系统集成项目管理工程师必背要点（5篇）

第一篇：系统集成项目管理工程师必背要点

项目的目标成果性目标 约束性目标不同优先级，具有层次性

项目特点临时性独特性渐进明细

组织结构：项目型，强矩阵，平衡矩阵，弱矩阵，智能型

项目生命周期模型：瀑布型，原型，增量模型，螺旋模型，喷泉，构件

项目建议书（立项申请），可行性研究（预见性公正性可靠性科学性）

内容，投资必要性技术财务组织经济社会可行性风险因素及对策

机会研究-初步可研-详细可研-项目论证

A 项目整体管理

a项目启动

入：合同；项目工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产

出：项目章程

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断

b编制项目范围说明书(初步)

入：项目章程；工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产

出：初步项目范围说明书

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断

c制定项目管理计划

入：项目章程；范围说明书；各计划过程的输出；预测；环境和组织因素；组织过程资产；工作绩效信息

出：项目管理计划；配置管理系统；变更控制系统

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断

d指导和管理项目执行

入：项目管理计划；已批准的纠正措施；已批预防；已批变更申请；已批缺陷修复；确认缺陷修复 出：可交付成果；请求的变更；已实施的变更；纠正措施；预防行动；缺陷修补；工作绩效数据 技：项目管理方法论；项目管理信息系统

e监督和控制项目

入：项目管理计划；工作绩效信息；绩效报告

出：请求的变更；项目报告

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断；挣值管理

f整体变更控制

入：项目管理计划；申请的变更；工作绩效信息；可交付物

出：变更批准或拒绝；项目管理计划(新)；已批准的预防纠正措施缺陷修复；可交付成果 技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断

g项目收尾

入：项目管理计划；合同文件；组织过程资产

出：最终产品服务成果的移交；管理收尾办法合同收尾办法；更新的组织过程资产

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断

B 项目范围管理(scope)

a编制项目范围管理计划

入：项目章程；项目初步范围说明书；环境和组织因素；组织过程资产项目管理计划

出：项目范围管理计划

技：专家判断；模板表格标准

b范围定义

入：项目章程和初步范围说明书；项目范围管理计划；组织过程资产；批准的变更申请

出：更新的文档；项目范围说明书(详细)—目标；产品范围描述；可交付物；边界；验收标准；约束条件；假定

技：专家判断；产品分析；识别出多个可选方案

c创建WBS

入：详细的范围说明书；项目管理计划；组织过程资产

出：WBS和WBS字典；范围基准；更新的项目管理计划；更新的范围说明书

技：分解；工作分解结构模板；WBS中工作包的格式；滚动波式计划

d范围确认

入：项目范围管理计划；项目范围说明书；WBS和WBS字典；可交付物

出：可接受的交付物和工作；变更申请；更新的WBS和WBS字典

技：检查；审查；测试；验证；评审

e范围控制

入：项目范围管理计划；范围说明书；WBS和WBS字典；工作绩效信息；绩效报告；已批准的变更 出：变更请求；工作绩效；组织过程资产更新；更新的项目管理计划(项目范围管理计划；范围基准 技：偏差分析；重新制定计划；变更控制系统；配置管理系统

C 项目进度管理

a活动定义(体现渐进明细)

入：企业环境因素；组织过程资产；项目范围说明书； WBS和WBS字典；项目管理计划

出：活动清单；活动属性；里程碑清单；请求的变更

技：分解；模板；滚动式计划；专家判断；规划组成部分

b活动排序

入：项目范围说明书；活动清单；活动属性；里程碑清单；批准的变更请求

出：项目进度网络图；活动清单；活动属性；请求的变更

技：前导图法(单代号)；箭线图法(双代号)；进度计划网络模板；确定依赖关系；提前滞后

c活动资源估算

入：企业环境因素；组织过程资产；活动清单；活动属性；资源可利用情况；项目管理计划

出：活动资源要求；活动属性；资源分解结构；资源日历；请求的变更

技：专家判断；多方案分析；出版的估算数据；项目管理软件；自下而上估算

d活动历时估算

入：企业环境因素；组织过程资产；活动清单；活动属性；活动资源要求；资源日历；项目范围说明书；项目管理计划

出：活动历时估算；新活动清单；新活动属性

技：专家判断；类比估算；参数估算；三点估算

e制定进度计划(制定进度表)

入：；组织过程资产；项目范围说明书；活动清单；活动属性；项目进度网络图；活动资源要求；资源日历；活动历时估算；项目计划

出：项目进度表(进度网络图/横道图/里程碑图)；进度模型数据；进度基准；活动属性(新)；资源要求(新)；项目日历(新)；变更；计划

技：进度网络分析；关键路径法；关键链法；进度压缩；假设情景分析；资源平衡；项目管理软件；应用日历；调整时间提前与滞后量；进度模型；计划评审技术(PERT)

f项目进度控制

入：进度管理计划；进度基准；绩效报告；批准的变更

出：进度模型数据(新)；进度基准(新)；绩效衡量；新项目管理计划；活动清单,属性；组织过程资产；请求的变更；推荐的纠正措施

技：进度报告；进度变更系统；项目管理软件；绩效衡量；偏差分析；进度比较横道图；资源平衡；假设条件情景分析；进度压缩；制定进度工具

D项目成本管理

a制定成本管理计划：制定了项目成本结构、估算、预算、控制的标准

内：精确等级测量单位组织程序链接控制下限挣值规则报告格式过程说明

b成本估算

入：事业环境因素；组织过程资产；项目范围说明书；WBS和WBS字典；项目管理计划(进度人员风险)（和活动定义输入一样）

出：活动成本估算；估算支持性细节；请求的变更；成本管理计划(新)

技：类比估算专家判断；自下而上工料清单法；参数估算；确定资源费率；项目管理软件；供货商投标分析；准备金分析；质量成本

c成本预算

入：项目范围说明书；WBSWBS词汇表；活动成本估算；成本估算支持性细节；成本管理计划；项目进度计划；资源日历；合同

出：成本基准；项目资金需求(成本基准+管理储备金)；成本管理计划更新的；请求的变更

技：成本汇总；参数估算；准备金分析；资金限制平衡合理化原则

d成本控制

入：成本基准；项目资金需求；工作绩效信息；绩效报告；批准的变更请求；项目管理计划

出：成本估算(更新)；成本基准(更新)；绩效衡量；完工预测；请求的变更；推荐的纠正措施；组织过程资产(新)；项目管理计划(新)

技：成本变更控制系统；绩效衡量分析；预测技术；项目绩效审核；项目管理软件；偏差管理 E项目质量管理

a制定质量管理计划

入：质量方针；项目范围说明书；产品描述；企业环境因素；组织过程资产；项目管理计划； 出：质量管理计划；质量测量指标；质量检查表；过程改进计划；质量基准；项目管理计划(更新)技：效益/成本分析；基准比较；流程图；实验设计；质量成本分析；质量功能展开；过程决策程序图法 b质量保证(QA)

入：质量管理计划；质量度量标准；过程改进计划；工作绩效信息；批准的变更请求；质量控制衡量数据；实施的变更请求

出：变更请求；建议的纠正措施；组织过程资产(更新)；项目管理计划(更新)

技：项目质量管理通用方法；过程分析；项目质量审计

c质量控制(QC)

入：质量管理计划；项目质量工作说明；项目质量控制标准与要求；项目质量的实际结果；组过程资；绩效；交付；变更请求

出：项目质量的改进；对于项目质量的接受；返工；完成的检查表；项目调整和表更；质量基准(新)；组资；可交付；计划(新)

技：老七-因果图；流程图；直方图；检查表；散点图；排列图；控制图

新七-相互关系图；亲和图；树状图；矩阵图；优先矩阵图；过程决策方法图；活动网络图 F项目人力资源管理

a人力资源计划编制(确定识别角色，分配项目职责，人员配备)

入：活动资源估计；环境组织因素；组织过程资产；项目管理计划

出：项目人力资源计划----(角色职责分配项目组织结构图人员配备管理计划)

技：组织结构图和岗位描述；人力资源模板；非正式的人际网络

b团队组建(调配招聘)

入：项目人力资源计划(角色职责分配;项目组织结构图;人员配备管理计划)；环境组织因素；组织过程资产

出：项目人员分配；资源日历；项目管理计划更新

技：事先分派，谈判，采购(招募招聘分包)；虚拟团队

c团队建设(培养技能，改进协作，提高水平)

入：项目人员分配；人员配置管理计划；资源可利用情况

出：团队绩效评估

技：通用管理技能；组织培训；团队建设活动；基本规则；集中办公；表彰和奖励

d团队管理(跟踪绩效，反馈，解决)

入：项目人员分配；人力资源管理计划；绩效报告；团队绩效评估；组织文化和组织过程资产出：更新的项目管理计划；变更请求；更新的组织过程资产

技：观察与交谈；项目绩效评估；问题清单

G项目沟通管理

a沟通管理计划编制

入：项目章程；项目范围说明书；项目管理计划；组织过程资产；企业环境因素；沟通需求分析；沟通技术

出：沟通管理计划

技：沟通需求分析；沟通技术；

b信息分发

入：沟通管理计划；工作绩效信息

出：组织过程资产更新(经验教训记录；项目记录；项目报告；项目演示介绍；项目干系人反馈；项目干系人通知)

技：沟通技能；信息收集和检索系统；信息发布系统

c绩效报告

入：工作绩效信息；项目管理计划；绩效衡量；预测；批准的变更请求；可交付成果

出：绩效报告；预测；请求的变更；土建的纠正措施；组织过程资产更新

技：信息表示工具；状态审查会；工时汇报系统；费用汇报系统

d项目干系人管理

入：项目管理计划；沟通管理计划；组织过程资产

出：问题解决；项目沟通管理计划更新；组织过程资产更新

技：沟通技巧(面谈，会议，邮件)；问题日志

H 项目风险管理

a制定风险管理计划

入：项目管理计划；项目范围说明书；组织过程资产；企业环境因素

出：风险管理计划

技：WBS；风险核对表法；风险管理表格；风险数据库模式

b风险识别

入：项目管理计划；风险管理计划；项目范围说明书；组织过程资产；企业环境因素

出：风险记录（已识别风险清单；潜在应对措施清单；风险根本原因；风险类别更新）；项目管理计划更新

技：德尔菲方法(专家调查法)；头脑风暴法；SWOT环境分析法；检查表法(历史经验)；图解技术 c定性风险分析

入：组织过程资产；项目范围说明书；风险管理计划；风险登记单

出：项目风险优先度清单；按类别分类的风险；需要近期采取应对措施的风险清单；进一步分析应对的清单；低优先度风险观察清单；风险定性分析结果的趋势

技：风险概率和影响评估；概率和影响矩阵；风险分类；风险紧迫性评估

d定量风险分析

入：项目管理计划；风险管理计划；项目范围说明书；组织过程资产；风险登记单

出：风险记录(已量化的风险优先级列表；风险定量分析结果的趋势)

技：期望货币价值分析EMV；决策树分析；PERT分析；蒙特卡洛分析

e应对计划编制(回避转移减轻自留 开拓分享提高)

入：风险管理计划；风险记录

出：项目管理计划新；风险记录新

技：积极风险或机会；消极风险或威胁

f风险监控(跟踪风险)

入：风险管理计划；风险记录；工作绩效信息；绩效报告

出：项目管理计划(更新)；风险登记单(更新)；组织过程资产(更新)……

技：风险再评估；风险审计；变差和趋势分析；技术绩效衡量；储备金分析；状态审查会议 I 项目采购管理

a编制采购计划

入：范围基准；组织过程资产；企业环境因素；项目管理计划；项目干系人需求文档；风险记录出：采购管理计划；采购工作说明书SOW；自制或外购决定

技：自制外购分析；专家判断；合同类型(总价，单价，成本加酬金)

b编制询价计划

入：采购管理计划；SOW；项目管理计划；自制或外购决定

出：采购文件；评估标准；SOW(更新)

技：标准表格；专家判断

c询价、招投标

入：组织过程资产；采购管理计划；采购文件

出：合格卖方清单；采购文件；建议书

技：招标人会议；刊登广告；制定合格卖方清单

d供方选择

入：组织过程资产；采购管理计划；采购文件包；建议书；评估标准；合格卖方清单；风险相关合同协议

出：选中的卖方；合同；合同管理计划；资源可利用情况；对采购管理计划的更新

技：加权系统；独立估算；筛选系统；合同谈判

e合同管理和收尾

入：合同文件和合同管理计划；合同收尾程序

出：合同收尾；新的组织过程资产(合同文件；可交付物验收；经验教训)

技：采购审计；合同档案管理系统

配置管理—制定配置管理计划；配置识别与建立基线；建立配置控制系统；版本管理；配置状态报告；配置审计

变更控制---变更申请；变更评估；变更批准；变更实验证与确认；变更的发布

第二篇：系统集成项目管理工程师上午考试要点

第一章信息化基础知识

1、国家信息化体系六要素：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化政策和标准规范。其中信息技术应用是龙头。

2、企业资源计划

（1）基本MRP（物料需求计划）：根据主生产计划、物料清单、库存信息，制定出相关物资的需求时间表，从而即时采购所需物资，降低库存。（2）闭环MRP：除了编制资源需求计划外，还要编制能力需求计划，并将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划与物料需求计划一起纳入。（3）MRPⅡ（制造资源计划计划）：把企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效组织、管理和控制。（4）ERP(企业资源计划)：是一个以财务会计为核心的信息系统，用来识别和规划企业资源，对采购、生产、库存、销售、运输、财务和人力资源等进行规划和优化，从而达到最佳资源组合，使企业利润最大化。

3、客户关系管理系统（CRM）是一个集成化的信息管理系统，它存储了企业现有和潜在客户的信息，并且对这些信息进行自动的处理从而产生更人性化的市场管理策略。

4、CRM系统的功能：

（1）有一个统一的客户为中心的数据库

（2）具有整合各种客户联系渠道的能力

（3）能够提供销售、客户服务和营销三个业务的自动化工具，并且在这三者之间实现通信接口，是的其中一项业务模块的事件可以触发另外一个业务模块中的响应。

（4）具备从大量数据中提取有用信息的能力，即这个系统必须实现基本的数据挖掘模块，从而使其具有一定的商业智能。

（5）系统应该具有良好的可扩展性和可复用性，即可以实现与其他相应的企

业应用系统之间的无缝整合。

5、建立和完善电子商务发展的支撑保障体系：

（1）法律法规体系（2）标准规范体系（3）安全认证体系（4）信用体系（5）在线支付体系（6）现代物流体系（7）技术装备体系（8）服务体系（9）运行监控体系

6、商业智能描述了一系列的概念和方法，通过应用基于事实的支撑系统辅助商业决策的制定。

7、商业智能的主要功能：数据仓库、数据ETL、数据统计输出、分析功能

8、商业智能的三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘

第二章信息系统服务管理

1、计算机信息系统集成资质等级从高到低依次为一、二、三、四级。

2、三个制度：实施计算机信息系统集成资质管理制度、推行项目经理制度、推行信息系统工程监理制度

3、信息系统集成资质管理办法：（1）管理原则：认证和审批分离的原则，先由认证机构认证，再由信息产业主管部门审批。

（2）管理体系：信息产业部审批一二级，省市信息产业主管部门审批三四级，初审本行政区域的一二级。

4、系统集成资质认定：

一级资质：注册资金2000万以上，已建立企业质量管理体系，通过第三方认证机构并运行一年以上，具有项目经理不少于25名，高级项目经理不少于8名。

二级资质：注册资金1000万以上，已建立企业质量管理体系，通过第三方认证机构并运行一年以上，具有项目经理不少于15名，高级项目经理不少于3名。

三级资质：注册资金200万以上，已建立企业质量管理体系，通过第三方认证，具有项目经理不少于6名，高级项目经理不少于1名。

四级资质：注册资金30万以上，已建

立企业质量管理体系，具有项目经理不少于3名。

5、信息系统工程监理单位分为甲乙丙三级。

6、监理单位“四控、三管、一协调”：（1）四控：质量控制、进度控制、投资控制、变更控制

（2）三管：合同管理、信息管理、安全管理

（3）一协调：协调有关单位及人员的工作关系

7、监理单位资质认定：

（1）甲级：注册资金不少于500万，监理工程师不少于30名，申请时前三年完成过12个以上信息系统工程项目，其中1个5000万以上或6个1000万以上的监理工作。

（2）乙级：注册资金不少于300万，监理工程师不少于15名，申请时前三年完成过9个以上信息系统工程项目，其中2个1000万以上或5个400万以上的监理工作。

（3）丙级：注册资金不少于100万，监理工程师不少于6名，申请时前三年完成过6个以上信息系统工程项目，其中2个300万以上或4个150万以上的监理工作。

第三章信息系统集成专业技术知识

1、信息系统集成是指将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成为能够满足用户特定需求的信息系统，包括总体策划、设计、开发、实施、服务及保障。

2、信息系统主要包括设备系统集成和应用系统集成。

3、系统生命周期四个阶段：立项、开发、运维、消亡，4、开发阶段又可分为总体规划阶段、系统分析阶段、系统设计阶段、系统实施阶段、系统验收阶段。

5、维护分为四个类型：排错性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护

6、信息系统开发方法：结构化方法、原型法、面向对象方法

7、软件需求是一个为解决特定问题而必须由被开发或被修改的软件展示的特性。

8、所有软件需求的一个基本特性就是可验证性。

9、软件测试分为：单元测试、集成测试、系统测试

10、软件质量管理过程：质量保证过程、验证过程、确认过程、评审过程、审计过程

11、对象包含三个基本要素：对象标识、对象状态、对象行为

12、UML（统一建模语言）是一个通用的可视化建模语言，它是面向对象分析和设计的一种标准化表示，用于对软件进行描述、可视化处理、构造和建立软件系统的文档。它适用于各种软件开发方法、软件生命周期的各个阶段、各种应用领域以及各种开发工具。允许用户对其扩展，独立于软件开发过程。

13、UML视图：

结构图包括：静态视图、用例视图、实现视图、部署视图

动态视图包括：状态机视图、活动视图、交互视图 模型管理视图

14、UML2.0支持13种图分为两大类：结构图和行为图，结构图包括类图、组合结构图、构件图、部署图、对象图和包图，行为图包括活动图、交互图、用例图和状态机图。其中交互图是顺序图、通信图、交互概览图和时序图的统称。

15、软件架构设计的一个核心问题是能否使用重复的架构模式。

16、常见的架构模式：管道/过滤器模式、面向对象模式、事件驱动模式、分层模式、知识库模式、客户机/服务器模式

17、几个重要的中间件：

（1）数据库访问中间件：通过一个抽象层访问数据库，从而允许使用相同或相似的代码访问不同的数据库资源。典型技术如ODBC和JDBC。

（2）远程过程调用中间件：一种广泛使用的分布式应用程序处理方法。（3）面向消息中间件（4）分布式对象中间件（5）事务中间件

18、数据仓库主要特点如下：面向主题、集成、相对稳定、放映历史变化

19、数据的存储和管理是整个数据仓库系统的核心

20、J2EE应用服务器运行环境包括构件、容器、服务。构建表示应用逻辑的代码，容器是构件的运行环境，服务是应用服务器提供的各种功能接口，可以同系统资源进行交互。

21、。NET只适用于Windows操作系统平台上的软件开发。

22、工作流依靠工作流管理系统实现，其主要功能是定义、执行和管理工作流，协调工作流执行过程中工作之间以及群体成员之间的信息交互。

23、局域网中常见的三个协议：（1）微软的NETBEUI：非路由协议，适用于只有单个网络或整个环境都桥接起来的小工作组环境。

（2）NOVELL的IPX/SPX：具有完全的路由能力，可用于大型企业网。包括32位网络地址，在单个环境中允许有许多路由网络。

（3）跨平台TCP/IP：允许与internet完全连接，具备了可扩展性和可靠性的要求，但牺牲了速度和效率。

24、网络分类：

（1）分布范围分为局域网（LAN，以太网、令牌环网、光纤分布式接口网络、异步传输模式网ATM、无线局域网WLAN）、城域网（采用IEEE802.6标准）、广域网（WAN）、因特网（2）网络拓扑结构分为：总线型拓扑结构、星形拓扑结构、环形拓扑结构

25、网络管理工作4个方面：网络设备的管理、服务器的管理、资源的管理、用户的管理。

26、网络管理的五大功能：配置管理、性能管理、故障管理、安全管理和计费管理。

27、网络存储模式：直接连接存储（DAS）、网卡挎包忽而存储（NAS）、存储区域网络（SAN）。

28、DAS是存储器与服务器的直接连接，一般通过标准接口。

NAS是将存储设备通过标准的网络拓扑结构连接到一系列计算机上。SAN是采用高速的光纤通道作为传输介质的网络存储技术，拥有极度的可扩展性、简化的存储管理、优化的资源和服务共享以及高度可用性。、29、综合布线领域被广泛遵循的标准是EAI/TIA 568A，30、综合布线系统分为6个子系统：建筑群子系统、设备间子系统、垂直干线子系统、管理子系统、水平子系统和工作区子系统。

31、交换机用于将计算机连接成局域网，用于链路层；路由器工作在网络层，用于网络之间互联的设备；网桥工作在数据链路层，能连接不同介质的网络。

32、集线器采用共享带宽的工作方法，交换机是独享带宽。

第六章项目整体管理

1、项目整体管理过程：项目启动、制定初步的项目范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目的执行、监督和控制项目、整体变更控制、项目收尾

2、项目管理计划的这种渐进明晰经常被称为”滚动波策划“。

3、项目管理计划的输入包括项目章程、初步项目范围说明书、项目管理过程预测、环境和组织因素、组织的过程资产、工作绩效信息。

第七章项目范围管理1、5个管理过程：编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解机构、范围确认、范围控制。

2、WBS结构表示形式：分级的树型结构、列表形式

第八章项目进度管理1、6个管理过程：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制。

2、活动定义过程处于工作分解结构的最下层，叫做工作组合的可交付成果。

3、重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是极限。周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。

4、活动排序采用的方法和技术：（1）前导图法（单代号网络图法）（2）箭线图法（双代号网络图法

5、活动历时估算的方法和技术：（1）专家判断（2）类比估算（3）参数估算（4）三点估算：

te=(to+4*tm+tp)/6

第三篇：系统集成项目管理工程师考试要点整理笔记

第一章

1.信息的质量属性：1）精确性，对事物状态描述的精准程度。2）完整性，对事物状态描述的全面程度，完整信息应包括所有重要事实。3）可靠性，指信息的来源、采集方法、传输过程是可以信任的，符合预期。4）及时性，指获得信息的时刻与事件妆生时刻的间隔长短。5）经济性，指信息获取、传输带来的成本在可以接受的范围之内。6）可验证性，指信息的主要质量属性可以被证实或者证伪的程度。7）安全性，指在信息的生命周期中，信息可以被非授权访问的可能性，可能性越低，安全性越高。

2.国家信息化体系包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范6个要素。1）信息技术应用是指把信息技术广泛应用于经济和社会各个领域。信息技术应用是信息化体系6要素中的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求和效益。2）信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源。信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取得实效的关键，也是我国信息化的薄弱环节。信息资源开发和利用的程序是衡量国家信息化水平的一个重要标志。3）信息网络是信息资源开发利用信息技术应用的基础，是信息传输、交换和共享的必要手段。4）信息技术和产业是我国进行信息化建设的基础。5）信息化人才是国家信息化成功之本，对其他各要素的发展速度和质量有着决定性的影响，是信息化建设的关键。6）信息化政策法规和标准规范，用于规范和协调信息化体系各要素之间关系，是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本保障。

3.信息化发展的基本原则是：统筹发展、有序推进、需求牵引、市场导向、完善机制、创新驱动、加强管理、保障安全。

4.我国信息化发展的主要任务和发展重点：

促进工业领域信息化深度应用。1）推进信息技术在工业领域全面普及。2）推动综合集成应用的业务协同创新。3）加快制业服务化进程。4）推广节能减排信息技术。5）建立两化融合服务支撑体系。

加快推进服务业信息化。1）引导电子商务健康发展。2）提升物流信息化水平。3）提高服务业重点领域信息化水平。

积极提高中小企业信息化应用水平。1）深化中小企业信息技术应用。2）继续实施中小企业信息化推进工程。4.协力推进农业农村信息化。1）完善农村综合信息服务体系。2）加强涉家信息资源整合。

全面深化电子政务应用。1）推进信息技术与政务工作深度融合。2）提升基层电子政务服务能力。3）提高社会管理信息化水平。

稳步提商社会事业信息化水平。1）大力提商教育信息化水平。2）加快医疗卫生信息化建设。3）构建覆盖城乡居民的就业和社会保障信息服务体系。

统筹城镇化与信息化互动发展。1）提商城市运行管理的智能化水平。2）推进社区信息化。3）提商公共安全信息化管理水平。

加强信息资源开发利用。1）提商政务信息资源共享能力。2）加大公益性信息资源利用力度。3）发展先进网络文化。4）壮大数字内容产业。

构建下一代国家综合信息基础设施。1）加快宽带网络优化升级和区域协调发展。2）促进下一代互联网规模商用和前沿布局。3）建设安全可靠的信息应用基础设施。4）加快推进三网融合。5）优化国际通信网络布局。10.促进重要领域基础设施智能化改造升级。1）加快建设智能电网。2）提商综合交通运输体体系智能化水平。3）提升基础性资源信息化管理水平。

着力提商国民信息能力。1）积极开展国民信息技术教育和培训。2）培养信息化人才队伍。

加强网络与信息安全保障体系建设。1）确保基础信息网络和重要信息系统安全。2）强化信息安全基础。3）加强信息内容安全管理。

电子政务：电子政务模型可简单概括为两方面：政度假村部门内部利用先进的网络信息技术实现办公自动化、管理信息化、决策科学化；政度假村部门与社会各界利用网络信息平台充分进行信息共享与服务、加强群众监督、提高办事效率及促进政务公开，等。

电子政务的内容主要包括：1）政府间的电子政务（G2G）.2）政府对企业的电子政务（G2B）.3）政府对公众的电子政务（G2C）。4）政府对公务员（G2E）。

电子商务：电子商务不仅包括信息技术，还包括交易规则、法律法规和各种技术规范。1）网络基础设施。主要是信息传输平台，这个信息传输平台主要运行TCP/IP网络协议，承载在电信通信网、有线电视网、专线网络之上，接入方式除了传统计算机有线网络之外，无线网络也是非常便利和普及的接入技术。2）多媒体内容和网络出版的基础设施。主要负责管理电子商务活动涉及的各种信息，包括文字、语音、图像、视频等。3）报文和信息传播的基础设施。负责提供传信息的工具和方式，包括电子邮件系统、在线交流系统、基于HTTP或HTTPS的信息传输系统、流媒体播放系统等。4）商业服务的基础设施。商业服务的基础设施负责提供实现标准的网上商务活动服务，包括：商品目录和价格目录、电子支付网关、安全认证等。5）技术标准。技术标准是信息发布和传递的基础。6）政策和法律。政策包括围绕电子商务的税收制度、信用管理及收费、隐私问题等由政府制定的规章或制度。电子商务相关法很卡包括消费者权益保护、隐私保护、电子商务交易真实性认定、知识产权保护等方面的立法或法规。

第四章

1.瀑布模型：是一个经典的软件生命周期模型，也中预测型生命周期、完全计划驱动型生命周期。在这个模型里，在项目生命周期的尽早时间，要确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。在这个模型里，项目启动时，项目团队专注于定义产品和项目的总体范围，然后制定产品（及相关可交付成果）交付计划，接着通过各阶段来执行计划。应该仔细管理项目范围变更。如果有新增范围，则需要重新计划和正式确认。以下情况优先选择这种生命周期：项目需求明确、充分了解拟交付的产品、有厚实的行业实践基础、或者整批一次性交付产品有利于干系人。如果采用这个模型的话，一般将软件开发分为可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段。

2.迭代模型：RUP（Rational Unified Process）软件统一过程是一种“过程方法”，它就是迭代模型的一种。RUP中的软件生命周期在时间上被分解为4个顺序的阶段，分别是：初始阶段（inception）、细化阶段(Elaboration)、构建阶段（Construction）和交付阶段（Transition）。以下情况优先选择迭代和增量型生命周期：组织管理不断变化的目标和范围，组织需要降低项目的复杂性，或者，产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。大型复杂通常采迭代方式来实施，这使项目团队可以在迭代过程中综合考虑反馈意见和经验教训，从而降低项目风险。

3.敏捷方法：是一种以为为核心、迭代、循序渐进的开发方法，适用于一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。敏捷方法，也叫适应型生命周期、或者变更驱动方法。在软件项目的敏捷开发中，软件项目的构建被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备集成和可运行的特征。4.V模型：

5.原型化模型：第一步是建造一个快速原型

6.螺旋模型：是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能。开发过程具有周期性重复的螺旋线形状。4个象限分别标志每个周期所划分的4个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

第8章项目进度管理

8.1规划项目进度管理 项目管理计划输入

1.项目管理计划中用于制定进度管理计划的信息包括（但不限于）：1）范围基准。范围基准包括项目范围说明书、WBS和WBS词典，可用于定义活动、持续时间估算和进度管理。2）其他信息。可依据项目管理计划中的其他信息制定进度计划，例如，与规划进度相关的成本、风险和沟通决策。

2.项目章程中规定的总体里程碑进度计划和项目审批要求，都会影响项目的进度管理。3.组织过程资产：会影响规划进度管理过程的组强过程资产包括（但不限于）： 4.事业环境因素：

规划项目进度管理的工具与技术

1）专家判断 2）分析技术：进度规划技术包括（但不限于）：滚动式规划、提前量和滞后量、备选方案分析和进度绩效审查方法。3）会议： 规划项目进度管理的输出 8.2 活动定义

排列活动顺序的工具与技术

前导图法PDM：也称紧前关系绘图法，这种网络图也被称作单代号网络图或活动节点图(AON)。箭线图法ADM：是用箭线表示活动节点表示事件的一种网络图绘制方法，这种网络图也被称作双代号网络图或活动箭线图（AOA）。

估算活动资源的工具与技术：1）专家判断。2）备选方案分析。3）发布的估算数据 4）项目管理软件5）自下而上估算

估算活动持续时间的工具和技术：1）专家判断。2）类比估算。3）参数估算。4）三点估算PERT.5）群体决策技术。6）储备分析。

进度规划方法：关键路径法（CPM）和关键链法（CCM）.关键路径法：这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最迟开始和最迟完成日期。总浮动时间：其计算方法为，本活动的最迟完成时间—本活动的最早完成时间，或本活动的最迟开始时间—本活动的最早开始时间。自由浮动时间：其计算方法为，紧后活动最早开始时间的最小值—本活动的最早完成时间。关键链法：建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。关键链法引入缓冲和缓冲管理的概念。关键链法增加了作为“非工作活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误，其他缓冲，即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。资源优化技术：资源平衡和资源平滑。建模技术：假调情景分析和模拟。

进度压缩：赶工。通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期一种技术。快速跟进。将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开呢，只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。

缩短活动工期的方法：1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，缩短关键活动的工期。2）使用高素质的资源或经验更丰富的人员。3）减少活动范围或降低活动要求。4）改进方法或技术，以提高生产效率。5）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

进度控制关注内容：1）确定项目进度的当前状态。2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。3）确定项目进度已经变更。4）当变更发生时管理实际的变更。第九章项目成本管理

成本的类型 1)可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。2）固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。3）直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。4）间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费等。5）机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。6）沉没成本：是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。2.应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制订应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知—未知”风险。3.管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知—未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变列。

4.成本基准：是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。

5.项目成本管理计划制的工具与技术：1）专家判断。2）分析技术。可用的技术包括（但不限于）：投资回收期、投资回报率、现金流贴现和净现值。3）会议。项目团队可能举行规划会议来制订成本管理计划。参会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、项目成本负责人等。

第四篇：系统集成项目管理工程师考试必过宝典（范文）

1：立项管理—可行性研究报告内容：投资必要性，技术、财务、组织、经济、社会可行，风险因素及对策。①项目可靠性研究：初步、详细（方法：经济评价、市场预测、投资估算、增量纯净法）、项目认证、报告的编写提交和获得批准。2：整体管理－①主要活动：分析和理解范围，把产品需求和特定的标准明确记录在文档里，制订系统的项目管理计划，工作分解，实施，对项目状态、过程和产品进行度量和监督，分析并监控项目风险。②过程：项目启动（项目章程、初范书），制定初步的项目范围说明书，制定项目管理计划，指导和管理项目的执行，监督和控制项目，整体变更控制，项目收尾。③初步范围说明书包括：项目和范围的目标，产品或服务的需求和特性，项目的需求和可交付物，产品验收标准，项目的边界、约束条件、假设，最初的项目组织，最初定义的风险，进度里程碑，对项目工作的初步分解，初步的量级估算，项目管理配置的需求，审批要求；制定初范/项目管理计划/整体变更控制/项目收尾的工技：项目管理方法论，项目管理信息系统，专家判断。④项目计划编制原则：目标的、方案的、过程的、计划的、人员资源的统一管理，技术工作与管理工作的统一协调，各干系人的参与，逐步精确；工作流程：明确目标，成立初步的项目团队，工作准备与信息收集，依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划，编写范围、质量管理、进度、预算等分计划，对项目计划进行综合平衡、优化，项目经理负责组织编写项目计划，评审与批准项目计划，获得批准的项目计划就是项目的基准计划。⑤项目管理计划的输出：项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统。⑥ 配置管理活动和流程：制定配置管理计划，配置识别与建立基线，建立配置管理系统，版本管理，变更控制，配置状态报告，配置审计。⑦监控项目的方法：项目管理方法论，项目管理信息系统，挣值管理，专家判断；监控项目的输出：请求的变更（建议的纠正措施、预防措施、缺陷修复），项目报告。⑧整体变更输出：申请的批准或拒绝，项目管理计划（更新），已批准的纠正、预防、缺陷修复的措施、可交付物。⑨项目收尾：管理收尾（确认满足干系人需求，满足相应标准，转移项目产品或服务，收集教训归档项目信息），合同收尾。输入：项目管理计划，合同文件，组织过程资产；输出：最终的产品服务成果的移交，管理收尾办法或合同收尾办法

3：范围管理：制计划，范围定义，工作分解结构，范围确认、控制。①编制范管工技：专家判断，模板、表格和标准。②范围定义工技：产品分析，识别多个可选方案，专家判断；输出：项目的目标，产品的范围描述，项目的可交付物，项目边界，产品验收标准，项目的约束条件，项目的假定，更新的项目文档。③WBS工技：分解，工作分解结构模版，WBS中工作包的格式，滚动波式计划。输出：WBS和WBS字典，范围基准，更新的项管计（干人需求文档，项管计）。④范围确认工技：测量、测试、产品评审、审计和走查。输入：项管计，WBS和词典，可交付物。输出：可接受的项目可交付物和工作，变更申请，更新的WBS和字典。⑤范围控制工技：偏差分析，重新制订计划，变控系统和变控委会，配置管理系统。输入：项管计，工作绩效数据，绩效报告，已批准的变更请求；输出：变更请求，工作绩效，组织过程资产更新（偏差的原因、选择的纠正行动和理由，经验教训），更新的项管计（范基更新、其他基准更新）。

4：进度管理：计划、活动定义、排序、资源估算、历时估算、制定进度表、进度控制。①检查点：周例会，定期监控（日常工作安排和协调）；基线：重要的需要客户确认的里程碑（项经监控）；基线：高层的阶段汇报会（高层领导）。②活动定义方技：分解、模板、滚动式规划、专家判断、规划组成部分。③活动排序方技：前导图法，箭线图法，计划网络模版，确定依赖关系，利用时间提前量与滞后量。输出：进度网络图，活动清单、属性（更新），请求的变更。③活动资源估算方技：专家判断，多方案分析，出版的估算数据，项目管理软件，自下而上估算。输入：事业环境因素，组织过程资产，活动清单、属性，资源可利用情况，项管计。输出：活动资源要求、属性，资源分解结构、日历，请求的变更。④活动历时估算方技：专家判断，类比估算，参数估算，三点估算，后备分析。输入；事业环境因素，组织过程资产，项范书，活动清单、属性、资源要求，资源日历，项管计。输出：活动历时估算，活动属性（更新）。⑤制定进度计划工技：进度网络分析，关键路线法，进度压缩，假设情景分析，资源平衡，关键链法，项管软，应用日历，调整时间提前与滞后量，进

度模型。输入：组过资，项范书，活动清单、清单属性，项进网图，活动资源要求，资源日历，活动历时估算，项管计。输出：项目进度表，（进网图：内部协调，横道图：项经控，里程碑：高层），进度模型数据，进度基准，资源要求、活动属性、项目日历（更新），请求的变更，项管计、进管计（更新）。⑥进控内容：确定当前状态，施加影响向有利方向发展，确定进度已变更，管理实际的变更。工技：进度报告，进变控系统，绩效衡量，项管软件，偏差分析，进度比较横道图，资源平衡，假设条件情景分析，进度压缩，制订进度的工具。进控输入：进管计，进基，绩报，批准的变更请求。输出：进度模型数据、进基（更新），绩效衡量，请求的变更，推荐的纠正措施，组过资、活动清单、活动过程属性、项管计（更）。5：成本管理：计划，估算，预算，控制。－①成本失控原因：对工程项目认识不足，组织制度不健全，方法问题，技术的约束。②成本估算主要步骤：识别并分析成本的构成科目；估算每一科目的成本大小；分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。③成本估算的因素：非/直接成本，学习曲线，项目完成时限，质量要求，储备。输出：活动成本估算，支持性细节，请求的变更，成本管理计划（更新）。④成本估算的工技：类比估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、项目管理软件、供货商投标分析、准备金分析、质量成本。⑤成本预算的特征： 计划性、约束性、控制性。原则：以项目需求为基础，以项目目标相联系考虑质量和进度目标，切实可行，要留有弹性。步骤：总成本分摊到各个工作包，再分配到包的各项活动上，确定支出的时间计划及项目成本预算计划。输入：项范书，工分结、词汇表，活动成本估算、支持性细节，项进计，资源日历，合同，成管计。输出：成本基准、项目资金需求、成本管理计划（更新）、请求的变更。成预工技：成本汇总、准备金分析、参数估算、资金限制平衡。⑥成本控制内容：对成基变更的因素施加影响，确保变更请求获得同意，管理实际变更，保证潜成本支出不超过授权的项目阶段资金和总体资金，监督成本执行找出偏差，防止不恰当的变更纳入成本使用报告中，审定的变更通知干人，将预期成本超支控制在可接受的范围内。输入：成基、项资金需求，绩效报告，工作绩效信息，完工百分比，批准的变更请求，项管计。输出：成本估算、成本基准（更新），绩效衡量，完工预算，请求的变更，推荐的纠正措，组织过程资产、项目管理计划（更新）。成本控制工技：成本变更控制系统，绩效衡量分析，预测技术，项目绩效审核，项目管理软件，偏差管理。

6：质量管理－①原则：以实用为核心的多元要求，系统工程，职工参与管理，管理层和第一把手重视，保护消费者权益，面向国际市场。目标：顾客满意度，预防胜于检查，各阶段内的过程。质管流程：确立标准体系，进行质量监控，将实际与标准对照，纠偏纠错。标准：ISO9000系列，全面质量管理，六西格码。②制定质量计划工技：效益/成本分析，基准比较，流程图，实验设计，质量成本分析，质量功能展开，过程决策程序图法。活动：收集资料，编制项目分质量计划，学会使用工具和技术，形成项质计书。质量计划输入：质量方针，项目范书，产品描述，标准与规则，其它过程的输出。质计输出：质量管理计划，质量测量指标，质量检查表，过程改进计划。③质量保证（产品、系统、服务的质量保证，质量过程的质保证）方技：项目质量管理通用方法，过程分析，项目质量审计。质保输出：变更请求，建议纠正措施，组织过程资产/项目管理计划（更新）。质控步骤：选择控制对象，确定标准或目标，制定实施计划、确定保证措施，按计执行，跟踪监测、检查，将结果与计划作比较，发现并分析偏差，采取相应对策。④质量控制方技：测试，检查，统计抽样，6西格码；因果图，流程图，直方图，检查表，散点图，排列图，控制图（老7）；相互关系图，亲和图，树状图，矩阵图，优先矩阵图，过程决策程序图，活动网络图（新7）。⑤质量控制输出：项目质量的改进，对于质量的接受，返工，完成的检查表，项目调整和变更。

7：人力资源管理－①过程：计划编制（识别角色，分配职责和汇报关系，人员配备管计），项目团队组建、建设（提高技能和整体水平）、管理（跟踪成员个人绩效和团队绩效，提供反馈并解决问题以提高项目绩效）。②描述项目组织的工具：组织结构图和职位描述（层次结构图，矩阵图，文本格式，项计其它部分），人力资源模版，非正式的人际网络。③项目人力资源计划输出：项目人力资源计划（角色和职责的分配，项目的组织结构图，人员配备管理计划）④项目团队组织建

设：获取人力资源的依据，组建项目团队的工具和技术（事先分派，谈判，采购，虚拟团队）。输出：项目人员分配，资源日历，项目管计的更新的。⑤马斯洛需求层次理论（生理、安全、社会交往，受尊重，自我实现），X理论：人性恶，要采取强制惩罚的手段；Y理论：人性善，要宽容放权。有效领导＝F（领导者，被领导者，环境）。影响和能力：激励，影响，权力，效率。⑥项目团队建设5个阶段：形成期，震荡期，规范、发挥，结束阶段。可能形式：通用管理技能，培训，团队建设活动，基本规则，集中办公，奖励与表彰。⑦项目团队管理的方法：观察和交谈，项目绩效评估，问题清单。输出：项管计、组过资产（更新），变更请求。⑧冲突管理方法：问题解决，合作，强制，妥协，求同存异，撤退。8：沟通管理过程：编制沟通计划，信息分发，绩效报告，项目干系人管理。①沟通计划内容：信息传递的方式，信息收集和文件归档的结构，项干人的沟通分析，更新沟通管计的方法。输入：企业环境因素，组织过程资产，沟通需求分析，沟通技术，项范书，项管计。②信息发面方技：信息收集和检索系统，信息发布系统。③沟通管理对组过资的影响：经验教训记录，项目记录，项目报告，项目演示介绍，项目干系人的反馈，项目干系人的通知。④绩效报告内容：项目的进展和调整情况，完成情况，总投入、资金到位情况，资金实际支出情况，主要效益情况，财务制度执行情况，各职能团队的绩效，执行中存在的问题及改进措施，预测，变更请求，其它需要说明的问题。开成绩效步骤：收集依据材料，项目绩效评审。⑤项目干系人管理输入：项管计，沟管计，组过资。输出：问题解决，项沟管计（更新），组过资。

9：合同管理－①合同内容：当事人各自权利义务，项目费用及工程款的支付方式，项目变更约定，违约责任。注意事项：当事人的法律资格，质量验收标准，验收时间，技术支持服务，损害赔偿，保密约定，合同附件，法律公证。②合同管理：签订、履行、变更、档案管理。依据：合同及合同管理计划，绩效报告，已批准的变更申请，工作绩效信息，选中的供方。合管工技：变更控制系统，买方主持的绩效评审，检验和审计，绩效报告，支付系统，索赔管理，自动的工具系统。合管的交付物：合同文件，请求的变更，组过资（更新），推荐的纠正措施。③索陪处理：发出索赔通知书，提交索赔报告及资料，监理工程师答复，持续索赔，仲裁与诉讼。原则：以合同为依据，注意资料的积累，及时、合理地处理索赔，加强索赔的前瞻性。

10：采购管理－①过程：编计划，编询价计划，询价、招投标，供方选择，合同管理和收尾。②编采计输入：范围基准，项目干人的需求文档，合作协议，风险记录，与风险相关的合同规定，活动资源要求，项目进度，活动成本估计，性能价格比基准，事业环境因素，组过资产。输出：采购管理计划，采购工作说明书。方技：自制/外购分析，专家判断，合同类型。③编制询价输入：采管计，工说书，项管计，自制/外购决定。工技：标准表格，专家判断。输出：采购文件，评估标准，工说书（新）。询价文件：方案邀请书，报价邀请书，其它文件。确定投标的评判标准：对于需求的理解，总成本或者全生命周期的成本，技术能力，风险，管理方案，技术方案，保证，财务实力，生产能力和兴趣，业务规模和类型，卖方过去的业绩，参考资料，知识产权，专利权。④询价的输入：组过资，采管计，采购文件。询价方技：投标人会议，刊登广告，制订合格卖方清单。输出：合格卖方清单，采购文件，建议书。④供方选择输入：建议书，评估标准，组过资，风险数据库，风险相关的合同协议，合格卖方清单，采购文件包。工技：加权系统，独立估算，筛选系统，合同谈判。输出：选中的卖方，合同，合管计，资源可用性，对采管计的更新。⑤合同收尾输出：合同收尾，组过资更新（合同文件，可交付物验收，经验教训文件）。

11：配置管理：①内容：计划，识别配置项，建立基线，建立配置管理系统，版本管理，变更控制，配置状态报告，配置审计。

12：变更管理－①变更产生的原因：产品范围/项目范围定义的过失或者疏忽，增值变更，应对风险的紧急计划或回避计划，与基准要求不一致带来的被动调整，外部事件。原则：基准管理，建立变控流程，明确组织分工，完整体现变更的影响，妥善保存变更产生文档，可引入配管工具。②变更管理工作次序：提出与接受变更申请，对变更的初审，变更方案认

证，审查，发出变更通知并实施，监控变更，效果评估，判断变更的项目是否纳入正常轨道。③注意对进度、成本、合同变更的控制；变更管理与整体管理、配置管理之间的关系。

13：风险管理－①风险管理过程：风险管理计划，风险识别，定性风险分析，定量风险分析，应对计划编制，风险监控。②制定风险管理计划工技：风险核对表法，风险管理表格，风险数据库模式。③风险识别方法：德尔菲技术，头脑风暴法，SWOT分析法（优势、劣势、机遇、挑战），检查表，图解技术。输出：已识别的风险清单，潜在应对措施清单，风险基本原因，风险类别更新。③定性风险分析方法：风险概率与影响评估，概率和影响矩阵，风险分类，风险紧迫性评估。输出：风险的相对次序或优先度清单，按照类别分类的风险，需要在近期采取应对的风险清单，需要进一步分析与应对的风险清单，低优先度风险观察清单，风险定性分析结果的趋势。④定量风险分析：期望货币值，计算分析因子，计划评审技术，蒙特卡罗分析。输出：项目的概率分析，实现成本和时间目标的概率。⑤应对措施：规避、减轻、转移（消极）；接受；开拓、分享、提高（积极）。⑤风险监控方技：系统的项目监控方法，风险预警系统；具体方法：风险再评估，风险审计，变差和趋势分析，技术绩效衡量，储备金分析，状态审查会。

14：项目收尾－①内容：项目验收（系统测试、试运行，项目的文档验收、最终验收报告）、项目总结、项目评估审计。②项目总结意义：了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况；了解出现的问题并进行改进措施总结；了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结；对总结后的文档进行讨论，通过后存入公司的知识库，纳入企业的过程资产。项目总结会讨论内容：项目绩效；技术、成本、进度计划绩效，项目的沟通，识别问题和解决问题，意见和建议。③项目评估内容：盈利要求，客户满意度要求，后续项目指标要求，内部满意度要求。

15：职业道德规范：爱岗敬业、遵纪守法、诚实守信、办事公道、与时俱进；梳理流程、建立体系、量化管理、优化改进、不断积累；对项目负管理责任、计划指导有方、全面全程监控、善于解决问题、沟通及时到位；为客户创造价值、为雇主创造利润、为组员创造机会、合作多赢。

16：计算－①方差＝（最悲观时间－最乐观时间）/6;②PV:计划值，EV：挣值，完工的预算成本；AC：实际成本；绩效指数SPI=EV/PV,绩效偏差：SV=EV-PV,成本指数CPI=EV/AC,CV=EV-AC;完工预算BAC=完工时的PV总和；完工估算EAC＝AC累加+ETC；ETC完工尚需估算；基于非典型的偏差计算ETC=(BAC-EV累加)；基于典型的偏差计算ETC=(BAC-EV累加)/CPI累加。

第五篇：系统集成项目管理工程师常见问题

一、项目管理计划的常见问题：

1.计划的制定不应由一人进行，应全员参与；【1人】

2.项目计划 制定考虑不周，缺少对某些风险的考虑和应对策略；【不周全、风险、应对】 3.计划没有得到评审和批准便执行；【评审、批准 执行】

4项目情况发生变化后没有相应的变更计划；【变化、变更计划】

5.计划的变更没有按照变更流程的要求进 行（详见变更中常见的问题）【变更流程】 项目选择和可行性研究常见问题

1.没有进行充分的项目可行性分析

2.技术路线不先进或不成熟，两者没有取得平衡；

3.没有考虑信息安全的问题，或者安全措施不可靠

4.项目采用的做法不符合国家标准规范；

5.项目负责人、技术核心人员或外聘专家不能保证到位，或没有合适的人选。

6.投资估算不合理；

7.资金来源不能保证；

8.对市场需求和经济效益的预测没有依据；

9.没有考虑项目的风险，没有预防措施和处置方案；

10.不符合国家产业政策。

整体管理常见问题

1)… 项目各单项管理的局限性，没有整体观

2)… 没有定义项目范围说明书，没有书面的范围界定的文档，没有制定项目完成3)或阶段结束的标准；

4)… 范围说明书中没有定义项目的目标，判断的标准要明确（要量化）；

5)… 范围说明书没有经过相关方的确认和核实；

6)… 没有进行变更的管理或管理不规范；

7)… 项目管理计划内容残缺；附属计划没有与整体计划一致；

8)… 项目计划制定的问题：

9)† 没有区分计划的层次性（高级计划、阶段计划、详细的计划）；

10)† 制定的计划不现实，估算没有依据（没经验、没历史数据参考），没得到相关干系

11)（包括客户）参与或承诺；不够明细以指导后续的实施

12)… 计划实施的执行力不够；

13)… 没有对发现的项目的问题进行控制（各个目标的监督和控制）；

14)… 不同的监控方式没有在项目中使用（控制方式单

一、无效）；

15)… 整体的变更的控制没有制定，即使制定了也不规范或没有遵循流程

二、范围管理中的常见问题：

1.没有制定范围管理计划或计划安排不合理；【没有、不合理】

2.范围定义不充分（或没有做好需求分析、调研等工作）【不充分】

3.缺少范围确认环节（或项目需求、设计等没 有得到用户的正式评审）；【用户评审】

4.范围控制存在问题（详见变更中常见的问题）

范围管理问题

1.… 没有区分（混淆）项目产品范围和项目工作范围；

2.… 缺少项目范围管理计划（对范围管理出现问题时，对一些“意外”问题无所适从）

3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.… 范围的定义不明确（项目结束遥遥无期，像个无底洞）； … WBS不合理（层次级别错乱、冗余或缺失、太粗或太细）… 没有进行范围核实；在核实之前没有进行质量控制工作（测试、评审等）； … 范围变更没有控制（需求不明确、项目实施时间过长、业务需求变更）； … 前期变更的预防、迭代开发； … 没有经验教训的总结； … 范围确认问题： † 可交付成果是否确实、可验证 † 里程碑是否明确、可辨认；每个里程碑是否有可交付成果 † 是否明确了质量标准，是否按照标准要求； † 审核和承诺是否有清晰的表达； † 项目范围是否涵盖了要完成产品和服务进行的所有活动； † 项目范围的风险是否太高；

三、变更中常见的问题：

1.没有按照变更要求处理变更过程；

2.变更要求没有留下书面记录；

3.是否接受或拒绝变更，不应由项目经理独自决定；

4.项目变更后没有相应的变更合同

四、进度管理中的常见问题：

1.没有制定进度计划或计划考虑不周（主要是没有预留应急 时间储备或储备不足）；

2.活动资源估算（或历时估算）不准确；

3.项目存在延期趋势时没 有及时更新进度计划并与 xx 沟通；

4.压缩进度的方式不合理（赶工、快速跟进）；

5.项目 发生事实上的延期后没有按照变更流程的要求处理工程延期（详见变更中的常见问题）

进度管理问题

1)进度计划估算不合理；

2)… 忽略损失的时间：

3)† 节假日的时间损失；

4)† 预留时间；

5)† 人员交接的损失；

6)… 没有明确项目工作实施顺序和时间（分期的项目）；

7)… 没有确定适当的工期（资源平衡）；

8)… 没有把握计划粗细的程度；

9)… 影响进度的因素（人：pm，团队，项目干系人、材料和设备、方法和工艺、10)资金和环境）

11)† 低估了项目实现的条件（低估技术难度、协调的复杂程度）；

12)† 项目参与者的错误

13)† 计划制定错误或没有考虑预留时间、14)† 高层或客户不支持、15)† 管理上的缺漏：外包的控制、人员离职、其它风险

五、成本失控的原因：

1.对项目认识不足，2.组织制度不健全。

3.方法有问题。

4.技术的制约。参加中级教材“成本管理”一章（重要，中级）

六、质量管理中的常见问题：

1.没有制定质量管理计划；

2.质量职责分配不合理，主要是

没有 QA，或 QA 不独立于项目组，或 QA 没有全程参与项目；

3.质量控制缺少必要的环节（评审、测试）

4.质量控制方法不合理，效果不佳（评审，测试）

5.没有按照变更流程的要求处理质量标准（验收标准）的变更（详见变更中的常见问题）（中级重要）

七、人力资源管理（或团队组建、建设和管理）中的常见问题：

1.组建团队存在问题（选人、挑人存在问题）

2.建设团队存在问题（或没有采取有效的团队建设措施）

3.没有对人员实 行绩效考评或相应的激励机制

4.团队管理存在问题，主要是没有及时发现冲突并分析原因，采取有效的冲突管理措施。（中级，重要）

人力资源管理常见问题及解决措施

常见问题：

1)招募不到合适的项目成员

2)团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作；

3)团队的气氛不积极，造成项目团队成员士气低落；

4)项目团队的任务和职责分配不清楚；

5)人员流动过于频繁；

产生原因：

1.没有能够建立人力资源获取/培养的稳定机制；

2.没有能够完整地识别项目所需的人力资源的种类、数量和相关任职条件；

3.没有建立一个能充分、有效地发挥能力的项目团队；

4.没有清楚地分配工作职责到组织个人或者人力单元；

对应措施：

1)建立稳定的人力资源获取和培养机制；

2)在项目早期，进行项目的整体人力资源规划、明确岗位设置、工作职责以及协作关系；

3)进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围；

4)根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，以及予以调整和改进，提升项目

整体绩效。沟通管理常见问题与对策

1.对信息的需求和分发方式单一，没有区分不同项目干系人

2.信息和沟通的需求；

3.4.5.6.7.8.9.… 没有有效的冲突管理 … 促进有效沟通： †选择合适的沟通方式； †善于运用反馈 †学会积极倾听、†建立和完善项目管理信息系统； … 主动进行沟通、提高沟通的效果、妥善处理冲突

八、合同管理的常见问题：

1.没有签订合同或缺少某些条款；

2.合同条款约定不明（时间、地点、质量要求、费用等）；

3.合同执行过程中没有留下相应的记录；

4.项目变更中没有相 应的进行合同变更（中级）

九．共性问题：

1.没有做好 xx 和 xx 的沟通；

2.xx 的经验不足（中级，非常重要）