【2014-03-11 】高效运营管控的3大装备

第一篇：【2014-03-11 】高效运营管控的3大装备

高效运营管控的3大装备

2014-03-11

明源地产研究院院长 姚武

当暴利时代终结，步入微利时代，房地产的投资收益率将回归正常水平，未来行业的竞争将是投资收益率的竞争。过去，房地产利润空间大，大多数房地产企业为了提高投资收益率，都聚焦于提升销售利润率，但随着市场化程度逐步加深，利润空间被逐渐挤压，这就要求房地产企业不能再局限于对单个项目利润最大化的追求，而是要通过缩短项目开发周期、提高现有资金的周转率，来提高市场竞争力，获得更多的行业平均利润。

虽然目前也有不少企业意识到了项目运营能力的重要性，但大多房地产企业在项目运营管理中仍然面临着诸多困惑，比如项目计划的制定缺乏合理性、严谨性；项目的执行结果难以认定，责任追踪错综复杂；难以对项目计划做出合理调整；项目知识难以沉淀共享等。针对这些困惑，我们通过研究一些行业标杆企业的做法，提炼了目前行业最佳的高效运营管控之道。以下将从项目进度计划管理体系、项目阶段性成果管理体系、区域公司会议管理体系三方面展开，谈谈如何建立高效的项目运营体系。

一、四级计划管理体系——合理授权、层层聚焦

一般情况下，集团在年初确定公司战略、年度经营目标、项目总控开发计划后，项目部、职能部门着手制定项目的年度开发计划，其中编制项目进度计划是难点，一般容易犯以下两种常见的毛病：

一是项目总工期的确定不够合理性。目前常见做法主要有以下两种模式，一种是由公司老总凭个人经验，确定项目的整体开发方案，然后下级进行层层分解，我们称之为“自上而下”模式；另一种由每个项目部自行拟定计划，然后层层上报，最终形成公司的整个运营计划，我们称之为“自下而上”模式。这两种方式在实际操作中都不理想，自上而下的方式，往往老总在确定项目关键节点时都比较乐观和激进，做出的计划要求太高，导致计划到了一线很难落地实施，按这种模式制定出来的计划，实际的计划节点完成率不足70%；自下而上的方式，每个项目部往往在做计划时留下较充裕的空间，最后形成的整个计划通常达不到公司运营的要求。

二是跨部门的工作计划缺乏有效协同。每个部门都会形成一套相对独立的计划，受本位主义的局限，导致各部门之间的计划欠缺有效关联。房地产项目开发的实质是资源整合，在实际的项目开发过程中，牵扯大量的协同工作，如果没有一个统筹安排，整个项目的进度计划编到最后的执行阶段，就会被调整得千疮百孔，完全无法达到我们推行计划管控的预期效果。

目前一些优秀的地产企业找到一个平衡的方法，即采用四级计划管理体系，将计划分为集团关键节点计划、项目主计划、专项计划、楼栋计划四级。四级计划管理实质是在传统的三级计划管理基础上进行了进一步优化，抓大放小、合理授权，实现分级管理和层层聚焦。具体分级管理的方式如下：

1.一般集团的管理层，应该聚焦关注项目的重大里程碑事件，通过运营中心等相关部门，管控项目的关键节点计划，实现集团、区域公司对项目计划的分层级管理。在集团层面，以关键节点计划执行结果、项目计划达成情况，作为评判项目计划执行的标准。

2.项目总经理（区域总经理）牵头，在项目启动前，组织各职能经理（报建、营销、设计、工程、成本），围绕跨专业线的横向协同，控制项目总工期，制定项目从立项到交房的全生命周期的开发计划，也即项目的主计划。

3.各职能经理，各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划，例如报建计划、设计计划、工程计划、营销计划、客服计划等等。

4.在工程专项计划的指引下，由现场工程师负责、工程部经理统筹，进而细化形成每栋单体楼的工程施工计划，指导工地现场的施工管理。

这种改良后的分级计划管理体系，大大提高企业项目运营的效率，一方面，通过合理授权，实现了抓大放小，保障了计划制定的合理性、科学性和严谨性；另一方面，各个专业人员、业务职能部门能够层层聚焦，做好各自的事情，提高项目运营的执行效率。

二、阶段性成果管理体系——监控计划执行、沉淀过程经验

在项目进度管理中，阶段性成果主要指阶段性的工作“成绩”，例如方案书、分析报告等等，一般以文档的形式展现。阶段性成果管理是一种新型的管理思路，强调建立不以做完事为终点，而以成果为终点管理思想。

一些标杆企业搭建阶段性成果管理体系时，以项目的全生命周期（土地阶段投资分析、项目启动、方案设计验算及初设、初步设计验算及实施、施工准备、竣工交房、项目后续和营销开盘等）和职能部门（开发、设计、工程、销售、客服等）两个因素为坐标，精心设计各个关键环节的阶段性成果文档模板，同时建立与之相配套的制度与流程，系统建立阶段性成果管理体系，这种新型的管理思路主要有以下四个方面的作用：

1.工作“成绩”的重要衡量指标

在房地产行业项目运营过程中，土地阶段投资分析、项目启动、方案设计验算及初设、初步设计验算及实施、施工准备、竣工交房、项目后续和营销开盘等阶段的执行过程中，到底如何去评估每项工作是否完成？完成的质量如何？判断的标准是什么？

通过建立阶段性成果管理体系，利用历史沉淀下来的优秀范例，对日后类似的工作目标进行牵引，以任务执行过程中形成阶段性成果作为对项目进度各阶段执行情况的衡量标准，有效地对相关工作进行非常客观的指导和评判。

2.实现工作任务的标准化、模板化管理

通过对工作成果的标准化、模板化，大大降低一线的执行效率难度，配合相关流程与规范，保障和提高项目运营的效果和执行质量。

3.抓住关键产物，实现项目的核心控制

把阶段性成果作为一个工作任务放入主计划里面，作为一级计划的一个里程碑，如果这个成果没有做完，下一个任务不能开启，决策层只要对关键产物施以强行控制，便可以实现对项目最核心的控制。我曾接触过一个管理非常规范的外资企业，该企业虽然没有系统的项目进度计划，但该公司有一套非常完善的控制阶段性成果的管控标准，仅仅依靠这一点，就非常有效的管控全国各个项目的运营情况。

4.形成成果管理体系，为快速复制、培养复合型人才提供支撑

我们说项目经理制是未来企业发展的一个方向，但目前市场上的项目总经理极度紧缺，因此，大多数的企业瞄准了自动“造血”，将工程经理、营销经理、设计经理培养成为合格的项目经理。那么，如何提升工程经理、营销经理的综合能力，培养新一代的复合型人才？

通过阶段性成果管理体系，累积与沉淀过程中的成果、经验，并形成一整套阶段性成果管理，可以为新员工、新项目和新公司的快速成长提供强大的知识积累。通过阶段性成果管理体系中的“工作指引”，可以让相关人员快速了解工作要求、工作规范、工作流程等信息，实现知识管理与工作关联。真正做到在过程

中沉淀，并在过程中快速应用。为快速复制、培养复合型人才提供支撑。

三、三级会议管理体系——轻松决策、游刃把控

房地产开发受外部环境变化的影响非常大，公司决策层常常面临多重抉择的难题，比如该不该对项目计划进行调整？调整的风险有多大？调整的依据是什么？如何进行调整？谁说了算？面对这些问题，很多企业的决策层往往只能拍脑袋。

会议是企业进行经营决策、沟通信息的重要方式，一个企业会议管理的水平，从某种程度上可以反映出该企业的经营管理水平。目前，一些标杆企业基于项目运营形成了三级会议体系，涵盖了高层会议、基于项目运营的会议以及例行会议三个层面，例如：PMO会议、项目月度运营会以及项目负责人运营会等等。

公司高层参加项目运营会议，应该聚焦在讨论与决策，可是我们接触到的很多地产公司，高层参加项目会议时，主要是在听进度汇报，讨论与决策的时间占比严重失衡。所以建立一套科学的会议管理体系是非常有价值，通过规范会前的输入产物和会后的输出产物，会议过程重点进行决策分析与讨论。项目月度的例行执行报告，可以通过系统自动汇总，统计项目的关键节点完成率生成执行结果，开会时就完全可以聚焦在讨论与决策，根据决策结果立刻调整项目计划，并直接落实责任部门、责任人，保障了项目计划执行的真正落地，有效提高项目运营决策的效率和决策的质量，规避决策的风险。

一套高效的项目运营会议体系，一般通过对会议时间、参加人员、会议内容、会议目的、会议成果、会议决议、后续跟进处理等环节的标准化管理，同时还可以实现会议成果与阶段性成果管理的有效关联。

小结

房地产全面预算管理可通俗地定义为经营计划的货币表现形式，所以，建立高效的项目运营管控的目的，实质就是要管好“资金”，实现“动态现金流”管理。企业建立高效的项目运营管理体系，提高资金的周转率，将是房地产行业应对未来竞争的核心驱动力。

第二篇：运营管控中心安全排查问题汇总定

运营安全隐患情况汇总

运营管控中心三个业务部自2015年8月13日开始对仓库进行全面自查自检工作，包括部门线路、仓库顶棚、仓库监控、消防设施、照明、水、电、垃圾、杂草等进行检查，安全隐患汇总如下：

一、道依茨业务部：

1、线路：自去年进行排查，更换电闸盒，整改完成，现在基本正常。

2、仓库顶棚：仓库顶棚A12201区漏雨。

3、监控设备：库内有4个监控探头不拍摄，且当前库内监控用电受库内总电源管控，下班后不能将库内总电源切断，只能将办公室内电源断电。

4、消防设施：库内部分消防栓、灭火器被货物堵塞，影响正常取用，现已安排整改完毕；库内灭火器于2013年11月份更换干粉，至今已接近2年未更换；4号库暂存物资存放处无灭火器，需配备约6-8个。

5、电：库内配电箱附近有货，妨碍配电箱开关等正常作业，现已整改完毕。

6、废品：5号库西头废木托盘，需要处理；仓库外存放废机油。

7、车辆：存在非专职叉车司机开车现象。

8、烟：园区内存在吸烟现象，仓库周围有烟头丢弃。

二、家电事业部：

1、线路：（仓库、办公室、机房、宿舍）内设备用电线路排查，无发现重大安全隐患：对于乱接现象已安全整改完毕，但仍存在线路老化问题

2、仓库顶棚：有多处漏雨。

3、监控设备：家电事业部部分监控探头时有发生不拍摄现象。

4、消防设施：灭火器已换粉，其中87个灭火器换粉日期为2013.11月，存放于4号、5号库及四合院，48个灭火器换粉日期为2011.05月，存放于中远仓库，消防检查及通道已整改正常。

5、照明：8号库平台有3个灯不亮，其余库内都正常。

6、电：8号库、4号库平台电闸盒坏。

7、杂草：2、4、8 库周边都有杂草。

8、车辆：1号抱车老化备用，3号、4号抱车在检修中，其余正常。

9、烟：存在吸烟现象，仓库周围有烟头。

三、清池业务部：

1、线路：清池库内办公室电源线路已联系福源田公司电工进行全面检修，14日上午已全面停电检修中。

2、消防设施：干粉灭火器共35个，已全部检查，其中4个已到红线。

3、车辆：叉车现正常使用2部，无断电保护器、防火罩；叉车未修理完善，一辆未喷油漆、一辆水箱破损；一部液压车后轮损坏；车辆无库外定置区域，库内存放。

4、水：清池库内无水源，无消防栓。

5、烟：存在吸烟现象，仓库门口有烟头。

6、路面墙面：仓库路面及墙面有破损。

7、油桶存放：加油桶存放于库内。

运营管控中心 2015.8.14

第三篇：“用装备、学装备、爱装备、管装备”总结

“用装备、学装备、爱装备、管装备”

活动总结

为认真贯彻落实支队关于印发《鄂尔多斯市消防支队“用装备、学装备、爱装备、管装备”》活动实施方案的通知，达旗中队周密安排，全面部署，有效的提高了官兵爱护装备的意识和应用装备的能力，现将活动总结如下：

中队制定了具体实施方案，并于4月2日召开了“用装备、学装备、爱装备、管装备”活动动员部署大会，形成了人人参与活动、人人受到教育、人人得到提高的浓厚氛围。

中队在“用装备、学装备、爱装备、管装备”活动中把具体要求落实到了每个岗位和每个官兵，促进广大官兵立足本职岗位，熟悉掌握所用装备的用途、参数、组成、操作程序和维护保养方法，确保此项活动参与人员、时间、内容、质量的落实。同时，中队采取定期教育，每月最少学习一次，贯穿全年的集中教育方式，将“用装备、学装备、爱装备、管装备”的理念深入了每一名消防官兵的心中，随机抽查和集中考核等多种形式进行了考察和维护保养。在此期间中队认真统计本单位的所有执勤车辆、器材（包括随车器材、库存器材），同时，搜集掌握车辆、器材的性能、组成、技术参数、使用特点、操作程序和维护保养方法等，制定有关使用管理的规定。

中队将善用器材装备，实现人与装备的最佳结合作为工作重点。做到了熟悉灭火装备的技术性能以及灭火战术中起何种决定性作用，运用好战术，首先要会运用装备，就是要熟悉掌握手中的装备甚至是拓展装备的功能，把装备的技术性能在战斗中能够充分发挥出来。加强了对器材装备的熟练掌握，定期开展了器材装备操作使用训练，提高了中队官兵使用装备器材的水平。训练中，针对器材装备的性能、用途、技术参数、维护保养方法等内容，进行实地操作讲解和现场提问，使全体官兵对消防器材装备达到“会使用、会讲解、会操作、会维护保养”。在训练内容上，突出了对现有器材装备管理的“多面手”和“一专多能”知识，在训练程序上，采取了先干部后战士，先简单后复杂，由简到繁，循序渐进，逐步普及“四会”知识。中队注重专业技术人员的培养和使用，保持管装人员相对稳定。在选拔上。

中队加强了对器材装备的爱护管理教育，将理论与实际相结合，把爱护器材装备教育列入了单位教育计划，合理安排教育时间、内容，将管装备爱装备重要性教育贯穿于经常性思想教育之中，通过教育把管装备爱装备转化为官兵的自觉行动，形成了人人爱装备、人人管装备的良好局面。

达旗消防中队 二0一0年十二月

第四篇：企管部对控股公司运营的管控大纲

中兴恒和投资集团有限公司

企管部对控股公司运营的管控大纲

一、公司治理

1、根据集团董事会授权，对控股公司的管理层进行梳理，报请集团董事会批准，对管理层进行人事任命（包括党、政、人、财）。建议公司派遣总经理及财务经理；

2、优化组织结构，明确各部门职责；

3、制定控股公司工作流程、规章制度；

4、传达公司企业文化、公司使命。

此环节关系重大，应该在集团高层的指导和支持下进行。此外，为了确保公 司的正常运行，应注意以下几点：

1、应事先对各控股公司做实地考察，然后做出相应决策；

2、为了保证平稳过渡，可在保持现有现状的基础上，逐步推进。

二、人力资源管理（与集团人力资源部协作）

1、对现有员工进行了解（人数、教育背景、工作经验、技能、薪水等）；

2、对现有员工进行部门划分、定岗、定责；

3、制定有关人力资源部门制度；

4、对人力资源部门的工作进行管控（招聘、入职培训、在岗培训、考核、年终述职、竞聘、换岗、晋升、薪资、保险、合同、离职等）。

此环节旨在加强集团人力资源部对控股公司人事工作的全方位管控。

三、财务管理（与集团财务部及企管部审计人员协作）

1、对公司资产进行核准，包括固定资产、流动资产（现金、存货、应收账款）；

2、对公司财务现状进行摸底，包括现金流入（收入、利润）、现金流出（成本、费用）、筹融资项目（如有）；

3、财务标准化、电算化、财务软件的使用、与集团财务体系的统一；

4、目前运营状况的财务分析及财务预测；

5、定期出具经营分析报告，发现问题，提出解决方案及建议。

此环节旨在加强集团对控股公司财务工作的全方位管控。中兴恒和投资集团有限公司

四、战略制定

1、根据集团的战略规划，制定各控股公司的相应战略目标；

2、根据各控股公司所属行业情况、竞争对手表现、以及各控股公司的具体情况制定具体的战略规划，包括经营目标，经营计划）；

3、根据集团的各大业务版块制定相应的整合、协作策略；

4、制定各控股公司的商业模式。

5、发现潜在商机，并建立战略合作伙伴关系。

五、运营管理

1、融合企业文化，明确公司使命，加强集团对控股公司管理的执行力；

2、收集、整理控股公司相关资料，对控股公司的经营计划进行监督；

3、汇总财务报表（以月为单位），进行财务分析，如有问题，进行公司内审；

4、收集生产报表（生产进度、质量控制）；

5、建立健康、安全、环境体系（HSE），制定规章制度，应急预案；

6、监督基建项目执行情况；

7、建立质量控制体系；

8、采购、外协管理；

9、营销管理；

10、定期实地考察；

11、绩效管理；

12、对相关事务法律风险的防控。

注释：

1、以上为对控股公司的运营管理的管控大纲，应征求公司领导的宝贵意见并与相关人员进行集体讨论，不断修改完善，最终在原则上进行确认。

2、经对大纲原则进行确认后，大纲中的每一条都可以细化成一套的具体工作；

3、制定出具体细则后，制定相应的实施时间表；

4、在以上五方面，原则上公司治理工作率先开展，因为建立好架构，搭好班子是后续工作的基础；

5、希望公司对各控股公司派遣总经理及财务负责人；

6、其他工作可根据各控股公司的具体情况以及集团领导的宏观整体考虑，逐个有序进行或同时推进。

企管部 齐阳

中兴恒和投资集团有限公司 二零一零年十二月六日

第五篇：差价率管控

差价率管控，底价代理大考在即

去年12月底发改委召集的全国医药物价工作会议上，备受关注的《药品流通环节价格管理暂行办法》（下称《办法》）最后一轮征求意见稿流传出，按已经确定的时间表，新规将于7月1日起正式执行。作为彻底改变药品流通游戏规则的重拳，对商业的影响或将大于工业，冲击最大的将是目前国内药品流通领域的底价代理主流模式和近百万代理商的生存方式。

脱胎于“广东三控”

从《办法》的征求意见稿不难发现“广东三控”的影子。“广东三控”是对省内销售的属于政府价格管理范围的药品实行控制最高零售价、实际供货价和流通差率的“三控”管理。经近一年多试点后，本《办法》脱胎于“广东三控”，虽然强调是药品流通环节的价格管理，但重点同样要求控制药品出厂供货价格，实行供货价格报备制度，要求企业按规定“报送出厂（口岸）价格”，提交“不少于三张完税凭证”、“每张完税凭证的开具时间，间隔不少于2个月”，否则各省（区、市）价格主管部门将不公布其医疗机构零售价格，并通报当地药品招标采购机构。

企业提供的票据，将成为有关部门制定价格的重要参考依据；如果没有提供，那么有关部门可能在中标后不对价格进行制定或者参照其他省份最低的标准进行制定。两者都将直接影响产品最高零售价制定。因此，如果政策严格执行，生产企业务必提前做好票据管理的准备。

比“两票制”先进

看到本《办法》很自然地联想到“两票制”，“两票制”最早也是在广东提出，目前在福建试行。“两票制”即生产企业开票到唯一一家商业，商业经流通差率加价后开票给医疗机构，目的通过对控制流通环节的转配送次数来控制药价。在目前医疗机构仍然存在3~8个月的压款周期和商业企业尚未完成现代物流企业转型与整合的前提下，“两票制”也因可操作性问题而前程未卜。

《办法》继承了“两票制”通过控制药品流通成本以降低药品价格的思路，但从原来流通环节转配送次数的管制转变为从过程总费用的费税角度来管控，不管控流通次数。笔者认为这样的方法更为先进也更具可操作性，有可能成为今后的药价管理主流思想模式，但同样可能会因缺乏经销商在中间流通环节的资金蓄水池作用，而使生产企业和商业企业在公立医院压款情况下而负上沉重的财务成本压力。底价代理冲击最大

尽管国家多次对药品流通环节商业公司的“过票”行为进行打击，但目前“过票”仍然广泛隐藏于代理制体系下。而按照《办法》管理思路，原来供货企业底价开票，代理商“走票”的行为将有望杜绝。按照《办法》的要求，将流通环节药品加价率划分为流通环节和医疗机构两大类别，各自实行不同的差价率加成。在这样的要求下，生产企业为了保证药品价格体系，以维持产品市场操作空间，增加流通环节的推动力，企业产品的出厂价就必须发票，不是“底价”而是正常开票。因此，底价开票模式下的“过票”行为将被没有操作空间，“过票”商业公司就没有了生存空间，从而加速商业之间的整合，一大批中小商业公司将兼并或淘汰，最终导致整个产业链的变化。而根据商务部医药流通“十二五”规划，国家将会大力扶持大中型商业企业，小配送企业因为资金流不如大企业，生存将更为困难，很可能在未来的医药购销领域里逐渐消失。

目前，除了外资企业、部分合资企业、少部分国内企业是自建专业化办事处体制推广销售药品，绝大部分制药企业都是底价招商代理销售运作模式。在现行的底价代理模式下，低进价、高回扣、政府公关、客情维护是其主要特色，代理商承担了所有的法律风险；在未来的《办法》管控下，生产厂家必须抛弃底价开票选择正常开票，同时也选择了风险的担当，渠道的主控权从代理商手中回到了厂家，也极大压缩代理商的操作运营空间，这也意味着底价代理制将彻底退出主流舞台。

代理商也会因此而迎来一次新的考验，或向佣金制的专业代理模式转型，从此走上厂家主导的佣金制下厂商合一的战略合作模式。但药品代理制作为一种常态的国际药品营销模式，并不会消亡，这是社会专业化分工的必然结果，因为目前中国80%生产企业终端推广能力极其有限，他们需要代理商的介入，只是在新《办法》的管控下，需要不断地探索与创新。