浅谈项目管理中的人力资源管理

第一篇：浅谈项目管理中的人力资源管理

浅谈项目管理中的人力资源管理（文/郭良琴北京求是联合管理咨询有限责任公司管理咨询师）

人力资源作为传统企业管理中非常重要的一个组成部分，其理论、方法等都已经发展得比较成熟，在实践中已得到了广泛的应用。但是，随着企业内部加强流程化管理，提高对市场需求的及时响应能力，强调企业内部横向协作，引入项目管理方法，则越来越要求企业从以传统的职能管理为主导的模式向以项目管理、流程管理为主导的模式过渡，在此背景下，企业对人力资源管理的要求就提高了。

那么，项目管理中到底如何进行人力资源管理，人力资源管理又如何对项目管理配以支持，则需要建立以流程管理和项目管理为主导的人力资源管理。

——编者语

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一、企业对项目管理中的人力资源管理需求

目前，我公司服务的很多大型制造业客户，如唐山轨道客车责任有限公司、武钢重工集团、新兴铸管股份公司在经营过程中，正处于从对多种类产成品进行研发、设计、生产、集成、销售等的管理，向对围绕某一系统集成的终端产品进行项目管理的方式转变，因此，从企业管理的角度看，就必须重视产品管理、项目管理和资源管理这三条主线。

其一，产品管理线，主要是围绕产品进行管理，关注的是产品生命周期。产品设计部门、产品生产部门、质量检验部门等，一般都可以归属为产品管理线。

而项目管理线，主要是围绕项目过程进行管理，关注的是项目的生命周期，一般企业中有的通过部门来管理项目，有的通过成立专门项目管理办公室（PMO）来管理项目。唐山轨道客车责任有限公司就成立了专门的项目管理部，来负责多个项目组的管理，而每个项目组负责某一合同产品的从研发到最终交付的全过程工作。

最后，资源管理线，主要是对公司内外部资源进行管理，一般包括人力资源部、财务部、采购部、IT部门等人、财、物、信息的管理部门。

应该说，在企业的这三条管理线中，资源管理是一条重要的管理线，其对项目管理提供直接的支持。这其中，人力资源管理则又是重中之重。

人力资源作为传统企业管理中非常重要的一个组成部分，其理论、方法等，都已经发展得比较成熟，在实践中已得到了广泛的应用。但是，随着企业内部加强流程化管理，提高对市场需求的及时响应能力，强调企业内部横向协作，引入项目管理方法，则越来越要求企业从以传统的职能管理为主导的模式向以项目管理、流程管理为主导的模式过渡。在此背景下，企业对人力资源管理的要求就提高了。例如，我公司在为唐山轨道客车责任有限公司提供人力资源薪酬和绩效管理提升服务时，公司管理层、项目部及各职能部门都对人力资源管理中的项目人员管理以及项目管理中的人力资源管理问题提出了不解或疑问。企业不知道如何对项目人员在被动态使用过程中，因其工作时间、岗位职责、报告对象与路线、工作任务分解与承接、绩效目标设定与考核、薪酬激励以及职业生涯规划与发展等，都不如常规职能管理模式那么稳定的情形，进行有效的人力资源管理与激励。这恐怕也是很多有项目管理的企业客户所迫切关心的问题。

二、企业基于项目管理需求的组织结构设计

在制定人力资源管理体系时，首先要考虑项目对组织结构的要求。我们的多个客户在面临这个问题时，总是询问是传统的职能式组织结构好，还是矩阵式组织结构合适，或者项目式的组织结构更佳？事实上，并非越偏向项目式的组织结构就一定对企业越有利，这需要根据企业的使命、任务的特点和企业所处的市场定位的要求来决定。在以产品为主的企业中，可能职能式的组织结构最有效，而在以项目为主的企业中，可能矩阵式或项目式的组织结构更有效。在这几种不同的组织方式中，人力资源管理的方式也需要与之相匹配。例如在职能式组织结构中，人力资源的报告路线是相对稳定的，传统的人力资源管理方法就已经能够满足要求了，而在强矩阵或项目式的组织结构中，各类资源在企业范围内可能会被高度共享、复用，以项目人员为例，其报告路线是经常变化的，他的实际工作与所隶属的部门有一定程度的脱离，项目经理对他的了解程度也相对较低，对人力资源的绩效管理就会产生许多新的问题，如果管理不好就会形成管理上的漏洞，既可能影响企业的绩效，也可能会影响员工的工作积极性。

三、企业对项目管理中人力资源的管理重点及做法

1.项目管理中的HR制度建设

在项目管理中也存在人力资源管理的要求，特别是在一些长期项目中，项目人员的管理、团队建设工作是非常重要的。项目中的人力资源管理，从需求到使用，主要还是由项目经理来负总责，人力资源管理部门通常都无力也无需介入项目中具体的人力资源管理工作。我们向客户强调，项目经理在制定项目计划阶段，重点需要像企业设计组织结构时那样，设计不同项目角色的具体工作目标、工作职责、工作条件、激励考核机制等相关制度与规程。这与企业的组织结构设计、职责体系构建与激励制度设计非常类似。

2.项目人员的岗位职责描述

在企业中大量存在人力资源动态使用的情况下，人力资源管理部门就需要对这类经常被

动态使用的人员的岗位描述的笼统一些，提供较大的灵活度，好在项目中再具体细化、明确。我公司某客户方在岗位描述中，曾明确规定某岗位有参加某具体项目的职责，这种做法后来是被我方建议取消。因为项目周期再长，与企业的发展周期来讲，毕竟是临时、动态的，项目结束后，项目中的人员还可以参加其他的项目，在项目过程中，也可能会临时支持别的项目，这种动态性是项目管理本身固有的特点。如果在岗位职责中定义得如此具体，那么企业内部资源共享的灵活度就降低了，同时，也会误导员工只关注项目，而不关注所隶属部门的岗位职责，项目的动态性也会对于员工的稳定性产生不利的影响。

此外，由于项目中对角色的需求往往是动态的，项目组成员所承担的角色可能是多样的，在不同项目当中，在项目的不同阶段当中，都可能担当不同的角色。例如，我公司客户天津春发生物科技集团公司有些核心技术人员在某些项目上为研发人员，在另一些项目可能就作为技术营销人员，这与人力资源部门所定义的相对而言长期稳定的岗位说明，可能就会产生冲突。因此，在企业人力资源定义岗位时，不要直接考虑项目中的角色定义，而是将项目中的角色进行分类，归纳成几个有明确界限、通常不会交叉的分类，每一类定义一种岗位，这样可以大大增加岗位说明的适应性。

3.项目人员的选聘管理

我们的某些客户的项目管理部门在向人力资源部提出人员招聘申请时，要求招聘某项目设计师，我方建议，应该跟设计部门沟通，在现有的设计理想的基础上，弥补什么资质的设计岗位人员。因为，企业正式招聘引入的人力资源是企业的固定岗位人员，而不是为临时的、动态的项目组招聘临时人员。因此，我们建议人力资源部门正常情况下只为固定的部门招聘人员，不会为具体项目招聘人员，项目中的人员可是由各相关职能部门直接提供的。

4.内部共享机制下的人力资源管理

在企业内部，当项目提出资源需求后，首先考虑的解决方法一定是从企业内部寻找资源，特别是作为企业固定成本的人力资源，所以企业总是要尽可能的提高资源的使用率，只有当企业内部确实无法提供相应的资源时，才会考虑从企业外部引进。因此，建立内部资源动态共享的机制也是非常重要的。

所谓内部共享机制，就是使企业中的人员，能够在整个企业的全局范围内，根据项目任务的需要统筹安排，在特定的时间为特定的项目任务服务，这就意味着要打破原有的组织结构的严格界限，允许某项目人员参加其他部门或项目的工作，同时也允许一个已经安排到项目中的人员，在条件许可的情况下为其他项目或部门提供服务。

有些项目人员在企业内是比较稀缺的，如我公司的客户——天津春发生物科技集团公司的一些核心研发人员和质检人员。在各个不同项目中他们的工作任务都是短期的，他们往往会出现在多个项目之中，根据各项目的具体任务而不断变化所属项目。这时，这类项目人员的工作报告关系就可能是频繁变动的、多头的，甚至有可能在同一时期内根据不同的工作任务有不同的报告路线，这时人员在企业的组织结构中的隶属关系与实际工作中的报告关系，就可能是多重的。

为了保证这种动态共享机制的有效运行，需要在管理方面具备很多条件，例如：

1）项目经理能够相对准确的提出项目人员的需求，包括工作目标、工作内容、知识技能和工作时间等要求；

2）企业建立有相应的信息库，登记有人力资源的技能信息，反映人员的能力特点与水平，最好能有人员的多项工作内容的时间安排，这样项目经理可以根据需求从这一信息库中选择能力、时间匹配的人员；

3）部门之间、部门与项目之间、项目与项目之间，应该具有便捷的人员申请、分配的沟通和承诺的流程；

4）在企业中应具有内部核算的政策，鼓励部门之间、项目之间的互相支持；便于项目人员的薪酬激励；

5.项目人员跨项目的绩效管理

在矩阵式或项目制的公司中，项目人员的报告路线会跟随工作任务而变化，他原来所归属的部门可能会难以看到其全部工作的绩效情况，这就给企业中的人员的绩效管理产生影响。面对这种情况，通常会由人力资源部门来负责收集、跟踪人员的绩效信息，直接负责人员的绩效管理，如果人员的共享范围主要是在一个部门范围内的，那么也可以由人力资源部门制定统一的绩效管理办法，由人员所属的部门具体负责执行，由所属部门负责对人员的工作绩效进行跟踪、考核。

为此，就必须细化对人员工作绩效的跟踪内容，可以通过绩效跟踪的工具，由每个人员填写绩效数据，再由所服务的项目或部门给出确认和评价；也可以在一个考核周期内，参与工作过的不同项目、其他部门，在每次占用人员后都需要给出具体的评价意见。由于在一个考核周期内，一个人员是由不同的管理者给出评价意见，就要求在企业内建立统一的评价标准，尽可能避免由于不同的管理者掌握的尺度不同而造成企业范围的绩效评价的标准不同。

编者：郭良琴

第二篇：关于医药企业中人力资源管理分析

关于医药企业中人力资源管理分析

医学药学网 于2011-12-31 15:38:01 Comments(0)

人力资源管理是医药企业形成自身独特的企业文化最直接的方式。人力资源管理可以直接将企业经营者的价值理念，通过特有的管理手段，灌输到每个员工，同时也将员工对企业有用的建设性意见反馈给企业经营者，从而逐步地形成企业共同的价值观。

一、医药企业人力资源管理中存在的问题

1.缺乏战略性人力资源管理的理念

虽然大多数医药企业已经意识到：“人”不单单是一种工具性资源，而且是企业的一种服务于其他资源的更重要资源。但是，医药企业仍然没有将人力资源管理提升到战略地位，即没有形成战略人力资源管理的理念。

2.人才引进困难问题

医药行业是一个具有高投入、高收益、高技术密集与高劳动密集相结合的特殊行业。而医药企业的人力资源大体包括企业中各级管理人员、医药技术研究、开发人才以及医药商品、医疗器械、医药中间体、医药原材料、医药生产设备的供应与销售流通人才。相对于其他企业而言，四类关键人才对医药企业的发展尤为重要：(1)具有良好的职业操守、懂得不断学习成功经验并将其运用到企业中的高级管理人才；(2)具有行业背景及丰富的项目经验的资本运作人才；(3)受过良好培训、具有营销或医药专业知识、对市场敏感且反映迅速的营销人才；(4)具备医药理论知识和创新能力的研发人才。由于这四类人才的稀缺性造成了关键人才的引进成为医药企业人力资源管理中的一大难点。

3.缺乏有效的员工培训体系

当前，医药企业在员工培训上存在很大问题，缺乏一个完善并且有效的员工培训体系。首先，由于员工培训不能直接产生经济效益，医药企业只看到教育培训的巨大投入，看不到教育培训所带来的潜在经济效益，从而导致医药企业培训资金投入不足；其次，由于从事员工培训开发的相关人员，自身没有接受过相关理念、技能的培训，素质较低，缺乏做好员工培训工作的经验和能力，从而导致员工培训水平的低层次；这些简单的培训方式使员工对培训产生枯燥、乏味的感觉，使培训效果和培训效益大打折扣。

4.激励制度滞后，薪酬公平性较差

总体而言，目前医药企业主要采用的激励方式是物质激励和精神激励两大类。但是随着医药企业内外环境的变化和现代企业发展战略的需求，原来的激励制度越来越不能满足员工的需求。一方面，随着物质生活水平的提高，员工需求呈现多样化，传统的物质激励边际效

用逐渐呈递减趋势。另一方面，随着员工自身学历、职称等综合素质的提高，加之人的精神追求的各异性，现代企业管理者很难给予合适的人符合其自身意愿的精神激励。

二、提高医药企业人力资源管理水平的对策

1.转化观念，制定人力资源战略规划

医药企业应该采用战略性人力资源管理理念，来制定人力资源战略规划。首先，医药企业要在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源战略目标；其次，医药企业要选择与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制并制定出能把目标转化为行动的可行措施从而制定出人力资源战略规划；最后，医药企业还要建立和完善各项规章制度以及良好的人力资源配套支持系统来进一步规范和管理，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

2.挖掘合适的关键人才，确保人力资源管理的质量

据所知，医药企业整体的人才平均流动率曾高达30％～40％，部分企业的人才流动率甚至超过了60％。这其中固然有医药企业薪酬体系不合理、人际关系复杂、企业制度不健全等诘多因素的影响。然而，位于人力资源管理系统输入环节的招聘工作存在的诸多问题，是造成这种局面的一个很重要因素。

为了降低人才流动率，引进高素质的关键人才，医药企业在招聘时必须把握一些基本原则：招聘价值观念、行事态度要与企业所倡导的文化价值相互契合的优秀员工，而且员工对企业规范和奖励在价值判断和预期上能够接受，且个人具备相应的资格、能力；选聘要社会化、公开化，以拓宽选择渠道，扩大挑选范围，提高应聘者的质量；使用高素质的招聘人员和采用多种测评人才的手段，如专业知识考核、管理评价中心技术、实习考察、角色扮演等方式，以确保医药企业能够招聘到合适的人才。

3.重视员工培训，建立科学的员工培训体系

在科技迅速发展和面临知识经济挑战的前提下，员工培训既是提高人力资源质量，也是吸引关键人才的重要手段。因此，医药企业必须转变培训观念，加大对员工培训资金的投入，从战略高度重视员工培训，建立科学且有效的员工培训体系。

4.创新激励制度，提高薪酬公平性

当前，医药企业激励制度的滞后和薪酬的公平性较差，直接导致医药企业不能吸纳和留住关键人才，进而影响人力资源质量的提高和竞争优势的获得。要解决这一问题，医药企业就必须创新激励制度和提高薪酬公平性。首先，医药企业进行物质激励创新，其次，医药企业要进行精神激励创新，最后，医药企业要逐步缩小与外资企业在薪酬上的差距，尤其是在关键人才的竞争上，以此来提高外部公平性；而提高内部公平性最主要的方式，就是关注员工的绩效，按绩效来分配。

三、结束语

总之，随着医药企业的发展，人力资源管理越来越成为企业管理中非常重要的工作，人力资源管理也对应的跟，不能一成不变，这样才能确保人才的吸纳，医药企业更快的发展壮大。

第三篇：民营企业中人力资源管理的作用

民营企业中人力资源管理的作用

民营企业的迅速发展对人力资源的管理提出了新的要求，处于发展成熟期的民营企业“老板”也认识到在众多资源中，人作为一种资源的重要性；企业的发展离不开优秀的人才和人力资源的有效配置；能否成功拥有优秀的人力资源，关系到能否拥有未来的市场；拥有一流的人力资源管理者，将是提高企业竞争力的重要关键因素之一。

这正是给每一个人力资源主管提出了新的课题，即如何在企业中发挥作用？如何为企业选人、育人、用人、留人？如何为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持！就个人工作实践中的体会做为一名人力资源主管在民营企业中更好地发挥作用，主要应做好如下工作：

1、人力资源主管要将精力用在战略性的人力资源管理工作规划、人力资源配置、选人、育人、留人、用人的策略及制度建设等方面，不能将主要精力用在烦琐的人事和行政工作事务上。在整体实施中，人力资源主管首先应配置优秀的人力资源工作人员，能够胜任工作，并一人多能、一人多岗，将具体的事务工作以岗位职责形式分配在每一个岗位上，充分授权要“管到”、“理顺”.这样使人力资源主管把大部分精力放在研究预测、分析、沟通、制定计划落实方面。提高人力资源部门的威信，充分发挥人力资源部门的作用。

2、人力资源主管不仅要健全、完善人事管理制度，更重要的是有效地执行，并敢于坚持原则，敢于碰硬、坚持公开公平公正，坚持制度面前人人平等。人事管理制度的涉及面最广、运用最多，无法想象一个很多员工迟到、早退和脱岗的公司能实现人力资源的深层次管理。定制度容易，执行并始终如一地执行很艰难，尤其是在民营企业中当涉及到一些“关果键人物”的违纪，如何处理？对人力资源主管、人事制度的有效执行是一个考验，也是所有民营企业中敏感的一个问题。人力资源主管要坚信正气必定战胜邪气，同时主动和老板沟通，得到老板的理解和大力支持，只要是为了公司的利益，为了有效地执行制度，为了提升管理水平，只要是有老板的支持，就要坚持到底，这样就会提高了人力资源管理者的威信，改变了员工对人力资源主管的看法，提升了员工执行制度的自觉性。做为一个人力资源主管，首先要坚持原则，坚持在制度面前人人平等，坚持正人先正已，敢于刹歪风，还要善于沟通和交流，讲究沟通技巧才能更好地在企业中发挥作用。

3、人力资源部门是一个职能服务部门，如何让老板认识到企业各种目标的实现都与人力资源部的工作息息相关，这是人力资源主管发挥作用的主要方面。比如说企业的经营目标，在进行经营状况分析时，要分解出市场调研报告、市场覆盖率、竞争对手状况、市场前景预则、工作效率和客户满意度等等，这些都关系到经营业绩，无一例外与员工的知识、技能、态度、行为思想观念和思维方法有关，这些都离不开人力资源部门的工作，即人力资源部门在选人上，选到优秀的人才。如果人力资源部门只是被动地执行命令，而在这些

方面都提不出建设性的意见，不能帮助业务部门解决实际问题，人力资源部门发挥作用也就无从说起。所以，在为企业的选人和人力资源配置上下功夫，不选最优，只选最合适的人，做到岗、职、人员相匹配，对有潜力、基础素质好的年青人想办法多培养，引导并建议启用，帮助业务部门、生产部门解决一些涉及到人员方面的棘手问题。真正实现角色的转换，人力资源主管从企业生产经营目标的背景下来思考和研究问题，要了解企业的生产经营状况、影响业绩的原因，对企业存在的问题发展方向，面临的挑战和机遇有清醒的认识，才有可能为业务部门提供有益的帮助。在公司的高层会议上，从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议，使老板认识到人力资源部门的重要性。

4、人力资源主管要想更好地在企业中发挥作用，必须熟悉企业生命周期的管理，并根据不同阶段、调整人力资源策略，对企业在什么时期用什么样的人，什么岗位用什么样的员工了如指掌，并为企业储备各类人才，建立人才梯队。这是一项艰巨又在短时间不能见效的工作，这就需人力资源部门以制度的形式确定部门经理都有义务培养助手和后备干部，正如我服务过的企业在制度里规定：“一个正职管理人员在本岗位工作二年如不能培养出合适的助手或后备干部就不是一个称职的管理者”，制定人才标准，使每一个管理者都在为企业的人才工程做贡献，而组织牵头的部门就是人力资源部。这项工作是企业百年大计的工作，是企业发展有后劲和竞争力的保证。

5、人力资源主管发挥作用重要的一环是沟通交流、协调的艺术，涉及到三个方面： 一是和老板（顶头上司）的沟通，让老板认识到人力资源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力资源主管做了什么工作，有什么业绩，在沟通协调的基础上，用数字、业绩说话，各方面工作做好，业绩突出，任何一个老板也会支持人力资源部门工作的。

二是要和各职能部门，生产、业务部门沟通交流，协调，做好服务工作，及时满足各部门的正当需求；为各部门的工作提供人力资源方面的支持。

三是和员工的沟通，解答员工的咨询，这需人力资源工作者具有熟练的业务和专业技能，对人事管理制度熟悉，准确及时和员工交流并回答他们提出的问题。做好这三方面的沟通协调，再有优异的工作业绩做支撑，人力资源部门的威信就会大大提高，同时其作用也就得到充分发挥。

综上所述，可以看出民营企业中人力资源主管要发挥作用重要的是做出优良的业绩，做好服务并进行有效的沟通，得到老板、同事、员工的认同和支持，才能更好地发挥作用。

第四篇：eHR系统中人力资源管理角色的应用

eHR系统中人力资源管理角色的应用

人力资源管理系统是从企业的人力资源规划开始，记录招聘、岗位描述、培训、技能、绩效评估、个人信息、薪资和福利、各种假期、到离职等与员工个人相关的系列信息，并以易访问和可检取的方式储存到集中的数据库中，将企业员工的信息统一管理起来。完整的记载员工从面试开始到离职整个周期的薪资、福利、岗位变迁、绩效等历史信息。注重在人力资源管理的各个方面的系统规划、设计运作，并在企业管理管理中持续改进，注重系统化、规范化的运用。

万古eHR-soft2000系统根据用户在人力资源管理工作中的角色不同，分为决策层、管理层、HR和员工四类操作者，这样企业所有员工都可以参与到人力资源管理中，真正实现协同人力资源管理。

对于决策层而言，可以通过eHR系统对数据进行统计和分析，快速获得所需信息，如企业员工信息、工资发放状况、休假考核情况等。这不仅能提高了人力资源的管理效率, 而且更便于企业高层从总体把握人力资源情况。

对于管理者而言，他们可以同时直接从个人层面及集体层面上获得所属员工的信息，因此，管理者能够及时做出应对，并通过更好地监测过去和现在的表现来适当地制定部门的人力资源计划。

对于人力资源工作者，将在日常管理工作中不断产生与积累新数据，如新员工数据、薪资数据、绩效考核数据、培训数据、考勤休假数据等。这些数据将成为企业掌握人力资源状况、提高人力资源管理水平以及提供决策支持的主要数据来源。

而对于大多数的普通员工而言，他们不仅利用基于网络和自助服务选项来修改和简化流程，同时检查自己的人力资源资料现状，并随时更新相关信息，甚至还可以获得在线的个人建议等等。

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第五篇：项目组织与人力资源管理

项目组织与人力资源管理

一、选择

1、设定个人激励目标是为了让本人接受

2、马尔柯夫预测模型适用于供给预测。

3、孟子人性善观点等同于社会人观点。

4、工作分析中观察法只适用于体力劳动者。

5、招聘包含招募和选拔聘用。

6、测试无领导小组讨论属于评价中心。

7、劳动关系管理是为了促进双方积极性。

二、简答

1、项目组织与人力资源管理？

答：

（1）概念：是指根据组织的目标，采用科学的方法对组织成员的思想、心理和行为进行协调、控制和管理，充分发挥其主观能动性，以便实现组织的目标。它根据项目的目标、进展和外部环境的变化对项目有关人员所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等工作。

（2）内容：编制组织和人力资源规划、人员招聘和遣散、明

确成员职责和权限和绩效考核、项目团队开发和建设。

（3）原理：战略目标管理、系统化原理、同素异购原理、能

级层序原理、互补优化原理、动态适用原理、激励强化原理、公平竞争原理、信息激励原理、文化凝聚原理。

（4）基本原理：组织战略设定、组织机构的设置、岗位设计、人力资源规划、工作分析、人员选拔、培训、绩效考核和激励。

2、工作分析作用

答：工作分析是招聘、考评、薪酬管理、人力资源规划、员工培训的重要基础。

3、绩效考评作用

答：对于培训、选拔、工作分析都有支持性作用。

4、马克思的人性观？

答：马克思指出：“人的本质并不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和”。人的本质属性是社会性，人的社会属性是不能离开自然属性而单独存在。人性乃是人的自然属性和社会属性的统一。

5、柯克帕特里克培训模型？

答：一级评估，反应层评估，内容是观察受训者的反映；二级评估，学习层评估，内容是检查受训者的培训结果；三级评估，行为层评估，内容是衡量培训前后的工作表现；四级评估，结果层评估。内容是衡量组织经营业绩的变化。

三、论述

1、人力资源开发与管理的重要性？

答：

当前，越来越复杂的经营与管理环境和世界经济一体化，加剧了企业间的竞争，其中最核心的人才竞争。

竞争能力的大小取决于人力资源的整体实力和素质水平，也取决于企业人力资源管理体系的性能。因此人力资源管理对现代企业的生存与发展显得极为重要，在一定程度上甚至决定了企业的成与败。

从世界观现代进程看，企业是伴随社会经济的发展，企业不断进步而发展的，现代企业管理比较传统的企业管理，具有更多新特点，形成一系列的发展趋势，人们在研究企业管理发生，演变的历史过程中，越来越认识到，对人的管理是现代企业管理的核心。在现代企业中，对于人力资源的重视，已经越来越被普遍认同。在我国传统的家族式作坊工厂中，投资者集财产所有者和经营管理者于一身，作为管理者，许多企业的具体职能，如生产，财务，人事，营销等都有资本家负责，随着企业规模的扩大，管理幅度越来越宽，投资者直接管理一切企业活动已经是心有余而力不足，再后来随着企业活动的进一步复杂化，组织结构越来越复杂，现代市场发达，高度分工，于是出现了财务，技术，生产，销售等专业性较强的部门，人力资源部门也是这样产生的。现代企业的管理重心已经右过去对物的管理转移到对人的管理。人是社会中的人，人力管理的基本目的就是采用特定方法，充分发挥人的积极性，主动性和创造性，最大限度挖掘人本身所具备的无限潜能。有效的人力资源管理的首要问题就是如何调动员工的积极性，激励人的动机去为企业创造更好的效益和环境，企业要想在市场经济条件下生存和发展，就要重视人力资源管理在企业中的地位，特别要重视加强企业人力资源开发与管理。

从经济发达国家看，人力资源开发与管理在20世纪初开成了理论体系，类似于美国、英国、日本等经济发达国家，具备有较完善的市场经济体系，其人才资源开发与管理也同样完备。从政府官员到企业总裁，都非常重视人才及人才的优化配置。把人力资源管理视为一个系统工程，一方面注重政策的宏观调控，另一方面注重市场的人才需要。形成了选才、育才、爱才、用才等有利于人力资源开发机制。确立市场需求的人才观，实现人才资源配置市场化；实施继续教育工程，开展多种形式的教育培训；树立人才国际化观念；

从高新技术的发展来看，时代的进步带来了新的生产技术，这就对企业内部职工的知识背景与学习能力提出了更高的要求。高新的技术发展改变了工业革命的传统格局，提升了人力资源在企业生产中的地位与作用。人力资源管理对于现代企业的发展起到了很重要的作用。现代型企业需要的是复合型人才，加强人才队伍建设是人力资源管理的重要任务。对于企业来讲，知识力量的储备不仅仅是依赖老一辈技术力量的支持，还要吸纳新的人才力量和新的科技知识。每一股新鲜血液的注入，都会给企业带来崭新的活力。企业在“以人为本”的大环境下，茁壮成长，散发着炙热的凝聚力

从人力资源的国际化看，全球贸易量迅速增涨，全球生产迅速一体化。跨国公司形成了全球配置资源，跨国协调生产与经营的格局。经济全球化促进了人力、资本、商品、服务等实现了跨国际的流动。在新经济发展过程中，最为重要的生产的要素是人力资本。