公共项目管理与评估

第一篇：公共项目管理与评估

名词解释

项目：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内依据规范完成，包括项目范围、质量、成本、时间、资源等。

项目管理：就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目相关者的要求和期望，是指导项目从开始、执行，直至终止的过程，目的是使项目效益最大化。公共项目管理：是指为了社会公共利益，由财政或社会出资的项目管理活动。

公共项目：是指直接或间接向社会提供公共消费品，主要是从使用者以及投资渠道两个方面来界定的。公共项目的使用者是大众，所以公共项目不是以盈利为目的的，投资渠道主要依靠政府，用纳税人的钱为纳税人建设。

九大管理领域：综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源、沟通管理、风险管理、采购管理。

时间管理：也叫进度管理或项目周期管理，指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内完成，对项目活动进度和日程进行的管理过程。它和项目成本管理、质量管理合称为项目管理的三大支柱.(内容：顺序管理、长度管理、进度管理..方式：台帐式、表格式、协议式等等..原则：优先工作法、帕累托原则（重视关键事情）、精简表述原则、作业轮换等)

项目成本管理：项目执行过程中对各项成本进行核算、分析、决策和控制等一系列管理行为的总称。一般包括成本的预测、决策、计划、核算、控制、分析、考核等职能。

为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。

项目风险：在项目管理活动或事件中消极的、项目管理人员不希望的后果发生的潜在可能性 风险管理：是指通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理的使用各种管理办法、技术和手段对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的过程。

项目经理：从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位；从从业角度，指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。项目经理必须取得《建设工程施工项目经理资格证书》才能上岗

三个项目形式：

PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。在这个知识体系指南中，把项目管理划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理。国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。

PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique）即计划评审技术，简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代项目管理的重要手段和方法。

构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。

1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点；

2、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；

3、关键路线（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列

关键路径法（CPM）：运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定项目各项活动最早、最晚的开始和完成时间.(计算步骤1项目的开始时间和完成时间 最早开始时间+活动工期=最早完成时间

2、最迟完成时间和最迟开始时间 最迟开始时间+活动工期=最迟完成时间

3、时差

4、确定关键路径)

PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；

2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；

3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；

4、A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环

任务分解法（WBS）：又称工作分解结构，是指以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。分解原则：横向到边（即百分百原则）；纵向到底（指分解要足够细）。

论述题： WBS有几个原则

1）应让共公告项目团队成员积极参与WBS的编制，以确保WBS的一致性；

2）一个WBS元素只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者；

3)每个WBS元素都代表一个独立的、有形或无形的可交付成果；

4）可交付成果中包括最终的可交付成果也包括为实现最终结果所需要的中间可交付成果；

5）可交付成果也包括无形事项，如信息/交流、集成、行政管理、培训、过程管理和采购；

6）所有可交付成果都被清除地包括在WBS中；

7）可交付成果具有唯一性和独特性；

8）所有重要的报告机制，如会议总结、月报告和试验报告等，都应在WBS中明确；

9）明确定义公共项目可交付成果，保证每个可交付成果都是唯一的，在公共项目成果或者生产最终产品而实现的工作内容中将不会发生重复的现象；

10）每个工作包都应可以分配给一个公共项目团队成员或一家分包商单位独负责，如果做不到这一点，那么就要重新考虑是否这个工作包可以进一步分解；

11）每一个代表包或外供的可交付成果的WBS元素必须和分包商的WBS中的对应元素相一致；

12）可交付成果被合理地分解到不同层次，代表着将如何对他们进行生产机管理（如设计、采购、分包或制造等）；

13）所有WBS元素都应符合组织结构和财务结构。

团队合作怎么有效地在项目管理中去实现？

团队合作的四个资格

以人性脆弱为基础的信任。要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的下属时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。有这样的一位领导者，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的团队衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来所说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是领导人。”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。

以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。

良性的冲突

团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。无论是上述哪一种情况，；领导们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而领导者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。

上级领导者和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。坚定不移地行动

要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。

无怨无悔才有彼此负责

卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队合作并非不值

得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。

项目管理传统与现代的区别有哪些？

传统的项目管理可以推到华罗庚数学家，那时就有了项目管理，还有古代的金字塔，传统的项目管理主要运用于建筑领域，而现代项目管理运用更为广泛，除了建筑类，还运用到工程类，科研类，制造业，IT业等等，曾经的项目成功主要是满足时间，质量和费用就可以了，现在成功的项目管理要满足利益相关方的需要才算真正的成功。

公共项目怎样去平衡、社会效益、经济效益、进度、成本和质量？

第二篇：公共项目管理与评估——工项目管理与评估

1.项目的定义

项目是将被完成的、临时的性、有限的特殊任务。它是在一定时间内和资源限制下，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

外在特征：

1.一次性内在属性：

2.多目标性与目标的1.独特性

明确性2.不可逆转性

3.整体性3.相互依赖性

4.生命周期4.矛盾冲突性

性

2.项目的分类

(1)竞争性项目:产品投资收益比较高、产品供求与价格由市场自发调节、竞争性比较强、垄断程度低、个别厂商的投资行为不对该产品的总供求产生明显影响

(2)非竞争性项目:基础性投资项目+公益性投资项目

基础性：具有自然垄断性、建设周期长、投资额大而收益低的基础设施建设项目（为什么对民间投资有竞争力?

公益性：不以盈利为目的，为实现一定的社会职能或满足社会的公共需要及人民福利而进行的项目（社区的参与对可持续发展的作用；农民工培训、子女就学等问题）

3.投资的分类

（1）政府投资项目（2）非政府投资项目

实施主体：企业 政府 社会

项目目的：盈利 公共

建设性质：新建 扩建 改建 迁建 恢复

实施地域;全球 全国 地区

4.公共项目的特点

1、投资项目的产出为非私有产品

2、投资项目有较大的外部效应

3、投资项目的目标与竞争性项目的目标不同

4、投资项目的成本与收益构成复杂

5.决策目标

1、满足国家战略发展的需要

2、满足社会可持续发展的需要

3、保证社会公平

4、关注弱势群体的发展

6.项目管理

（1）以项目为对象的系统管理方法

（2）通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

要素：

1、资源（人、材料、机械、资金、信息、技术）

2、需求和目标（基本要求）

3、组织（项目实施的核心实体）

4、环境（项目成功的重要保证）

项目管理主要内容：

1.范围管理2.时间管理

3.成本管理4.质量管理 5.采购管理6.人力资源管理 7.沟通管理8.风险管理 9.综合管理

国际项目管理组织：IPMA（1960）PMI(1969)

项目管理的阶段划分（过程）：概念阶段，开发阶段，实施阶段，收尾阶段

7.项目范围管理（mbo）

Smart项目目标---specific具体的----measwrable可测量的----achievable可实现的--relevant相关的---traceable可跟踪的目标管理的优点：

这种方式是面向结果的，而不是面向过程的，它强调项目实施的结果，而不在意其具体过程，这样，项目组成员就可以在方法和手段上进行创新

这种方式使得项目组成员更加注重组织目标，并能明确了解各自的工作结果与组织目标之间的关系，明确项目组成员对项目目标实现的贡献大小。

目标管理的缺点：

并不是所有项目组成员的工作结果都是可以度量的而对项目组成员不恰当的评价则容易挫伤其积极性。

8.质量特性：

环保，经济，内在，外在，商业

全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的一种质量管理模式全员性，全过程性，全要素性核心理念：

以客户满意为中心

质量不是靠检验获得的质量管理必须坚持“二全管理”

——全员管理+全过程管理

质量管理必须坚持戴明循环

C过程——克罗斯比过程（潘兴导弹）AQL概念+”零缺陷”

S过程——修哈特过程戴明环、6西格玛

9.质量管理原则

1、以顾客为关注焦点2.领导作用3.全员参与4.过程方法5.管理的系统方法6.持续 改进7.基于事实的决策方法8.与供方互利的关系

戴明PDCA

P——计划

D——执行

C——检查

A——处理

10.合格控制

工作职能：保证职能预防职能报告职能

控制类型：抽查全检 合格证检查抽样验收检查

实施：制定控制计划建立合格控制制度

数理统计方法：直方图法因果分析图法排列图（帕累托图）

11.项目融资定义：以项目公司为融资主体，以项目未来收益和资产为融资基础，由项目的参与各方分担风险的具有有限追索权的特定融资方式。

12.产权融资与债券融资

产权：企业无风险昂贵影响自有资金的投资收益率

债权：企业压力大融资成本低资产负债率

13.项目融资渠道

内部融资：资本公积金、公益金折旧、摊销费未分配利润和其他

外部融资：资本金融资（发行股票融资）发行债券融资（发行企业债和国债 发行外国债券）金融机构融资（国内金融机构国外金融机构）出口信贷融资（买方信贷、卖方信贷 政府混合信贷、福费廷）租赁融资

希望：

1、不希望影响公司的形象与信誉

不希望项目贷款出现在公司资产负债表中

不希望项目贷款对公司的各种财务指标产生影响

2、避免做无上限的抵押

项目融资的特征有限追索权风险分担债务屏蔽融资成本高关系复杂核心归还贷款的资金主要来自于项目本身

14.项目融资的必要性

经济建设需要基础设施建设

大规模的基础设施建设需要大额度资金

基础设施建设项目的高回报率可以吸引民间或国外资金

15.BOT(built_ operate _ transfer)建设-经营-移交

投资运作方式：

转让管理权低级民营化

转让资产权完全民营化

转让特许权“妥协性”的民营化

动机：充分利用私人在投资和运作中的效率，减轻自己的负担与资金不足的压力。

考虑：1)最重要的是商业机会（市场变化）2)政府的担保及相关许诺是否有效 3)谈判中的时间与价格

影响决策的因素:拟建项目规模融资难易程度控制权资金结构资金成本融资风险 决策方法 1）综合资金成本比较法 2）每股盈余分析法

融资风险的种类

（1）资金供应风险

（2）利率风险

（3）汇率风险

（4）现金性融资风险和收支性融资风险

16.财务分析的目标

1.盈利能力目标 2.偿债能力目标3.外汇平衡目标

17.人力资源的特点

人力资源具有能动性人力资本投资的高增值性时效性再生性社会性稀缺性人力资源的质量对数量的替代性较强

沟 通 的 六大要素:

1信 息 传 送 者2信 息3表 达 方 式4信 息 接 收 者5反 馈 6跟 进

18.项目采购的对象

工程项目货物服务

内容：

采购计划编制询价计划编制询价供方选择合同管理合同收尾

合同的基本类型:

固定总价合同、成本补偿合同和单价合同

固定总价合同：

（1）工程范围清楚明确

（2）工程量小、工期短

（3）工程结构、技术简单

（4）工程比较复杂但投标期相对宽裕

常用的招标方式

1.公开招标

2.邀请招标

3.谈判招标（议标）

4.国际招标

19.风险的三要素

风险要素的存在性

风险事件发生的不确定性

风险后果的不确定性

类型

导致风险的原因----------自然风险、社会政治风险、经济风险、技术风险、其他 影响的范围-----------局部风险、总体风险

风险是否可管理------------可管理的风险、不可管理的风险

风险可控程度------------不可避免的风险、可转移的风险、有利可图的投机风险 风险造成的后果-----------纯粹风险、投机风险（结果、可保）

风险可预测性-----------已知、可预测、不可预测

20.风险管理内容

1.项目风险识别识别技术审查文件资料—核对表信息收集技术流程图法因果分析图工作分解结构（WBS

2.项目风险评估方法 1.定性分析 2.定量分析(决策树分析法 概率分析法 矩阵图分析非肯定型分析法效用函数分析法)

3.项目风险规划方法 1.风险回避 2.风险降低 3.风险抵消 4.风险分离 5.风险分散 6.风险转移 7.风险自留

4.项目风险监控实施中随时跟踪反馈并处理

21.项目范围

为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作。

项目的范围管理：用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程，由启动、范围计划编制、范围定义、范围核实和范围变更控制构成项目范围说明书

(1)项目的合理性说明(2)项目目标(3)项目可交付成果

22.工作分解结构（WBS）要素：

1）工作过程或内容：表明了工作的性质或对工作的描述

2）任务的承担者：如果有多人承担该项任务，应该进一步对人员的分工和合作进行明确的职责分工

3）工作对象：与工作紧密相关的不仅仅是物质的，也可能是非物质的4）完成工作所需要的时间：时间的确定是为每一工作过程所需要时间做出估计，时间估计还应当尽一步确定出完成每项工作所需的时间点

5）完成工作所需的资源：为执行任务所需要的空间、材料、设备和设施、资金人员等 表现形式和比较

1）树形结构————层次分明、直观；但是不容易修改，也难于展示项目的全貌；超过5个层次的项目就不适宜用一张纸画完

2)气泡图表现形式-------可以任意修改、添加，箭头可以随意弯曲；但是不够直观、较难反映全貌

3)列表表现形式------反映项目全貌；但不够直观（适用于大项目）

23.项目进度管理与活动的关系

（1）强制性依赖关系

（2）可以灵活处理的关系

按已知的最好做法安排——软逻辑

为照顾活动的某些特殊性而对活动的安排——优先逻辑关系

（3）外部依赖关系

进度追回的方法

赶工与快速跟进：

赶工：以最低的增加成本进行最大限度的进度压缩

优点：缩短项目时间

缺点：增加项目总成本

快速跟进：

并行进行哪些顺序进行或者有轻微重叠的活动

优点：缩短项目时间

缺点：太早开始某些任务会增加风险导致返工，可能导致进度拖延

集中于关键路径

加快进度的具体方法

加强控制资源优化改变工艺或流程加强沟通加班外包

24.影响项目成本的因素

项目工期

耗用资源的数量和价格

项目质量

项目范围

基本参数

BCWS——计划工作量的预算费用

budgeted cost for work scheduled

计划工作量×预算定额

ACWP——已完成工作量的实际费用

actual cost for work performed

已完成工作量×实际单位成本

BCWP——已完成工作量的预算成本

budgeted cost for work performed

已完成工作量×预算定额缩小范围

四个评价指标

CV——费用偏差（cost variance）

BCWP-ACWP（执行效果）SV——进度偏差（schedule variance）

BCWP-BCWS(进度进展)

CPI——费用执行指标（cost performed index）

BCWP/ACWP（实际费用与预算费用）SPI——进度执行指标（schedule performed index）

BCWP/BCWS（实际进度与计划进度）

第三篇：现代项目管理与评估

装订处

南开大学现代远程教育学院考试卷(专升本)

2012-2013春季学期期末(2012.8)《现代项目管理与评估》

主讲教师： 薛红志

学习中心：_浙江绍兴奥鹏学习中心专业：_工商管理姓名：___ 吴剑峰______学号：103264310001成绩：___________

一、请同学们在下列题目中任选一题，写成期末论文。

1、项目生命周期及各阶段的风险控制

2、项目管理中的风险来源、识别与控制

3、项目经济费用和效益的辨识及度量

4、政府投资项目的现状分析

5、项目社会影响评估的内容与方法

6、项目管理与一般管理的比较研究

7、项目管理中的费用控制研究

8、我国项目管理中的环境影响评估的探讨

9、项目管理论证与评估在企业实践中的应用

二、论文写作要求

论文 写作要经过资料收集，编写提纲，撰写论文等几个步骤，同学们应结合课堂讲授

内容，广泛收集与论文有关资料，占有一定案例，参考一定 文献资料。

三、最终提交 论文应包括以下内容：

1、论文题目：论文题目应为授课教师指定题目，论文题目要求为宋体三号字，加粗居

中。

2、正文：正文是论文 主体，应占主要篇幅。论文字数一般在2500－3000字。论文要

文字流畅，语言准确，层次清晰，论点清楚，论据准确，有独立见解。要理论联系实际。引

用他人观点要注明出处，论文正文数字标题书写顺序依次为

一、（一）、1、（1）①。

正文部分要求为宋体小四号字，标题加粗，行间距为1.5倍行距

3、参考文献，论文后要标注清楚参考文献附录（不少于3个），参考文献要注明书名作

者、（文章题目及报刊名称）版次、出版地、出版者、出版年、页码。序号使用〔1〕〔2〕〔3〕„„。

参考文献部分要求为宋体小四号字。

四、论文提交注意事项：

1、论文一律以此文件为封面，写明学习中心、专业、姓名、学号等信息。论文保存为

word文件，以“课程名+学号+姓名”命名。

2、论文一律采用线上提交方式，在学院规定时间内上传到教学教务平台，逾期平台关闭，将不接受补交。

3、不接受纸质论文。

4、如有抄袭雷同现象，将按学院规定严肃处理。

项目管理中的费用控制研究

一、何为项目管理

项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。

在工程项目投资实施的全过程中,各项费用控制是工程建设管理中的重要组成部分。所谓工程项目全过程费用控制,就是在投资决策阶段、设计阶段、采购阶段和施工阶段,将工程项目投资全过程所发生的费用控制在计划的投资限额以内,随时纠正发生的偏差,确保工程项目投资管理目标的实现。每个工程项目在实施过程中都有一个总目标,即:工程项目的总工期、工程项目的总投资和对工程质量的总要求,因此,需要建立贯穿于工程项目全过程的费用计划、估算与实施过程控制流程。1工程项目费用控制目标的设定工程项目总费用与各环节费用的控制目标设定,应该具有科学性,要依据工程建设程序,符合工程建设规范,符合设计要求,符合质量要求,符合安全要求等相关法规,同时,工程费用控制要同工程项目建设阶段性进度相适应,设定目标应有科学依据。因为工程项目建设过程是一个周期长、人财物大量消费的生产过程,所以随着工程项目的不断开展,各个阶段、各环节都应确定相应的控制目标;且各个阶段目标相互制约、相互补充,前者控制后者,后者补充前者,共同组成费用控制的目标系统。在以往的工作中，项目管理者往往只注重现场管理，而忽视工程成本和利润;许多公司也往往是以施工进度等现场管理情况对项目管理者进行考核，而不对成本进行考核。然而，在企业的项目管理中，成本才是核心。

二、施工项目成本控制的原则

众所周知，施工项目作为一种特殊产品,具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是：合理使用人力物力财力、降低成本、增加收入,以较小的资金投入获得较大的产出,使项目取得最佳的经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则。

2.1 全面控制原则。就是在成本控制过程中，要求全员参与，对项目成本发生的整个周期进行科学合理的控制。

全面控制包括全员和全过程控制：

2.2 开源与节流相结合的原则成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，通过定期进行成本核算和分析和加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，来提高项目成本的管理水平。

2.3 目标管理原则目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的P计划D实施C检查A处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性;事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中成本目标才得以实现。

2.4 责权利相结合的原则。这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。同时赋予相关人员相应的权利，做到奖罚分明。

三、施工项目成本控制的有效途径

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降价成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利原则，确保项目成本目标的实现。

3.1在工程投标阶段,应根据工程概况,深入研究招标文件和认真调查研究施工现场,综合分析,进行项目的成本预测,为投标决策提供意见

3.2在施工准备阶段,应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料,倾听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素，科学地编制强实施性的施工组织设计,通过多方面的技术经济比较,从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。

3.3在施工阶段,以项目经理的责任为中心,以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等,对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实现控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制。

⑴材料成本控制(包括材料用量控制和材料价格控制两方面)

①材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料制度，规定责任部门是物资科,坚持节约原则,各班组只能在规定限额内分期、分批领用，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。改进施工技术推广，使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，在对工程进行功能分析对材料进行性能分析的基础上,力求用价格低的材料代替价格高的材料，认真计量验收、坚持余料回收、降低料耗水平，加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放仓储损耗。

②材料价格控制包括：买价控制，通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下货比三家，择优购料;运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本，考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。⑵人工费控制：主要从用工数量方面进行控制第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产文明施工及零星用工按一定比例一般为5%一起包给领工员或班组，进行包干控制。第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员。第三，对于技术含量较低的单位工程可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

⑶机械费控制充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。[2]加强设备租赁计划的管理,减少由施工组织不当引起设备闲置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养,保证机械的正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作,提高机械生产效率,低机械成本。

2.4竣工交付使用及保修阶段，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。此时也是评价阶段。通过对项目全面的总结评价,汲取经验教训,改进和完善决策水平,达到提高效益的目的,并及时反馈信息,调整相关的用工制度和材料、机械使用计划,增强项目成员的责任心,提高管理水平。

参考文献：

[1]黄芳；《工程项目管理中的费用控制研究》，《科技资讯》2009年第13期，2009年。

[2] 程铁信；项目管理中的时间和费用风险联合控制模型，《天津大学学报》

2002年

[3] 赵渊；《项目管理中进度和费用控制理论与方法的探讨》，《包钢科技》2009年

第四篇：《公共项目管理》教学大纲

《公共项目管理》课程教学大纲

课程编号：30113B0

学时： 36

学分：2 适用对象：公共事业管理专业

先修课程：管理学原理、公共经济学、公共管理学、统计学原理与应用

考核要求：考核形式为考查，需交一篇合格的课程论文。使用教材及主要参考书：

齐中英 朱彬 编著，《公共项目管理与评估》，科学出版社，2004年

Jack R.Meredith Samuel J.Mantel，《Project management:a managerial approach 》，John Wiley &Sons, Inc，2000年有中译本

Jack Gido James P.Clements，《

Successful

project management》，South-Western College Publishing，1999 年.有中译本

欧文•E•休斯:公共管理导论[M],中国人民大学出版社,2001年版 毕星 翟丽，《项目管理》，复旦大学出版社，2000年

一、课程的性质和任务

本课程作为公共事业管理专业的专业限选课，开设此课程目的是让学生掌握科学管理公共项目的理论和方法体系，为从事该领域或相关领域的管理工作打下基础。

二、教学目的与要求

通过本课程的学习，使学生掌握现代公共项目管理的基本概念、基本原理和基本方法，初步具备项目启动、项目实施和项目终止等公共项目生命周期各阶段管理所需的技能。具体的目标有：使学生掌握公共项目管理的概念、基础理论与方法，具备公共项目实施的技术、资金、社会和经济效益的评估和公共项目的采购、合同、风险的管理等方面的方法和技能，了解公共项目的监理和审计知识。要求学生能积极参与课堂讨论，认真完成课后练习，努力掌握公共项目管理知识体系，力图能够提出公共项目生命周期各阶段常见管理问题的解决方法或思路。

三、学时分配

章节 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 课程内容 绪论

基础理论与方法

公共项目需求预测与实施技术条件评估 投资估算与资金筹措方案评估 公共项目的成本—收益评价 公共项目的社会评价 公共项目的风险评估 公共项目采购管理 公共项目的合同管理 公共建设项目的监理管理 公共投资项目审计 公共项目后评估

学时 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

四、教学中应注意的问题

由于《公共项目管理》是一门新设的公共管理课程，因而要求授课教师在讲课中，一是以向学生介绍理论知识为主，以便使他们形成公共项目管理的知识体系；二是鉴于学生相关知识背景较缺乏的问题，应随时补充和调整课程内容，以求达到最佳授课效果；三是根据部分学生将来可能会从事该领域工作这一现实，讲课中尽量列举或分 2 析实例，以加深学生对课程内容的理解，培养一定的应用技能。

五、教学内容

第一章：绪论

1.基本内容：

首先介绍项目及公共项目的概念和特征，并对公共项目评估的概念与方法和公共项目管理体系与实践进行了初步的介绍。

第一节 公共项目的概述 第二节 公共项目的特征

第三节 公共项目评估的概念与方法 第四节 公共项目管理体系与实践

2.教学基本要求：

通过这部分的学习使学生理解公共项目和其他项目的区别，让学生对公共项目管理这一学科有初步的认识，并了解公共项目管理和评估的基本概念和方法以及知识体系的构成。

3.教学重点难点：

学习难点在对公共项目概念的掌握上，重点是对公共项目管理和评估有一个初步的了解。

4.教学建议：

建议教学以讲述为主，适当引入案例分析以增强学生对概念的把握程度。

第二章：基础理论与方法

1.基本内容：

主要讲述公共项目的立项进行评估的理论基础和基本方法。第一节 资金的时间价值 第二节 经济效果评价指标

第三节 投资方案结构与评价方法

2.教学基本要求：

通过对公共资金的时间价值 理论以及经济效果评价指标的学习使学生掌握对公共项目的经济效果进行评价的基本理论，通过对投资方案结构与评价方法的学习使学生掌握对多个方案教学比较选择的基本方法。

3.教学重点难点：

资金的时间价值理论是公共项目经济效果评价的基础理论，是这一章教学的难点和重点。

4.教学建议：

这一部分建议在教学中以各种实例的讲解为主。

第三章：公共项目需求预测与实施技术条件评估

1.基本内容：

这一章主要是讲述对公共项目进行需求预测的各方法和对项目的生产建设条件和技术方案进行评估的理论和方法。

第一节 公共项目需求预测 第二节 项目生产建设条件评估 第三节 项目的技术方案评估

2.教学基本要求：

要求学生通过这一章的学习具备对公共项目的需求和建设条件及技术条件进行可行性 3 分析的能力。

3.教学重点难点：

因为需求预测是公共项目立项的首要步骤，故这部分是本章的重点，对各种预测技术掌握是难点所在。

4.教学建议：

因为要完全掌握所介绍的各种预测技术是不可能的，所以这章的教学建议以介绍为主，学生可在《统计学应用》和《定量分析方法》课程中掌握这些方法。

第四章：投资估算与资金筹措方案评估

1.基本内容：

这一章主要是讲述投资估算与资金筹措的理论和方法。第一节 公共项目在投资的构成与估算 第二节 公共项目融资的选择 第三节 公共项目融资方案分析 第四节 投资估算案例分析

2.教学基本要求：

投资估算与资金筹措方案是公共项目经济分析和评价的基础，本章通过对工程类公共项目在投资的构成与估算、项目融资的选择以及融资方案等问题的探讨使学生掌握一定的项目投资的资金预算知识，并通过一个投资估算案例的分析使学生加深理解投资预算的步骤和内容。

3.教学重点难点：

教学重点是公共项目投资的构成与估算这一部分，其中的项目建设投资估算和流动资金估算部分是本章的难点，牵涉了大量的指标及其构成的介绍。

4.教学建议：

建议在教学中理清主次，不应拘泥于对各个指标的介绍中，应以一种全景式的眼光了解投资预算的方方面面。

第五章：公共项目经济评价

1.基本内容：

这章的内容主要是对公共项目进行经济方面的评价，对经济评价基本方法、成本收益分析、经济效益评价等需作较详细的讲述。

第一节 公共项目经济评价方法概述算 第二节 公共项目成本与收益分析 第三节 公共项目的财务评价 第四节 公共项目国民经济评价 第五节 公共项目的成本—收益评价 第六节 公共项目的成本—效用评价

2.教学基本要求：

通过讲述的各种方法对项目投入产出的各种因素进行研究、分析计算和对比论证，使学生掌握对公共项目进行经济评价应需要进行那些分析和评价，并力求掌握其中的一些方法。

3.教学重点难点：

本章是本课程的重点内容，内容多且涉及经济学、投资学、会计学和统计学等学科的知识，教授难度极大，故重点应该是介绍经济评价应作那些方面的分析和评价。

4.教学建议：

建议在教学中减轻学生的负担，将太专业的知识略过。

第六章：公共项目的社会评价 1.基本内容：

主要介绍公共项目进行社会评价所涉及的内容，包括对公共项目社会评价的目的和意义的探讨、对评价的主要内容、指标设置和基本方法的介绍。

第一节 公共项目社会评价的目的和意义 第二节 公共项目社会评价的主要内容 第三节 公共项目社会评价指标设置 第四节 公共项目社会评价的基本方法

2.教学基本要求：

通过对公共项目进行社会评价所涉及的内容的介绍，使学生掌握公共项目社会评价的基本原理和原则，了解评价的内容和指标，并初步了解层次分析法和模糊综合评价方法在公共项目社会评价中的应用。

3.教学重点难点：

本章重点是掌握公共项目社会评价的各种指标，难点是对公共项目社会评价的原理和原则的理解。

4.教学建议：

教学中可将公共项目社会评价的内容与经济评价的内容作适当对比，并可引导学生对公共项目社会评价的原理原则进行讨论。

第七章：公共项目的风险评估与管理

1.基本内容：

公共项目的风险评估和管理是对于项目不确定性和项目可能的损失进行评估和管理，这方面的内容包括对公共项目的风险识别与评价以及项目风险应对措施的制定和项目风险的管理与控制。

第一节 公共项目的风险概述 第二节 公共项目风险识别与评价 第三节 公共项目的风险管理

2.教学基本要求：

学习这一部分的目的是使学生掌握公共项目分析评估和管理的基本理念、方法和技能。

3.教学重点难点：

本章难点是对项目风险进行评估和识别，重点是掌握对项目风险进行管理的方法。

4.教学建议：

教学中应重点教授一两种实用的风险评估和管理方法，使学生通过本章学习具备一定的技能。

第八章：公共项目采购管理

1.基本内容：

这一章的主要内容是对公共项目采购的特征、内容与方式的介绍和对公共项目招标采购的详细探讨，并研究了我国政府投资项目采购资金拨付管理的方式。

第一节 公共项目采购的特征、内容与方式 第二节 公共项目招标采购

第三节 我国政府投资项目采购资金拨付管理

2.教学基本要求：

通过本章学习使学生了解公共项目的采购管理特别是招标采购中的各方面问题，掌握公共项目采购管理的程序和要求。

3.教学重点难点：

本章的重点是对公共项目招标采购的探讨，难点是对招标采购的评标方法的掌握。

4.教学建议：

建议教学中针对我国公共项目招标采购常用的评标方法要求学生进行讨论，分析这些方法的合理性。

第九章：公共项目的合同管理

1.基本内容：

公共项目的合同管理是确保公共项目按计划实行的重要法律保障，本章通过对项目合同特点、分类与内容的介绍，对项目合同的签约与履行和项目合同纠纷的处置方式的探讨对公共项目进行合同管理所涉及的问题作了回答。

第一节 项目合同特点、分类与内容 第二节 项目合同的签约与履行 第三节 项目合同纠纷的处置

第四节 公共建设项目施工合同管理

2.教学基本要求：

学生应通过这部分教学掌握项目合同以及合同管理的基本知识。

3.教学重点难点：

本章的重点是对公共项目的签约和履行中的问题进行分析，难点是对合同涉及的法律知识的掌握。

4.教学建议：

建议教学以讲述为主，让学生了解内容即可。

第十章：公共建设项目的监理管理

1.基本内容：

工程建设监理制度是建设领域的一项国际惯例，通过有独立性、公正性和科学性的监理机构对工程项目各个实施阶段的微观监督管理活动使得工程达到高效低耗质优。

第一节 工程建设监理概念、性质与任务 第二节 公共建设项目监理管理模式 第三节 监理单位的选择与管理 第四节 监理案例分析

2.教学基本要求：

要求学生通过本章的学习掌握工程建设监理概念、性质与任务以及公共建设项目监理管理模式和监理单位的选择与管理的相关知识。

3.教学重点难点：

本章重点在于对监理任务的了解，难点是对我国工程建设监理制度的理解。

4.教学建议：

建议通过一个实际的监理案例分析让学生掌握本章知识。

第十一章：公共投资项目审计

1.基本内容：

项目审计是对一个项目从立项所涉及的投资决策、可行性研究和实施全过程的预算执行、工程进展等各方面进行检查。

第一节 项目审计的含义及其目的 第二节 项目审计的范围、深度和频率 第三节 项目审计内容 第四节 项目审计的程序 第五节 审计案例分析

2.教学基本要求： 通过这部分学习应使学生了解项目审计的含义、目的和审计的范围、深度和频率以及审计的内容和程序。

3.教学重点难点：

重点是了解项目审计的内容和程序，难点是区分项目审计和财务审计的异同。

4.教学建议：

建议采用案例教学法。

第十二章：公共项目后评估

1.基本内容：

公共项目后评估是判断项目预期目标实现程度的一种评价程序。项目审计的含义及其目的

第一节 公共项目后评估的概念和作用 第二节 公共项目后评估的阶段程序 第三节 公共项目后评估的基本内容 第四节 公共项目后评估的方法

第五节 综合后评估结论与后评估报告

2.教学基本要求：

通过这一章的学习学生应该掌握公共项目后评估的概念和作用以及公共项目后评估的阶段程序、基本内容、方法，并了解公共项目后评估报告应包含的主要内容。

3.教学重点难点：

教学重点是对公共项目后评估的作用及其主要内容的认识，难点是对公共项目后评估概念的把握。

4.教学建议：

建议对公共项目后评估的概念和作用部分采用课堂讨论教学。

执笔人：

审核人：

分管教学院长：

第五篇：公共机构节能项目管理与控制

单选题 第1题

我国能源消费形势紧张，能源消费总量由2000年的14亿吨标准煤增长到2005年的23.6亿吨标准煤，5年时间能源消费的增量超过了过去（）年的总和。A.10年 B.15年 C.20年 D.30年 答案:C

第2题

对照明系统改造工程进行可靠性与稳定性测试时，一般要求，照明系统通电连续运行时间不低于（）小时无故障，才符合验收标准。A.8小时 B.12小时 C.24小时 D.48小时 答案:D

第3题

多联机室外机安装间距应该在（）以上，如果间距小，安装区域会产生热岛效应，影响散热效应，进而影响室内的制冷效应。A.0.2米 B.0.4 米 C.0.5米 D.1米 答案:C

第4题

某高校想对学生宿舍楼卫生热水供应实行节能改造，实现余热余压的充分回收与利用，以下最理想的合同能源管理模式应该是（）A.保证性合同能源管理模式 B.托管型合同能源管理模式 C.分享型合同能源管理模式 D.不建议采用合同能源管理 答案:B

多选题 第1题

对于当前建筑节能改造时，大多数楼宇丢失竣工图或设备样本，没有分项计量数据，楼宇能源流向不清晰，导致节能诊断和节能量无法估量，可以采取哪些解决措施（）A.实施分项计量 B.加强能源审计 C.加强台账管理

D.加强节能专业人才培养 答案:A,B,C,D

第2题

节能改造项目的关键管理环节主要包括（）A.能源审计

B.工程设计与招标 C.改造与采购

D.工程质量与节能量验收 答案:A,B,C,D

第3题

分项计量工程验收的要点主要包括（）A.施工质量 B.计量准确性 C.运行稳定性

D.软件的升级与扩展性 E.竣工资料齐全 答案:A,B,C,D,E

第4题

热水管道改造可选的管材有（）A.薄壁铜管 B.镀锌管

C.薄壁不锈钢管 D.PP-R热水管 答案:A,C,D

第5题

能源审计是进行节能改造，实施合同能源管理前的重要步骤，能源审计应该由（）来完成。A.由进行节能改造的机构自身完成 B.由上级相关机构完成 C.由节能服务公司 D.由第三方完成 答案:B,C,D

判断题 第1题

当前我国能源消费情况乐观，到2015年控制年消耗40亿吨标煤无较大难度。答案:错误

第2题

当前我国很多建筑设计师对耗能系统与主要设备的负荷计算还停留在估算、概算、保守计算阶段，没有精细计算是楼宇成为高耗能建筑的主要原因。

答案:正确

第3题

在节能工程招标之时，建议对节能施工组织设计给予较高的评分权重，施工前提出主要设备的能效参数，并且将施工图尽量做细。答案:正确

第4题

目前节能改造没有标准合同，业主可在签订的合同中要求对调试验收与节能量验收进行明确说明。答案:正确

第5题

新建建筑节能项目验收只需要认真验收过程与竣工的施工质量，无相关国家标准可参考。答案:错误

第6题

采用LED日光灯的节能效果明显优于T5、T8日关灯，进行LED日光灯改造后，与T8日光灯相比，节能率不低于60%，与T5日光灯相比，节能率不低于35%。答案:正确

第7题

在中央空调的改造过程中，冷凝水排水管与排水软管之间的连接处用胶粘即可做到防止漏水。

答案:错误

第8题

外墙保温的施工过程中，保温层的施工可使用砖块木料等作为支撑。答案:错误

第9题

参与合同能源管理项目投标的节能服务公司，必须是国家发改委备案的节能企业。答案:正确

第10题

对于过往3年能耗不明确，或者基数变化较大的项目，也可以合同能源管理模式实施节能改造。

答案:错误