项目管理总结1（推荐）

第一篇：项目管理总结1（推荐）

综合练习

2一、单项选择题（每小题 1 分，共 20 分）

1.为了标识项目产品之间的关系，可以使用

A．产品分解结构

2.采用工程评价技术（PERT）估计项目历时，根据专家提出的3个估算值（最悲观值a、最可能值m和最乐观值c），则采用的历时估算值公式为

A.(a+m+4c)/6 B.(m+c+4a)/6 C.(a+c+4m)/6(C)B．产品流程图C．活动网络图(B)D．甘特图 D.(a+m+c)/

3(A)3.创建WBS时可以使用多种方法，其中项目需求最清楚的方法是

A．自顶向下法 B．自底向下法 C．双底法 D．自底向上法

(D)4.关于邀请投标的说法中，哪一项是错误的?

A.指定提交包含价格提议的截止日期

B.需要给供货商提供需求文档

C.需要给供货商提供一封说明如何应标的信

D.在需求文档完成之前，就可以开始投标了

二、填空题

5.软件项目管理有4个阶段，其中，项目规划和项目跟踪控制是软件项目管理的核心。

6.产品从调研到淘汰的全过程为软件产品的。

7.在软件项目管理中，功能需求和非功能需求是 的两大类型。

8.构成项目计划的主体及核心的三个计划是：范围计划、成本计划、进度计划。

9.对项目进行跟踪控制，是为了更好地实施计划，保证项目能够按照计划实施。

10.根据是否有可交付的成果，是否实现了预期的目标以及是否达到项目顾主的期望，是评

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定项目成功与失败的主要标准。

11.所谓成果的项目管理指按限定时间、限定范围和限定成本完成的一次性任务。12.计算项目活动时，通过 法可以计算每个活动最晚开始时间和最晚结束时间。

三、名词解释。

13.团队管理

团队管理是对项目组织全体成员的管理和项目组织自身的管理，是项目管理中最为根本的一项管理，更好地实现项目组织的既定目标。

四、简答题

14.Donald McGregor（麦克勒格）的Y理论

答：麦克勒格的Y一理论认为人天生是喜欢挑战的，如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期，具有创造力、想像力、雄心和信心来实现组织目标，能够自我约束、自我导问与控制，渴望承担责任，需要用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行激励。

15.理想的项目管理可以用“多，快，好，省”四字来概括，用集成项目管理的任务来解释这四个字。答：集成项目管理的任务是：项目范围和产品目标的集成；在既定的工作范围内时间、成本、质量三大目标的集成。“多”指项目范围广，“快”指项目用时少，“好”指项目质量高，“省”指项目成本低。

16.项目中的资源被分成那几类？软件项目管理中的主要资源是什么？

答：资源是执行项目所需要的任何细目或人员，资源一般可以分为：劳动力，设备，材料，场地，服务，时间和资金（金钱）7类。软件项目管理中的主要资源是劳动力（人员），资金和时间。

五、计算题（每小题 8 分，共 16 分）

17.某软件项目有四个任务组成，各任务的历时及它们的最早开始时间如表所示（单位为周）。

1）制作此项目的网络图；

2)确定各任务的最早完成时间； 3）确定关键路径并计算总工期。

题37表 第 2 页（共 6 页）

答：

1）网络图为：

D

开始

B

结束

2）各任务最早完成时间A：11周；B: 16周；C：22周；D：23周。3）关键路径：A－D，路径长度22周。

18.根据某软件项目的进度计划，工作时间为15天，相应的工作量估计为600工时。设开发人员的平均人力参数为400元/天。

（1）若每人每天工作8小时，则每天需要安排多少开发人员？项目的人力资源成本是多少？

（2）为了进一步缩短工期，若每人每天加班工作2小时，加班的平均人力参数分别为100元/小时。则项目工期可以提前几天完成，此时的人力资源成本是多少？ 答：

（1）每天需要安排的人数：600/8/15=5人；需求分析阶段的人力资源成本：5×15×

400=30000元。

（2）项目工期：600/10/5=12天，可提前15-12=3天完成。人力资源成本：5×12×（400+200）

=36000元。

六、论述题（每小题 8 分，共 16 分）

19.某软件开发公司受某企业委托需要开发专业管理软件，如果你是项目经理你将如何进行该软件项目的管理？ 答：

（1）一个合同启动了一个软件项目，同时贯穿项目的始终；（2）根据合同的sow等进行软件的需求分析，获得需求规格；（3）根据需求规格进行任务分解，任务分解的目的是可以很好地规划和管理项目；（4）根据任务分解的结果，给出项目需要的资源，估计项目总的成本，（5）再进一步分析完成项目的活动以及活动之间的关系，以便于估计活动的历时，最终编制项目计划以及项目的预。（6）这样便可以形成项目的三个核心的基准计划：项目范围基准、成本基准、时间基准计等。（7）项目控制过程中，根据基准计划控制项目的执行情况，包括范围控制、成本控制、进度控制等。（8）还要进行辅助计划和辅助控制。

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20.在项目管理中，项目的范围目标、成本目标、进度目标、质量目标等各个目标是相互制约的。假设不改变既定的工作范围，论述时间、成本、质量之间的相互关系，应该怎样进行时间、成本、质量三大目标的集成？ 答：

项目的范围目标、成本目标、进度目标、质量目标等各个目标是相互制约的。在诸多项目指标中，项目的进度和成本是关系最为密切的两个，几乎成了对立关系，进度的缩短常常要依靠增加成本实现，而成本的降低也常常以牺牲工期进度为代价。工期和成本与质量的关系也一样很密切。在一些项目中如果盲目缩短工期就会导致项目质量的下降，同样，质量出现问题就会出现返工，也一样会延长工期；当然，有的项目为了压缩成本而减少一些必需的质量环节，也会导致质量的下降。

时间、成本、质量三大目标是彼此相关的。为了更好地对三者进行管理，在三者集成管理的同时，还应该综合考虑其他方面(例如团队管理、沟通管理、合同管理、风险管理等)，应该一并进行集成管理。关于时间、成本、质量三大目标管理的集成，既要依靠项目管理者和项目团队的经验和智慧，又要运用一些专业的工具(例如挣值分析等)。

七．案例分析题（共 10 分）

21.设某项目有4个任务（A,B,C,D）组成，如图是它们的网络图，A,B,C,D任务的历时估计分别为6周、8周、9周、7周，成本估计分别为4万、7万、3万、2万，可压缩的最短历时分别为：4周、5周、8周、5周，压缩后的成本分别为：5.2万、10万、3.5万、3.2万。如果将工期分别压缩到15周、14周、13周并保证每个任务在可压缩的范围内，应该压缩哪些任务，并计算压缩后的总成本。假设任务在可压缩的范围内，进度压缩与成本线性正比关系。

题41图

答：

2）在压缩不同周数后，根据成本最少原则，下表给出可以压缩的任务，实际压缩的任务及

第 4 页（共 6 页））由上表可知：

目前项目总工期为16周，总费用为16万元。

压缩到15周应压缩任务C，总成本是16.5万元压缩到14周应压缩任务C和D，总成本是17.1万元压缩到13周应压缩任务A，C和D，总成本是17.7万元

22.PERT要求对每个任务的历时做三次估计，从而得到三种估计的时间，对这三种时间描述不正确的是

(A)

A.最不可能时间描述任务不正常情况下所花的时间B.乐观时间描述任务最好情况下所花的时间C.悲观时间描述任务最坏情况下所花的时间D.最可能时间描述任务正常情况下所花的时间 23.下面不属于度量指标的是 A.每小时的功能点数 C.每个功能点产生的缺陷数

B.功能点的数目 D.每个功能点的成本

(C)

(B)

24.项目计划被分核心计划和辅助计划，下面的计划中属于辅助计划的是 A.范围计划

七、填空题（每空 1 分，共 8 分）

25.软件开发主要需要使用人力资源，而不需要使用大量的物质资源。26.是需方描述的实现开发约定所要执行的所有任务。27.从项目批准到交付的过程是项目的。

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B.进度计划

C.风险计划

D.成本计划

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第二篇：项目管理总结

1.项目是为提供某项独特的产品，服务或成果所做的临时性努力。

2.项目的特点：临时性、独特性、渐进明细

3.项目管理的核心：任务分解；传统管理的核心：持续改进

4.项目管理的十大知识体系：质量、范围、时间、成本、进度、沟通、风险、人力资源、采购、项目干系人

传统管理：计划、组织、领导、控制

5.项目管理四要素：范围、成本、进度、质量

6.项目存在优先级，pmo项目管理办公室负责安排优先级

7.项目管理的核心思想是平衡

8.项目五大过程组：项目启动，计划过程，监控过程、执行过程、收尾过程

不同项目阶段不同，但五大过程组相同，每个阶段都有五大过程组，阶段中不可能有监控，监控贯穿整个项目

9.项目管理共有44个阶段

10.项目经理要求平衡质量（最重要），范围、时间和成本，确定清晰能实现的目标，使技术规范、计划和方法适用于不同的需求与期望

11.产品的生命阶段是产品从产生到消亡的全生命阶段，包括概念、计划、开发、验证、发布、运维标准六阶段（构思+研制+使用维护）

12.项目的生命周期是从产生到消亡的全生命过程，由多个项目阶段的组合形成，包括CDIT四个阶段（项目立、项目启动、项目发展成熟、项目完成）

13.状况分析、原因分析、决策分析、风险分析

14.极其复杂的的研究阶段称为系统，即相互作用和相互依赖的若干个组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，从属更大的系统（子系统）（系统—子系统—模块—单元）

15.系统思维是把观察、处理的对象看做一个系统，不仅要看到系统的组成要素，更要看到这些要素间的相互关系，从整体的角度把人、物、能量、信息加以处理协调。

16.所有复杂的系统背后是简单的原理，系统越复杂，原理越简单。若有冲突则是存在错误的假设，是人为错误

17.项目范围强调过程，产品范围强调结果

18.WBS（工作任务分解）是面向可交付成果的层次化分解，有机组织定义整个项目，将项目分为较小的，易管理的工作，每分解一层表示更详细的定义。

19.WBS底层必须是有明确责任人的工作包，先基于阶段，再基于成果，使用组织管理，满足80小时原则，大型项目可先分为子项目，再进行阶段和产出分解

20.总和最大的为关键路径，从开始到结束差为0，可能存在多条，对关键路径进行工期压缩要考虑次关键路径的产生，未考虑资源约束。

21.关键路径是有充分资源的情况下，关键链则是有关键资源的情况下

22.关键链法（1）项目缓冲 非关键路径至少挤掉50%，在最后留缓冲。

（2）接驳缓冲 放置在关键链末端的称为项目缓冲，其他的缓冲为接驳缓冲放置在非关键链和关键链的结合点，防止关键链受非关键链延误影响。

（3）关键路径 经过需要关键资源的所有任务（关键链）的最长路径

23关键链不管理总浮动时间，管理剩余的缓冲持续时间和剩余任务链持续时间之间的匹配关系，可以按可能的最晚开始时间和最晚的完成时间来安排活动

24.关键链法解决三大问题

（1）项目中所有环节的延迟会积累，提前不一定（延迟称为墨菲袭击）

（2）每个子环节都有巨大的缓冲，且会被浪费

（3）项目管理一定会延迟是因为不良多功？？

25.toc约束理论，业绩都受制于它的制约因素、局部改善不意味着整体改善、系统能力受瓶颈制约、进度计划因考虑资源瓶颈、因考虑改善瓶颈效率

26.我不知道

未知区 隐藏区 我知道 盲区 你知道 杰亨利窗框 开放区

你不知道

27.表扬针对行为、动机、期待，批评针对行为、后果、期待，要对未来提问

28.风险管理分为风险预测、风险预案（确定责任人）、补救性方案（确定启动机制）

29.项目经理在采购中的作用：必须参与到合同的创立过程中，确立控制地位，参与谈判，识别各种风险，通过合同来减少项目的风险，帮助合同适合项目，使采购符合项目进度，维护与卖房的关系。

30.项目经理的提升之路是使其能力与其面临的挑战相匹配。

第三篇：项目管理 总结（范文模版）

总结 本学期，通过对于项目管理课程的学习，我们初步了解到项目管理知识体系及其构架，通过老师提供的越狱中的项目管理案例，生动再现了项目管理的九大知识体系及其运作四部曲，使我们从更现实的角度进一步体会到什么是项目管理以及学习项目管理课程的意义。

从定义来看，项目是为创造独特的产品或服务而进行的一种临时性工作，项目管理则是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。从现实生活中我们发现，如北京的奥运会、上海的世博会、西部大开发、三峡工程等大型的建设项目，还有很多在日常工作当中的事件：包括开发一个新产品、一个市场的运作活动，都被看作是一个一个的项目。项目管理就是用正确的行为方式来保证目标的实现，这里除了要求结果的成功，更强调了方法的合理性。所以除了绩效，项目管理还要考虑时间和成本等等因素。整个过程中始终追求着这样一个终极目标：从成功到成熟，从成熟到卓越。我们在结合老师精彩的授课和自身的理解上，规划了这次的项目。

项目驱动的原因：

从项目从事人的角度来讲：从事项目管理活动给大学生创造了一个锻炼自己的机会。更是一个展现自己的平台。通过此项活动，不仅丰富了大学生的课余生活，提高大学生的演讲技能，充分发挥大学生的潜能，并且能使大学生在实践中发现自己本身的一些不足。

从项目的对象来讲：我们希望通过此次的经验交流会，能促进在校高中生的学习，提高他们的读书效率和增加他们的人生阅历。特别是即将面对高考的同学，希望通过我们自己的有过的亲身经历，与他们交流一些复习的方法和技巧，同时，提前告知他们在接下的高考复习期间可能会遇到的问题，让他们提前做好准备，特备是心理方面的准备。

项目的计划过程：

项目管理工作的主要目标就是采取各种手段确保项目成功。在这个过程中就需要用到我们在项目管理课程中学习到的管理思维和PMBOK的知识体系中的工具与技术。在实际工作中，需要通过管理思维来确定每一件事怎么做，每一句话怎么说，采用哪些工具和技术来进行项目管理。

为确保项目小组的工作进行得有条不紊，我们制定了详细的计划。组织小组共同协商项目执行过程中可能遇到的不确定因素，并做好相应的对策。

1：明确目标我们做每一件事都是有目标的，项目管理有一个大目标，就是项目成功，我们做的一切事情都是为了这个目标。我们在项目管理过程中做的每件事之前也需要明确做这件事情的目标，要围绕这个目标进行相应的准备工作。

2、协调利用干系人。项目中有各类干系人，每个人都有自己的利益在项目中。

项目管理者一方面要协调干系人的利益，另一方可以利用干系人来实现自己的目标。

3、争取获得足够的资源。一项重要的任务就争取资源，人力资源，配套设备，办公环境，这些都是要去争取的。只有获得足够的资源才能确保项目的成功。特别是人力资源，人是各项项目成功的关键因素，一个团队里面就那么多人，能干的人就更少了，你的项目多一个人，其他人的项目就要少一个人。这就要求项目经理做好人员的合理安排和各个阶段人员的协调。

4、具备良好的心理素质。应该利用项目管理课程的学习机会锻炼形成自己的管理思维，同时利用项目管理课程中形成的管理思维来将PMBOK的理论运用到项目管理的实践中去；并在实践中锻炼自己的管理思维，并对经验教训进行总结，结合PMBOK丰富自己的项目管理理论，持续地提高项目管理水平。

项目筛选程序及方法:

管理学“木捅”原理告诉我们，一捅水能否装得满，装多少，关键在于最底下一层木头的结实程度和密封程度；项目管理也是这样，只有夯实基础，项目管理平台才不至于垮掉；只有堵塞漏洞，方能使我们管理成效不至流失。项目管理不是一句口号，更不会流于形式，此次项目，我们全体人员将团结一致、脚踏实地，按照预先既定的工作目标，理清思路，排除干扰，终于使得该项目能圆满完成。

回顾项目规划初期，我们用多套的运行程序，小组人员多多出谋划策。但最后，成堆的程序让我们无从定夺。最后，项目经理决定结合实际情况，和询问高年级的学长，学姐。通过一系类的精挑细选，最终才做出定夺。

项目实施:

整个项目的实施严格按照我们的预定计划进行。虽然，中间有点小插曲，但在大家的努力下顺利保障了项目的进行，取得了良好的成果，得到了校方领导的肯定和同学们的好评。

项目收尾：

通过此次活动，是我们意识到：大学生的课外生活不能够只局限于学校里面，而应该走出校园，走进社会，多多实践，收获更多的社会阅历，为今后的职业发展奠定基础，并可以积极地为社会尽到自己的一份力量。

虽然这是一次小的项目，但是，不论是从前期的策划到项目结尾后的总结，还是在项目运行过程中，我们都认真思考了老师在课堂上授予我们的知识。该项目让我们进一步了解和实践到了项目管理中9大体系的内容。我们相信在今后的学习与实践中，项目管理知识同样会给我们带来更多的帮助。

在此，真诚地感谢老师一学期以来对我们的教导！谢谢！

第四篇：项目管理总结 - 2003 文档

项目管理总结

通过以往多个项目的施工管理经验的积累及总结，使我们对项目实施管理有了一定的了解，同时也进步了不少，但也存在或出现了不同程度的问题。为了更好的贯彻落实公司的相关制度及项目管理手册的制定办法，以及适应今后新的形式发展，更好的树立企业形象。现就以往项目管理存在的问题及建议、项目实施整个过程的管理工作总结及今后的工作计划总结如下：

一、通过对以往项目管理过程中存在的问题进行总结归纳有四个方面：

1、组织方面问题

一个项目是否能够顺利地完成主要取决于其组织管理，说具体点就是人的问题及组织安排问题。如果人选对了，事情组织安排合理，目标也就顺利实现了。如以往项目在人员组织上考虑不周，出现了不能胜任工作岗位要求，不能按时完成任务，或者组织协调不合理，或者混日子等情况，这就既误了个人的发展也误了事情的进展。同时一个团队不够团结，没有很好的协作与沟通，这个团队就没有生命力，不堪一击，迟早会解散。再者一项工作任务事先没有认真的分析，没有做出合理的计划安排，不仅会出现没有按要求完成工作任务，而且浪费人力、财力等。所以在这个干大事的小集体，人的选择、合理的组织安排以及很好的团结与沟通显得尤为重要。

2、管理方面问题 以往项目管理过程中存在的这样那样问题，归结一下，在管理方面也出现了很大的漏洞。首先项目实施中没有完整的管理制度，或者有制度没有落实，出现了人管人的现象，而不是制度管人。这样在项目管理工作中，管理人员没有约束，工作任务安排不下去，工作问题层出不穷，甚至出现混乱局面。所以今后的每一个项目在实施前期都要建立健全各类管理制度，明确管理人员岗位职责，同时制定项目实施细则，编制好项目实施规划，在项目实施过程中认真落实，项目结束后对其总结，从而使每个管理人员的管理水平得到进一步提升。

3、经济方面问题

结合以往项目存在问题，在经济问题方面：

（一）工程变更、工程签证及认质认价等工作沟通不及时、确认资料不完善；

（二）劳务结算工程量计算不准，价格不确定或不合理，结算不及时等；

（三）施工方案不经济合理、材料采购价不合理及机械使用不经济等导致施工成本增加。针对这些具体问题，今后我们应该认真学习图纸、相关规范、标准来充实自己，勤去现场多观察，对施工工艺做到心中有数，善于总结，统筹安排，另外多了解市场信息以及新材料、新工艺等。

4、技术方面问题

在以往项目施工中不断出现技术方面问题，如从一开始对施工组织设计没有结合项目特点认真的去编写，施工专项方案没有结合现场实际认真的研究、讨论，技术交底不全面等。技术部门是一个项目的龙头，项目是否能够顺利完成，技术是其有力的保障，所以作为项目管理人员都应不断加强学习、总结，以提升技术管理工作水平。

二、项目实施整个过程中具体管理总结

整个项目实施管理过程大致分为三个阶段：施工前期准备阶段、施工阶段、竣工及结算阶段。总体管理思路是；重前期，抓过程，紧后期。

1、施工前期准备阶段各管理人员管理总结：

项目经理：(1)前期参与工程项目的招标、投标过程，以及工程合同的洽谈和合同的签订。参与劳务队伍及物资合格供应商的选择，以及其合同的洽商和签订。（2）根据工程项目的大小和特点，负责组建项目经理部，选择合适的项目管理人员,以及组织施工人员及时进入现场。（3）建立健全项目部管理体系，制定适合本工程项目的管理细则，并组织落实。（4）根据公司一体化管理体系的要求，负责建立项目部的质量环境和职业健康安全管理体系，确保管理体系在项目部能够持续、有效地运行。(5)根据项目情况制定项目部的经济技术指标和管理工作目标，并将指标和目标分解落实到具体人。（6）负责组织编制实施性施工组织设计以及实施性施工进度计划，并按计划组织好施工人员、材料及机械的准备工作。（7）与建设单位进行沟通，落实好现场三通一平工作，组织相关人员做好资料对接工作，做好内外协调工作。（8）制定相关项目管理制度，并组织严格执行。（9）及时完成公司领导交办的其他任务。

项目副经理：（1）协助项目经理做好项目开工前准备工作。（2）贯彻落实公司各项管理规定、办法，结合项目部实际制定实施细则。（3）参与工程施工组织设计的编制，负责组织编制施工现场进度计划、进度报表、劳动力计划、机械设备及材料使用计划，并进行汇总报项目经理批准。（4）负责工程项目的施工进度安排、材料进场、机具设备进场、施工队伍进场等生产要素有关的准备工作，确保工程项目能够顺利开始。（5）做好开工前与监理、甲方的沟通工作以及现场各种协调工作。（6）负责现场临建布置以及安全文明施工标识牌的设置工作。（7）及时组织进行原材试验检测工作，以及设备检查工作。（8）与材料员做好市场材料价格的考察工作。

项目技术负责人：（1）协助项目经理做好项目开工前准备工作。（2）贯彻落实公司各项管理规定、办法，结合项目部实际制定实施细则。（3）参与工程项目的招标、投标技术文件或施工组织设计的编制，以及投标中的技术答疑活动。（4）负责组织项目部各专业工长熟悉施工图纸，领会设计意图，并组织参加图纸交底及图纸会审会议，将设计图纸中的疏忽、遗漏等问题消除在施工之前。（5）负责组织项目部各专业工长编制并审批专业施工方案、作业指导书，以及工艺试验和工艺评定。（6）负责做好施工前对各专业工长的技术交底工作并督促其向专业承包队或专业施工班组做好开工前技术、质量、安全交底。（7）做好施工前施工技术、质量、测量、试验、资料及设计变更等准备工作。

施工员（工长）：（1）认真学习并贯彻执行国家、地方、行业颁布的施工规范、标准，熟悉图纸，领悟图纸设计意图。（2）参与工程施工组织设计的编制，负责编制施工现场进度计划、进度报表、劳动力计划、机械设备及材料使用计划，并报项目副经理审核。（3）负责作业指导书、施工方案、安全技术措施和环境保护措施的编制，经批准后，向作业班组进行施工图纸和技术方案、措施、安全技术措施的交底。（4）参加图纸会审，将设计图纸中的疏忽、遗漏等问题消除在施工之前。（4）协助技术负责人做好测量交接桩工作，并做好现场坐标控制网及高程控制网的布置工作。（5）协助项目副经理做好施工人员、机械及材料进场准备工作，同时做好现场临建布置以及安全文明施工标识牌的设置工作。（6）配合资料员做好施工前资料报验以及原材试验检测工作。（7）配合材料员做好材料、设备进场检查工作。

安全员：（1）认真学习并贯彻执行国家、地方、行业和上级有关安全生产、环境保护、劳动保护的方针、政策、法律、法规及规章制度。（2）参与安全管理制度编制，并严格执行，负责安全管理目标的制定并实施，参与制定并监督实施安全管理措施。（3）协助项目副经理组织开展施工前安全教育培训工作，负责特种作业人员的管理，应做到持证上岗。

质量员：（1）认真学习并贯彻执行国家、地方、行业颁布的工程质量验收规范、标准、规定。（2）参与质量管理制度编制，并严格执行，负责质量管理目标的制定并实施，参与制定并监督实施质量管理措施。

材料员：（1）认真学习并贯彻执行国家、地方、行业颁布的施工规范、标准，熟悉图纸，了解施工工艺、材料型号规格等。（2）参与材料管理制度编制，并严格执行，负责材料管理目标的制定并实施，参与制定并监督实施材料节约措施。（3）负责施工前材料计划的汇总以及进场材料的检验工作，并做好台账。（4）负责材料、设备质量资料的收集交于资料员进行整理、保存、上报工作。

预算员：（1）负责公司项目前期的招投标工作，参与投标文件、标书编制，了解市场价格信息，收集各工程项目的造价资料，为投标工作做充分的准备。（2）了解建筑业相关法律法规、熟悉现行国家计价规范、计量规则、省市计价规则（细则）、熟悉工程所在地预算定额，能熟练操作预算软件，掌握各级政府颁发的有关造价文件、材料价格信息，掌握合同计量计价结算条款，自觉遵守项目部的规章制度。（3）熟悉、研究施工图纸，为项目进场做好更充分的前期准备工作。（4）提前对照图纸核算清单工程量，选择更合适的报价策略。（5）协助项目经理进行项目上分包单位和大宗材料供应商招标工作。（6）熟悉施工图纸，参与图纸设计交底工作。（7）熟悉施工现场，了解工程合同和协议书，掌握市场价格信息，为工程项目的成本核算做准备。

资料员：（1）熟悉资料编写规范，了解施工技术规范以及验收标准。（2）负责施工前期资料的编制、整理、上报工作。（3）负责项目前期内、外部文件的收发工作，建立文件收发台账（清单）、文件借阅台帐、受控文件台帐（清单），对项目部文件实施有效管理。（4）负责项目前期原材料检验工作。

2、施工阶段各管理人员管理总结：

项目经理：（1）严格执行公司财务制度，在项目实施过程中加强项目预算、成本管理工作，合理使用项目资金，以及对分包方的劳务报酬结算。（2）在施工过程中负责组织实施公司一体化管理体系规定文件，并督促项目部各类人员严格履行质量、环境和职业健康安全管理职责，负责组织落实项目管理制度、实施管理细则。（3）主持召开项目例会，对项目的整个生产经营活动进行组织、指挥、监督和调解。（4）及时处理施工过程中存在的问题，及时调整工作任务、工作计划部署，以便按期完成施工任务目标。（5）做好施工过程中的内外协调工作。（6）完成公司领导交办的其他任务。

项目副经理：（1）在施工过程中合理安排施工生产、材料供应、资源调配、环境保护等管理工作中，督促各职能人员履行自己的职责。（2）加强对工程分包方的过程管理、监督和检查，行驶安全生产否决权，确保工程质量、环境保护、安全施工符合规定。(3)定期组织对重要环境因素和重大风险因素的检测活动，对发现的不符合和潜在的不符合立即予以纠正、消除或减轻可能发生事故、事件的影响和损失。（4）负责工程项目的施工进度安排、材料进场、机具设备进、出场、现场劳动力调剂等生产要素有关的工作，确保工程项目能够有序进行。（5）负责组织对工程项目的周、月、季、计划的编制，以及向业主、监理方或总承包方呈报周、月、季、施工计划完成报表。（6）负责向业主、监理方或总承包方提出工程预付款、工程进度款支付报告，并积极予以回收。（7）根据设计院或专业工长提出的工程变更，与业主、监理或总包方积极办理变更签证手续。（8）在施工工程中严格按照三检制度进行工序报验施工，负责与监理施工报验工作。（9）定期召开施工生产、安全培训等会议。

项目技术负责人：（1）在施工过程中负责施工技术、质量、测量、试验、资料及设计变更等管理工作，督促各职能人员履行自己的职责。（2）积极组织相关人员实施过程有效控制，确保既定质量目标得以实现。（3）负责督促各专业工长向专业承包队或专业施工班组进行技术、质量、安全交底，积极解决施工中出现的各种技术、质量问题。（4）负责项目部三合一管理体系日常运行的监督、检查、管理工作，确保体系运行的符合性和有效性。（5）组织安排管理人员学习、总结，定期召开技术管理工作会议。（6）组织及时编制施工控制资料、技术资料以及管理资料，确保与现场施工同步。（7）联系检测单位，做好现场试验检测。（8）施工中复核好测量成果以及现场放线工作，做好测量记录工作。（9）负责与监理资料对接工作。

施工员（工长）：（1）对施工中的技术、安全进行监督、指导和检查。（2）负责现场施工测量放线并做好记录资料；做好施工过程的控制，组织作业班组做好自检和工序交接检；组织并监督工序的检验和试验，并做好状态标识；做到相关要求的记录内容的准确性、完整性，并对其真实性负责。（3）及时纠正施工过程中的工序质量不合格、环境污染和安全违章问题，保持对施工过程的连续监视，确保提供合格产品和安全健康的作业条件，确保不污染环境。（4）并协助材料员做好物资进货检验和试验工作，做好施工过程中的产品保护。（5）负责隐蔽工程验收，分部分项工程交工及中间交工验收；负责及时办理现场签证工作手续。（6）协助资料员进行资料的收集、整理、编编制工作；配合资料员做好现场试验工作。（7）过程应予以严格控制，必要时组织工艺试验、培训操作人员，加强工序过程监控。安全员：（1）在项目生产副经理领导下，做好施工现场安全生产和环境保护工作。（2）协助项目副经理组织开展安全教育、安全预防、应急准备和响应等工作；配合施工员做好安全技术措施和环境保护措施、方案的制定、交底工作，提高全体员工的环境保护和安全生产意识。（3）负责定期检查安全用具、施工现场的安全设施和消防设施、临时用电等是否符合规定要求。（4）负责施工现场作业人员（包括专业队伍）日常安全的检查和监督，有权制止违章指挥、违章作业，确保环境保护和安全生产目标和指标的实现。（5）参加或协助因工伤亡和其它安全生产事故调查、分析；制定并落实预防事故的措施；建立健全安全生产管理资料。

质量员：（1）配合工长确定施工过程中的质量控制点；对质量控制点的检验和实验活动进行监督检查，确保工程质量目标的实现。（2）负责施工过程的质量监督检查，对检查中发现的质量问题和顾客或相关方提出的质量问题应及时填写“不合格品”记录，发给工长/班组纠正或处置，整改完成后会同工长对实施效果进行验证检查。（3）参加工程质量验收、工程质量事故调查和分析；参加项目经理部的质量分析会，分析工程质量动态并对“不合格品”进行数据分析，以便确定采取必要的纠正和预防措施。（4）有权制止和纠正施工中违反工艺纪律、违反操作规程、违章作业的现象，并及时通知工长、项目经理部主管领导。

材料员：（1）材料采购应多调查市场，从质量、价格及运输等多方面全面考虑，择优选购，对于零星材料应集中采购。（2）负责进货物资（包括顾客供）的检验、实验、验收、标识和可追溯性的控制，把好验收关，做好原始记录，如发现数量、质量问题向有关部门联系及时解决。（3）负责对进场材料、设备及甲供材料、设备的入库检查验收，做好现场材料的分类堆放，防护工作，组织物资的场内搬运，防止物资损坏、变质、丢失。（4）做好现场仓库的管理工作，督促仓库保管员严格执行公司有关仓库管理规定，仓库的消防设施、易燃易爆及其它危险品的存放、发放和使用符合规定要求。（5）配合资料员进行负责材料、设备质量资料的收集、保存、整理、编目工作。（6）建立各种台账，如物资采购台账，出入库明细，机器设备台账，合格供应商标，月报表等以便随时掌握库存量、成本核算。（7）定期进行库存物资盘点工作，做到心中有数。（8）严格执行施工现场材料领发规定，定期对施工队伍材料用量进行考核、处罚。

预算员：（1）在项目部报送与工程造价相关资料（如施工组织设计、施工方案、变更申请、工作联系单、工程签证等）前或接收业主相关变更指令后，需及时进行工程量计算和组价工作，发现问题立即反馈或修正。（2）负责收集和整理与工程造价相关的合同、招投标文件、工作联系单、会议纪要、现场变更、经济签证、索赔及认质认价等资料，并参与施工过程中的资料收集。负责编制施工图预算，根据现场设计变更和签证及时调整施工图预算。（3）负责编制对外进度报表并及时向甲方核对、确认进度报量，并及时给项目经理、财务部门进行反馈。（4）负责对内建立单位工程预、结算及进度报量台帐，填报公司要求的相关报表。（5）参与项目部分项合同的评审工作，做好合同单价与成本单价的对比。（6）合同日常管理。已签订的物资采购合同及送货回单，增值税发票收据以及业务往来传真、信函、对帐单等资料，材料员应自行保管好；已签订的合同、重要资料应将原件由其保管。统一建账合同台账，项目部管理人员需要借阅合同时，借走和归还时均需登记、签字。

资料员：（1）负责项目部工程施工过程记录的保存工作，并建立记录控制清单，防止记录遗弃或丢失。（2）负责向业主、监理、总承包方报送项目部的有关文件、记录，对需要返回的负责收回。（3）负责项目工程资料的编制、整理及报送工作。（4）负责现场试验及检验资料报送工作。（5）负责办公区域卫生及办公用品工作。

3、竣工及决算阶段管理人员总结：

项目经理：（1）负责项目竣工验收、决算编制级上报的全面管理工作。（2）做好现场竣工验收准备、移交工作安排。（3）处理好项目善后工作，完善竣工后的保修工作。（4）做好项目工作总结报告。

项目副经理：（1）详细制定收尾工程现场工作安排计划并实施。（2）负责审核劳务方或施工班组结算工作。（3）负责工程竣工时的决算大表的编制，并且配合项目经理做好工程决算工作。（4）做好现场初验工作准备。（5）做好人、材、机撤场工作。

项目技术负责人：（1）详细制定工程资料编制计划。（2）做好竣工资料验收准备工作。

施工工长：（1）及时办理项目劳务分包的工程结算工作（2）协助资料员进行竣工资料的收集、整理、编目工作。（3）协助预算员进行竣工决算的编制。

材料员：（1）做好材料的盘点工作，及时归还、归整。（2）协助项目副经理做好做好人、材、机撤场工作。（3）及时将相关资料归整于资料员，以便归档。

预算员：（1）负责工程竣工决算资料的编制，（2）协助施工员做好劳务、材料供应商结算工作。

资料员：（1）负责工程竣工资料的编制、整理、编目、装订，以及向业主移交和向上级报送工作。（2）协助项目副经理做办公用品、用具搬离工作。

三、今后工作计划

1、建立健全项目各种管理制度并严格执行。结合项目具体情况编制项目实施管理细则并贯彻落实，结合项目周围环境，综合考虑编制项目实施规划，认真编写项目总结报告。

2、不断学习、总结经验，提升管理能力。去现场多观察、及时发现问题解决问题。必要时随时组织讨论会，可以是质量、安全、进度以及文明施工等各方面专题会。定期召开项目工地例会、总结会，使我们每个管理人员从思想认识上进一步提高，从专业知识及工作经验上进一步增强，从管理及协调能力上进一步提升。同时加强自身自律性，严按按管理制度要求自己，做一名合格的管理人员。

4、加强施工技术管理工作能力。技术是项目龙头，只有不断提高技术水平才不会落后，所以今后我们每个管理人员都应该参与施工组织设计、专项施工方案编写。通过不断学习专业知识来充实自己，从而在项目管理工作中得心应手。

5、加大项目的安全文明施工管理工作力度。在以后的项目实施中加强现场的整洁，各类材料堆放整齐，标识标语醒目、规范齐全。

6、增加对新事物的了解及应用。如对项目的一些新材料、新工艺的学习、掌握，以便适应新形势的发展。

总之，在今后的项目管理工作中，我们要打破以往旧的观念，从理念上改变自己；以公司的管理规定及项目管理制度为准绳，从管理上严格要求自己，以更积极的工作态度来迎接新的挑战。

第五篇：项目管理总结格式

×××××××工程

项目管理工作总结

项目部名称 年 月 日

×××××××工程

项目管理工作总结

编制人：

项目负责人：

技术负责人：

单位负责人：

年 月 日（项目部盖章）

目 录

第一章 第一节 第二节 第三节 第二章 第一节 第二节 第三节 第三章 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第四章 工程概况 建设项目立项 建设依据 建设项目概况

建设项目组织管理 项目建设组织情况

勘察设计、施工企业、无损检测、监理及质量监督机构的建立情况 项目建设的指导思想和工作原则 项目建设管理 项目经理责任制 建设项目招投标 建设监理落实情况 全面推进合同管理制

实现项目建设工期、质量、投资、安全环保目标的具体措施及效果 项目管理经验总结

第一章 工程概况

第一节 建设项目立项

（1）工程名称、建设地点、性质、类别、规模（包括分期建设情况）。（2）立项经过和所做的主要工作。第二节 建设依据

简述上级主管部门批准的项目建议书、可行性研究、工程勘察和初步设计、施工图纸及说明书、设备技术说明书、项目建设期所执行的国家（行业）技术标准、施工验收规范及质量验收标准、主管部门审批、修改、调整、变更文件以及项目招标投标、技术经济合同、施工过程中的设计修改、工程变更签证、投资计划书，以及环评报告等的批复文件。

第三节 建设项目概况

（1）简述建设项目开工、竣工及建设过程，工期、质量、投资、安全目标。（2）简述完成的主要实物工程量。

第一章 建设项目组织管理

第一节 项目建设组织情况

简述项目建设组织概况，包括决策层和项目组织机构的组成。

第二节 勘察设计、施工企业、无损检测、监理及质量监督机构的建立情况 勘察设计、施工企业、无损检测、监理、质量监督机构及其承担工程情况简介。第三节 项目建设的指导思想和工作原则

第二章 项目建设管理

第一节 项目经理责任制

简述项目经理工作职责落实情况。第二节 建设项目招投标

包括勘察设计、工程施工、材料设备采购、无损检测及监理等的招投标落实情况。第三节 建设监理落实情况 第四节 全面推进合同管理制

包括建设项目的勘察设计、工程施工、材料设备采购、无损检测以及工程咨询与监理等的合同管理落实情况。

第五节 实现项目建设工期、质量、投资、安全环保目标的具体措施及效果

第三章 项目管理经验总结

总结主要经验及教训。