正和石化举行OA项目认知培训暨项目启动准备会议

第一篇：正和石化举行OA项目认知培训暨项目启动准备会议

正和石化举行OA项目认知培训暨项目启动准备会议

11月25日，正和石化在公司营业楼三楼多媒体会议室召开OA项目认知培训暨项目启动准备会议，进一步统一思想、提高认识，为OA项目的上线实施做好准备。公司高中层管理人员及各部门信息专员参加了会议。会上，正和石化党委书记、副总裁韩其利对OA项目的实施提出了要求和意见。一是要充分认识实施OA项目的重要意义。OA项目实施后，将把日常业务、事务、协作等信息在各部门、个人之间进行即时高效、有序可控、全程共享的沟通处理。它通过网络技术，构建移动办公、资源共享、高效协同的事务处理机制，建立及时有效的信息交流管道和高质量、高效率的信息网络，实现办公现代化、信息资源化、传输网络化、管理人性化和监督透明化，从而达到管理高效的目的；二是要高度重视OA项目的实施，确保顺利推进。OA项目的实施是一项需要全员参与的项目，日后公司的日常事务处理都将通过、依靠这一办公平台，因此公司各部门相关人员一定要高度重视OA项目的启动实施工作，确保按照计划顺利推进；三是要全力支持OA项目的实施，确保按期完成。OA项目启动实施前，需求调研、部门流程对接、上线测试等大量工作需要处理，所以各部门在做好日常工作的同时一定要全力支持项目办公室的各项工作安排，按照要求指定部门信息专员，配合公司项目及技术顾问的工作，做到“两手抓，两不误”，确保按照油气总公司的统一部署按期完成；四是要积极参与OA项目实施，确保有效运行。协同办公平台作为一种工具和手段，建设是基础，使用是关键。系统上线后，各部门都要以良好的心态去认识、理解、接受、应用OA办公平台，要合理安排工作，积极参与到OA项目的实施中去，并从中学习新的知识和技能，为下一步能够熟练应用、提高管理水平打好基础，确保OA项目在公司高效运行。（正和石化闫晓强）

油气总公司ERP项目培训有序进行

随着昌邑ERP项目上线在即，ERP项目组开始对昌邑石化最终用户进行为期两周的培训。培训分为A、B和C三个班。A班主要是对生产综合统计培训，B班主要是对车间级培训，C班主要是对领导的培训。此次培训的授课老师来自ERP项目各个模块的关键用户，他们从ERP项目启动开始就从事各个模块相关的工作，通过五个月的学习和工作,进一步熟悉了公司的业务和系统操作，在此次培训中发挥着重要的作用。为了达到ERP上线要求，项目组充分利用晚上和周末时间，安排各个模块的关键用户再次对最终用户进行现场的指导和培训，直至熟练掌握系统操作为止。（昌邑石化马邦达刘新刚）

油气总公司三级企业协同办公平台项目进入测试阶段

11月28日，油气总公司协同办公项目组、神州数码、三级企业信息专员齐聚油气济南公司，开始协同办公平台项目测试工作。油气总公司三级企业协同办公平台项目于2011年10月18日启动后，神州数码公司在对油气总公司所属企业进行了调研并开发了统一的流程项目模板。在协同办公平台项目测试阶段，各企业信息专员结合本单位的情况，对每个流程项目梳理、取舍、熟悉和完善，以求项目完整、操作简便、实用性强。这次测试共四天时间，测试完成后，将进入试运行阶段。（济南公司段连山）

协同办公平台项目在华星与正和启动

12月6日，协同办公平台项目启动大会先后在华星石化和正和石化召开。油气总公司领导滕远方、刘长城等及两家企业的高中层管理人员、各部门信息专员和神州数码项目团队参加了会议。会上，项目有关人员就协同办公项目背景、项目组织架构及项目人员职责、项目实施内容及范围、项目计划以及项目成功的关键因素等五大方面的内容进行了介绍。协同办公平台由神州数码负责设计、制作与维护，项目启动上线后，会加快企业内部信息的流转、处理和共享，实现办公流程现代化、信息资源化、传输网络化、管理人性化和监督透明化，并建立与中国化工集团共享的信息平台，打造无所不在的电子化工作场所，从而达到管理高效的目的。会议同时对两家企业各部门信息专员进行了培训。（正和石化 李学锋）

中国化工检查组在昌邑石化指导ERP上线工作

12月5日下午，中国化工集团公司副CIO周冠宇一行十人到昌邑石化检查指导 ERP项目上线准备工作，并主持召开上线调研汇报会。油气公司首席信息官滕远方、管信部主任朱宝生、昌邑石化副总经理姜建

一、沈忠秀、首席信息官李润海、IBM顾问等参加了调研汇报会。会上听取了ERP项目组对当前工作情况的详细介绍，讨论了上线工作计划，对有可能影响上线的各种问题进行了周密分析和安排部署。周冠宇对目前项目进度表示满意，认为上线工作计划安排比较细致，要求项目组对存在的问题尽快解决，保证项目质量，确保ERP系统如期顺利上线。会后，检查组在昌邑石化管信部与项目组人员进行了分组讨论。

第二篇：大庆石化启动乙烯装置仿真培训系统项目

大庆石化启动乙烯装置仿真培训系统项目

中国石油网消息（记者符立萍 通讯员刘华）2月28日，大庆石化信息技术中心承担的乙烯装置仿真培训系统项目正式启动。

项目上线后，将为企业培训乙烯装置操作人员提供科学手段，可有效提高岗位人员的操作水平和突发事件处理能力，为大庆石化年120万吨乙烯改扩建工程开停工培训“助力”。

大庆石化信息技术中心1993年开展仿真及流程模拟应用业务以来，积累了丰富的经验，形成了具有自主知识产权的仿真平台，先后为国内外10余家大型炼化企业开发了包括合成氨、常减压、催化裂化等装置在内的40余套操作员仿真培训系统，用于企业操作人员工艺流程、现场操作的培训和指导，提高了操作人员处理紧急和异常情况的能力。

中国石油炼化企业实现环境在线监控

排污有异常 全线鸣“警笛”

中国石油网消息（特约记者张晓君 通讯员杜再江 杨春雨）记者2月15日在吉林石化公司研究院获悉，中国石油炼油与化工分公司环境在线监控中心已在吉林石化研究院环境监测站建成投用两个月，目前系统运行正常，数据精准，标志着环境在线监测技术在中国石油炼化企业首次开始广泛应用，环境在线监控数据实现共享。

炼油与化工分公司安全环保处副处长曲天煜对于这套监控系统给予这样的评价：中国石油炼化企业外排情况出现任何变化，都会在这个监控中心得到及时反映或报警，并通过现代化手段立即让现场负责人得到相关信息。

此前，各地区公司先后投入数亿元资金进行环境在线监控设施的完善，但是由于各地区公司分布广泛、管理和监控手段不统一，大多在线监测设备处于各自运行状态，存在时间上滞后、实时性差的特点。

为了实现统一有效的监管，中国石油炼油与化工分公司建立了这套具有网络中心和服务器性质的环境在线监控系统，以便于在中国石油内部大局域网的任意节点上通过授权，调取板块内各分公司的污染源和排放口的实时数据、历史数据以及管理手段等信息。

目前，22家目标公司中已有11家公司实现数据上传，40个监测点进入监控点，占整个系统的1/3。

第三篇：项目启动会议指引

高端OA 事业部项目部

项目启动会指引

文档控制 文档名称 项目指引 文档代码 DCMS-OA-项目启动会指引-20081101-V1 文档描述 描述了项目启动会准备内容的文档

版本信息 修改日期 版本 描述 作者 2008-11-01

V1 制定 秦晓东

目录

文档控制

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一、概述

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二、目标

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三、参与人员

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四、会议内容

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五、会议输出

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六、附件一：《项目启动会议邀请函》

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一、概述

项目启动会议是项目正式开始进行的标志里程碑，“项目启动会议”是项目双方对项目计划及重要内容达成的共识内容的发布会，可适当附加需强调的内容、澄清或是相关理念的导入和说明。

项目启动会议是在我方项目团队与客户方项目关键成员进行充份沟通，对项目的整体实施达成一致认识的的前提条件下进行的，因些启动会之前对于已达成的共识最好是有明确的记录文档并经过双方的确认，其形式视具体情况可以是备忘或是会议纪要。

二、目标

启动会议作为项目正式启动的标志里程碑是对项目关键信息进行发布，和召示项目正式开始的会议，因此本会议需要达成以下基础目标：

1、对项目目标、计划、实施策略等信息进行发布，并以此发布做为项目实施的参考依据； 2、明确项目团队各成员角色在项目中的定位和具体的责任与定位； 3、明确里程碑交付物，项目内容、具体情况不同启动会议还可能会有一些扩展需要达到的目标。如：启动会 PPT、需求报告（还有需求变更报告）、设计报告、测试报告、操作手册、上线报告及验收报告等。

三、参与人员

项目启动议做为项目正式开始的标志需要双方项目最高领导人参与，或者项目关键核心成员的参与。会议参与人员包括以下人员：

1、客户方项目最高负责人 2、我方项目负责人或是相关领导 3、双方项目经理 4、双方项目团队成员 5、客户方项目关键人员，如相关需求部门的负责人、我方销售人员等

四、会议内容

参见《启动会 PPT》模板

五、会议输出

会议的输出主要是《会议纪要》。

应明确会议形成的决议，对会议中的问题需要落实相关子原进行解决。

会议纪要做为项目的标志性文件是对项目的进一步保障，如双方协商，可请客户签字确认；并及时（最好在会议完成后第二天下班前）发送给双方项目与会人员（抄送相关领导）。

六、附件一：《 项目启动会议邀请函 》

尊敬的×××公司×××项目领导:

兹定于_______年_____月____日，上午 09:30 召开 OA 项目启动会，地点在__________，请您届时莅临指导。与会人员将有：

客户方：____________________________________________________________________ 神州数码方：________________________________________________________________ 启动会的内容及日程安排详见附表。

若您有其它安排，请回复邮件或电话。

项目经理：×××

联系电话：×××

手

机：×××

Email

：×××

此致 敬礼

高端 OA 事业部项目部

二零零八年××月××日

文件编号: 神州管系高端 OA 事业部字[2008]第 102 号 发文日期: 2008 年 11 月 1 日 文件类别: 项目文件 拟文:

审核:

批准:

收件公司:

收件人:

发件人:

主题: 关于 XXX 项目（项目编号 XXX）的启动会议邀请函 抄送:

附件：

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保密 保密期限

其它

日程安排：

阶段 时间 内容 负责人 准

备 启动前 落实到场人员（包括客户方及我方）

客户方项目经理 09:00-09:30 准备会场、投影设备、音响 客户方项目经理 开

始 09:30-10:00 1、欢迎；2、介绍项目小组成员；3、介绍项目意义和目标 客户方项目经理 10:00-10:30 介绍神州数码方参加人员，介绍本次项目的主要阶段划分、项目组织保障等 神州数码项目经理 10:30-10:50 客户方领导讲话 客户方领导 10: 50-11:00 神州数码方领导讲话 神州数码方领导 11:00-11:30 现场答疑 神州数码项目经理 报

道 第二天 配合网站及公司报刊、新闻 客户方文员 会议纪要 第二天 抄送相关领导 神州数码方项目经理

第四篇：如何成功召开项目启动会议

如何成功召开项目启动会议

项目启动阶段是项目实施的起点，召开启动会的目的：得到企业高层领导的支持和承诺企业,相关人员对项目有了初步的认识和对实施过程有了了解,成立了实施项目组,将来用户能够重视并积极配合项目组工作，因此成功召开项目启动会议则是项目顺利实施的关键。本文就如何召开项目启动会议浅述一下自己的看法。我认为成功召开项目启动会议由三个工作内容组成，包括进行项目启动会准备、召开项目启动会、启动会总结三个工作步骤，具体流程如下：

一、项目启动会的准备 项目启动的准备工作比较繁琐，具体事宜取决于项目所在的管理环境的要求。在项目启动准备期，可以准备一个项目启动检查清单，以确保项目启动工作的有序，避免疏漏。一般说来，启动会准备工作包括：建立项目管理制度、整理启动会资料等。其中建立项目管理制度是非常关键而且容易忽略的一项工作，主要包括：项目考核管理制度、项目费用管理制度、项目例会管理制度、项目通报制度、项目计划管理制度、项目文件管理流程等；其中项目计划管理制度：明确各级项目计划的制定、检查流程，如：整体计划、阶段计划、周计划；项目文件管理流程：明确各种文件名称的管理和文件的标准模版，如：汇报模板、例会模板日志、问题列表等。

另外实施人员要到达用户现场客户高层进行沟通，与客户建立实施项目组，与客户方项目负责人明确职责和角色。项目实施小组中一般包括领导小组、项目经理、系统管理员、系统实施组、业务顾问组等。制定双方的实施组结构图，初步的实施进度表和方案。注意：软件的主要使用部门负责人一定要作为实施组主要成员存在，有利于项目的实施工作的开展。在项目启动会前要准备初步的《实施时间进度表》（project）、《实施方案》、启动会演讲稿，并在出发前由相关专家评审这些文档。启动会讲稿应根据企业现状，进行产品基本概念和理念的宣讲，达到‘扫盲’的作用；同时让企业了解软件的实施过程和实施应注意的问题，以及如何配合项目组开展实施工作等等。

最后，要与用户针对启动会的有关事宜进行沟通、协调，包括启动会的重要性、必要性和启动会的议程，召开的时间、地点和所用时间，必须参加的人是哪些、能否参加，启动会的场地和设备是否齐全等。项目组根据与用户针对启动会的有关事宜进行沟通、协调的结果，编写《项目启动会通知》，并以一定的方式向用户发出《项目启动会通知》。注意事项：

1、会议是正式动员会，应做到主要人员都要参加，起到宣传和重视的效果；

2、讲稿一般要由我方专家、高层或经验丰富的项目经理来讲。

3、《项目启动会通知》在发出前，项目组一定要将《项目启动会通知》内容提前与用户信息系统负责人进行沟通和协调，使该负责人明确理解和配合进行启动会的准备工作。《项目启动会通知》发出后，项目组也要即时与该负责人联络，了解《项目启动会通知回执单》中的有关内容。

二、召开项目启动会 项目启动的准备工作完成后，就可以召开项目启动会议了。启动会议是项目开工的正式宣告，参加人应该包括项目组织机构中的关键角色，如管理层领导、项目经理、供应商代表、客户代表、项目监理、技术人员代表等。在启动会议上要明确项目实施组织机构相关人员职责、项目实施过程中双方工作模式，相关规定、项目实施范围、项目实施计划时间安排，保证项目组在实施过程中严格遵守实施计划、实施规定、认真贯彻，顺利实施项目。

项目启动会的内容包括：

1、用户方领导主持会议，会议议程安排 会议议程介绍

2、项目组织机构介绍

项目组织机构人员构成及工作职责

3、实施方项目经理介绍PLM项目实施情况介绍 1）项目整体框架 2）各系统功能介绍 3）项目实施进度安排

4、实施方领导发言表态

5、用户方领导发言表态 注意事项：

1、确认业务目标和承诺；与高层探讨软件实施与原有工作的冲突问题，以及软件实施带来的工作模式的变革等，建议高层参与相关活动，制定相关制度或奖惩措施来保证项目的成功实施。如：启动会议高层经理对坚决支持软件实施的表态等。

2、根据企业情况，项目组引导企业制定实施相关的奖惩政策；

3、项目实施计划贯穿到厂级领导（一般为副总或总工）或相关业务部门领导的工作计划中；

4、项目实施任务明确分解到各部门的工作计划中。

5、项目遇到的要引起用户方，因操作习惯性改变的问题，请用户方积极配合；

6、强调用户根层领导‘一把手抓’思想，并强调此举是项目成功的关键。

三、项目启动会总结

会后项目组与用户共同对项目启动会的完成情况进行总结。收集、整理、填写项目启动会的相关文档：《项目启动会总结》，包括《项目启动会到会人员签到表》、《项目启动会会议议程完成情况表》、《会议记录》。项目组认真整理项目启动会的会议记录，将启动会的思想贯穿到项目实施小组中去，使项目达到以后能顺利实施的效果。

另外项目组要根据启动会形成的决议，及时修改《实施时间进度表》、《实施方案》、项目组织结构等信息。

第五篇：如何正确召开项目启动会议

很多信息化项目在刚刚签约后，客户会主动要求召开一个启动大会，以期引起企业内部的重视。即使客户不主动要求开启动大会，项目经理出于让所有参与部门认识到项目的重要性，取得高管的支持的目的，也会努力争取召开一次大规模的启动大会。

大多数软件公司售前介绍的实施方法中一般也会将启动大会定为必要的步骤。国外软件公司参与的信息化项目中，特别是在ERP项目中，召开启动大会是必需的过程。

为什么一定要召开启动大会呢?召开启动大会是不是真的就降低了项目风险?国内软件公司参考国外方法论，高调召开启动大会是否合适?很多项目经理对启动大会并不很以为然，认为是走过场、走形式，并无实际意义的一个会议而已。其实不然。

第一节 为什么要开项目启动大会

客户和软件供货商对于召开启动大会是有不同的内在需求的。

对于软件供货商而言，由于很多项目在销前阶段主要是通过电子商务工作推动的，对客户业务并没有深入的了解，那么到了现场立即筹备召开启动大会其实存在巨大风险，因为实施团队还没有了解整个项目复杂程度，还难以表现出对项目的驾驭能力。

此时项目经理一定要非常清楚，项目启动大会在形式上是个里程碑，召开启动大会的核心目标是在姓名前期完成组建一个得到客户各个层面认可的项目团队，而且要约定好整个项目团队(包括客户内部成员)之间沟通制度，并取得和各个业务部门在业务接口(界面)的认可。在启动大会上，项目经理代表整个团队给客户所有参与部门介绍整个项目团队和工作方法，客户权力部门表达对项目团队和项目工作方式的法定认同。

项目启动大会必须要传达两个重要信息，第一，企业领导对项目的重视和支持，体现“一把手挂帅”，第二，向所有将接触到项目的员工介绍双方项目团队和工作制度，树立项目组成员的执行权威，让大家配合工作。

对客户项目组而言，启动大会应该让客户项目组明确认识到高管对项目的支持、期望及考核压力，同时将这些压力和期望转化为动力，促使客户项目组也全心投入到项目实施工作中。

启动大会也是对前期IT部门选型工作的认同，同时要让客户各个部门意识到自己未来工作中需要抽出精力配合进行信息化建设，甚至暗示信息化建设部分内容将成为所有相关部门的考核内容，以确保项目能够顺利进行。项目管理者联盟

一个项目的开始阶段最关键的工作不是明确项目目标(项目的目标可能在合同中已经明确约定，也可能需要后期经过调研明确)，而是建立团队。好的团队是一个项目成功的一半，没有高质量项目组成员，信息化项目往往不会很顺利，因此必须在项目启动初期多花时间找到合适的项目组成员。这是项目启动阶段最重要的工作。

项目经理不要把组建项目组当作是一次性可以解决的问题，要有随时动态调整项目组成员的意识。

案例

软件公司项目经理小李开始负责一个新的企业信息化项目实施。该项目召开了隆重的启动大会。启动大会上，客户单位高层领导发言了，相关部门也都表态支持。客户单位的IT部门也提出了对各业务部门的要求。小李和实施经理小彭作为软件供应商项目组成员和大家一一认识。会后，客户各自回部门做各自的业务，就等项目组来调研了。

点评

一般而言，项目组是指整个项目团队，应包括客户项目组成员和软件供应商项目组成员。但实施的实际过程中，用户单位甚至很多软件公司项目经理也常常将项目组默认为软件供应商项目组成员。

如果一个项目在启动阶段就没有合适的客户项目组成员参与，那么想在项目后期再拉用户参与就太难了。有经验的项目经理应该一进入客户企业就随时注意沟通和交流，发现好的客户人才一定要主动想办法通过各种渠道请进来，充实到项目组。

第二节 什么时候开启动大会

启动大会看起来是个形式，但会议的成功与否对项目实施有巨大影响，企业(特别是IT部门)客观上也欢迎这种场面宏大的形式，那么到底是不是每个项目都需要开启动大会呢?

如果一个项目合同金额足够大，不用提醒，客户自己都会认真组织、布置、召开启动大会，大家都可以感受到客户对项目重视程度和按进度要求完成的压力。对于很多上国外零售系统的企业，花费的资金绝对够得上让高管关注，或者获得的知名度和影响力也足可以让高管参与。

但是在以下几种情况下，可考虑不开启动大会，或者当项目实施到一定程度时再召开启动大会。

◆弱势软件公司签下了严重过度承诺的合同

国内软件公司绝大部分都是弱势公司，即使是一些产值很高的公司都不见得比国外一个小公司的产品有影响力。

弱势公司为了击败强势公司，往往会用较低项目金额承诺一些定制开发。而强势公司完全可以要求客户按照其产品进行业务流程重组，尽管很多时候依据国内外咨询公司建立的新流程也未必高明和实用，实施效果也未必好。

这种过度承诺的项目从实施角度来看风险很大，很可能在项目启动后很长一段时间内软件供货商都很难拿出合适的产品到现场实施。此时，必须低调处理项目启动大会，甚至暂时不召开启动大会，在项目找到可实施路径的时候再召开启动大会更合理。

◆金额很小的项目可不召开启动大会

有的客户虽然签订了一个复杂的合同，但投入的费用其实很不合理，供货商出于种种原因还是签订了合同，此时指望供货商提供强大的实施资源不太现实，因此项目经理尽可能不要扩大项目影响，这样可以在合理条件下尽量调整项目边界，使之可以达到可承受的成本范围内。

如果召开一个高调的启动大会，客户主管领导可能又号召大家动脑筋、提建议，发动面越广，项目需求越可能控制不住，此时高调的启动大会不但不能帮助项目顺利启动，反而很可能造成项目走不下去，客户的投入全部报废的后果。项目经理博客

在这种情况下项目经理完全可以和客户沟通，低调起步，取得一些成绩，得到客户各方面认同项目目标后，适当追加费用，把项目顺利完成。在这种情况下，低调反而是对项目的一种自我保护，会屏蔽掉很多不必要的干扰，也是对企业负责的态度。

◆工具化，产品化的项目可不召开启动大会

现在实施三维设计软件的企业很多，花费达到几十万的也不少，很多时候远远超过供应链管理系统的投入，这里不讨论这种投入比例是否合适，但一个奇怪的现象就是，很多企业并不为这些花费不小的项目开启动大会。

原因很简单，工具型培训掌握的软件是没有实施风险的，业务部门很清楚掌握这些工具对业务和个人的好处，会比较自觉按领导要求去接受培训，在截止日期之前掌握软件，根本就没有召开启动大会发动全员重视的必要。转自项目管理者联盟

同样如果我们应用的是非常成熟的业务和系统模块，也可以快速调研、快速安装、快速培训、快速见效，那么也不需要召开启动大会，最多只需要召开一个推广大会，业务部门强化培训一段时间即可。

◆具备良好信息化实施经验和管理规范的企业不需要启动大会

如果客户的信息化工作已经成为一项日常工作，已经具备大量信息化项目实施经验，有良好的实施团队，信息化已经成为每个部门标准工具和日常流程中一部分的时候，再上一个新项目就不需要启动大会这种形式了。转自项目管理者联盟

◆经过充分磨合的用户可不召开启动大会

有的项目是老用户追加，再增加比较大的投入合作新项目，和软件供货商队伍磨合已经完成，新项目只是扩大应用深度，可以看作是历史项目不断的深入，此时也可不召开启动大会。不过在新项目业务流程验证完成后可以召开一个新项目上线动员大会。

◆无法摆平内部关系的项目可暂不召开启动大会

有的项目商务阶段过于复杂，选型结束后客户内部仍然存在矛盾，此时如果立即召开启动大会，很难快速化解矛盾各方，启动大会必然就流于形式了。这种情况下项目启动大会可以稍微缓一缓，创造出一些条件后再召开效果更好。

项目启动大会既约束客户，也约束软件供货商。客户对供应商项目组有合同约束手段，反过来软件项目组也一定要让客户项目组受到内部考核机制的约束，这样双方才能在启动阶段认识一致，同心同德完成项目实施。如果从启动阶段开始，客户项目组就变成软件供货商的监工;大部分时间用于检查软件供货商的工作，指责他们进度的拖延，而不配合软件供货商调度资源、推动进度的话，那么这个项目失败风险就增加了。

在上节列举的特定情况下，启动大会可以不开或缓开的，那么绝大部分项目都是要召开启动大会的。在客户没有这个意识和要求的情况下，项目经理更要主动要求客户配合召开启动大会，而且要按照启动大会实际目的来筹备。

启动大会的召开要确定好会议形式、时机、参加人员和会议宣讲内容。一般有以下注意事项：

◆要正式、隆重

正式，体现在所有参加人员要接到正式会议通知，按客户重要会议进行纪律考核，否则项目组就无法树立权威。正式也体现在参加人员齐全。不一定要搞全厂大会，但涉及部门的分管领导，业务骨干一定要参与。会议如果要发布一些文档，文档下发程序也要正式。

◆要简明

启动大会有客户的大量业务部门人员参加，在允许的时间范围内，整个项目启动大会的节奏一定要明快简洁。

启动大会尽量避免讨论一些需要沟通的业务问题，否则很容易造成会议议题发散，大家对会议印象不好，对整个项目也会失去信心。

◆要确保有高管参与

启动大会就是项目经理利用高管影响力，驱动项目节奏的武器，没有高管的参与，就说明启动大会不受重视。启动大会时间必须协调好高管行程安排，确保高管能够及时参与。特别重要的项目应该确保双方高管都能够参与，以示重视。

◆要选择时机

举办启动大会的时机应根据项目情况灵活设置。

如果在启动大会上要介绍项目应用后的效果，对各个层面有什么效益，什么时候可以见到成效，这些问题应取决于对客户业务的了解程度，完全可以在业务调研启动后几天内进行。有时候也可以把启动大会的时机安排在所有机器安装完成后再考虑召开，也可以考虑在培训试用结束后召开。

所以，启动大会作为是一种号召大家大面积快速参与项目的宣传手段，不见得要在启动时开，也不见得只开一次。

项目启动大会召开后，项目团队一定要利用这个时机安排一些需要大家强力配合的工作，争取高管的直接支持和驱动。例如项目组成立不顺，就必须赶紧找相关要害部门领导要资源，客户对系统没有认识的必须赶紧做启蒙培训，需要进行业务调研的必须赶紧和各个部门约人、约时间配合，总之不能大会之后，半天看不到行动。否则，所有人都会认为项目启动大会不过是个形式，项目配合度就很难保障了。

◆要开筹备会

开好项目启动大会的关键是前期和企业高层领导充分沟通，了解领导的设想，并让高层意识到项目的价值和难度，以及让领导清晰认识到如何支持项目，为今后项目的实施取得支持建立定期回馈管道。

因此，在召开启动大会之前项目组应该开一个筹备会，明确启动大会召开的准备事宜和各项细节，再分头安排准备。这个筹备会其实是项目团队成员真正成为一个团队的磨合过程，对项目经理评估团队能力和管理复杂程度非常重要，要充分利用。

◆要设计发言

在启动大会上还要组织高管和项目经理的发言。很多启动大召开时客户高管还不是特别了解项目系统是如何作用的，只是相信这个软件蕴涵的理念是企业需要的，软件供应商项目经理也不一定特别了解客户企业工作流程，在介绍管理思路和实施周期都有不确定的感觉。所以高管发言讲什么是双方项目经理沟通后可以根据实际情况向领导建议的，一般企业领导也不缺乏在这种会议上发言的经验，倒是项目经理往往会安排一个比较长的发言时间，讲什么就很值得斟酌。

建议可以考虑讲三个方面内容：

如果项目团队组建非常顺利，项目管理制度非常完善，应该重点宣讲各个部门如何依据项目管理制度进行工作配合。

如果客户项目还没有进入状态，团队筹建还不顺利，可以重点介绍软件企业实施方法论，让客户知道什么阶段需要他们配合做什么工作，哪些工作软件商在现场做，哪些不在现场做，让大家对整个工作套路有所认识，强调成立专门的实施团队重要性。

如果客户对太虚的东西不是很有兴趣，而且供货商对客户情况有比较深入的了解，可以重点介绍在其他企业实施过程中的经验，以及预期可以在我们这个项目取得的效益，引发大家对项目参与的兴趣。

第四节 启动人际合作

有经验的项目经理在筹备启动大会阶段，就会重新依据商务人员的情报，重新分析客户的组织结构模型，弄清楚整个客户企业人员之间微妙的关系，确定自己的盟友、合伙人和需要沟通、说服、争取的对象，然后结合企业组织特点，小心而有效建立自己的专业人士形象。

在这个项目难得的“蜜月”期内，项目经理要想尽一切办法和客户项目关键人物建立私人友情，成为一种合作搭档关系，而不能简单停留在一般工作配合层面。项目实施过程中，有时候公事需要用私人感情寻求突破。

如果没有交情，恐怕大部分项目的项目经理遇到困难时就难以突破。所谓交情，也就是当你在某些事情上遇到压力时，有人和你一起承担责任。获得交情需要感情投入，在启动阶段，一个友善热情积极的专业人士正是获得这种交情的最佳时机。结交朋友的方法很多，在项目中，把企业看做资源、把用户看做朋友的意识反而是最关键的。

有很多项目在经过长期磨合后，苦尽甘来，最后项目经理和用户成为朋友。但是如果项目经理一开始就有机会争取用户的好感甚至结成朋友，一起在项目中共同承担责任和压力，对项目将增加多么大的支持力量和成功希望