如何做好人力资源管理

第一篇：如何做好人力资源管理

如何做好公司人力资源管理

首先，一个企业要发展，老板及智囊团队要制定符合国家政策的高瞻远瞩的发展战略规划，做好了规划，要“多少兵多少将”（人），多少“枪”（机器设备，办公设施），多少“粮草”（原材料、资金），人力资源部才能做好人力资源战略规划，制定了好战略方针，然后“点兵点将”（人-物-资金合理配置）去执行战术，实现计划目标。

第二，根据公司年度目标计划，人力资源部规划好公司组织机构，做好年度人力资源规划及编制好人力资源管理费用预算。

第三，规范人力资源管理，按人力资源管理几大块建模块、建系统、建制度、建规范标准、建工作流程。

第四，制定有效的对下属管控的管控工具，保证工作任务按计划按时保质保量完成。

第五，人事就是管人、管事、执事，一切的管理都是为生产、产品销售服务的，那么做管理就是要有服务的心态，表现形式就是大家的满意度。

第六，工作要有计划，年度计划目标，把分解到每个季度，再分解到每个月，再分解到每个星期甚至每天，每天开好早会，计划好一天的工作，下班前要有结果，也就是工作总结。我们要有周总结、月总结，年度总结。每月开一次沟通会，部门经理之间相互交流意见，解决一到两个问题，部门内部同事也要经常沟通交流。

以上六点就是我对人力资源管理的一些见解和工作方法。不足之处请大家多多指点。欢迎朋友们一起交流管理经验与方法。

张家界永兴玻璃有限公司人事部：李明

QQ：184930989

2013-3-28

第二篇：做好人力资源管理的三个基本要点

做好人力资源管理的三个基本要点

一、“战略导向”是关键点

很多部门管理者在对人进行管理的时候，往往只对下属强调你要做事情，你要有工作积极性，这是我们传统的人力资源管理观。更次一点的，至于下属做不做事情，“革命”全凭自觉，工作全凭良心，你爱干不干，几乎没有对人的主动管理。人上班，犹如“放羊”。而现代人力资源管理，它强调把人引导到有大局观念这个层面上来。大局观念是什么？必须主动作为，而且工作到位。任何一个人所做的事情必须为总体目标服务！而不是各自为阵。比如说，企业2015年要完成5个亿，那么你财务部门，人力资源部门，生产部门，行政部门，无论什么部门，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么结果，才能对5个亿的实现有帮助。如果所做的事情对总体目标的实现没有贡献，你做这件事情有何意义？一个部门也好，一个人也罢，如果只会埋头拉车，但不会在适当的时候抬头看路，明辨方向要往哪里走，走错了路，企业要花多少成本为你的错误行动买单？如果完全市场化的企业，假设一帮人都这么干，不要两下，这个企业就衰亡了。

至于学校，我是这么理解的，学生就好比我们雕琢出的一个产品，每个学生走向社会，若这个产品好，则造福社会，造福企业；如果这个产品假冒伪劣，那么多少单位多少企业，会因为这个伪劣产品，由此跟着受害啊！若把学生比喻成产品，我们学校所有部门的工作都要聚焦在如何雕琢出一个好的产品上来，都得思考：我这样做是否有助于雕琢出一个成功的产品，雕琢出一个被社会广泛接纳的好的产品。如果我们的着力点都能聚焦到这个层面上来，那我们的工作就有一个基本的指向了，这个指向，我认为就是一个大局观。

所以，管理干部要带一帮人干活，包括我们自身要做任何一件事，一定要保证将事情做正确。不能蛮干，瞎干，一定要智慧的、有策略地干，围绕大局去干。这就是人力资源管理为战略服务的理念。

二、“全员参与”是基本点

一谈到人力资源管理，很多人可能会认为，这是人力资源部的事情，是领导强调要做的事情，跟我有什么关系啊。我说，如果我们人力资源管理的理念、意识和行动，如果没有贯穿到我们管理的日常工作当中来，我们的很多管理干部并不一定能带好团队。不懂人力资源管理的干部，他擅长的是单干。如果我们的思维、方法不改变，还是按单干的做法去领导团队，我们称之为技术型的管理干部，这种技术型的管理干部带团队，会带来两个直接的危害：

第一个危害是影响到自身的发展。为什么？因为你没办法带团队，所以部门的整体绩效做不到超越于别人的期望。不要说超越别人的期望，甚至连基本的任务可能都没有能力去完成，为什么？因为你所带领的团队形不成合力，最终它不能够转化成战斗力。任务仅靠一个部门负责人或少数几个自主能力比较强的核心骨干是远远达不到要求的。所以，一个管理干部，你真正要强，真正要好，真正要有未来的发展前景，一定要能够应用人力资源管理的策略去带好团队，只有这样，管理才能够成功。

第二，如果我们的管理干部不会带团队，危害的是单位的发展。为什么？现在企业界有个著名定律，也普遍适用于事业、机关单位： 80%的责任由20%的人在承担。这20%的人是谁呢，就是我们各层级的管理干部，包括少数几个核心骨干。部门人很多，但没有几个人的工作到位，导致我们大量的人力资源浪费。企业也好，事业单位也罢，靠少数几个人，是干不出光辉前景的。

现在中国企业都在强调“执行力”，但我的观点不一样，我认为执行力不需要也不应该强调，需要强调的是“思考力”，当下很多岗位的员工、管理干部缺乏思考力！什么叫缺乏思考力？就是来到这个部门或岗位，若领导不交办做什么事，很多人不知道要做什么，做出什么结果，如何做；碰到问题，若领导不出面指点迷津，很多人根本不知道该怎么办！执行力是什么？执行力是我叫你干，你一定要给我干好。我讲一个事例供大家参考。有一次我跟一位药企董事长聊天，他说我们原先是亚洲第一，现在我们国内的前十都不知能不能保得住。我们上市时初始股价一路飙升到四十几块钱，现在跌到十几块钱都没人要，整个的发展可以说举步维艰。他说你知道为什么吗，企业的经营目标在部门里面真正得以落实的，每年盘点下来有没有30-40%！执行力何其令人担忧啊，正是因为这种执行力，导致这家药企的发展困难重重。现在很多企业，在执行力这个层面，领导让你做的，你都还要拦腰一砍，打个对折下来，那我们还谈什么竞争力呢？执行力，我们本就不该强调的，这是每个职场中人当然是要做的，而且要百分百做到位的。否则，这个位置为什么是你的，你又为什么可以拿这个工资和奖金？很多人没有想明白这个道理。我们要强调的是思考力。思考力是什么，领导没叫你，你也要去主动作为。把这个位置给你，那么你就该思考，我到底应该干什么，像惠普、IBM这些跨国公司，他们的员工是什么一个思维——你来到我这边，你就该告诉我，你该怎么办。如果你告诉不了我，还要我告诉你怎么办，那我还要你干什么？如果一个企业只有几个大脑在思考，这个企业的发展还有戏吗？企业或单位至少应该让80%的人，大家都能主动作为，主动思考。让一个大脑思考或少数几个大脑思考变成人人都思考的时候，企业或单位的发展才不会变成一句空话。所以，如果我们的管理者，他不知道背后的这些东西，不知道我到了管理干部这个位置首先应该去带好团队，去承担好选人、用人、育人、留人这些事情的基本责任，那是无法成长为一个优秀的管理者的。安卓应用

全员参与还有一个员工意识问题。很多人认为，人力资源管理这些东西，你领导们去干吧，跟我有什么关系。我不知道大家对工作是怎么看的，至少在我所接触的范围内，有百分之六七十的人还没搞明白工作到底为谁干，如果搞明白了，我们很多单位那些推诿扯皮、不负责任、踢皮球等诸如此类的组织乱象不会象现在那么严重。这些，光靠制度是解决不了的，只有靠人的自觉意识和主动作为。而人的这种自觉意识和主动作为源自于他的思维，这个思维很重要的一点就是你对工作怎么看，如果认为工作是为别人干，是为你领导干的，一定会出现领导交办一件我干一件，如果领导不交办我不干的现象。但是，将思维调频到工作就是为自己干，那么，领导不交办，我也要想尽办法地找工作机会，也要想尽办法地把工作做好。

如何让员工知道工作是为自己干，一定要让员工明白，工作做好了，不论大事还是小事，工作回馈给你的不是拿多少工资，多少奖金的问题，也不是职位怎么升迁的问题，而是你从工作当中积累的经验和能力，这些经验和能力是多少工资和奖金都换不来的，因为它能决定你未来的生活品质。我们每投入去做任何一件事情，工作对大家的回报，在于两方面：一个是物质利益的回报，一个是未来发展机会。未来机会要靠什么去获取？要靠你的能力。能力从何而来？就从你每一件事情干好之后累积而来。如果，我们没有自我管理的意识和主动作为的习惯，也就是说，背后若没有现代人力资源管理的理念，没有系统的人力资源管理的专业去对接工作，就不可能有职业化的工作行为，如此，工作就不会有好结果。若干不好工作，工作本身对你的回报并没有我们想象中的大，我们很多人最终也成功不了。

人力资源管理强，企业或单位的内部运营才能顺畅；人力资源管理要强，仅靠人力资源部门是做不好的，只有让人力资源管理走出人力资源部门，让人人都承担起人力资源管理责任的时候，才能做好做强人力资源管理。

三、“系统平台”是立足点

人力资源管理若割裂运作，比如培训仅搞培训的事，考核仅搞考核的事，工资设计仅搞工资设计的事，人力资源管理是不可能成功的。人力资源管理要成功，从设计这个角度而言，一要能系统设计，二要有平台思维。什么叫系统设计？比如绩效考核。搞考核为什么？它有两个目的，一个目的是驱动关键任务的实现；一个目的是帮助人的成长。既然考核要能驱动关键任务的实现，那必然的，首先一定要梳理清楚关键任务；而要帮助人的成长，它和培训体系，员工职业发展体系又息息相关。所以，绩效考核不超越于考核制度设计本身，同步去连结相关联体系，通常是很难搞好的。再比如说研发部门要招聘员工，假设仅从招聘角度而言，研发部门一提出需求，人力资源部门全力以赴就为其将人员招聘到位。但事实呢？研发部门的职责不清，人招来了不知怎么用，也没有到位的考核机制，导致人浮于事。事实上是因为研发部门用人不善导致效率不高，误认为是人手不够。如果人力资源部门按研发部门的思维去走，人，势必越招越多，单位的闲人也会越来越多的。只有具备系统思维，跳出招聘的框架，从工作设计、人员管理等方面同步系统去考虑研发部门的用人需求，人力资源部门才能真正将工作做到位，进而帮助到部门及企业的成功。

什么是平台思维？人力资源管理的重要使命是搭平台，建舞台。在这个平台上，人人共舞。若企业、单位或部门的人很多，但只有几个人在跳舞，其他的都是观众，甚至是裁判，在旁边指点谁跳得好，谁跳得不好，那我只能告诉大家，这个平台没有搭好。好平台是什么？人人都愿意主动作为，自主管理。这要机制和文化去匹配。

小时候，我在老家经常随大人去看木偶剧，台上，乐队在卖力，提偶人在卖力，木偶本身也惟妙惟肖。台下观众在如痴如醉欣赏一台好看的木偶剧的时候，我就在想，这搭台人才厉害呀，若没有这个舞台，台上这些人的成功从哪里去体现呢？人力资源管理者我想就是这个搭台的人。台建好了，让大家在台上尽情共舞，实现人生理想，驱动企业发展，这才是人力资源管理的成功。最后，回顾一下我今天演讲的内容，非常荣幸与大家分享了做好人力资源管理的三个基本要点。第一个是战略导向，直指人力资源管理要为完成我们的关键核心任务而设计；第二个是人力资源管理一定要走出人力资源管理部门，它不是某个部门的事情，它首先是我们管理者的核心责任以及我们全员都要参与实践好的一个基本工具和方法；第三个，人力资源管理要由单个模块变成一个平台，只有平台化的东西才能形成系统的力量，通过系统来帮助我们成功。

第三篇：用心做好福利管理(人力资源2012年2月刊)

用“心”做好福利管理

文/张银昆

岁末年初，各公司又要盘点自己的人力资源状况并制定新的一年的人力资源规划了。纵观2011年的人力资源工作，招聘工作给人力资源部门带来了巨大的压力和挑战。一方面员工离职率居高不下，造成巨大的人才缺口；另一方面合格的人才供给不足，加之各公司都在“抢人”，因此人才的来源也显得非常匮乏。在严峻的市场形势下，怎样才能吸引并保留公司需要的人才呢？福利管理便是其中重要的一项工作。

中关村IT专业人士协会发布的《2011中关村IT业人力资源状况调查报告》显示，中关村IT企业2011年的平均离职率为25.7%，较2010年的平均离职率（13.%）上升了12.5个百分点。而在离职原因中，排名第一的是“不满意公司的薪酬、福利”。由此不难看出，薪酬、福利在吸引和保留优秀员工中占有极为重要的地位。福利是员工的间接薪酬，应当被视为全部薪酬的一部分。良好的福利管理对于吸引员工、保持员工、提高公司在员工和其他企业心目中的形象、提高员工对公司的满意度等方面都具有重要的作用和意义。

福利管理在我国早已有之。在计划经济年代，福利管理基本上是单向的。也就是说国家或者单位统一确定福利制度，采购福利产品（大到住房、医疗、教育，小到米、面、粮、油），然后统一下发给职工。职工在福利管理上基本上没有选择权和话语权。然而，随着市场经济的发展以及员工结构的变化，这种单向的福利管理已经存在较多的弊端，对员工的吸引力越来越小，甚至遭到很多员工的抱怨，起不到福利应有的作用。某公司元旦给每个员工发放20斤大米，对于乘坐公共交通工具上下班的员工来说，把这20斤大米搬回家将是一个很大的困难。拎着20斤大米乘坐公交回家会非常麻烦；而乘坐出租车将大米运回家，可能出租车的费用会超过20斤大米的价格。因此员工只好放弃大米或者将大米送给那些搬运方便的员工。20斤大米这个福利的作用便会大打折扣。

新经济条件下，特别是在非公企业中，员工的结构已经发生了巨大的变化。八零后员工越来越成为员工的主体，甚至九零后员工也开始活跃在工作舞台上。和五零后六零后员工相比，八零后员工有了显著的变化。最大的变化可能来自于员工更加强调个性和自我。员工不再满足于公司单向的福利安排，而是希望按照自己的需求和个性来选择适合自己的福利项目。

一些企业为了应对员工结构以及员工需求的变化，在福利管理上不断推陈出新，取得了不错的效果。

据媒体报到，巨人网络针对研发员工工作忙、加班多、沟通渠道少、找对象困难的情况，近期在内部试行一个针对新员工的“红娘计划”，承诺为应届毕业生在两年内找到对象，如果没有实现承诺还将给予一定形式的赔偿。这一消息在男生偏多的工科院校中不胫而走，对在校期间难觅对象的研发型人才有较高吸引力。

在这物价飞涨，房价居高不下，小孩入学难的当下，阿里巴巴公司推出了30亿元的“iHome”无息置业贷款计划，并投入5亿元成立教育基金，解决员工子女的学前和小学教育问题。阿里巴巴的这两项措施对于吸引和保留优秀员工无疑具有重大作用。

而盛大创新院则发现员工经常“宅”在办公室缺少体育运动，专注于事业而忽视了身体锻炼，时间长了，身体就会可能处于“亚健康”状态。于是经过精心挑选，引入整套中医保健体系，结合西医数据分析，通过“体质辨识”、“五脏相音辨识”、“证素辨识”等中医特色体检，再进行一系列的健康讲座，最后邀请底蕴深厚的中医上门为员工“望闻问切”，帮助这些年轻人调理好自己的身体，让身体健康防患于未然。

在新形势下，福利管理将成为人力资源部门的一项新的挑战。要迎接并应对好新的挑战，我们首先要分析福利管理出现的新变化和新趋势。根据笔者的实践观察，有以下三个变化、趋势值得大家关注：

一、个性化。八零后员工更加的注重个性，强调自我，更加喜欢选择不一样的适合自 己需求的福利项目和产品。他们不再喜欢传统的、千篇一律的福利项目，对于一些创新型福利更具浓厚的兴趣。巨人网络“找对象”福利项目就是一个很好的例子。而笔者公司曾经组织过爬山类活动，结果员工参与者寥寥无几；而组织的游戏互动活动，如三国杀，则员工参与者甚众，积极性很高。

二、健康化。随着“过劳死”、“N连跳”等新闻不断出现在大家面前，冲击着大家的视 线，很多的员工越来越关注自己的健康问题，包括身体健康和心理健康。于是市场上各种各样的体检机构生意火爆，员工心理帮助计划（EAP）也逐渐在一些公司中开展，甚至一些公司内部设置了专职的保健医、按摩师。

三、知识化。市场经济中，公司间的竞争白热化，而人才市场上人才之间的竞争也越 来越激烈。员工要在市场竞争中脱颖而出，不断的充电和学习是重要的手段。因此，越来越多的员工会很看重培训和学习提高的机会。市场上各种培训班开展得如火如荼，高端的EMBA学费已经突破50万元，而低端的各种技能培训学费也需要好几千元。很多公司也将优秀员工送到各种培训机构参加学习，一方面提高企业凝聚力，另一方面也通过提高员工技能来提高组织效率。

世界上唯一不变的是变化，福利管理也是如此。不管如何变化，我们都要用“心”做 好福利管理。

首先，我们要树立员工是“客户”的观念，一切从员工出发，一切为员工着想。中国已经宣传了很多年“以人为本”理念，“以人为本”的理念在逐渐的深入人心。然而笔者觉得，在公司内部，“以人为本”的最好外在形式和最好载体就是“以员工为客户”。如果我们能够以员工为“客户”，把员工当做“客户”对待，福利管理便有了一个很好的理论指导和思想基础，也就有了一个很好的开端。

其次，我们要用“心”研究员工的需求。不同的行业、不同的公司性质、不同的规模，甚至不同的老板，都会决定公司给予福利经费的不等。在福利经费有限的情况下，我们要做好福利管理，做出有针对性的福利产品，必须先要研究员工的需求。员工的年龄、婚育状况、性格、工作性质、职业生涯规划等等都决定了对福利需求的差异。只有做好了员工需求的研究，才能为设计有针对性的福利产品打下基础。福利需求的研究可以通过购买福利报告、问卷调查、员工访谈的方式进行。

第三，我们要用心设计福利产品。也许我们没有阿里巴巴等企业那么多的经费支撑，但是我们可以根据掌握的员工需求，设计出针对性强、适销对路的福利产品。只要用“心”去思考，去设计，一定会有好的解决方案。

比如，很多公司在中秋节的时候都会给员工发一盒月饼。普通的做法就是员工直接领一盒月饼回家，员工对此反响平淡。但是我们可以考虑将月饼快递给员工的亲人，并附上一封致家人的感谢信，感谢亲人对员工工作的支持才使员工能为公司创造了巨大的价值，最后附上总裁亲笔签名。当员工亲人，特别是员工父母收到这盒月饼的时候，一定会感动，从来会“帮助”公司来吸引和保留优秀的人才。

再比如，我们可以将有限的经费设计成菜单式福利，员工可以选择几项或者一定金额的福利。公司通过增大员工的选择余地来提高员工的参与度和满意度，在提高员工凝聚力的同时也充分利用好福利项目。

最后，我们要做好福利产品的售后服务。员工在享受各种福利产品的过程中，会出现这样那样的问题，我们也及时给予解答和释疑。同时，对于员工关于福利产品的合理化建议，我们要及时采纳，改进并完善福利产品。让“客人”满意是我们用心做好福利管理的宗旨和目标。

在公司的人力资源管理中，福利管理没有象人力资源规划那么战略的地位，但是它和

员工的切身利益息息相关，在日常的人力资源管理中占有重要的地位，成为吸引和保留优秀员工很重要的一个方面。只要我们用心去做，加强管理，一定能够做出一个老板和员工都较为满意的福利管理来。

张银昆银河联动信息技术（北京）有限公司 人力资源总监

第四篇：人力资源-5S管理

5S管理模式

1S－整理（Seiri）

整理的定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。

整理的目的：

① 改善和增加作业面积；

② 现场无杂物，行道通畅，提高工作效率； ③ 减少磕碰的机会，保障安全，提高质量； ④ 消除管理上的混放、混料等差错事故； ⑤ 有利于减少库存量，节约资金； ⑥ 改变作风，提高工作情绪。

整理的意义：把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。

整理的要点：

①把握要与不要的基准； ②确定需要放置的位置； ③不要的物品的处理基准。

2S－整顿（Seiton）

整顿的定义：必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。

整顿的目的：不浪费时间寻找物品，提高工作效率和产品质量，保障生产安全。整顿的意义：把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。

整顿的要点：

① 物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错； ② 物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；

③ 物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。

3S－清扫（Seiso）

清扫的定义：清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。清扫的目的：清除“脏污”，保持现场干净、明亮。

清扫的意义：将工作场所之污垢去除，使异常之发生源很容易发现，是实施自主保养的第一步，主要是在提高设备稼动率。

清扫的要点：

① 自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；

② 对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养； ③ 清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。

4S－清洁（Seiketsu）

清洁的定义：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。清洁的目的：认真维护并坚持整理、整顿、清扫的效果，使其保持最佳状态。清洁的意义：通过对整理、整顿、清扫活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。

清洁的要点：

① 车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；

② 不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；

③ 工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；

④ 要使环境不受污染，进一步消除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。

5S－素养（Shitsuke）

素养的定义：人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯。

素养的目的：提升“人的品质”，培养对任何工作都讲究认真的人。

素养的意义：努力提高人员的修身，使人员养成严格遵守规章制度的习惯和作风，是“5S”活动的核心。

第五篇：现代人力资源管理

现代人力资源管理

现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：

1.管理的视角不同。传统的人事管理视人力为成本，而现代人力资源管理不仅认为人是一种成本，而且视人力为4大资源中的第一资源，通过科学管理可以升 值和增值。

2.管理的类型不同。传统的人事管理多为“被动反应型管理”，而现代人力资源则为“主动开发型管理”。

3．管理的重点不同。传统的人事管理只强调入与事的配合，而现代人力资源管理更着重共事人之间人际关系的和谐与协调，特别是劳资关系和专业技术人员间的协调。

4．管理的层次不同。传统的人事管理一般都处于执行层，而现代人力资源管理一般都是进入决策层的，人事活动的功能多元化。

5．管理的焦点不同。传统人事管理的焦点是以事为中心，在管理系统中被迫落人从属的地位。而现代人力资源管理的焦点则是以人为中心，真正体现了人在管理中的核心地位.6．管理的广度不同。传统的人事管理只注重管好自有人员，而现代人力资源管理不仅要管好自有人员，而且还必须要对组织现今和未来各种人力资源的要求进行科学的预测和规划。

7．管理的深度不同。传统的人事管理只注重用好职工的显能，发挥人的固有能力，而现代人力资源管理则注重开发职工的潜能，以不断激发其工作动机。

8．管理的形态不同。传统的人事管理一般都采用高度专业化的个体静态管理，而现代人力资源管理则采用灵活多样的整体动态管理，给职工创造施展自身才华的机会和环境。

9．管理的方式不同。传统人事管理的方法机械单一，而现代人力资源管理的方法则灵活多样，广泛引进了自然科学与工程技术理论，是科学理性与人文精神在现代管理理论中有机结合的典范。

10．管理部门的性质不同。传统的人事管理部门属于非生产、非效益部门，而现代人力资源管理部门逐渐成为生产和效益部门。

可见，人力资源管理与人事管理不单是称谓上的不同，它们代表了在对人的管理方面不同的历史阶段的不同特点，从人事管理转向人力资源管理，是历史的必然。