统硬件功能的频度有限，依赖于数据的质量和数量，受有限的数据和独立变量的影响。3 类比法：应用于再采购，生产开发项目计划。优点是相对简单，成本低，强调增量项目和生产变化，相似系统的准确性高。缺点是要求类似的生产和项目数据，只限于稳定的技术，电子应用范围狭窄，可能只限于相同公司的系统和设备。4专家估计法：应用于所有的项目阶段。优点是当数据不足、参数成本关系和项目生产定义不足时也可以应用。缺点是容易产生偏见，产品和项目的复杂性增加会降低估算的精度，主要的估算不是定量。

 论述工程项目成本预算的编制内容和方法：1 成本预算总额的确定：批准的项目成本总估算成为项目成本预算总额，在项目成本管理中采用目标成本管理的方法设置目标成本，并以此作为成本预算，在确定目标成本时需要预测项目成本降低额，可能途径有：1)加强项目管理，提高组织水平；2）加强技术管理，提高项目质量；3）加强劳动工资管理，提高劳动生产率；4）加强机械设备管理，提高机械使用率；5）加强材料管理，节约材料费用；6）加强费用管理，节约管理费用。目标成本的确定方法有4种：目标利润法；技术进步法；按实计算法；历史资料法。2 项目成本的分解：1）按项目成本要素分解成本目标；2）按项目组成分解成本目标；3）按项目进度计划分解；4）综合分解。3 项目成本预算的调整：1）初步调整；2）综合调整；3）提案调整。4 成本预算结果：1）成本预算单和预算表，预算单上内容有：劳动力、分包商和顾问、专用设备和工具、原材料。2）成本基准计划。

 项目成本会计核算的要求：1 正确划分各种费用支出界限：1）正确划分资本性支出和收益性支出的界限；2）正确划分各种成本、费用的界限：a划清项目成本和期间费用；b划清本期和下期项目成本的界限；c划清不同成本核算对象之间的成本界限；d划清未完和已完项目成本的界限。2 加强项目成本核算的基础工作：1）建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度；2）建立、健全与成本核算有关的各项原始记录和工作量统计制度；3）制定或修订工时、材料、费用等各项内部消耗定额以及材料、结构件、作业、劳务的内部结算价格；4）完善各种计量检测设施，严格计量检验制度，使项目成本核算具有可靠的基础；5）项目成本核算必须有帐有据。单选项目实施成本一般占总成本的90％左右； 2 项目范围时项目成本最组要的影响因素； 3 询价时成本估算的基础；项目成本估算是项目成本管理的起点；学习率的计算：一个公司运行在85％的学习曲线上，若生产第一件产品的时间为300小时，则生产第100件产品所需的时间

第五篇：成本管理心得

学习心得

随着建筑行业市场的发展与成熟，建筑信息的敞开化、经营状况的透明化，建筑企业的经营管理必须有所突破才能创造更好、更多的效益。通过学习所得：建筑经营管理走精细化、提前预控化管理才能有所突破，加强过程中控制才能使管理与实际结合起来。避免项目工程完成后再捋顺各项事宜、查找各种原因的现象，总体来说就是事前控制、事中管理、时后强化结算工作，保证工程取得最大利润。

本人专职工作是经营科成本控制，通过学习对成本控制方面总结一下学习心得体会。

一、首先总结的是成本精细化管理的思路：

1、成本管理的目的——提高利润和效益

2、成本管理的对象——全方位成本管理

3、成本管理的阶段——全过程成本管理

4、成本管理的主体——全员成本管理

5、成本管理的手段——合同及结算审核管理

6、成本管理的要点——成本确定与控制

7、成本管理的核心——全过程精细化管理

通过7个方面对成本管理的认识，在今后的工作中应逐一详细的制定相应措施及管理办法，逐一击破漏洞、强化人员管理、提高成本控制人员的意识、落实到位，做到有思路、有管理、有措施的精细化管理。

总体来说，建筑施工企业要做到遇到的每个问题要有技术与管理做支撑，解决问题有对策。对于专业预算来说我是个业外认识，所以通过学习引用一下心得体会，学习借鉴管理一下成本。

二、心得体会应用于成本管理

1、成本管理本来就是一个细致的工作，一个需要责任心很强、完全考虑公司大局与利益的管理团队、一个需要有技术支撑、有经验管理的团队才能管理好的工作。每一名公司员工都应该是成本管理的一员，每一项管理从一钉一铆做起。一个公司的发展需要效益，只有取得更高的利润才能支撑、继续发展公司业务。因此全员都应有为公司争取效益的意识，只有公司壮大了，员工才能有更大的平台。只有公司各项业务有了利润了，公司发展才有了强大的资本。

2、成本管理的对象是成本全方位的管理，不仅仅是一个财务账目，也不仅仅是一个分项作业。每一个项目数据、每一个技术方案、每一个钉子螺丝、每一个决策决定等等，人、材、机、法、环等每一个细部都需要做好成本管理。面对一个分项，不要单纯的考虑此分项的成本问题，要联系到其它与此有关的问题时候会产生成本的影响。遇到一个工程不要单纯的看是否有利润，要看看每一个分项的效益最终是否影响了整体的效益，往细处了说一个简单的工艺是否又影响力效益。人员的管理、机械材料的使用、施工的方法、施工的环境等等各个细处都会影响效益。因此成本管理应从整个企业的全面全方位管理。

3、成本管理要做到从项目立项到交付使用、后期维修全面阶段管理。从项目立项就应该慎重考虑项目的可行性，做好可行性方案与分析，每一个阶段安排专业人士操控管理充分考虑各个阶段的成本费用（风险费用应一并考虑在内）。不要单纯的只关注施工阶段的管理。真正的做到事前、事中、事后管理的要求。

4、成本管理的重点在组织管理，组织管理主体是人员管理。也就是说人员的管理是整个项目乃至整个企业管理的核心。只有将全员的成本管理意识提升上去，成本管理才能落实到位。这就要真正的优化组织结构，明确人员分工，从各个岗位上加强成本管理，组建成一个四通八达的可通网状路线，共同管理成本。

5、成本管理的手段是合同与审核管理。之所以这样去说是有针对性的。实际上成本的管理部仅仅只关联到合同与审核工作，各个部门、各个环节都会影响到成本管理。这里只对合同跟审核做一点理解汇总。合同管理已经成为公司成本管理的一项重要内容，从合同的签订、审核、存档管理等方面都做了大量的工作。合同的签订直接影响着工程成本，可能一句话，一个措辞都往往有着厉害关系。因此合同签订时务必多多推敲，从法律的角度慎重考虑。合同签订时内容、工期、工艺、材料、甲乙责任、风险等等问题都要填写慎重，都要充分考虑的公司利益关系，都要在控制成本创在效益的基础上去签订。审核工作已经成为成本控制的另一项重要工作，通过审核与检查，提前制定方案与措施，可以避免过失，消除过错，最大程度的降低成本，创造效益。

6、成本管理的要点是成本确定与控制，要管理好成本，首先要知道产生成本的要素有哪些，每一个要素会对成本产生哪些作用，针对这些组成的要素一一作出预控方案及处理措施，比如说项目上的一个分项工程成本，可以从本身的合同、施工、材料、预算、清单等多方面控制，达到最佳的成本控制效果。

7、成本管理的核心全过程精细化管理，成本已经从原来的粗放的经营管理改善成精细化的全过程管理，这也是建筑行业发展的一个必然趋势。成本管理已经深入各个细节，人、机、料、环、法、合同等各个方面均应作出方案预控，施工前分析、优化，施工中追踪控制、工程结束后的汇总分析等。、通过这次学习，感触颇深，要做好自己的本职工作，还有继续学习、深入分析考虑问题。综合、汇总成本数据、从细处抓好成本控制。