浅析大型工程的项目文化建设

第一篇：浅析大型工程的项目文化建设

浅析大型工程的项目文化建设

——以港珠澳大桥桥梁工程CB03合同段墩台预制工程为例

摘要：建筑施工企业的项目文化是施工企业文化在工程项目的落地，是施工企业文化在项目上的实施。中交一航局第五工程有限公司东莞预制场在港珠澳大桥桥梁工程CB03合同段墩台预制工程建设中，深刻把握大型工程的特点，开展特色项目文化建设，为推动大桥建设发挥了积极的作用，对大型工程的项目文化建设具有一定的借鉴意义。关键词：项目文化 大型工程 项目文化建设

总书记在党的十九大报告中指出：“文化是一个国家、一个民族的灵魂。文化兴国运兴，文化强民族强。没有高度的文化自信，没有文化的繁荣兴盛，就没有中华民族伟大复兴”。这体现了党和国家对文化建设的重视。建设企业文化是落实习近平新时代文化建设思想的必然要求。作为建筑施工企业的项目文化，是施工企业文化在工程项目的落地，是施工企业文化在项目上的实施，建设富有特色的项目文化是丰富企业文化内涵、提升项目管理水平和促进工程建设的有力抓手。

中交一航局第五工程有限公司东莞预制场（下称东莞预制场）在举世瞩目的港珠澳大桥桥梁工程CB03合同段墩台预制工程（下称墩台预制工程）建设中，立足工程实际，健全制度，丰富载体，深入开展项目文化建设，使项目文化在与项目管理的同频共振中彰显出活力，促进了工程建设的顺利进行。

一、立足实际，构筑项目文化建设的理念体系

港珠澳大桥工程是当今世界规模最大、标准最高、技术最先进、环保要求最高、施工难度最大的超大型跨海通道集群项目，被誉为中国当代的“超级工程”。东莞预制场负责港珠澳大桥桥梁工程CB03合同段墩台预制和运输的施工任务。墩台预制工程在国内首创承台墩身一体化预制，设计使用寿命120年，具有质量标准高、结构类型多、施工精度高、技术工艺复杂的特点，集大量新技术、新工艺、新材料、新结构于同一工程，施工难度空前。

为了较好得完成施工任务，中交一航局第五工程有限公司在东莞建设了“大型化，工厂化、标准化、装配化”的墩台预制专业预制场。预制场配备了具有世界一流、国内领先水平的设备和设施。在深刻认识港珠澳大桥工程重要性和东莞预制场实际的基础上，明晰了三个认识。第一，通过开展项目文化建设，把全体员工的精神和力量凝聚到港珠澳大桥工程建设上来，推动墩台预制工程高效优质推进，是港珠澳大桥建设的内在需要。第二，通过开展项目文化建设，培育全员的创新精神，围绕墩台预制工程的新技术、新工艺和施工难点，开展科技创新和技术研发，掌握一批先进的超大型构件预制施工技术，培育一支创新型团队，拓展施工领域，提高预制场施工生产能力，是实现工程建设目标和推动预制场持续经营的重要手段。第三，通过开展项目文化建设，实现员工个人价值和企业核心价值统一，提高全员的综合素质，促进员工自身成长和成才，是实现员工自我价值的有效途径。

在明晰这三个认识的基础上，东莞预制场明确提出了“打造国际一流、国内领先的综合性预制场”的项目管理目标和“预制未来，成就非凡”的核心理念，并将“技术领先，团队

强化资金支持，东莞预制场累计投入约2000万元，用于新技术、新工艺的研发和新材料和新设备的引进，奠定了技术创新的资金保障。

三是大力开展自主创新。结合墩台预制工程的关键技术工艺，集中开展了《外海桥梁埋置式承台和墩柱干法施工关键技术》课题的研究。围绕这一课题，成立了五个技术创新攻关小组，开展了大规模的科技创新攻关活动，研发出以钢筋整体吊装对接工艺、竖向干接缝匹配预制工艺、预应力粗钢筋及波纹管定位成套技术、大型高耸构件钢平台辅助运输和加固工艺为代表的一批先进技术和工艺，有效推动了墩台预制工程的实施。在这些新技术和新工艺中，获得国家实用新型专利21项，发明专利4项。

（二）塑造一流团队，凝聚实现发展目标的人才优势

团队文化是项目文化建设不可或缺的组成部分，员工是团队文化的第一要素。东莞预制场始终将塑造一流团队作为项目文化建设和实现工程建设目标的重要内容，大力开展创新型团队建设，着力提升全员创新精神和创新能力，增强团队凝聚力和战斗力。一是员工素质提升团队建设之“魂”。预制场开设了“东江夜话”讲坛，设置了职工书屋，每年为新员工开展拜师学技活动，每半年开展一次技术比武活动，不断提升全体员工文化素质和综合能力。二是标准化提升团队建设之“神”。不断完善全员绩效考核机制和团队建设的相关制度，开展星级评选，实施月度考评管理，注重青年创新人才的培养，大胆使用和提拔创新型青年人才。三是主题活动提升团队建设之“力”。开展了“转观念，提士气，争一流”主题活动、“提高执行力大讨论”活动、“我为团队建设建言献策”活动等，塑造了一支精干高效，勇于拼搏、乐于奉献的职业化项目管理团队，在推动港珠澳大桥建设中发挥了重要作用。

（三）追求卓越管理，夯实实现发展目标的管理基础

在项目文化建设过程中，东莞预制场将管理创新和技术创新相融合，通过管理创新激发技术创新的活力。在墩台预制工程实施中，东莞预制场特别重视施工筹备的前瞻性，进行科学的前期策划，编制了《项目管理策划书》，对墩台预制工程实施的全过程和各环节的任务进行策划，并在实施过程中不断调整优化，适应项目推进需要。项目策划突出创新驱动，优先考虑技术创新，对企业内部技术、生产、管理、制度、文化等要素进行优化匹配，提升项目管理水平，追求卓越的管理绩效。

（四）提供超值服务，坚强实现发展目标的服务保障

在墩台预制工程的项目文化建设中，东莞预制场将服务文化作为项目文化建设的重要切入点，努力做好大工程、大客户的“小保姆”，为工程建设提供全方位、全过程的优质服务。重点抓实四个层次的服务。一是为客户提供优质产品，预制高水平墩台，以质量取胜。二是为兄弟单位创造施工条件，全力保障墩台水上安装需求。三是为员工改善价值空间，提升全员素质，营造发展空间。四是为协作队伍搭建发展平台，实现资源共享，合作共赢。

三、注重实效，彰显项目文化建设的“软实力”

通过开展项目文化建设，有效助推了港珠澳大桥桥梁工程CB03合同段墩台预制工程的建设，也使得东莞预制场的知名度和美誉度得到极大提升。

第二篇：大型园林工程项目组织策划书

大型园林工程项目组织策划书

大型园林工程作为我单位开门项目，因此高度重视该项目，且本项目高要求、高投入、高难度、项目大，所以，必须专心组织、策划，如何将本项目做好并打出品牌，从而重新定位立足于市场不败之地。

下面就本项目管理机构人员配备及工作职责，做出初步规划部署方案：

本项目建议采用总承包方式进行项目建设，若采用其他方式进行项目建设，将有可能出现：不易管理、管理混淆、加大成本、质量达不到要求、无法验收、达不到预定效果，甚至对我单位品牌建设产生影响的负面后果，而采用总承包制，不能说完全避免或杜绝，最起码可以能预防上述负面后果的发生。

本着我单位自身特点和高新园林株洲本部的合作精神，建议由XXX先生担任本项目总负责人。XXX先生本人具备大型项目的组织协调能力，具备丰富的现场施工经验，以及十分专业的理论知识和设计理念，因此XXX先生完全有能力并胜任将本项目做好，做出优良工程。然后，以XXX先生为中心，组织大型工程项目部的成立，并任命一位具有丰富经验的项目经理，同时设置设计部，工程施工部，采购部，财务部，技术部，各部门指定并能胜任该部门工作的人员，配合总负责人开展工作。

第三篇：工程项目文化建设内容及标准

工程项目文化建设内容及标准

24.1基本规定

24.1.1工程项目党政主管同为项目文化建设第一责任人。项目书记（副书记）主抓，办公室为具体职能部门。

24.1.2工程项目文化建设和对外宣传（广告）经费列入工程成本。各项目部要结合所处位置等实际情况，因地制宜高标准，突出特色上水平。

24.2工程项目文化建设内容

24.2.1规范使用统一的企业标志、企业价值观、企业精神和企业歌曲。

1施工现场彩门、营区大门和条件允许的工地围栏、围墙上必须喷绘醒目的总公司或集团公司标志。

2自有大中型机械设备、车辆上必须喷绘集团公司标志。

3安全帽上必须喷绘集团公司标志。

4施工资料、宣传册、项目手册、会议室、项目宣传橱窗以及营区等处应印制、喷绘或张贴悬挂总公司或集团公司标志、企业价值观、企业精神以及其它鼓舞士气、展示企业精神风貌的宣传口号。

5开工典礼、竣工典礼、各类会议所用的条幅、彩旗以及项目部的大门牌，必须按规范制作，在各单位名称前必须冠以中国铁建标志。

6名片、信封、便笺、信纸、桌旗、贺年卡、胸卡、服装等办公用品应印制企业统一标志。

7营区显要位置应升挂国旗、总公司旗、集团公司旗（左为总公司旗，中为国旗，右为集团公司旗）。

8项目部员工应会唱《铁建员工之歌》、《铁道兵志在四方》两首企业歌曲。24.2.2生产生活环境建设

1会议室应张贴工程项目进度图表、管理组织机构图、企业价值观等文化理念，会议桌中心位置应放置国旗和企业桌旗。

2各办公室应悬挂门牌，张贴岗位职责。

3职工宿舍应统一配发床上用品，物品摆放整齐，清洁卫生。

4应根据业主要求和项目实际，配置浴室、医疗室（医疗箱）、阅览室、活动室、运动场等场所设施。

5职工食堂应悬挂卫生制度，餐厅张贴就餐礼仪，生熟炊具、食品应分放，卫生达标。

6项目部应设置宣传橱窗、企务公开栏、板报等。

7工地应安插带有企业标志的彩旗。

8材料应堆放整齐，机械设备停置符合文明工地建设要求，现场布局合理。9应制作规范醒目的工程简介牌、施工平面图、安全质量进度和环保目标牌、机械操作规程牌、安全标志及各种规章制度牌。

10应珍爱自然，创建绿色工地。

11员工应挂牌上岗，举止文明，行为符合《中铁十三局集团员工行为规范》。24.2.3 宣传教育

1项目部应结合自身特点，提炼出个性鲜明的项目管理理念（信誉、质量、安全、环保等理念和目标）。

2项目部及施工队应将《中铁十三局集团员工行为规范》分类张贴上墙，员工应熟悉规范内容并自觉遵循。

3应通过主题报告会、座谈会、知识竞赛等多种形式，对员工进行精神文化和行为文化的教育，使总公司和集团公司的主体文化根植于员工心灵深处，成为其精神动力和自觉遵循的行为准则。

4应及时抓住项目管理、工程质量、进度、效益、安全、人物、队伍全面建设等施工管理中的亮点，积极开展对外宣传，在集团公司级以上媒体刊发新闻作品，对内鼓舞士气，对外扩大企业社会知名度。

5项目部应充分利用会议室、宣传橱窗、驻地围墙等载体宣传十三局业绩。

6积极选树并宣传本项目先进典型，影响和带动全体员工学先进、见行动，干好本职工作。

24.3 检查、评比、表彰

24.3.1检查

集团公司每年对全集团工程项目部文化建设情况进行抽查，各子分公司对所属项目进行普查。

24.3.2评比

1评分标准

（1）项目文化建设满分为100分。60分为及格，70-85分为良好，86分以上为优秀。

（2）因文化管理而获得过甲方或集团公司级以上表彰的项目加5分。

（3）第24.2.1项总分为60分，低于50分为整体不达标项目。

（4）发生等级以上质量事故、责任亡人安全事故的项目，取消参评资格。2评选类别

集团公司每评比表彰一次“企业文化建设优秀项目部”和“项目文化建设先进个人”。

3评比程序

（1）子分公司经评选推荐至集团公司企业文化部，集团公司所属项目部由集团公司企业文化部初选并推荐参评。

（2）集团公司企业文化部审查，提出初评意见，报集团公司企业文化领导小组审核，集团公司党委、集团公司批准。

（3）择优向总公司上报，参加总公司一年一度的评优活动。

24.3.3表彰

集团公司、集团公司党委对评出的“企业文化建设优秀项目部”和“项目文化建设先进个人”做出表彰决定，分别颁发奖牌和证书，并采取多种形式广泛宣传。各单位给予优秀项目部主要负责人和先进个人一定的物质奖励。

24.4 相关规范

24.4.1《企业识别系统（CIS）规范手册》，点击集团公司网站（网址：），打开“企业文化”栏目，点击“规范制度”栏目，即可下载使用。

24.4.2部分企业标志使用方法已经总公司修订，点击集团公司网站（网址：，打开“企业文化”栏目之“文件汇编”，见《集团公司关于转发<总公司党委 总公司关于印发中国铁道建筑总公司项目文化建设标准及评比办法的通知>的通知》。

24.4.3《中铁十三局集团员工行为规范》、《中铁十三局集团公关礼仪规范》，点击集团公司网站（网址：http:///），打开“企业文化”栏目，点击“规范制度”即可下载使用。

24.4.4《中铁十三局工程项目企业文化建设评分标准一览表》，点击集团公司网站（网址：http:///），打开“企业文化”栏目，点击“文件汇编”即可下载使用。

第四篇：工程项目如何加强执行力文化建设

工程项目如何加强执行力文化建设

【 摘要 】执行力是工程项目管理的核心竞争力，是达成计划和目标的必然途径，执行力文化将影响管理层、协作队、作业层都能认真负责的开展工作。

【关键词】项目管理 执行力 文化建设

随着建筑市场的激烈竞争，只有加强管理现实安全、质量、进度等全方面可能才能达到项目增盈，确保各项目标可控的需要解决执行力因素，只有执行到位，各项目标才将确保。因此，如何提高执行力、构建项目执行文化成为当前面临的一大课题。

一、提高项目管理水平重在领导执行能力建设

面对复杂多变的市场形势，着力创建学习型、责任型、效能型、服务型、节约型、廉洁型项目团队，模范遵守公司管理制度，令行禁止，大力加强项目团队执行力文化建设，重点扎实抓好以下几项能力建设。

一是突出班子执行能力。班子作为项目部的领导者，首先要明正思想，树立领导班子执行能力建设的正确理念。理念是行动的指南，正确的执行理念体现正确的方向。当前在各项工作中执行力不强的因素主要表现在：少数干部表率作用差、作风不够深

1入，安排部署多、身体力行少，不愿面对矛盾，做事不够踏实。因此，在执行力文化建设中，项目班子是关键，只有坚决贯彻上级会议精神，及时传达到基层，快速落实到一线。遇到难题，不等不靠，多想办法，多发挥主观能动性。加强全过程控制，加强风险源排查，消除安全、舆情隐患；注重全面预算和质量、进度、成本方面的管理，做到环节可控，重点掌握。

二是提升部门管控能力。项目部门是各生产、管理要素中的重要管控部门，是管理的监督、指导、执行机构，工程好坏，直接影响到项目的正常运转。在项目管理中，个别部门在落实工作中本位主义思想时有显现，尤其是在工作职能的交叉部位，使全局性工作的发展合力、执行力明显衰减，工作得不到最佳成效等。各级领导干部尤其是项目领导必须带头解放思想，不断强化执行意识，提高认识，使执行理念不断得到提炼升华，抓大事、谋大局，不断提高总揽全局的领导能力。因此，强化系统管理意识，讲求投入与产出效果，提高整体工作效率。要有前瞻性，符合施工一线实际，能够帮助解决施工生产中的具体困难。

三是强化现场合规能力。现场即可以是作业层，也可以是最基层的管理层，这理称之为现场管理。施工过程中投入与产出均经由他们这控制，过程的好坏直影响到安全、质量、进度、成本的最终结果。对于现场管理，要严格合规能力建设，充分认识和

准确把握各项工作的内在规律，做到完善内控体系，严格遵循程序，认真按照施工方案、技术交底，标准规范作业，提高施工作业的安全性和科学性。

二、执行文化建设重在建章立制

在项目施工生产过程中，工作的推进、任务的完成、创新活动的实践均离不开管理规章制度，好的管理制度能确保执行文化的推广和执行到位。

一是将建立“执行文化”与学习紧密结合。在项目管理中，仅有领导和中层管理人员具有执行力是远远不够的，还必须把执行力烙进职工的思想意识中去，要建立一种项目执行文化。在企业执行文化建设中，要大力倡导工作学习化，学习工作化，把所学知识转化为专业应用的能力。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能实现“三心合一 ”（员工的责任心、部门的上进心、班子的事业心）。项目领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念，营造有效执行力的氛围。

二是将执行力与绩效考评激励机制相结合。执行力文化建设时期，推进工作绩效考核，建立有效的激励机制，对管理层和作业层进行指标评价工作，业绩考核干部，坚持对员工负责，只有充分调动和保护每一位职工的积极性和创造性，鼓励员工积极进取，埋头苦干，进一步提高员工的执行力度。为了有效确认执行

力度，通过考核验证管理人员完成任务的指标，考核要真正发挥导向作用，避免人为因素干扰和处罚措施要严格执行不能估息。对表现突出的要给予激励，肯定他们的成绩。激励要做到“三个到位”，即：力度到位、描述到位和兑现到位。

三是将解决问题程度与执行力相结合。施工生产中，问题随时都会出现，将解决问题推进工作正常运行作为执行到位的标准放在一个突出位置来抓好、抓实，将有效改善执行不力现象。建立良好地处置现场合规问题的程序、方法、制度，现场出现问题及时高效的予以解决，保证施工优质高效，谋求项目平衡高效的发展环境。

三、提高执行能力重在真抓实干

执行力就是战斗力，对项目来就创效能力，提高执行力建设就是要真抓实干、令行禁止。公司将今年定为“执行力建设年”项目围绕目标，很抓执行力文化建设，从施工现场实际，着重抓好以下五方面的工作。

一是强化全面预算管理重控成本。全面预算管理是项目确立目标指导管理，实现成本管控。成本管理是项目管理永恒的主题，要建立涵盖调度、设计变更、施工进度、安全质量、设备物资、资金管控等全过程的全面成本管理责任制。

二是注重材料物资管理避免浪费。材料物资在工程成本中所

占比例众所周知，严控材料物资的采、供、用，将有效关注浪费、降低成本。材料物资的使用管理是一个系统的工作，涉及部门较多，加强过程控制考核，建立好分部定限额发材料台帐，并进行严格考核，避免浪费。

三是注重安全质量管理控制到位。在施工过程中安全质量也需要加强管控，安全质量事故一旦发生，直接投入和间接成本不可估量，所以不发生安全质量事故是最大的节约成本，所以不能小视安全质量事故的影响，要做到环节把控，重点部位旁站，不轻视、不忽视每一个细节。

四是狠抓绩效考核强化队伍建设。项目管理中，加强队伍绩效考核工作，将有效提高管理能力和执行能力，对部门和队伍实施全过程的培育、跟踪和考核工作，充分调动优秀技术人才在技术岗位上的工作积极性与创造性，鼓励员工积极进取，埋头苦干，进一步提高员工和队伍的执行力度；

五是做到全员参与执行力文化建设。执行文化是项目全体员工认同并在贯彻的战略思想、目标计划和制度法规中的执行意识、执行作风、执行能力、执行速度、执行质量的综合反映。因此，要在员工中大力培养快速反应、雷厉风行的执行意识和“言必行、行必果”的工作作风，消除拖拉、懈怠的不良习气。要建立和健全强有力的考评、考核制度，将工作任务细化、量化、具

体化的精细化管理理念贯穿到企业各项工作之中。

努力加强企业的执行力文化建设，积极践行“至精至诚，更优更新”的理念，扎实推进执行文化建设，实现工程项目安全、质量、进度可控，最终达到增盈目标。切实解决好执行文化与任务目标的有机结合，以强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从内心改变自己的行为 最终使团队形成一种注重现实，目标明确，简洁高效的执行文化。

第五篇：大型工程项目安全管理现状及应对

大型工程项目安全管理现状及应对

作者：孙建勇

单位：中铁十四局集团第三工程有限公司

【摘要】本文结合作者的工作经验和在建项目的实际情况，对现阶段大型工程项目的安全管理工作面临的突出问题和严峻形势进行了深刻剖析，提出了切实可行的解决措施和安全管理监控重点，为现阶段大型建设项目安全管理通病的预防和安全生产形势的有效控制提供了借鉴和参考。

【关键词】大型建设项目

安全

问题 措施

项目安全管理工作的好坏现在是评价一个项目管理水平的重要指标，安全管理工作将对参建员工的生命财产安全、对企业的经营发展、对项目的经济社会效益产生越来越重要的直接影响。可以这样讲，项目安全管理工作的成功与否将直接决定项目管理的成败，在这里我就当前大型建设项目的安全管理存在的主要问题及主要解决措施阐述一下个人见解。

工程概况

郑徐客运专线（350KM/h）商丘特大桥项目西起于商丘市民权县，终止于商丘市梁园区，工程正线全长47.143km。主要工程量为连续梁四联（悬灌现浇），墩身1468个，标准梁1457片。其中临近陇海铁路既有线施工12KM，跨310国道一处，跨省道3处。工程总投资35亿元。

分析主要风险施工项目为：临电使用、高空作业、临近陇海线施工、深基坑开挖、临近民房施工、箱梁提运架、机械使用等，同时沿线全是基本农田，环保压力大。

项目安全管理工作现状

随着我国基础建设工作的逐步推进，项目安全管理随着国民经济和工程技术的发展出现了新的趋势，发生了新的问题和矛盾。

2.1安全管理面临的新形势

2.1.1 项目规模越来越大

大型基础建设项目的标段划分一般控制在30~50亿规模，工程规模的扩大导致现场安全管理的压力成几何倍数增加。

2.1.2 施工环境越来越复杂

和谐社会的创建及投资渠道的多元化造成了施工环境的复杂程度前所未有，征迁、协调、维稳等工作的复杂性让安全管理工作不在局限于施工现场。

2.1.3 机械化程度越来越高

随着人力资源成本的提高及工程机械行业整体水平的发展，现在大型工程项目摆脱了以前以人力作业为主的施工模式，集成式拌和站、旋挖转、盾构机、大吨位架桥机等现代化机械设备的广泛应用，让机械伤害这个主要危害因素的危害程度及管理难度空前提高。

2.1.4 工艺越来越复杂

随着工程技术的逐步发展，工程等级正在前所未有的提高，高等级公路、高速铁路、国际化空港等高科技施工项目彻底颠覆了以前人们对工程及建筑工人的认识，以前生产生活在灰尘和汗水中的建筑工人已经站在了科技前沿。但高科技的广泛应用也增加了工艺的复杂性和安全危害因素的未知性。

2.1.5 法律责任越来越重

随着我国法治体制建设的进行，安全法规、制度建设日益完善，以前安全生产事故只是在管理失误和企业内部进行处理，现在对工程事故相关责任人的依法判决和对企业负责人的从重处理让施工单位安全管理人员责任倍增的同时也顿感压力倍增，让他们如何依法进行安全管理成为了新的课题。

2.1.6 事故影响越来越大

和谐社会的建设让以人为本的管理思路升到了制高点，安全管理也不例外。同时政府监督、群众监督、媒体监督的多种监督形式的参与让施工单位安全事故成本和安全事故的社会影响得到了无限扩大。

2.2 安全管理面临的主要困难

新形势的发展对安全管理工作和安全管理人员提出了更高的要求，增加了更大的困难和压力，但是现阶段施工现场的管理工作却没有同步提高到相应水平，从而在安全管理中出现了多种矛盾。

a 项目规模的扩大和施工组织的复杂性与现场管理人员能力不足的矛盾。现阶段施工项目一个工区、甚至一个架子队管理的工程规模及组织难度都比以前一个标段要大，也就是说从施工组织规模来看现在一个架子队队长就相当于以前一个项目经理，但现在架子队队长的水平不能适应工程规模发展。

b 法治建设的逐步完善与施工现场人员法律意识（特别是专职安全管理人员）存在差距。法治的健全不等于法律的普及，更不等于全体参建人员的法治意识的提高，不知法、不懂法成为了依法进行安全管理的障碍。

c 危险因素的复杂性和专职安全管理人员的业务能力存在矛盾。安全管理工作面临的新的趋势要求安全管理人员懂法律、懂技术、懂施工组织、懂协调，但现在这样的专职人员极度缺乏。

d 安全管理的严峻形势与各级人员的安全意识存在矛盾。决策层不重视安全资源配置，随意克扣安全投入专项资金；安全管理人员对岗位的关键性认识不足，对从事安全管理工作的热情不高；普通工人安全意识淡薄，对违章作业、违章指挥等现象熟视无睹。

确保安全管理形式的主要措施

如何解决上述存在的矛盾，确保施工生产安全形势的稳定就成了当务之急。笔者根据所在项目的实际情况和工作经验，将解决措施总结为项目安全管理的“一、二、三、四、五”：

3.1一就是一条主线，即安全管理突出“安全生产责任制”这条主线 项目负责人是项目安全管理的第一责任者，“一把手的言行是安全管理的风向标，一把手对安全的态度决定着项目所有人的态度”，这就是项目第一管理者对安全管理的绝对影响，是对第一责任人安全责任的最大担当。通过逐级签订《安全生产责任状》，在项目内部可以形成我就是安全管理的第一责任者的安全意识，项目经理是整个项目的第一责任者，分部领导是分部第一责任者，部室领导是部室的第一责任者，现场工人是自身安全的第一责任者等等，所有参建员工都清醒地认识到：安全责任就是以我为主、从我做起。

3.2二就是安全管理的两个侧重点：建章立制、现场控制

3.2.1建章立制

为使项目安全管理做到“有法可依”，进场伊始项目部就应根据项目实际情况组织编制：《项目安全生产管理办法》、《教育培训管理办法》等安全管理制度；《消防应急预案》、《防汛应急预案》等相关应急预案；《高空作业安全专项施工方案》等安全专项方案；编制下发各项切合实际的安全技术交底书；形成《安全自控体系》、《安全风险管理体系》、《安全过程控制化标准手册》三个综合管理体系文件。

3.2.2现场控制

有了完善的制度办法和措施，还要做好现场监控和管理，才能形成稳定的安全生产形势，也就是要坚决做到“有法必依”。日常控制的手段是多种多样的，但是总体思路就是通过监控和整改去落实各项安全管理制度及技术措施。古人说过“有不尽者，亦宜防微杜渐而禁于未然”，而这种防患于未然未然的理念正是我们现场控制和安全检查的基本原则。

3.3三就是要突出“教育培训、综合治理、经济杠杆”三个抓手

3.3.1教育培训

教育培训是增强安全意识、提高安全管理能力、提升综合素质的万能法宝。对项目管理层、业务人员、一线工人开展不同形式、不同内容的安全培训，能顾让全体参建员工熟悉施工现场危险源及防护措施，知道自己什么该做、什么不该做、如何做，从而达到保护自己、保护他人的目的。教育培训的方式是多种多样、不拘一格的：外部委托培养、内部集中学习、组织现场会、工作中传帮带、三工（工前、工中、工后）教育、现场展板及宣传、视频和网络教育等。现场安全教育培训一定要坚持“针对性、及时性、实效性”的原则，做到干什么学什么、缺什么补什么。3.3.2综合治理

按照安全系统管理理论，安全管理是一个综合工程。危险源的多样性决定了安全管理必须采取多种管理手段、采用多种措施、全员参与、全过程控制才能取得预期效果。国家安全管理方针于2005年修订为“安全第一、预防为主、综合治理”，说明在国家层面上多种手段治理安全生产早就已经实施。而实施综合治理这个管理理念主要应通过完善如下几大要素进行落实：建立健全安全管理制度；落实安全生产责任制度；开展危险源辨识活动；制定危险源防护措施方案；足额配置专职及兼职安全管理及防护人员；确保安全物资保障和资金保障；做好全员、全过程教育培训；抓好制度落实及检查整改；严格事故调查及处理；重视维稳工作及集体事件，培育项目安全文化等。

3.3.3经济杠杆

现阶段各施工单位对项目经济效益最大化的追求导致项目安全管理难度的加大和项目安全投入的紧缩，各级人员对安全、质量、进度、效益的关系难以平衡对待。所谓“以彼之矛攻彼之盾”，在安全管理中充分发挥经济杠杆的作用往往能

收到意想不到的效果。对那些在施工过程中不履行安全职责、不遵守劳动纪律、违章作业、野蛮施工、安全措施不落实、存在安全隐患、发生安全事故的队伍和个人，施以一定金额的经济处罚，同时对在安全管理中表现突出的单位和个人进行表彰，通常都能收到理想效果。

3.4 四就是要改变“四重四轻”的教育培训模式

当前施工现场的安全培训教育存在“重教育形式，轻教育效果；重管理人员教育，轻一线人员教育；重经济处罚，轻机制建设；重事故后教育，轻事故前防范”等不良现象。教育培训不是目的，只是手段，现在的基础建设施工现场需要大量的高素质、高水平的管理人员，需要大批懂要求、懂操作、懂标准的一线员工，但施工现场的人员配备跟实际需要存在很大差距，因此，不了解当前安全教育培训的误区和弊病，就不可能达到我们安全教育的目标。

3.5 五就是要解决安全管理中的“五硬五软”问题

3.5.1嘴上喊得硬，实际行动软

现在项目的特点决定了现场的安全隐患是大量存在的，这是客观事实。而这些隐患要靠我们全体参建人员一项一项的去控制，一点一滴的消除，说的再漂亮也解决不了现场危险因素的存在，因此我们要求安全管理坚持“会要短、腿要长”的原则，坚决克服“纸上谈兵”的工作方式，多到施工一线发现问题、解决问题。

3.5.2表现形式硬，实际内容软

现阶段各种“安全大检查、安全专项治理活动、安全专题会议、安全专项方案”等管理形势层出不穷，但好多方案编制完成后不能指导现场，好多活动开展后不能解决现场问题，为切实解决形势硬内容软的现象，项目部领导应强制要求各项安全管理活动要切实走“群众路线”，方案的制定要与一线工人探讨，安全专题会议要有一线工人参加，安全专项活动要一线工人评价时效，各种文件精神传达要一线工人领会。

3.5.3出了事故硬，事故过后软

百密也会有一疏，智者千虑必有一失。任何完美的规划和防护，都会有意外的发生，摩、擦、碰、刮的事情在施工现场是难以杜绝的，安全事故处理应坚持事故处理的“四不放过”原则，再小的事故也要追究责任，再小的影响也要吸收教训，再小的范围也要全员教育，再小的损失也要经济处罚，从而达到一种理念的贯彻“让自己的教训成为别人经验的人是傻瓜，从别人的教训中吸收经验的是智

者”。

3.5.4迎接检查硬，隐患整改软

安全检查是安全管理必不可少的重要环节和手段，但是我们发现在检查过程中存在“为了检查而检查、为了领导而检查、为了完成任务而检查”的现象，即检查的目的不是为了解决现场的问题和隐患，而是为了完成某个任务和各级要求而搞的务虚活动，而施工一线也逐渐将问题整改变成了所谓的“迎检”。现场漂亮了、问题掩埋了，但是事故的隐患缺加大了。为了彻底改变这种现象，项目部应按照“谁出事谁负责的原则”，现场检查明确问题和根源、明确复查人员和整改责任人，月底通报明确分部及架子队工班，通报奖罚明确到个人，从而杜绝将检查变成“迎检”的现象。

3.5.5效益指标硬，安全投入软

安全投入与项目效益的关系已经讨论好长时间了，项目管理层应在安全投入上绝对不打折扣，坚决不降低标准，从来不延时供给，在安全资金上一直坚持“足额、及时”的原则安排使用。防护材料采购、防护人员聘任、消防及应急物资配备，安全教育及宣传工作的投入等等。结束语

安全管理是一个针对性和专业性强、关注度高、影响因素多、控制难度大、管理周期长、影响范围广的管理项目，项目管理者应将项目现场的实际情况及存在的安全管理问题，逐步完善管理手段、提高管理时效性，有针对性的强化关键控制因素的管理措施，以达到建立长效管理机制的目的，为我国大型建设项目的安全生产形势稳定，为确保千百万工程建设者的生命财产安全做出应有的贡献。