国内几套大型合资石化项目工程管理模式之比较

第一篇：国内几套大型合资石化项目工程管理模式之比较

国内几套大型合资石化项目工程管理模式之比较

2010-5-25 13:50 中国工程管理网 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

目前国内正在进行的大型石化建设项目主要有南海石化项目、扬巴一体化项目和漕泾乙烯工程3个项目，他们根据自己的情况选择了相适应的项目管理模式，从现在的执行情况上看，各有优势。本文就三大项目的管理模式作简要对比和分析。

一、南海石化项目

1.合资企业情况

中外双方各出资50％，外方为SHELL（50％）、中方为CNOOC（45％）和广东投资开发银行（5％），成立中海壳牌石化有限公司（ChinaShellPetrochemicalCompany以下简称CSPC），外方任合资公司项目主任。

2.PMC公司及分工情况

该项目的PMC由中外3家工程公司（BECTHEL、SEI和FW）组成，取3家公司缩写简称BSF，并根据业主要求分别在英国和香港成立两个BSF独立的实体性公司。PMC由3家公司联合成立，集合3家各自的优势，有利于项目目标的实现。

美国BECTHEL公司以管理和综合能力见长，负责项目执行程序、进度计划、人力投入、费用估算和控制、采购、建设、与业主的关系协调，同时负责乙烯及大部分公用工程的基础设计，BECTHEL作为BSF的领导方并任BSF的项目主任。英国FW公司在化工领域有丰富经验，负责BSF的质量保证、技术支持以及国外标准规范和大部分工艺装置的基础工程设计的组织工作。

中方SEI以对国内情况的熟悉和人工时成本优势在BSF中负责全厂初步设计文件的编制、地方政府管理的协调、国内标准规范、设备材料分交。现场准备以及大量公用工程／界外设施／HDPE／PP等装置的基础工程设计工作。

3.业主的前期准备工作

南海项目由于前期准备时间比较长，从1997年可研批复到2000年才发出招标书，所以CSPC有足够的时间在前期准备中做了大量的工作，为项目的执行打下了一个良好的基础。其中，完成的主要工作有：

与专利商签订合同，设计基础文件包的编制，可行性研究报告的编制，设计标准规范（DEP）的编制，招标文件（ITB）编制。

4.项目阶段的划分

项目分为两个阶段，称为定义阶段和实施阶段，共58个月，至2005年10月投产。定义阶段：计划18个月完成，包括2个月的投资决策期。

实施阶段：计划40个月完成。

5.PMC合同方式

该项目业主决定采用国际目前通用的PMC（项目管理承包）管理模式，由PMC代表业主对项目工程建设全过程进行管理。

6.PMC商务报价构成按照业主的要求，PMC商务报价主要由两个部分构成：

PMC所投入的人工时成本利润十奖励，包括：固定奖励金和节约工程建设投资奖励金。

7.PMC的职责

PMC将充当业主的延伸，并且与业主的项目管理队伍充分联盟以实现项目目标。PMC将设法通过定义阶段和实施阶段实现项目的完成。PMC将负责的定义阶段的交付文件，包括：在中国境内和境外的运行中心独立工作，完成基础工程设计、投资估算、准备初步设计文件和获得中国政府对初步设计的批准、完成对执行阶段工作包ITB的编制和承包商的选择、完成长周期设备和大宗材料的询价和预采购工作、制订项目执行计划和进度计划。负责HSE、价值工程及项目总体优化、可施工性研究等工作。PMC将按需要提供工作和服务以支持业主及其顾问获得项目融资，包括有出口信贷机构参与的总的采购策略的优化。

在实施阶段，PMC将管理详细设计（主要由中国设计院执行），通过EP合同及独立的施工C合同，和／或EPC合同来管理采购和施工（中国施工单位），同时直接管理试车工作直到RFSU（readyforstart-up）生产准备完成。在RFSU之后，PMC将协助业主开车和项目性能检测。

PMC的分支机构可以依照与业主先前的协议列入投标商的名单中，执行公用工程、基础设施和工艺单元所定义的设计和／或采购和／或施工工作包。然而这部分的工作包将不会基于单一来源的基础而被授标，并且PMC的分支机构如投标此项工作包将不能被允许参加对此部分工作包的评标和授标工作。

8.南海石化工程管理特点

南海项目是一个相对而言比较典型和规范的PMC项目，业主对PMC招标文件和前期文件的准备比较充分和完整，对PMC工作范围、责任义务的规定比较清晰。相应地，业主可以投入较少的技术和管理人员，风险也可以由PMC分担。虽然在项目建设期由于PMC的费用一次性投入可能比较大，但考虑到将来建设人员的转迁，这种模式可以从总体上减少业主人员费用、避免产生包袱，对于缺乏基建能力和经验的业主而言是一个比较好的选择。PMC采取中外联合，各取优势，互相弥补，从项目执行的总体效果上看是好的。

二、扬巴IPS项目

1.合资情况

中外双方各出资50％，外方是德国BASF.中方有比较强的基建能力和经验。

2.PMC公司及分工情况

扬巴一体化石化基地项目（简称IPS项目）的工程建设组织结构是根据合资合同的有关原则制定的。即在合资公司总裁领导下，组建以PMC为主的一体化联合管理组（IMT）负责一体化项目的实施。联合管理组由项目主任组统一领导，主任组设主任一名，直接对合资公司总裁负责；副主任一名和执行主任一名，协助主任工作；正、副主任可列席董事会。项目执行主任负责IMT的日常工作，并对两位主任负责。

3.IPS项目划分为3个建设阶段：

第一阶段从2000年11月至2001年1月，共3个月。主要任务是人员动员和制定规章制度。即项目定义阶段。

第二阶段从2001年2月至2002年6月，共17个月。主要任务是开展并完成主要工艺装置基础设计和EPC招投标。即基础设计阶段。

第三阶段从2002年7月至2004年12月，共28个月。主要任务是实施EPC并达到全面机械竣工。即实施阶段。

4.IPS项目管理综述

项目采取管理模式是业主和PMC成立一体化管理团队，称IMT.采用PMC模式，但是不同于南海PMC的是，FD公司在IMT中的PMC角色是和业主共同扮演的，没有南海项目PMC那样的独立的组织机构和管理层面。业主对PMC公司的责任不免除，包括项目执行计划、程序文件、标准规范、质量保证等；但授权有限，关键控制点的制定、重大问题的决策、分承包队伍的选择、长周期设备材料和大宗材料的采购订货等都要由业主最终确定，对职责和风险规定得不是很清楚。

业主与PMC签订的也是人工时付费合同，有固定单价和总的人工时数，而且有最高费用限制。费用的构成和南海项目相似，包括固定成本和利润十奖励，而且IMT定期聘请第三方对PMC的工作进行检查和审计，包括质量、费用、进度等方面；审计结果直接影响到PMC的利润和奖励。PMC公司的人工时消耗截止目前已经超出原先报价的预算工时，但是基于IMT的承包模式，业主只能给予PMC相当程度上的许可。

三、赛科项目（漕泾乙烯工程）

1.合资情况

中外双方各出资50％，外方是英国BP公司，BP公司在国际上几个大的业主中相对而言是一个比较灵活的公司。中方有较强的基建能力和经验，在项目执行中有相当的决策力度。

2.管理体制

赛科项目的管理体制是董事会领导下IPMT负责制。IPMT和合资公司事实上是同级并行的两个独立机构。IPMT的人员主要由中外双方业主派遣和支持承包商AMEC的人员三方组成。IPMT的管理工作主要靠双方业主人员担任，AMEC派出部分专家承担技术顾问和技术协助的工作

3.阶段划分

分两阶段进行，第一阶段为FEED阶段，类似于定义阶段，以完成基础设计包为标志。

第二阶段为实施阶段，工艺包设计没有作为一个明确的阶段划分，这主要是因为合资规定BP提供的专利技术文件达到基础设计的深度，此外也有为加快建设进度的要求。

4.IPMT的组织机构

IPMT按典型的矩阵式结构设置，在定义阶段，IPMT设主任一名（由中方担任）、副主任一名（由BP担任）。下设6个职能部门：控制部、技术部、采购部、实施部、施工部和行政部，各部门设经理一名、副经理一名，分别由中外双方出任。同时另设5个项目组直接分管项目。项目经理由实施部派出，同时接受其他部门的业务管理。转入实施阶段后，IPMT的机构设置将作相应调整。

5.合同方式

赛科项目共分为5个大包、9个小包。由于受技术来源的限制，基本采用定向议标的方式。由中外承包商组成联合体，承担EP＋C或EPC的合同。外方承包商为主的是EP＋C的合同，中方承包商独立承担或为主承担的是EPC合同。另外通过招标选择中方的监理公司承担建设监理。

6.IPMT的特点

赛科项目管理模式和PMC模式从概念有所不同，比较类似于我们通行的业主管理（或基建指挥部管理）模式。项目管理工作全部由中外双方业主团队来负责，而且在各工作包上是由承包商来承担部分设备材料的采购和施工。赛科项目由于启动比较快，时间比较紧张，不可能按照一般的项目程序进行定义阶段的工作。比如在标准规范的准备上，一般应该由业主委托一个分承包商结合业主的要求和习惯在对工作包进行发包之前编制本项目的标准规范，这样也便于投标商进行投标报价和合同谈判。

赛科项目采用的是业主为主附加管理公司的管理，业主的管理和协调能力决定了项目的管理水平，因为管理公司不像PMC那样有明确的责任和利益。从目前的咨询费用上看是比较低的，但业主方面的投入比较大。而且如果中方业主的能力不是非常强，这种模式下中方的控制能力将会受到很大制约。

对比上述3个项目的模式，南海CSPC项目是比较典型的PMC、扬巴IMT项目是半业主半PMC、漕泾项目应该是业主管理模式。由于项目本身的特点、合资公司的不同情况，3种模式的制定各有各的考虑，并有各自的优势。

第二篇：四川石化合资项目资料小结

四川石化合资项目资料小结

由抚顺诚信石化工程项目管理有限公司负责监理的两个主装置制氢和空分装置,是中美合资项目；业主方为中美合资公司：成都艾尔普气体产品有限公司（AP）。

两套装置为新建装置，建设地点：四川省成都市彭州市隆丰镇。装置建成后，主要为四川石化炼油区用氢装置提供氢气以及化工区丁辛醇装置提供合成气；空分装置主要提供氧气和氮气。

结合四川石化基地“中国石油四川石化1000 万吨/年炼油和80万吨/年乙 烯炼化一体化工程”的总体规划及产业发展规划的要求, 中国石油四川石化有 限责任公司与空气化工产品（中国）投资有限公司（AP）各出资50％合资成立 成都艾尔普气体产品有限公司（下称“合资公司”），在四川石化炼化一体化 项目的基地内合资建设一体化气体供应中心，包括空分装置（ASU）和合成气 制氢装置（HYCO）两套装置。本项目即为一体化气体供应中心的空分装置—— 成都艾尔普气体产品有限公司空分装置。本项目采用AP公司的专利技术，由AP公司提供扩展工艺包及部分关键工艺 设备，并提供工艺性能保证；由CTIEI 和LPEC提供包括工程设计、采购、施工安装在 内的EPC总承包。

EPC总包单位为中国石化集团洛阳石油化工工程公司（LPEC），中国昆仑公司北京分公司；监理单位为抚顺诚信石化工程项目管理公司监理（FSCX），施工单位为：中石化集团南京工程公司施工（SNEI）和中化六建。小结如下：

一、真实业绩

由抚顺诚信石化工程项目管理有限公司负责监理的两个主装置四川石化成都艾尔普制氢和空分装置现已投用3年多,两套装置一次试车成功,试车一年后顺利投产,现已实现盈利并呈递增趋势,得到了业主的高度肯定和赞誉.成为四川炼化一体化合资项目的典范式样板工程.AP 项目位于四川石化规划区内，装置建设开工起步晚，落后于同期建设的其它装置，依靠科学的管理，合理协调质量、进度、安全的关系，采用国外的先进管理理念和方法，结合我国的实际国情，本着对装置建设高度负责的态度，统一思想作风，不仅没有拖四川石化建设的后腿，相反超前于其他某些主装置的建

设速度，为赢得时间和效益创造了良好的条件。由于监理在整个项目中的协调得力、方法得当、监管到位，使我们抚顺诚信监理公司入围了艾尔普公司的投标名册、接下来又委托给我们几个新的项目都出色的完成了合同任务目标。

二、派出的监理工程师的个人监理经验

四川石化炼油、化工一体化项目： 100000Nm³/h工业氢和28300Nm3/h合成气装置和空分装置是整个工程的关键性装置之一，抚顺诚信石化工程项目管理有限公司受成都艾尔普气体产品有限公司（合资企业）的委托，对该工程项目进行工程监理。监理公司非常重视这个项目的监理工作，从监理招标开始公司就精心准备，精挑细选监理人员，总监、土建监理工程师进驻现场，组建了直线制机构的成都制氢项目监理部,成立了四川区域分公司，工程合同先后需要按时间先后共36名监理人员参与。

为保证实现项目监理部质量管理目标实现，监理部设立了以总监理工程师为质量第一负责人各专业监理工程师和监理员全员参与的质量管理体系机构。1.项目部根据工程的情况建立了相应的质量保证体系，能够满足项目建设需要；2.公司颁布了质量手册、管理程序、管理规定的新版本，能够满足项目建设需要；3.我项目部使用的工程质量检测器具能够满足本工程建设需要，检测器投入使用，4、严格按公司制定的各专业质量、安全作业指导书进行过程控制与管理，起到了很好的效果；在工程实施过程中各尽其责，同时又互相配合。

每名监理工程师都非常珍惜和重视对大型合资项目的锻炼和学习机会，不放过一个质量瑕疵、不按人情放松每一个安全细节管理、科学合理的协调进度。他们深知严格管理、认真处理质量问题才能经历和积累经验，经验就是财富，因此监理在过程控制环节注意收集和采集先进的管理理念和方法，努力学习外语、加强与老外的沟通协作，柔韧有余的运用国外和国内的标准规范进行现场的质量与安全的控制和管理。例如：AP公司的管理理念是才采用电子办公，一切以电子邮件方式为凭据，英语文件较多。这就要求我们的工程师要有一定的运用电脑技术和外语交流水平，在当时的国情下，监理既要有经验和技术，又要大量的董电脑和外语的人才确实很少。项目部克服了重重困难，知难而进，分公司经理组织培训培训，严格考核，合格上岗，大部分都适应了新的管理模式。再如：；老外的现场安全管理是进入现场内必须全副武装，无论是否高空作业，安全服饰必须

佩带齐全、安全帽、安全带、眼镜、防砸鞋一样也不能少，进入AP的施工现场必须有专用的通行证，严格考核安全人工时，设立考核奖金制度等，取得了非常的成功经验。现在这种做法和管理理念已经被国内多数大型项目所采用。

在交工资料的控制与管理方面也与国内不同，经过监理的多次沟通与协调最后达成了交付条件；总之无论是在与设计的沟通、过程的控制、质量、安全、投资、试车、投产等各个环节，每名监理工程师都积累了大量的经验，这是我们今后合资项目建设的宝贵财富。

在企业文化方面老外的管理是非常人性化的，如：节假日不准加班、不准施工，平日私下沟通方式是以放松、平等、朋友的方式、没有老板与员工的上下级概念；组织旅游、参观、会餐等模式进行沟通和交流„„。

三、对工程设计、安装过程质量、安全、工期}的监理控制要点

我们主要是负责施工阶段的过程控制监理工作，因此对设计只是沟通与协调工作。帮助业主方协调、总包、分包、业主委托的第三方设计审查；与设计院、兰州质量监督站、四川石化工程部等相关部门的沟通联络事宜。质量控制：

与国内管理一样，工程施工质量是在受控状态，按照质量监督计划和土建质量控制点，对新进场的建筑材料监理工程师都及时进行了检查和复试，对现场钢筋制作过程、施工模板支护、监理进行了平行检验；报验资料审批及时；对工程实体质量进行了过程监督，所施工的工程质量合格，符合规范和设计要求。监理对总包、分包单位的质量保证体系和技术保证体系进行了检查，对资料和现场实体质量进行了抽检，并按照质检部的要求进行了考核评分；施工质量保证体系运行正常

监理每月质量控制工作的具体做法

1、监理每月质量工作概况（旁站监理、平行检验的情况）•

2、承包商与分包商企业资质及质量管理体系运行情况 •

3、承包商特殊工种人员、设备、施工机具报验情况 •

4、施工技术方案的审核和执行情况 •

5、工程材料的进场报验与复验情况

6、质量检查、分部、分项、检验批工程验收情况

7、施工检验、试验和测量情况{检、试验一次合格率} •

8、监理通知单发放份数及质量问题整改情况 •

9、质量事故处理整改情况

10、上月查出的承包商不合格项和质量问题整改情况 •

11、监理对本月工程质量控制的重点及采取的措施 •

12、本月质量目标完成情况

1、审批施工总承包单位提交的施工方案、组织设计或施工计划，审查入场 作业的特种作业人员的资质。

2、把好设备、材料入场检查第一关：对每一台进场设备、入场材料我都按设计及规范要求进行严格检查，审批施工总承包单位提交的有关材料、半成品的构配件、质量证明文件﹙出厂合格证、质量检验或试验报告等﹚对不符合要求的设备、材料均作出相应的处理，坚决把好设备、材料入场第一关，不允许不合格的材料进入本现场。

3、严格施工过程的质量控制

⑴对总承包单位的质量控制工作的监控

1）对总承包单位的质量控制系统进行监督，使其能在质量管理中发挥良好作用，每月监理对总包单位、施工单位进行打分考核。

2)监督与协调施工总承包方工序质量控制，使其能将影响工序质量的因素自始至终都纳入质量管理范围；督促总承包方对重要的和复杂的施工项目或工序必要作为重点，设立质量控制点，加强控制；对于重要的工程部位或专业工程，进行试验和复核。⑵施工过程中进行质量跟踪监控

1)在施工过程中进行质量跟踪监控，采取旁站、巡视、平行检验等措施。如对于冷箱吊装以及大型设备吊装，采取旁站监理；（冷箱是AP公司特有的气体工艺包，所有重要工艺流程的技术都含在冷箱内，对外是保密的）。对于隐蔽工程采取平行检查等。由于本地的地质条件，给排水施工采取防渗措施，这就加大了施工难度，且质量要求很高。为此，在监理过程中，从防渗沟的砌筑、防渗膜的铺设、防渗膜的焊接、管道的除锈、防腐、安装、土方回填等严把质量关。在监理过程中，深入详细检查施工各部位和

环节，尽量做到事前监理，善于发现问题，一发现有出现问题的苗头马上制止，避免问题的发生，确保工程质量符合设计及规范要求。装置主要的工艺设备为转化炉，该炉工作量大，材质特殊，炉管，猪尾管及集合管分别为Cr25Ni20、Cr16Ni36耐热合金钢材质，焊接难度大，对焊接材料、焊接工艺要求高，易出现焊接质量问题，如焊道易出现裂纹，所以对焊接质量和工艺评定要进行严格控制，对焊工的资质审查要严格，焊工必须具备焊接本材质的相应资格，在焊接时要创造良好的焊接环境，确保焊接的质量，炉管焊后要进行100%的射线探伤检验，焊接过程中要采用渗透检验，以防止焊接过程中出现裂纹以便及时返修。

转化炉、钢结构的工作量大，施工周期长，对钢结构的预制安装质量要

按照工序进行控制，通过平行检验和试验来完成该质量的控制过程，在施

工前要求承包方编制炉的安装方案，对炉所用的材料进行验收。2)严格工序间的交接检查。对于主要工序和隐蔽作业，均确认其质量符合要求后，才能进行下道工序。对已发生的质量问题，采取现场指出，下发监理联系单、监理通知单的手段要求施工单位尽快处理，达到设计及相关规范要求。

4、由于AP公司转化炉和冷箱技术是专利技术，所以随之带来的国内设备大多为非标设备和现场制作设备，给监理工作增大了很多的责任；由于执行的规范、标准与老外的不一致，导致执行力不

一、管理不统一；经多次协调，最后采取严细管理，即谁的标准规范规定严格就执行谁的，对美国的标准规范理解不深的请专业翻译进行探讨，确保质量高标准全面受控。安全管理方面：

接受和配合AP高层领导等各方的安全检查指导工作，监理定期组织HSE等各种专项检查，对总包、施工单位进行考核评分。

成都艾尔普制氢、空分装置项目监理部，在公司领导指导帮助下取得了很大成绩。成都艾尔普制氢项目是美国AP公司与四川石化合资大型项目，总投资12亿元，由AP公司进行管理，安全标准按照AP标准执行，AP标准起点高，而且要求非常严格。因此，我们项目部从总监到各专业工程师做了大量工作，大家都付出了很多辛苦，从而保证了今年至今为止无死亡、重伤、轻伤事故。

外资项目有其管理优势，首先，艾尔普气体产品公司遍及世界各地，电子化办公，全球他们的子公司很多，能在第一时间分享到在世界各地施工现场的安全案例分析，利用电话会议、幻灯片等形式组织培训、分享。对在建项目起到了积极的借鉴和防范作用。他们的安全管理理念和国际接轨，管理是由被动变为主动，由要我安全变为我要安全的转变。通过会议、训导、培训、现场的各种JSA风险管控检查、考核等手段进行控制。与国内管理一样施工现场必须贯彻安全第一的指导思想，预防安全事故的发生。各承包单位必须建立安全管理措施及安全管理机构，保证现场的安全。

认真审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。（总）监理工程师对施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案审查一般包括：

a)审查建设工程施工有无施工许可证，审查施工总承包、专业分包单位资质是否符合相关规定，有无安全生产许可证。安全管理、质量管理和安全保证体系的组织机构，施工企业主要负责人、项目经理、专职安全管理人员有无安全生产考核合格证书，各级管理人员、特种作业人员配备的人员数量及安全资格培训持证上岗情况；

b)施工安全生产责任制、安全管理规章制度、安全操作规程的制定情况； c)起重机械设备、施工机具和电器设备等设置是否符合规范要求；

d)基坑支护、模板、脚手架工程、起重机械设备和整体提升脚手架拆装、大型设备和结构吊装，地下管线及其它设备保护措施等专项方案是否符合规范要求；

e)事故应急救援预案的制定情况；

f)冬季、雨季等季节性施工方案的制定情况；

g)施工总平面图是否合理，办公、宿舍、食堂等临时设施的设置以及施工现场场地、道路、排污、防水措施是否符合有关安全技术标准规范和文明施工的要求。

外资项目与国内不同的就是管理到位，说到做到，如：现场不许有钉子乱扔现象，要求新拆下来的模板要有专人启钉子，然后设专人及时用吸铁石检、专人及时回收等，现场文明施工管理方面采取有感领导活动：检垃圾各单位领导带头（业主、监理、总包、施工）示范给工人看，促进工人们养成自觉工完、料净、场地清、不乱扔垃圾等现象。

外资项目的管理理念新颖，他们的做法是鼓励举报和发现安全问题，不像我们是不敢上报和隐瞒安全问题；他们是现金奖励上报和发现安全问题的人，鼓励大家共同管安全，目的不是罚、是分享和受控。遇到处理违章行为和不服从管理行为不是像我们国内一些单位动则罚款，而是采取警告、通报、通知上一级领导约谈等方式。前面提到进入现场内必须全副武装，无论是否高空作业，安全服饰必须佩带齐全、安全帽、安全带、眼镜、防砸鞋一样也不能少，进入AP的施工现场必须有专用的通行证，整个项目建成无任何安全事故发生。

四、对试车、开车阶段监理的控制要点

试车管理主要是按照四川石化的统一管理执行，四川石化制定了统一的管理文件，明确规定了各方的职责。注：监理合同没有开车阶段的内容。

监理单位是单机试车主要管理单位。按照监理合同授予的权力，对工程总承包、施工承包单位单机试车组织运行实施管理，组织单机试车验收工作。单机试车方案由施工单位按单项工程进行编制，工程总承包施工承包单位、监理单位、四川石化公司相关生产部审批。

执行机构：以四川石化公司各生产部为单位，由施工单位、工程总承包施工承包单位、监理单位成立单机试车组成执行机构，并明确职责。由业主生产部门统一操作。

试车阶段监理控制的要点

（一）设备/管道内部清扫

1、组织与职责分工  管道/设备的人工清理

①施工单位编制人工清理方案，工程总承包施工承包单位审查后，报监理审批；

②生产部、监理、工程总承包施工承包单位、施工单位、供货商（如需要）参加验收。 管道水冲洗

①生产部、监理、工程总承包施工承包单位、施工单位参加验收。

 管道蒸汽/压缩空气吹扫

①生产部、监理、工程总承包施工承包单位、施工单位参加验收。

2、管道内部清

3、管道内部清扫工作程序

①单机试车合格，生产部、监理、工程总承包施工承包单位及施工单位相关人员签字确认；若不合格，重复操作；  管道水冲洗

①冲洗工作所需的条件已经具备，并经生产部、监理、工程总承包施工承包单位、施工单位相关人员检查合格，填写《冲洗/吹扫条件确认表》； ②水冲洗合格，生产部、监理、工程总承包施工承包单位、施工单位相关人员签字确认；

 管道蒸汽/压缩空气吹扫

①吹扫工作所需的条件已经具备，并经生产部、监理、工程总承包施工承包单位、施工单位相关人员检查合格，并填写《冲洗/吹扫条件确认表》； ②吹扫合格，生产部、监理、工程总承包施工承包单位、施工单位相关人员签字确认；

③蒸汽吹扫需从外界引入蒸汽，引入蒸汽前须确认蒸汽引入条件是否具备，并经由生产部、监理、工程总承包施工承包单位、施工单位相关人员检查合格，填写《蒸汽引入条件确认表》。

4、冲洗/吹扫应注意的问题

（二）单机试运转

1、组织与职责分工  一般机械设备试车

①施工单位编制试车方案，工程总承包施工承包单位审查后，报监理审批； ②生产部、监理、工程总承包施工承包单位、施工单位、供货商（如需要）参加验收；  大型机组试车

①施工单位编制试车方案，生产部、监理、工程总承包施工承包单位、供货商（如需要）共同确认；

②生产部、监理、工程总承包施工承包单位、施工单位、供货商（如需要）参加。

2、单机试车应具备的条件

3、单机试车工作程序  一般机械设备单机试车

①单机试车所需的条件已经具备，并经生产部、监理、工程总承包施工承包单位和供货商（如需要）相有关人员检查合格，并填写《一般机械设备单机试车条件确认表》；

②单机试车合格，生产部、监理、工程总承包施工承包单位、施工单位相关人员签字确认；若不合格，工程总承包施工承包单位负责组织生产部、监理、施工单位、供货商（如需要）检查问题所在，分析原因，施工单位整改完成后，按上述条执行；  大型机组单机试车

①单机试车所需的条件已经具备，并经生产部、监理、工程总承包施工承包单位、施工单位和供货商（如需要）相关人员检查合格，并填写《大型单机试车条件确认表》／《机组试运前系统确认记录》；

②单机试车合格，生产部、监理、工程总承包施工承包单位相关人员签字确认；

若不合格，工程总承包施工承包单位负责组织生产部、监理、施工单位、供货商（如需要）检查问题所在，分析原因，施工单位整改完成后，按上述条执行；

4、单机试车过程须注意的问题

大机组单机试车过程中出现问题时必须听从预试车总指挥安排，对需要停车进行讨论的，必须停车。工程总承包施工承包单位组织生产部、监理、施工单位、供货商（如需要）进行专题讨论，商定解决方案。

（三）设备及管道化学清洗

原则：本着高效经济的原则，生产部、监理、工程总承包施工承包单位、施工单位共同研究清洗范围，该化学清洗的设备及管道进行清洗，可洗可不洗的坚决不洗。

1、组织与职责分工

 大型压缩机润滑油系统酸洗钝化

①施工单位编制施工方案，工程总承包施工承包单位审查后，报监理审批； ②施工单位负责实施；

③生产部、监理、工程总承包施工承包单位、施工单位参加验收。 锅炉给水管线、锅炉及超高压蒸汽管线酸洗钝化

①施工单位编制施工方案，工程总承包施工承包单位审查后，报监理审批； ②施工单位负责实施；

③生产部、监理、工程总承包施工承包单位、施工单位参加验收。

3、设备及管道化学清洗工作程序 大型压缩机润滑油系统酸洗钝化

①化学清洗所需的条件已经具备，并经生产部、监理、工程总承包施工承包单位、施工单位相有关人员检查合格，并填写《设备/管道化学清洗条件确认表》；

②化学清洗合格，生产部、监理、工程总承包施工承包单位、施工单位相关人员签字确认；

 锅炉给水管线、锅炉及超高压蒸汽管线酸洗钝化

①化学清洗所需的条件已经具备，并经生产部、监理、工程总承包施工承包单位、施工单位相有关人员检查合格，并填写《设备/管道化学清洗条件确认表》；

②化学清洗合格，生产部、监理、工程总承包施工承包单位、施工单位相关人员签字确认；

（四）工艺系统气密

1、组织与职责分工

生产部、监理、工程总承包施工承包单位、施工单位参加验收。

2、工艺系统气密应具备的条件

3、工艺系统气密工作程序

①工艺系统气密所需的条件已经具备，并经生产部、监理、工程总承包施工承包单位和施工单位相有关人员检查合格，并填写《工艺系统气密条件确认表》；

②若不合格，工程总承包施工承包单位负责组织生产部、监理、施工单位检查问题所在，分析原因，施工单位整改完成后，按上述①、②、③、④条执行

4、工艺系统气密应注意的问题

（五）电气联校

1、组织与职责分工

①施工单位编制施工方案，工程总承包施工承包单位审查后，报监理及生产部审批；

②生产部、监理、工程总承包施工承包单位、施工单位参加验收。

2、电气联锁工作应具备的条件

3、电气联锁工作程序

①电缆校接线及单原件试验结束后，经生产部.监理.工程总承包施工承包单位和施工单位有关人员确认合格后，对测量仪表.各回路.电气设备.各类继电器进行整组试验。（定值依据见原理图及设备供应商随机资料）

②系统联动试验由施工单位组织，经验丰富的施工人员操作，生产部.监理.工程总承包施工承包单位监督，严格按方案执行操作；

③系统联动试验合格，生产部.监理.工程总承包施工承包单位.施工单位相关人员确认；不合格，工程总承包施工承包单位组织生产部.监理.施工单位查找原因及问题所在，完成整改后，进行第二次系统联动试验；

4、电气联锁工作应注意的问题(六)仪表联校

1、组织与职责分工

①仪表联校工作分为两个小组：联校检查小组和联校实施小组；

②检查小组由生产部、监理、总承包、施工单位的仪表专业工程师组成，负责检查、见证联校的全过程，合格后负责签字验收； ③施工单位编制联校方案，总承包审查后，报监理批准；

④联校工作以施工单位为主，DCS、SIS控制系统厂家配合完成，试验记录表格由施工单位填写、报验。

2、联校应具备的条件

3、仪表联校工作程序

①联校开始前，生产部、监理、总承包、施工单位共同进行检查、确认联校开始条件已具备，并在《仪表联校条件确认表》上签字。（见附录）

②参加系统调试的操作人员应会同生产部及工艺操作人员、监理、总承包单位共同进行试验，并应及时做好系统实验原始记录，合格后，由参加各方共同签字确认；若不合格，排除问题，从新校验；

四川石化成都艾尔普项目历经近4年时光，在抓工程管理的同时监理还与各参建单位建立了深厚的友谊，虽然在过程中有过坎坷、辛酸，也有过磕磕绊绊，也正是这些磕磕绊绊使我们的目标趋于一致、正是有了这些磕磕绊绊使我们友谊缔结牢固，也使我们的工程质量上了一个台阶，保证了装置的高标准中交；今后我们将一如既往，开拓进取，提供一流的优质服务，使诚信监理公司在激烈的市场竞争面前立于不败之地。

第三篇：解析国内民营快递之管理模式-

解析国内民营快递之管理模式

摘要：本文以流利速运公司的管理模式为例，简述了有关我国国内民营快递的管理模式，通过对该公司现阶段所采取的管理模式进行解析，分析出该公司管理模式的优越性及在激烈的竞争市场中该模式的实施所带来的优势。当然，经过十几年的发展，该管理模式还是存在缺陷和不足，根据该管理模式的管理思想实施后出现的不理想方面，提出了改善的措施和方案。

关键词：国内 民营快递 管理模式

引言

随着社会经济的不断发展，快递行业在人们的日常生活和工作中的应用变得日益广泛和深入，尤其是近几年来电子商务的快速发展，更是离不开快递行业的支持。经过十几年的发展，我国民营快递行业从最初在夹缝中艰难的成长，发展到现在与外资、国有快递行业三足鼎立的局面。一个行业能够以这样的速度发展离不开企业正确选择管理模式，然而民营快递自诞生那天起，就拥有与传统邮政速递完全不同的管理模式，在发展管理模式上仍存在许多的缺陷和不足，这严重限制了我国国内民营快递行业的进一步发展。因此，开展对我国民营快递行业管理模式的探索与实践研究具有十分重要的意义。

1.流利--现阶段采取的管理模式

流利速运（集团）有限公司成立于1993年（以下简称流利），是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的国内民营快递企业。早在2002年之前，流利就其亲情化的管理模式一度产生过危机，这直接促成了流利总部削弱家族血缘关系对企业管理的行为，开始考虑采用制度化的管理模式来制约和管理公司内部员工，这也是该公司当年赖以成功的基础。这种制度化管理模式主要是围绕企业的核心价值观FIRST：诚信（Faith）、正直（Integrity）、责任（Responsibility）、服务（Service）、团队（Team）为思想核心，形成了一整套完整的管理体系。2004年之后，流利进一步改善这种管理模式，形成了一种以各职能部门为单位，根据自己部门工作之所需，制定相关的制度来集中规范和管理，完善了地区制度管理体系和对员工的激励机制。在日常的工作当中，企业处处以制度为准绳，使工作流程化、标准化、透明化，促进员工不断提高工作效率。

2．流利--制度化管理模式的优越性

2.1．一视同仁

在采取制度化管理的企业中，每个员工不再是个人身份，所有管理都来自规章、制度的规定。如2010年4月，为确保上海世博会期间快件安全寄递，流利速运集团万兴区就根据总部及华东经营本部关于世博安检操作要求,特制定并公布了万兴区《收取违禁品的处罚规定》，对世博期间执行不力的分点部直接或间接责任人一并进行行政扣分处罚。并不因为个人权利的高低而出现免除责罚的现象，这体现了在规章制度面前每个员工都处于同等地位，从而排除了个人因素的影响。这种制度化管理摆脱了传统管理的随机、易变、主观、偏见、专断的影响，具有比传统管理优越得多的准确性、连续性、可靠性和稳定性。

2..2责权对称 流利的制度化管理是一种不徇私情的管理体系，是以理性分析为基础、研究制定出公司的规章、制度。公司各职能部门明确本部门各岗位的职权和责任及考核指标，从而使组织效能和个人能力得到最大化发挥。工作一旦出现问题，可遵照公司的规章制度责任到人，避免内部员工因分工不明而产生矛盾，给整个合作团队带来不和谐氛围。这种制度化的管理模式存在着一套连续性的规章制度网，它涉及管理过程的许多主要方面，它规定了各种活动应怎样进行、特殊情况应怎样处理且由谁去处理，体现了责权对称。

2.3适合企业现阶段组织的需要

现流利正处于高速发展阶段，企业规模不断扩大、业务范围不断拓展，市场开发力度进一步加强，公司涉及的层次日益增多，这就需要一种高度统一、准确、连续的秩序来满足公司发展的需求。因该企业的制度化管理以诚信（Faith）、正直（Integrity）、责任（Responsibility）、服务（Service）、团队（Team）这五元素为中心思想，且此五元素环环相扣，互推互进，从而来推动企业管理，保障了各机构之间的协调一致，保证了企业经营目标的实现。

3.激烈的竞争市场中该模式的实施所带来的优势

这种集诚信（Faith）、正直（Integrity）、责任（Responsibility）、服务（Service）、团队（Team）为一体，各元素间环环相扣的制度化的管理模式使得流利在国内快递市场的份额占领绝对领先优势。在激烈的国内快递市场中，流利集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS）,排名第二。坚持以这种制度化管理模式加快了流利发展速度，使得2003年以来成为国内唯一一家启用全货机运输快件的民营速递公司、国内唯一一家拥有快件全生命周期管理系统的民营快递企业、国内唯一一家给所有收派人员都配备高科技手持终端设备的快递企业、是国际上唯一能提供6万只以上手持终端，同时在线的集中式移动终端服务系统的企业。

4.该制度化管理模式存在的问题

一个企业在不断发展时期，这种制度化的管理模式确实可以为企业今后的发展奠定基础。但是，当企业发展成为大企业以后，这种制度化得管理模式存在的问题也日见端倪。就流利现有的制度化管理模式简谈问题之所在：

4.1管理制度不健全、不规范

由于企业正处于不断发展阶段，企业的制度规定还不是很完善。部分出台的制度传达的对象具有局限性，如《住房补贴管理制度》、《总部专业任职资格管理制度》等这些福利制度，主要是针对管理层以上的人员而制定的，对基层的一、二线员工就无权享受，这无形中会挫伤了员工工作的积极性，员工价值无法得到体现。一定程度上影响了企业管理制度的健全和规范。

4.2管理制度过于苛刻、执行力度不够

制度执行的最佳效果是无歧视原则下的普遍心理认可，由于每个人在工作中的时间、地位的不同，要真正做到无歧视性比较困难，这往往也就是影响了制度的执行。企业的考评制度日益苛刻，很多情况下，员工与公司的利益冲突势不可免。很多员工都对一种名为“罚点”的制度深感恐惧，甚至出台采取连带责任制的处罚制度加强管理，无形中挫伤了员工的积极性。

4.3管理制度形同虚设、朝令夕改

有些管理制度形同虚设、朝令夕改，处于一种随意、松散的状态。流利先后与IBM、ORACLE等国际知名企业合作，共同研发和建立了35个具备行业领先水平的信息系统。为保障对快件流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度。总部为下设的分公司配置系统管理员，实现对公司的流程后台维护。为保证集团信息系统的正常运作，总部项目组特制定《OA流程设置规范制度》来防范各区OA流程随意添加流程的现象发生，但就目前信息化系统管理情况看，有需添加工作流程 2 的部门直接和管理员邮件或电话沟通协商，绕开了公司的规章制度，这在一定程度上阻碍了企业制度化建设和管理。

4.4管理制度不合理，难以执行

企业为了体现其运作正规化、程序化和透明化，动用大量的人力、物力、财力，不惜重金长期聘请律师事务所的法律顾问为公司制定了完美的企业管理制度，但在具体的实施结果中发现部分制度与公司的实际情况格格不入，甚至有些还难以跟进和配套实施，操作起来举步维艰，最后个别制度只能作为一种装饰企业门面的摆设。

5.整合与改进流利管理模式措施

5.1制度建设要切合企业实际

合理的管理制度是企业发展的基石，对企业自身而言一方面要充分考虑企业的实际情况并结合先阶段公司发展的状态来制定和推行及实施；另一方面，企业的制度并不是越多越好，也不是越严越好，关键在于制度是否具有可行性和较好的可操作性，否则制度不但不能给企业带来管理的改进和效益的提高，反而会给企业带来管理上的混乱，进而对企业造成负面的影响。

5.2制度建设要以人为本

企业不断完善制度，但制度是由人来执行的，必须和企业自身发展阶段相适应，不考虑人的因素的制度是不可执行的，在制定制度时必须要广泛听取基层员工的意见，保证制度能获得大多数员工的认同和支持。归根到底制度是属于企业的硬件层面，没有良好的执行能力和文化支撑再好的制度也是徒劳。

5.3企业制度要严格执行

贯彻制度是规范制度的核心，也是制度保持权威性、强制性的根本保证。在执行制度时，管理者要经常向下属进行规章制度的教育，以警告或规劝其不要触犯，否则会受到惩处，任何人包括管理者，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。对违反一般管理制度的行为，应以教育为主，惩罚为辅，但对触犯天条式的管理制度，触及到了企业核心价值的任何小奸小恶，都必须从严处置，决不能心慈手软。

5.4管理者要以身作则

按企业制度办事是企业制度化管理的根本宗旨，企业各级管理者不仅要组织制定好企业的管理制度，还要成为执行制度、遵守制度、维护制度的模范带头者。要谨记严下先严上的道理。管理者本身的榜样作用就是对员工的激励和约束。因此，不断提高各级管理员工的执法水平加强企业制度化管理显得特别重要。

5.5管理者要宣传教育

企业制度如同国家法律一样，使员工做到令行禁止。不论是企业的管理者，还是普通员工，都应当从思想上树立起法制意识。，一旦制定并发生法律效力后就应像普法工作那样，向全体员工进行宣传和教育，让企业员工知晓企业必须加强人文和法制培训，加大各种制度的宣传力度，更要有针对性地为员工进行宣传、解释，不断提高员工对制度的知晓度。企业员工只有树立了法律意识，当制度的内涵被员工从心理上接受并自觉遵守与维护而形成习惯时，制度才能凝固成一种文化，进而达到自觉、自发、自动按照制度要求规范其行为，完成他律到自律的转化，形成良好的守法氛围。

结论

本文通过对流利的管理模式实施现状进行了分析，分析出该企业管理模式的优越性及在激烈的竞争市场中该模式的实施所带来的优势。，并找出了现阶段该管理模式还存在的缺陷和不足，提出了自己的整改措施。以便提高企业的经营效率，降低企业的经营成本，树立良好的品牌形象。让员 3 工更加满意公司的管理模式，提高员工的工作积极性。

参考文献: [1]宿春君.成功企业管理模式与执行细节.华龄出版社.2008年6月 [2]李鉴.最新企业管理模式全集.中国科技文化出版社.2005年7月

[3]编委会.最新企业优化管理模式创新与经典案例借鉴.企业管理出版社.2008年 [4]吴楚汉.我国私营企业可持续成长初探[M].北京.中共中央党校出版社.2001年 [5]钟奇志.中国快递杂志.北京.快递杂志社.2010年

第四篇：国际工程的项目管理模式

国际工程的项目管理模式

天津大学管理学院国际工程管理研究院 何伯森

由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现，工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。目前，人们利用各种项目管理软件，力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中，从进度计划的编制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。但是，任何项目管理都有一定的思想和方法，而采用国家通用的、最切合业主实际的管理思想和方法的管理软件才是有生命力的。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。传统的项目管理方式

这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关系如图1所示。

图1国际上传统的项目管理模式

这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。

通用模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。通用模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。

建筑工程管理方式

建筑工程管理方式（CM方式： Construction Management Approach）模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较见图2。

图2连续建设模式和阶段发包模式对比图

图3建筑工程管理模式的两种实现形式

CM模式可以有多种形式，常用的有两种。

第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。

第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At_Risk”CM）方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP： Guaranteed Maximum Price），以保证业主的投资控制，如最后结算超过 GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但 CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。

设计-建造与交钥匙（Turn key）工程方式

设计-建造方式（DesingBuild）是一种简练的项目管理方式，组织形式如图4所示。

图4设计-建造模式的组织形式

在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。

设计-建造模式是一种项目组织方式。业主和设计建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣做为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。

设计-管理模式

设计-管理模式（Design－Manage）是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。采用设计管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似 CM服务在内的合同。设计-管理模式的实现可以有两种形式（如图 5）：一是业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计管理公司负责设计并对项目的实施进行管理；另一种是业主只与设计-管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同，由他们施工和供货。

图5设计-管理模式的两种实现形式

BOT方式

BOT（Build-Operate-Transfer）即建造运营移交模式。这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府，BOT模式的典型结构框架如图6所示。

图6 BOT模式典型结构框架

管理承包

管理承包（Management Contracting）商须与专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行计划管理、协调和控制。工程的实际施工由分包商或各单独承包商承担。管理模式如图7所示。

图7管理承包

项目管理

项目经理（Project Management）的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。项目管理模式的各方关系如图8。

图8项目管理

第五篇：国内某大型石化企业扩建项目风险管理实例

国内某大型石化企业扩建项目风险管理实例

来源：项目管理 时间：2011-03-01 点击：

一、工程建设项目阶段划分

《石油和化学工业工程建设项目管理规范》(HG/T20705-2009)中提到，根据我国基本建设程序规定的精神，结合行业实际情况，工程建设项目从决策到生产运营，共划分为项目决策、建设准备、建设实施、考核验收、生产运营等五个阶段。从项目管理的角度，虽然不包括项目建成后的生产运营管理，但需在项目建成后进行项目后评价，并在项目策划中进行项目建成后的生产运营策划。

根据我国投资管理体制和项目建设程序，企业投资项目周期一般划分为以下五个阶段：

1.项目决策阶段

从项目策划开始，到项目申请报告得到政府主管部门核准止。项目决策一般按以下程序实施：项目机会研究，确定投资方向或领域，进行项目选择;项目初步可行性研究，对项目是否可行作出初步判断，确定是否有必要进一步研究;进行可行性研究，提出可行性研究报告;项目评价，在经济、社会影响、环境影响和安全、职业健康等方面委托符合资格要求的独立咨询机构进行评价;按规定进行项目核准申请。

业主在项目决策阶段的管理工作分为项目策划和决策管理两部分。项目策划包括方案策划、管理策划和生产运营策划。方案策划在项目机会研究后进行，包括目标论证、建设方案策划和融资方案策划。管理策划在项目立项或完成初步可行性研究后进行，包括组织策划与实施规划。生产运营策划在项目评价后进行，包括产品市场开发经营的策划、资金回收和偿还贷款的策划、企业核心竞争力形成与发展的策划、创建先进企业文化的策划。

2.项目准备阶段

从项目申请报告核准起，到项目正式开工建设止。该阶段的主要工作有工程设计、筹资融资、对外谈判、招标投标、签订合同、征地拆迁及移民安置、施工准备(场地平整、通路、通水、通电等)。

业主通常在决策阶段的组织策划过程中进行项目实施方式的策划，在项目准备阶段再根据项目特点、自身资源情况、市场信息、项目融资及实现目标要求等条件，通过综合评定后，选择适宜的项目实施方式。

3.项目实施阶段

从投资项目的主体工程破土动工起，到投料试车完成止。这阶段的主要工作有建筑工程施工、设备采购安装、工程监理、合同管理、生产准备、单机试车、联动试车、投料试车等。设计与采购环节的管理工作通常跨越准备和实施两个阶段。试车是工程建设与生产衔接交叉的一个阶段，通常是工程建设扫尾与试车交错进行。

业主在项目实施阶段的管理内容一般可划分为合同管理，勘察设计、采购、施工管理，进度、HSEQ管理，资源管理，沟通与信息管理，风险管理，担保与保险管理，资金与财务管理，审计与税务管理，生产准备及试车管理等。

实际上，业主在项目初期即应成立生产准备机构，根据项目进度适时完善、健全生产准备机构。在试车开始前，业主应成立试车机构，制定试车总体方案，参与单机试车，负责联动试车和投料试车的组织实施工作。过去也有安装单位负责联动试车的做法，但实践中大多由业主组织联动试车。

4.考核验收阶段

从投料试车完成起，到竣工验收交付使用止。这阶段的主要工作包括试生产考核、竣工验收、交付使用等。

经过投料试车，生产出合格产品之后，业主应及时成立考核验收小组，对项目进行生产考核。石油和化工行业，生产考核一般在装置满负荷条件下，持续稳定运行72-120小时，通过合同约定时间的考核合格后，才具备竣工验收的基本条件。竣工验收由业主组织，是全面考核项目质量的重要环节，也是从建设转入投产使用的必经程序。单项工程竣工验收，是已按设计要求建成，经试车考核后已具备使用条件，业主组织设计单位、施工单位对工程质量进行评定，整理有关施工技术资料和竣工图，办理单项工程财务结算和交付使用资产交接手续。全部工程竣工验收是整个项目已符合有关竣工验收标准，通常按照准备、资料审查和验收三个步骤进行，在项目运营阶段完成。

5.项目运营阶段

从项目竣工验收交付使用起。这个阶段一般跨度较长，主要工作有正常生产运营、项目后评价(运营了3-5年之后)、偿还贷款、更新改造等。

属于项目管理范畴内的工作主要是后评价，项目后评价包括决策后评价、实施后评价、建成后生产运营与效益后评价等三方面内容。

二、业主方在项目各阶段所面临的风险

项目风险管理的内容包括制定风险管理计划、风险识别与分析、实施风险应对、风险监控。项目风险管理计划应在项目前期的项目策划时即项目决策阶段制定。风险识别应在项目前期的项目策划时着手，并在项目实施过程中持续进行。风险分析在不同的项目阶段进行相应的分析。对已识别的风险，制定风险应对计划和风险事故应急预案，进行风险应对。项目管理组织应随时跟踪已识别的风险，对风险进行监控，确保将风险控制在与项目总体目标相适应并可承受的范围之内。

可以看出，风险管理应贯穿项目全过程，特别是对业主而言，风险管理不应局限于项目实施阶段。对于项目的业主来讲，在不同的阶段面临着不同的风险。

1.项目决策阶段

业主在项目决策阶段面临的风险可以划分为市场风险、工艺技术与主要设备风险、融资风险、环境风险等。

市场风险包括对宏观经济形势估计不正确所引起的风险，对主要产品的市场供需状况、价格走势及竞争力的判断和预测与实际情况不符所引起的风险，市场调研报告的编制、论证、对报告的评估不正确或不可靠所引起的风险。工艺技术与主要设备风险，是指工艺技术选用的风险，技术来源、技术信息方面所引起的风险，主要设备选型在技术性能参数、配置成套、节能降耗、符合环保等方面存在问题所引起的风险。融资风险包括资金来源与供应风险、利率风险、汇率风险等。环境风险包括政治、法律、经济、文化、自然地理、基础设施、社会服务等因素引起的风险。该阶段对项目影响最大，各项工作应该具有一定的前瞻性。

2.项目准备阶段

业主在该阶段面临的风险可以划分为招标风险、合同风险、设计风险、外部协作风险等。

招标风险是指招标决策失误(法规性、经济性和技术性等)、招标方式选择不当、招标文件存在欠缺、招标程序不符合要求等方面的风险。特别是对于使用国际组织或外国政府机构提供的贷款或援助项目，按照要求必须进行公开招标，否则就存在贷款不能到位的风险。合同风险是指合同类型的确定不当、合同条款及文本内容欠缺、合同谈判失利等。与合同类型相关的，是项目管理模式及实施方式的选择，对项目的效果影响极大。设计环节主要是技术风险以及进度、质量等方面的风险，特别突出的是国外引进技术能否成功消化吸收是影响设计质量的关键。外部风险是指筹资融资、征地拆迁等方面的风险。前几年，国内某大型化工项目，鉴于环境保护的原因，而不得不重新进行项目选址。3.项目实施阶段

项目实施阶段可以进一步化分为设计、采购、施工、试运行等环节，通常是由于管理不善所造成的风险。设计环节，业主面临着设计进度缓慢、图纸延迟交付的风险。采购环节主要面临供货商选择不当、设备性能不能满足设计要求、制造质量不合格、延迟交货影响工期、费用突破预算、采购管理失控等风险。施工环节面临的主要风险是承包商的选择不当、履约不力或不履约、现场安全及质量风险等。工程建设完成即机械竣工后，业主要组织试运行(石油和化工行业通常称为“试车”)，整个工作的组织协调十分复杂，也是各方期望与利益的矛盾交叉点。

该阶段的风险主要体现在质量、安全、费用、进度等方面。质量缺乏有力监控，造成质量缺陷，不符合合同对质量要求的风险;HSE的意识不强，措施不到位，引起的HSE风险;费用管理不善，控制不力及设备材料涨价等引起的费用超支风险;进度控制不力造成进度拖延的工期风险。

4.项目考核竣工阶段

该阶段主要涉及考核验收、合同关闭、竣工结算等方面的风险。考核验收方面主要是条件不具备、不按照程序及标准考核验收等风险。按照惯例及合同约定，在规定的期限内不能进行考核，则视为自动验收，由业主承担验收风险。在项目竣工后，业主重视处理与总承包商或其他承包商的合同未竟事宜，确认是否存在索赔事宜、工程款是否及时支付给各级承包商，尽快完成竣工结算，竣工资料及项目技术文件要及时交接齐全。

5.项目运营阶段

该阶段的主要工作是项目后评价，对项目决策情况、实施情况、建成后的运行及效益情况等进行总结、评价等，该阶段的风险主要是后评价的科学性、客观性，对整个项目的风险管理影响不大。

三、国内某石化企业扩建项目的风险管理措施

本案例中的石化企业处于正常运营阶段，为了进一步提高企业竞争力，2004年决定实施加氢裂化、制氢及柴油加氢等项目。按照项目性质的角度划分，这些项目属于扩建类项目。

2004年，在项目前期策划阶段，业主就初步制定了风险管理计划，对如何组织和实施风险管理做出原则性要求。在风险管理计划中，明确要根据项目特点和难点，邀请业内的专家，从项目全生命周期的角度对项目在每个阶段的潜在风险进行识别和分析，并对识别出的风险进行分类，采取必要的风险预防和采取对策。

1.项目决策阶段，对项目全过程进行了风险识别和分析，主要包括以下几个方面：

(1)项目选择方面。项目是在分析公司运营现状、查找短板或不足，并结合企业战略发展规划的基础上提出的，这些项目也是国家鼓励类项目。业主组织股东专家论证会进行了多次论证，根据专家意见，可行性研究报告的内容和深度达到行业标准要求，经济评价采用的价格体系符合实际情况，市场预测与分析较为客观，项目选择适合公司现状及发展规划。

(2)工艺技术选用方面。加氢裂化和制氢项目选择的工艺技术都是世界或国内首套装置，在工艺包转化及设计、关键设备采购、工程施工、投料试车及生产操作等方面的风险较大。在项目设计阶段要保证充分理解专利商的设计意图，工艺包设计转化为初步设计要严格审查，要保证工艺技术负责人的能力和素质，加大项目实施阶段的管理力度，生产准备、人员培训及试车管理要充分发挥专利商和设计单位的作用。

(3)设备采购方面。2005年前后，国内很多大型石化项目陆续上马，会面临涨价及供货延误等风险。业主在准备阶段，应分析市场趋势，抓住时机及时采购。关键设备的技术要求高、体积大，必须做好技术审查把关，并提前做好大件运输的准备工作。长周期设备制造时间长，在很大程度上决定了项目的总工期。

(4)融资方面。公司信誉状况良好，资金来源与供应风险较小，但未来几年国家的利率政策不明朗，融资方面需要灵活调整，降低财务成本。

(5)项目用地。利用企业现有厂区内的预留地，项目环境风险较小。

(6)项目实施方式。项目策划中，拟采用业主不熟悉的EPC总承包方式，业主对总承包商的招标、合同等管理存在一定风险，在EPC总承包商工作范围、责任点划分等方面存在风险。

(7)组织风险。项目策划过程中，业主准备成立项目管理团队(简称PMT)负责项目建设的管理工作，PMT以原有的工程管理部门为核心，并从其他部门、生产单位抽调专业技术人员及管理人员，组建成以项目部为中心、专业技术组与职能管理组交叉管理的矩阵式组织机构。PMT团队必定需要一段磨合期，特别是对于生产经营中的扩建类项目，PMT相比而言属于次要地位、“二线工作”，PMT人员必然会担心项目完成后的岗位或去向问题，项目实施过程中关键岗位人员变动将增加项目风险。

(8)HSE风险。石化行业的工程项目在施工环节普遍存在HSE风险大的特点，本项目施工又将处在现有装置正常运行的大环境中，现场交叉施工作业多，且必将在寒冷的冬季施工，HSE风险极大，必须识别HSE风险并制定专门的管理规定。

(9)质量风险。加氢裂化、制氢及柴油加氢项目均属于高温、高压、临氢状态，特殊材质的设备及管线较多，焊接施工等技术要求高，且必将在冬季施工，质量管理难度大。

(10)其他风险。如费用超支风险、关键里程碑点及总工期延误等风险。

2.在项目准备阶段，业主对识别出的风险制定了相应的应对措施和管理制度。

(1)招标方面。业主在招标方面明确提出了合法合规的要求，并对招标工作编制了专门的管理程序文件，招标评标过程必须邀请纪委人员参加，保证在招标方式及程序上的合法性。招标文件是合同谈判及签订的前提，必须准备充分，尽量避免招标文件的欠缺。由于业主对EPC总承包商模式不太熟悉，邀请了国内石化行业有EPC总承包商招标经验的咨询公司编制项目总承包商招标文件，核心是界定EPC总承包商的工作范围、管理界限、责任及风险划分等。招标文件中，很多还涉及到项目实施阶段的细节问题，如临时设施的布置与搭建是否放在总承包商的工作内容中，水、电、蒸汽、风等接入点以及收费标准等，HSE及质量管理的原则要求，业主在设备采购方面基于现有运行装置的配套性以及今后操作与维护的统一性方面的考虑，施工环节对第三方检验、焊工入场考试及无土化安装等要求，业主在档案管理方面的要求等。

(2)合同方面。在项目策划阶段，项目的决策层已经确定采用EPC总承包模式，但是还需要选择具体的EPC总承包合同类型，如固定总价合同、固定酬金加奖励等。如果合同类型选择不当，会直接影响到项目的执行结果。在分析了供货市场涨价风险大、总承包商承担风险能力、业主充分发挥生产操作经验丰富、物资采购的增值税可抵扣等因素后，确定采用“固定酬金+节余分成”的合同类型。在合同条款及文本内容方面，继续聘请专业咨询公司在招标文件和投标文件的基础上起草总承包合同，并请熟悉工程项目合同的律师进行审查后，再进行合同谈判工作。业主本着“开明业主、合作共赢”的态度，总承包合同谈判很快达成共识并顺利签订。

(3)设计风险。尽管采用了EPC总承包模式，但是业主继续关注工程设计在进度和质量等方面的风险，特别是业主采用了国际领先的专利技术，必须保证设计环节的充分理解与消化吸收。在设计过程中，业主还邀请国外咨询公司进行了危险与可操作性分析(Hazard and Operability Analysis，简称HAZOP分析)，从系统的角度出发对工程项目和生产装置中潜在的危险进行预先的识别、分析和评价。业主的设计经理、设计管理人员定期去总承包商的单位检查落实设计进度情况，解决总承包商在设计过程中与专利商的沟通、理解方面存在的问题。为了提高设计质量，业主在EPC总承包商招标文件中，明确要求采用先进的设计软件，如PDMS等软件。同时，在工艺包设计、基础设计等阶段工作完成后，先后组织公司内部审查、股东专家审查、政府专家审查等，后续跟踪审查会纪要的整改落实情况。

(4)设备采购风险。在EPC总承包商确定后的2005年初，业主在供货市场分析的基础上，果断决策，与EPC总承包商完成了反应器等大型设备的订货工作。实践证明，当时的分析和决策是正确的，有效的降低了项目投资和进度方面的风险。

(5)HSE及质量风险。业主针对边生产、边建设的实际情况，分析项目实施阶段在HSE方面的风险，制定了专门的项目HSE管理制度。在质量管理方面，先后编制印发了《工程建设标准强制性条文(石油和化工建设部分)》、《工程质量管理规定》和《质量管理手册》等文件，并对质量保证体系的建立提出明确要求。

(6)组织风险。业主在项目准备阶段正式组建项目管理团队，先后组织EPC总承包管理培训、拓展训练等，促进了项目成员之间的了解，增进了团队凝聚力。

3.项目实施阶段，主要是对设计、采购、施工等环节已识别的风险进行跟踪、监控，确保各项制度及要求执行到位，并及时采取有效应对措施或应急预案。在项目进入实施阶段以前，业主又聘请了国外项目管理公司进行了FEL审查(Front End Loading)，对项目前期工作进行一揽子审查，为项目实施阶段奠定基础。

(1)设计环节的风险管理。业主在项目实施阶段重点是做好设计质量、图纸交付进度及现场设计交底(保证施工单位理解设计意图并充分体现到施工组织设计中)等方面管理和控制。在EPC总承包商做好审查的前期下，业主还督促EPC总承包商组织参建单位、外部专家进行联合审查。设计质量控制的另一个重点，是抓好设计变更的审批程序，不经审批不得实施;对于重大设计变更，特别是影响到技术方案的重大变更，必须充分论证。如该案例中柴油加氢项目的外取热系统要发生重大变更，进行了多次讨论和论证。在国内设计单位工作量严重饱和的情况下(现在依然如此)，设计进度特别是图纸交付日期等管理难度大，业主方的设计经理定期去检查落实设计工作的实际进度。同时，业主还配合总承包商提前做好大型设备的采购工作，及时为设计工作反馈条件。

(2)采购环节的风险管理。业主在EPC总承包商招标文件中，明确要求总承包商合理划分采购工作包，并为保证新项目设备与现有装置设备材料的整体配套性，为生产运行和维护维修等提供便利条件，提前提出总体性要求。业主确定了选择同一平台、同一档次的供货商的原则，主要体现是供货商长短名单的审查把关上。在制造过程，督促EPC总承包商落实监造制度，从原材料入厂到整个焊接制造过程都进行监控。材料进入施工现场前，EPC总承包商严格执行业主要求的100%抽检制度。仓储管理侧重于仪表仪器、特殊材质等方面的保管要求，减少仓储环节的质量风险。虽然在EPC总承包模式下，设备的延误到货给施工环节造成的影响由EPC总承包商承担风险，但一旦影响到总工期，则业主是最大的受害者。业主与EPC总承包商高度关注催交、催运工作，保证关键设备按时进入施工现场。

(3)施工环节的风险管理。施工环节是项目风险较为突出的阶段。虽然施工承包商的选择是EPC总承包商的权利，但业主在总承包合同中明确了对施工分包商的原则要求，特别是以往业绩、能力水平等方面，保证施工技术方案合理及分包合同的履行等。业主在总承包合同中还明确约定了施工组织设计或施工技术方案的审查制度和程序，以及工艺管线焊缝的第三方无损检测制度、焊工入厂考试制度以及无土化安装制度，与邻近运行装置安全管理的规定等。在项目实施阶段，业主侧重于检查、落实各项审查制度和程序的执行情况。在本文所讲的加氢裂化、制氢和柴油加氢项目的实施阶段，EPC总承包商充分发挥出设计、采购和施工深度交叉和有序衔接的优势，有效的保证了项目工期。

同时，业主还对关键的工序交接进行把关，特别是土建阶段结束后移交安装施工、安装施工完毕等关键点，组织EPC总承包商及施工分包商、监理单位等进行联合检查，并且还外请国内行业内的专家进行检查，做好阶段放行口的检查工作，为降低后续环节的风险打下基础。鉴于加氢裂化及制氢项目工艺技术的特殊性，在施工过程中，业主还按照技术引进合同的约定，阶段性请专利商派出专家到施工现场进行指导、检查。

本项目的业主还高度重视EPC总承包商对施工分包商工程进度款支付方面的风险，在总承包合同中明确约定，EPC总承包商在申请进度款时必须附上施工分包商款项支付情况，且施工分包商在得到总承包商的工程款支付后，同时向总承包商和业主发出回执等。既避免了由于施工进度款支付延误对工程进度的影响，也避免了可能由此引起的法律纠纷风险。

(4)试车环节的风险。在EPC总承包合同中，业主明确了项目的中间交接标准，即机械竣工、单机试车、系统吹扫、水压试验及气密等工作全部完成，具备联动试车及投料试车条件。中间交接完成后，EPC总承包商仅解除工程的保管责任。业主组织联动试车和投料试车，但由EPC总承包商提供开车指南等指导性文件，并参与整个试车过程，组织施工分包商做好试车期间的保镖保运工作。工艺包专利商在整个试车过程中提供指导和技术服务，业主还邀请了国内石化行业的加氢技术专家提供支持。试车环节降低风险的关键是组织齐全、分工明确、职责清晰、方案科学、执行到位，避免处于无序状态。

(5)风险应急预案的演练。在项目实施阶段，业主先后组织EPC总承包商及分包商进行了硫化氢中毒、现场着火等应急预案的演练。

(6)组织风险。在该阶段，业主重视项目组织的稳定性和高效性，采用了团队建设、里程碑奖励、评先争优等形式，在一定程度上激发了项目成员的积极性。但项目团队的某些关键岗位人员在工程收尾阶段基于未来工作岗位及发展机会的考虑等，还是离开了公司，给工程收尾以及试车考核等带来了很大风险。

4.项目考核竣工阶段。在工程达到中间交接标准的半年前，业主就组织成立了开工领导及考核验收小组，按照总承包合同约定的考核验收标准做好各项准备工作，并有序衔接投料试车与考核验收。投料试车产出合格产品后，装置在设计负荷下持续稳定运行72小时后，业主即组织EPC总承包商及分包商等办理移交生产单位的交接手续。

EPC总承包合同中明确约定，在工程中间交接后的三个月内，完成竣工资料及项目技术文件的移交工作，解决今后运营和维护中可能存在的风险。考核验收后，业主与EPC总承包商共同确认总承包合同、分包合同是否还有未竟事宜、索赔事宜等，在验收后的六个月内完成了项目竣工结算工作，并正式办理了合同关闭手续。

四、业主在风险管理中需改进之处

虽然该案例中的工程项目均顺利建成并实现一次开车成功，有效的规避了项目各阶段的主要风险，也得到了某国外评价机构对项目风险管理的高度认可，但是在风险管理方面还存在着很多值得改进之处。

1.业主的项目管理团队中没有成立专门的风险管理机构。国内石化工程项目管理中，业主都充分认识到了项目风险管理的重要性，但是真正落实到组织架构中并形成管理性文件，明确岗位风险责任，却是不为多见的。

2.虽然对项目进行了全过程的风险识别和分析，但并未形成系统的风险登记表。正如国外的评价机构在进行审查时提出的，虽然业主的项目管理团队识别出了很多风险并在实施过程中进行了跟踪和落实，但是没有自始编制风险识别表，过程中没有进行记录和风险识别的更新等。

3.风险管理中大多利用经验做法，没有形成风险管理体系。业主虽然有效的管理和控制了项目风险，但大多是发挥过去的经验做法或借鉴其他项目的风险认识，缺少系统性，没有形成风险管理体系。同样，也难以给后续的工程项目留下集成化模板等，不利于经验的积累。

石化工程项目上的业主应该充分认识到风险管理的重要性，从项目全生命周期的理念出发，对项目的全过程、全要素进行风险识别、风险分析、风险应对和风险监控，形成有效的风险管理体系文件，不断积累管理经验并实现共享，持续提高我国工程项目的风险管理水平。