建设工程项目经理管理的现状及对策

第一篇：建设工程项目经理管理的现状及对策

建设工程项目经理管理的现状及对策

建设工程项目经理是建筑工程的直接管理者，建设工程项目经理管理与创新能力的高低直接影响和决定着工程的质量、安全、施工效率及成本的高低，并且承担着企业的投资风险责任。另外，由于国家相关法律、法规对建筑施工企业项目经理的职责范围划分并不十分清晰，导致企业和有关部门对项目经理的角色定位也存在模糊认识，使得对项目经理管理无法到位，政府部门管理也会出现偏差。因此项目经理管理是摆在企业和政府面前的课题。

1.项目经理管理现状分析

1.1项目经理的定位状态不明确。项目经理不但是项目承包责任人，还是企业法人代表体现在工程项目上的委托代理人。企业法人代表不直接对每个建设单位负责，而是通过项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。目前一些项目经理与企业的关系为单纯的承包关系，与企业讨价还价，渐渐造成了项目经理权力不适当的扩大，无序流动，到处挂靠，经济上过多的得益致使企业有被架空的危险。在一些地区或是某些企业，项目经理居然成了“包工头”的代名词，从根本上否定了“企业是利润中心、项目是成本中心”这一项目施工管理的初衷。在招标投标中，业主往往把指定某项目经理作为是否中标的条件，这实际上是对投标人自身经营行为的干预。在当今建筑市场上，项目经理的定位已严重影响建筑市场的规范化和企业的健康发展。

1.2部分项目经理素质不尽如人意。据统计，全国现阶段拥有施工企业10万多家，从业人员达3500多万人，经各地、各级政府建设主管部门批准并已取得项目经理资格证书的人员近50万人，其中一级项目经理约12万人。这支庞大的项目经理队伍，多数是从一线涌现出来的，他们富有实践经验，具有一定解决实际问题的能力，一度为建筑业的发展做出过贡献。然而，这支庞大的项目经理队伍中很少有人系统地学习过项目管理知识。多年来，我国对于项目经理的管理客观上也缺乏指导性的意见，目前项目经理队伍中一部分人员学历偏低、职称泛滥，加之有些培训机构以营利为目的，使培训无法达到预期的目的。这些项目经理管理知识失衡，特别是法律知识、工程经济知识薄弱，虽具备项目经理资质，但其素质难以适应不断变化的现代化管理要求。

1.3项目经理信用危机成为企业风险。项目经理携款逃跑已经成为企业最头疼的问题之

一。许多建筑施工企业，特别是实行经济承包的工程，工程资金失控也是造成企业承担经济风险的主要原因之一。有些项目经理误导业主，一是说把工程款打到项目经理个人帐户上就代表公司了。二是说工程款打到公司帐户上，公司会挪用，工程交不了工。因此，业主直接拨款给项目经理。另外，部分项目经理可能承接了资金不到位的工程，会产生拆东墙补西墙的做法，挪用某工程款支付其他工程，造成经济纠纷，企业受到经济损失。

1.4滥用项目部印章。一般来说，施工企业本部与工程项目之间都存在一定距离，有的跨越地区甚至处于不同的省份。空间距离加上信息不通畅，施工企业往往会在工程项目所在地设立项目部，刻制项目部印章，有的还会设立财务账号。项目部的设立提高了项目经理管理的工作效率，但同时也为项目经理滥用职权创造了条件。项目经理在工程实施过程中，为图方便，常常利用项目部印章与各分包单位、材料商签订各类合同。由于未经专业人员严格的合同审查，在合同内容如诉讼管辖、违约金约定等方面，会出现较大的合同漏洞。有的项目经理擅自利用项目部印章签订借款合同，向他人借入款项。还有的利用项目部印章为他人

进行担保，企业可能会承担相应的过错责任。

2.对策为防范项目经理行使权力过程中的法律风险、经营风险以及财务风险，可以将从以下六方面规范项目经理管理。

2.1实施弹性项目经理管理thldl.org.cn。一方面，必须承认项目经理的流动是市场配置人才资源的体现，另一方面，项目经理流动过程中，工程质量安全管理往往出现漏洞，发生工程责任往往互相推诿。所以政府部门要实行有弹性的项目经理管理，即一般情况下不得随意流动，特殊情况下允许按规定要求流动。在工程建设项目中，项目经理不得中途更换如遇特殊情况确需更换的，则必需经业主同意，并由政府部门批准，方可办理变更手续。否则，按“未能履行工程承包合同”处理。另外，由于种种原因如建设资金到位问题，工程停工达一定时间，又无法确定复工日期，如果仍然把项目经理“定位”在该工程项目上，显然不合情理。这时设置一定程序，让项目经理解放出来。例如可考虑经施工企业说明实际情况，由政府部门确认或核实，然后办理销号手续。

2.2提高项目经理素质。定期对项目经理进行专业、管理等方面知识的培训，组织项目经理到外地大企业去观摩学习。对有丰富经验、具有发展潜质但专业知识不够的管理人员，鼓励企业对其进行专业方面的培训，定向培养为优秀的项目经理，建立项目经理人才档案库，对项目经理进行跟踪培养，优选出有潜力的经理人才。此外，建立项目经理的信用记录制度。对于信用记录良好的项目经理，可以在招投标方面给予优先，在人事升迁、职称评定等方面都可以给予照顾。企业可以在资金和企业内部其他资源使用上给予支持，在管理费用上予以优惠。

2.3加强人事方面的项目经理管理。项目经理作为企业在工程项目上委托代理人，是项目成败的关键，因此除了通过经验和能力的考评择优委派以外，在人事制度方面还应注意达到法律、法规要求满足的各种条件，如项目经理必须与企业签订正规劳动合同，各种社会保险必须通过企业统一缴纳，其本人的各种执业资格证书必须全部调入任职企业等。这些制度是为了保证项目经理从根本上说是企业的职工，企业委托其负责工程项目的管理是正常的业务经营行为，从项目管理者角度来说不存在“挂靠”、“借证”等违法违规嫌疑。另外，目前企业通常与项目经理签订项目承包经营责任书，但是承包经营前提则是项目经理必须是企业的职工，是企业为了降低经营风险所采取的内部激励机制。假如项目经理无论从劳动合同、执业证书还是从社会保险关系角度，不是企业的职工，那么企业将被视同把所承揽的工程项目承包给了“外人”，难以摆脱“挂靠”、“借证”的嫌疑。而企业与项目经理签订的任何承包协议都将无效，难以追究项目经理管理责任，失去了其防范经营风险的作用。

2.4包合同，合同内容应该具备明确双方关系、确定经营方式和范围、承包方式、甲乙双方的责权利关系、债权及债务关系、工程资金结算、变更和终止、违约责任等。同时，签订抵押协议，抵押可以分成三种形式：（1）现金抵押，按工程总造价的5%~10%交纳现金；（2）房产抵押，将项目经理本人的房产证交给公司并签订房产抵押协议书，去房产部门办理房产抵押手续；（3）机动车辆的抵押，凭机动车辆的抵押协议书到车管部门办理抵押手续。

2.5企业健全经营和财务管理制度。为控制项目经理行使权力的过程，规避法律风险，还应加强合同管理、印章控制、财务监督等企业内部管理制度。合同管理方面，项目所涉及的大宗材料采购合同和工程分包、劳务分包合同（合同额度由企业根据自身实际制定）均应

在项目经理审核通过后报企业批准，企业在价格上应与当时的市场价格进行比较，在数量上应与工程预算中的数量进行核对，在履约条款特别是付款方式和违约责任上进行审查，从合同管理角度把管理与控制的过程前移到“采购”之前，以监督项目经理行使权力的过程。印章管理方面，所有项目部的印章都应由企业刻制，并在工程项目的名称下方加刻“签订经济合同无效”字样，在使用之前还应保存印模备案。财务监督方面，首先企业所有项目的财务必须由唯一的部门统一管理和监督，其次应严格控制财务支出数额与“采购”合同的对应关系，严格按照“采购”合同的支付时间和金额拨付工程款项，如出现需要超额拨付时应重新履行合同管理程序，对超额部分是否是因设计变更或工程洽商而形成的进行审查。另外，在与业主签订工程施工合同时，要有个约定，工程款不进入公司帐户，所发生的一切法律责任由业主负责。

2.6企业明确授权权限。项目经理作为企业法定代表人在工程项目上的委托代理人，所接触的外部相关方主要有业主、监理、政府监督部门和项目合作单位。外部相关方在工程项目实施过程中发出的各种指令和对项目部提出的要求或建议的回复往往具有偶然性和时效性，在这个过程中项目经理可能会超越委托权限、擅自作主，企业必须采取措施避免这种现象的发生。以项目经理与业主的沟通协调为例，企业向业主提供明确的企业对项目经理的授权委托书，并由业主代表签收。或在建设工程合同中明确项目经理的具体权限，防范项目经理行使权力过程中法律风险。在授权委托书中，应明确项目经理的具体权限，如“负责现场施工组织和项目安全、质量、进度的全面管理工作”，项目经理没有授权委托书中没有涉及的其他权限。授权委托书经业主代表签收后，企业则完成了对业主的项目经理权限告知义务，将来一旦项目经理超越代理权限与业主签署某些文件或协议，企业可以减轻自身的法律风险。

3.关于应对项目经理管理问题的结语

建设工程项目经理管理完善程度直接影响企业的经济效益，项目经理管理的健全对企业的发展至关重要，但是当前还存在项目经理的定位状态不明确、部分项目经理素质不尽如人意、项目经理信用危机成为企业风险、滥用项目部印章等问题，针对这些问题，文中提出实施弹性项目经理管理、提高项目经理素质、加强项目经理人事管理、加强项目经理的约束机制、企业健全经营和财务管理制度、企业明确授权权限等手段加强项目经理管理，减少企业因此引发的各类风险，促进建筑业的健康发展。

第二篇：辰溪县退耕还林工程建设现状及对策

辰溪县退耕还林工程建设现状及对策

贺友德

(湖南省辰溪县林业局，湖南 辰溪 419500)摘要：全国退耕还林工程规划投资3000多亿元，远远超过三山峡工程总投资，对于如此宏伟的基本建设工程，人们最关注的是质量能否过硬，成效是否显著。本文紧紧围绕质量和成效两个主题，总结了辰溪县退耕还林取得的主要成绩和经验，分析了工程建设中遇到的主要困难和存在的主要问题，在此基础上，重点探讨了提高退耕还林质量和保证退耕还林成效的对策。

关键词：辰溪县； 退耕还林； 质量； 成效；对策 辰溪县位于大湘西怀化市的北部，地处雪峰山脉至“沅麻”红岩盆地的过渡地带及沅水的中游。土地总面积296万亩，总人口50万，其中农业人口41.7万，坡耕地总面积25万亩，应退耕还林的坡耕地面积15万亩。在1980年代以前坡耕地主要以种植红薯、玉米等粮食作物为主，1990年代起，以种植花生、西瓜、辣椒、油菜等经济作物为主。在退耕还林工程实施前，是一个典型的人多耕地少，毁林开荒、广种薄收为生，生态环境脆弱，水土流失十分严重的县份。

1、退耕还林工程建设取得的主要成绩和经验 1.1主要成绩 自2001年开始，辰溪县退耕还林工程已经实施4年，取得的主要成绩表现在三个方面：

（1）在工程数量上。严格按照验收结果上报工程完成量，杜绝了人为参水和虚报面积行为，全县4个共上报完成退耕还林工程造林17.35万亩，其中退耕地还林8.15万亩，荒山荒地造林9.2万亩。经过连续3年省级复查验收，面积核实率达到了95%以上。

（2）在工程质量上。一是各当年新造林成活率均维持在90%以上，第二年后幼树保存率均保持在85%以上；二是林木生长快，尤其是退耕地还林，如马尾松1年生平均高达90cm，3年生平均高达250cm，同1980和1990年代相比，生长速度高出一倍左右。三是适地适村和幼林管护情况比较好，造林不成林以及经济林造林后荒芜失败的隐患基本上得到了消除。

（3）在工程成效上。目前主要在三个方面表现显著，一是在生态效益方面，水土流失得到有效治理，在洪水期间，溪河的水明显变清了，据测算，由于8.15万亩坡耕地退耕，全县年泥沙流失量减少了21.6万吨。二是在经济效益方面，农民得到了实惠，如原来农民坡耕地上种一亩西瓜，产量只有2000斤左右，每斤价格约0.15元，每亩毛收入300元，减去劳务工资及种子肥料成本，每亩纯收几乎为0，而退耕还林补助每亩有230元，减去每亩管护和抚育劳务工资约30元，每 亩纯收入仍达到200元。三是在社会效益方面，农民对党和政府的信任度大大提高，干群关系得到了改善和加强。

1.2主要经验

（1）宣传工作深入细致。退耕还林实施的前二年，县里为每一户退耕还林对象印发了一本退耕还林宣传手册，每年还组织100多位林业干部和500多位乡镇干部深入农户，山头和地块，面对面地同农民交谈，宣传政策，解答问题。

（2）政策把关严格。一是严把大户承包造林关，及早预防大户强租、骗租、欺诈承包等损害退耕农户利益的行为发生。二是严把政策兑现关，为有效防止截留，克扣退耕还林补助行为，全县从2004年开始，推行由县退耕办和财政局审查到户补助，县信用社发放到户补助，并自行开发电脑管理软件，由县退耕办直接管理补助到户档案。

（3）大力推行技术服务承包。对退耕还林每一地块和山头都确定了技术承包责任人，并规定技术承包责任人实行终身责任制，与县退耕办签订承包合同，承包工作经费由县财政和林业局筹措解决。

（4）积极推广先进实用技术。一是因地制宜，选择马尾松、麻栎、枫香、楠竹、刺槐等优良多土树种造林。二是推广切根育苗，容器育苗，ABT生根物浸根造林等新技术。三是限制一般性柑、梨、李、桃等品质低劣的和粗放型经营模式的经济林造林面积，引导农民发展品质优良，市场前景广阔的经济 林树种，并采用集约经营模式。

（5）十分重视管护工作。一是坚持不懈地抓补植，为了确保造林成活保存率，有的地块连续补植了3-4年。二是落实了管护人员，报酬和制度。

2、退耕还林工程建设中存在的主要问题及原因 2.1前期准备工作问题

（1）种苗准备难。种苗生产的计划性和季节性很强。如2001年由于计划来得太迟，全县退耕还林用苗绝大部分是从外县甚至外市调进的，结果因急于用苗和长途运输，苗木质量难以保证，造林成活率比较低，后来，由于偿尽了外地调苗的苦头，每年都准备了过量的苗木，造成了苗木剩余浪费，如2004年剩余浪费苗木达500万株，主要原因是退耕还林计划未能在采种之前下达到县。

（2）工程布局及计划安排难。由于各级没有真正编制过《退耕还林总体规划》，计划未能及时下达，前期准备经费严重不足等原因，工程布局无据可依，只能在平衡各方利益，承受着各种压力的困境中仓促出台，建设计划就像撒胡椒面似的分散安排，无法遵循重点突出，分步实施的原则，给工程管理带来了极大的困难，工程建设质量和成效也将因此大打折扣。据笔者了解，更为严重的是一些西部地区因局部地方分到的计划过多，不惜采用毁林开荒手段来凑足退耕还林计划，这不是与退耕还林初衷背道而驰的吗？（3）作业设计难。按照国家林业行业标准《造林作业设计规程》要求，退耕还林作业区面积要采用测绳或罗盘仪等仪器侧量，每亩设计费用最低要达到15元，但实际能到位的设计费用最高只有2元，所以真正的作业设计工作无法开展。

2.2荒山荒地造林问题

按国家规定退耕还林农户在完成坡耕地还林的同时，要配套完成相应面积的荒山荒地造林任务，对荒山荒地造林给予每亩50元的种苗及造林补助费，这在实际工作中很难操作。就一个县来说，往往这个乡、这个村，这一户的退耕地多，荒山荒地少，而相反那个乡、那个村、那一户的退耕地少，荒山荒地多，荒山荒地造林无法与农户退耕地退林面积相配套，结果因补助标准过低，荒山荒地造林质量难以保证，造林后的补植和抚育工作就更难落实，造林成效将难以预料。

2.3工程监理问题

退耕还林作为一项重大的基本建设工程，必然要通过落实严格的监理措施来保证其质量和成效，但由于工作经费不足，这项关键的保障措施基本上没有得到落实。

2.4工程成果巩固问题

就辰溪县的实际来看，农民目前耕种坡耕地的主要目的不是为了获得基本口粮，而是为了种植经济作物获得经济收入，但是随着经济社会发展，农民获得经济收入的主要途径是靠外出打工、在现有耕地上实行集约经营、对现有低产林进行改造 等，所以巩固退耕还林工程成果面临的主要问题不是基本口粮保证问题和国家补助到期后农民的长远生计问题。笔者认为，巩固退耕还林工程成果面临的主要问题：一是施工质量问题；二是林牧矛盾问题；三是森林火灾问题；四是盲目开发经济林而可能出现的新的毁林开垦的问题。

3、对策与建议

3.1按照基本建设程序组织实施退耕还林提高工程质量 退耕还林工程规模之大，投资额之多，是任何一项基本建设工程都无可比拟的，也是全国仍至全世界所关注的，其成败与否，关系到党和国家的形象，关系到林业建设的前途，必须严格按照基本建设程序来组织实施，确保质量和成效。为此有如下几点具体建议：

（1）在国家、省和县三级退耕还林总体规划还未编制之前，暂停新的退耕还林工程的实施。

（2）完善退耕还林投资政策，将总体规划、作业设计、工程监理、工程验收等所需经费纳入工程投资总额，并按工程投资总额3%的比例由中央财政拨付，确保各项建设程序落实到位。

（3）把荒山荒地造林补助年限延长至3年，第一年每亩补助200元，第二、第三年每亩补助50元。

（4）加快林业主管部门的机构改革步伐，实行政事、政企分开，转变林业主管部门工作职能，把总体规划、作业设计、工程监理等职能交给企事业单位。

3.2采取有力措施巩固退耕还林成果

（1）加大执法力度，依法严惩新的毁林开垦和破坏幼林的违法行为。

（2）加强森林火灾的预防工作和森林防火设施的建设。（3）加强新造幼林的封禁管护工作，防止牲蓄破坏。（4）加强对林农的技术培训和示范引导，提高广大林农的环保意识与科学开展山地资源的能力。

第三篇：建设工程项目经理

建设工程项目经理

建设工程项目经理指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。项目经理必须取得《建设工程施工项目经理资格证书》才能上岗。

基本素质

项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。

1.项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。

2.项目经理要有一定的财务知识。

3.项目经理要有一定的法律知识（民法）。

4.项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心，并在实际工作中做到言行一致。

5.工程建设合同的签订尽量避免感情因素。

权力

1.生产指挥权

项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。

2.人事权

项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。

3.财权

项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。

4.技术决策权

主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。

5.设备、物资、材料的采购与控制权

在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、按质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。职责

1．贯彻执行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，执行公司的各项管理制度。

2．经授权组建项目部，确定项目部的组织机构，选择聘用管理人员，根据质量/环境/职业健康安全管理体系要求确定管理人员职责，并定期进行考核、评价和奖惩。

3．负责在本项目内贯彻落实公司质量/环境/职业健康安全方针和总体目标，主持制定项目质量/环境/职业健康安全目标。

4．负责对施工项目实施全过程、全面管理，组织制定项目部的各项管理制度。

5．严格履行与建设单位签订的合同和与公司签订的“项目管理目标责任书”并进行阶段性目标控制，确保项目目标的实现。

6．负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计，组织办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关基础工作，配合公司做好验工计价工作。

7．负责对施工项目的人力、材料、机械设备、资金、技术、信息等生产要素进行优化配置和动态管理，积极推广和应用新技术、新工艺、新材料。

8．严格财务制度，建立成本控制体系，加强成本管理，搞好经济分析与核算。

9．积极开展市场调查，主动收集工程建设信息，参与项目追踪、公关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工作。

10．强化现场文明施工，及时发现和妥善处理突发性事件。

11．做好项目部的思想政治工作。

12．协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。

13．负责协调处理项目部的内部与外部事项。

14．完成领导交办的其它工作。

任命

（GB/T50358-2005）

4.2.1工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。

4.2.2 项目部的设立及其工作应包括下列内容：根据工程总承包企业规定程序确定组织形式，组建项目部。根据工程总承包合同和企业有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。3 确定项目部的职能和岗位设置。确定项目部的组成人员、职责、权限。由项目经理与企业签订确认“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。

4.2.3 项目部的组织形式应根据工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、、人员状况和地域条件确定。

4.2.4 项目部的人员配置和规章制度应满足工程总承包项目管理的需要。

4.2.5 项目部自行制订的规章制度与工程总承包企业现行的有关规定不一致时，应报送企业或授权的职能部门批准。

4.2.6 项目经理应根据项目部人员岗位责任制度对项目部人员的责任目标完成情况进行检查、考核和奖惩。

发展

建造师制度的法律依据《中华人民共和国建筑法》第14条规定：“从事建筑活动的专业技术人员，应当依法取得相应的执业资格证书，并在执业证书许可的范围内从事建筑活动。” 2003年2月27日《国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定》（国发〔2003〕5号）规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”。人事部、建设部依据国务院上述要求决定对建设工程项目总承包及施工管理的专业技术人员实行建造师执业资格制度，出台了《建造师执业资格制度暂行规定》（人发[2002]111号）。

技能

技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括：

1、使用项目管理工具和技巧的特殊知识

项目管理是一门新兴的管理科学，是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的产物，它经过数十年的发展和完善已日趋成熟，并以经济上的明显效益在各发达工业国家得到广泛应用。实践证明，在经济建设领域中特别是在建筑工程施工中实施项目管理，对于提高工程质量、缩短工期、节约成本等方面都具有十分重要的意义。每个项目管理都有其特定的管理程序和管理步骤，现代的建设项目大多是综合工程，项目经理必须掌握现代管理方法和技术手段综合运用，比如决策技术、网络计划技术、系统工程、价值工程、目标管理和看板管理等，在施工管理过程中实施动态控制，才能使项目圆满的完成，并最终达到既定的项目目标。

2、相关的专业知识

如工业与民用建筑专业知识、道路与桥梁专业知识、水利、电 力、港口等方面的专业知识，以及诸如建筑经济、技术经济、概预算等方面的经济知识和经济法、合同法等方面的法律知识。只有掌握这些方面的一定的专业知识后，在项目实施过程中，遇到与相关专业有关的事件时才能得心应手，在处理经济问题时才能立于不败之地。

3、计算机应用能力

计算机技术的飞速发展为我国的经济建设起到了举足轻重的作用，在一些高科技领域，计算机已成为办公必不可少的条件。在建筑施工领域同样如此，手写文件的时代即将成为历史，这不仅是因为计算机能提高工作效率，而且按照有关要求，各种来往文件、资料等均必须采用计算机来完成。因此，作为一个施工项目的项目经理就必须掌握一定的计算机应用能力，比如建筑制图、文字处理、数据库等，才能与时代相适应。

4、相关的项目知识

项目经理还应了解相关的项目知识，并理解项目的方法、过程和程序，只有具备了这些较为全面的知识后，才能在项目的管理过程中灵活应用各种管理技术。

5、健康的身体和丰富的实践经验

项目经理还必须具有一副健康的身体和丰富的实践经验。由于工程繁忙，尤其是风险大或进展不顺利的项目，项目经理将肩负沉重压力，因此应具有健康的体魄。同时项目经理是亲临第一线的指挥官，要随时处理项目运行中发生的各种问题，因此应具有丰富的项目实践经验，才能对施工现场出现的各种问题迅速作出处理决定。

总之，一个优秀的项目经理不但要自信、奋进、精力充沛和善于沟通，而且还要具备广泛的管理技能和本专业的专业技术与技能，只能全面发展了，才能顺利实现本项目的各种既定的目标。

第四篇：农村配电网建设工程管理现状及对策论文

摘要：近几年江西省范围农村配电网通过逐步改善和优化，使其电网规模和设备水平在一定程度都得到有效提高，但是在我省农村配电网建设工程管理工作上还是存有一些不足之处，若不及时解决将成为农村配电网建设日后的发展道路上的不小阻碍。所以，相关工作人员对加农村配电网建设的管理工作应给予足够的重视。文章首先对农配电网建设工程管理上出现的问题和不足进行了相关概述，其次主要对如何做好农村配电网建设工程管理工作的关键环节进行详细分析并列举出。

关键词：农村配电网建设；工程管理；关键环节

相对其它行业管理工作而言，农村配电网工程项目管理工作更具约束性。农配网建设绝对不是简简单单的一项工程，建设人员需要充分考虑到其未来发展，将科学技术全面带入农配网建设项目中，同时结合农村电网的特征来有效提高农配电网建设管理效果，如此一来，农村配电网建设才能按我们期望的方向进一步得到良好发展。鉴于此，笔者主要针对江西省范围农配电网建设工程管理中的问题进行以下探讨分析，并提出相关解决措施。

1.农村配电网建设工程管理工作上存在的问题

其一：由于我国长期以来配电网投资占据比例较为偏少，使得农村配电网建设工程中出现供电能力不足的情况；以及高中低压配网设备没能跟上经济发展脚步导致未能及时更新，以至于农配网建设中不符合其标准结构。其二：居民用电需求还未与现代经济接轨，导致用户供电及用电量不稳定，其次农配网结构不是很坚固，供电容载量相对规定要求来说偏小；线路载面较细以至于线路之间互供能力不达标，导致设备过负荷甚至造成停电现象，而检修停电时间在全部停电时间中占据比例最大。其三：农配电网的电线损坏率持严重上升现象，造成其主要原因有以下几点：①少部分地区为了逃避缴纳电费而采取窃电行为；②对电线损坏情况管理不当以及居民对自家用电情况没有充分进行检查了解，甚至不会想到这方面的事由；③用电计量抄表设备年数已久，使得低压集抄台区运行不稳定，设备落后的问题更是导致电业工作人员的抄表数据不详细等情况发生；④农村配电网发展步伐缓慢，建设中也遇到多重困难，对现代化电力网建设或改造等管理的认知度不够，导致问题的形成未能及时去解决，这种想象普遍发生在农村地区。其次，在电网建设中，大家都着重对主网的建设，从而忽视了对农网的建设和改造。总之，当下对农配电网建设工作的管理较为宽松粗略，而农配电网改造资金短缺的问题导致建设没能持续性发展下去。国家对于“节能”很感兴趣也很重视，但是降损节能工程却得不到相应的支持，电网降损效益若是得不到社会及大家的支持，且良性循环机制也未能得到相关建立，那么一些有效措施也将受到限制无法将其有效推广和实施。

2.全面提高农村配电网建设工程管理水平

近几年农村配电网建设改造工程得到大力支持，更是使我国建设坚强电网的发展步伐进一步得到加快。但若仔细检查就会发现在项目施工前存在了诸多问题，如：项目计划、工程设计等前期工作。因为在项目实施过程中有不少不确定的因素产生，虽然国家是农配网升级改造工程的总策划，但是工程的具体实施情况却是由当地供电部门进行建设的，其中地区环境的区别和居民思想的问题都会使农配网建设过程中出现多种问题，而为了处理项目实施前存在的相关问题（规划、招标等），相关工作人员都需积极结合运用配电网工程的管理系统。就目前我国农配网建设情况来看，受到多种因素的限制以至于在农村电网工程建设中使电网结构没有实现最标准化的设计，而电网结构设计未能达标将产生一系列的成本浪费及路线上的漏洞，甚至对工程的资金造成影响及导致建设不能在预期竣工，即使在建设完工后对结算环节也会带来不小麻烦。因此，想要整体提高农配网建设工程的管理工作，第一要做的就是强化不同部门单位及群众对农配网建设和改造共工作的重视及认知度；其次对项目施工质量进一步加强，拟定相关切实有效的项目计划和对项目管理的有关法律及法规进行完善，实现管理工作上的精细化。以上对于农配电网建设工程管理工作中存在的相关问题进行了探讨和分析，同时列举了一系列相应的解决措施。

3.做好农村配电网建设工程管理的关键环节

3.1对管理人员的综合素质加以强化

一些发达国家对于项目管理专业人才的培养和资质认定是尤为重视的，同时也形成了较大规模的发展行业。因此，农村配电网建设与改造是否能按照规划及设计意图来实现其优质的质量是有着严格要求，而为了使农配电网的建设及改造工程质量得到有效的保障，需要各个单位对农配电网及改造工程不同阶段的质量管理工作给予高度重视。另外，因为我国对项目管理的相关系统研究和相关行业实践起步稍稍偏迟，导致对项目管理人才的专业培养也相对较为落后，而且江西省农村数量不胜少数，在实际的农配电网建设工程中更是会出现建设或改造工程量大但工期短的情况，尤其是在实际施工中遇到这些问题，相关人员为了赶工期而忽视了工程质量的现象发生，倘若农配电网建设出现了大小不等的质量问题，那么日后对人民的生活将带来严重影响。

3.2实施精细化管理

在管理工作上完全根据系统论的观点来进行管理，针对工程中的各个因素都需实施“全过程无缝隙”的管理，建立环环相扣的管理链，此外，还需严格要求员工遵守技术规范以及操作规章，对工程每个阶段的工艺都要进一步加以优化，避免出现任何细节上的质量问题，如此才能达到整个工程的高质量目标。在管理工作上实现精细化再到工程施工的精细化，最后整个工程的建设必将达到预想目标，而实施精细化管理更是为实现工程质量、施工安全及建设工期等管理工作的必经之路。

3.3日后的发展观念加以创新就目前市场经济发展速度来看，使得建筑施工企业面临的市场竞争逐渐激烈起来，而若想要企业在市场竞争中打下一片天地，最为关键的是在发展观念上加以创新，“行为由观念支配、思维来决定出路”，引用先进的观念必然会形成先进的管理行为。所以相关人员可以依据农配电网建设工程的特点来成立相关机构，要求现场施工检查小组务必保证施工的质量，其次积极配合相关监理人员进行工程施工质量监督检查。还可建立完善的安全及质量保护体制，务必对工程施工的安全和质量起到保障作用。另外，不管是在工程资源配置上、项目经理选聘上、以及项目管理的运行机制上都需根据市场化要求去运作，更要通过多行业领域的合作及多形式的联合来实现企业之间的资源互补作用，由简单的对抗性竞争转变为合作性竞争，而这更是世界各国经济发展中的共同点之一[2]。

3.4加强农配电网工程的质量管理

要使农配电网工程质量管理的工作得到进一步加强，首先我们可以从对相关承包商的资质审查以及施工质量和材料控制上为管理出发点，其次对施工中间验收及竣工验收工作加以强化，最后务必实行监理制度并签订相关工程质量保证合同条款以及实行问责制度等对工程施工中的每个环节进行管理。另外，考虑到县供电公司进行农配电网工程的施工点地势复杂多变，管理难度也相对加大。因此，我省县供电公司专门成立了相关配电网工程管理办公室，对员工进行专业训练，同时结合国网ERP系统上线建立项目库，对工程管理以及施工标准进行完善，切实把好工程质量这关。

3.5保证农配电网工程项目设计的科学性

第一、对项目设计部门的业务水平加以强化，全面提高项目设计的整体质量。应从实行质量管理体系为出发点，其次要求第三方与内部审核管理一并监督勘测设计人员的工作，并要求其根据相关项目设计规定进行分析及设计工作。另外，对设计和造价的培训应层次性进行加强，从而使他们能够真正掌握新的技术和工艺，以此来提高整个团队的专业素养和技术水平。此外对于奖惩制度务必明确责任制，做到奖罚分明是对员工工作最基础的尊重，同时也进一步提高了人员的道德水准及综合素质。第二、对整个项目的造价成本加以严格控制，以及对设计进行金额限制要求。强化设计工作人员对整个工程建设的造价认识，要求他们对项目费用进行全面统筹分析，做到合理规划项目的每个阶段和资金的投入方向，从而真正有效控制到项目的投资金额，以免造成因无计划而使施工过程中出现盲目浪费现象。第三、合理科学性的审查整个项目的施工工作，减少因设计不合理而对施工后续工作造成重复性修改的情况发生，更是浪费了不必要的资金及拖延了整个工期，使工程造价在一定程度上也随着提高。

4结语

综上所述，电力乃是目前社会经济发展的核心动力，而配电网工程的建设则是保证我国农村得以走向现代化的重要施工项目。因此，为了做好农村配电网的建设，要求相关工作人员在工作中应时刻保持认真的态度，务必从实际情况出发去解决各个阶段存在的问题，完善农村配电网建设工程管理的每一个关键环节，使农村得以实现现代化配电网建设。

作者:蒋超 华繁荣 单位:国网江西省电力公司鹰潭供电分公司

参考文献:

[1]秦冀.搞好农村配电网建设工程管理的关键环节[J].科技视界（能源科技），2015（10）：246-300.[2]齐力.配电网建设项目后评估管理方法及应用研究[J].华北电力大学，2012，6（11）：32-34.

第五篇：建设工程项目经理报名条件

建设工程项目经理（D级）报名条件

报名条件

申报上述岗位考试，须满足以下条件：

1、凡年龄在18-55周岁；

2、具有大专以上文化程度、施工管理经历2年以上，或中专及以上文化程度、施工管理经历3年以上；；

3、身体健康。

A级建设工程项目经理报名条件

1、A级项目经理标准及必须具备的条件：

（1）具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历8年以上，或具有大专以上文化程度、工程项目管理经历10年以上；

（2）具有国家一级注册建造师（或注册结构工程师、建筑师、监理工程师、造价工程师）执业资格，并参加过国际（工程）项目管理专业资质认证或工程总承包项目经理岗位职业标准的培训；

（3）具有大型工程项目管理经验，至少承担过两个投资在1亿元以上的建设工程项目的主要管理任务；

（4）根据工程项目特点，能够带领项目经理部中所有管理人员熟练运用项目管理方法，圆满地完成建设工程项目各项任务；

（5）具备一定的外语水平，能够阅读或识别外文图纸和相关文件。

B级建设工程项目经理报名条件

2、B级项目经理标准及必须具备的条件：

（1）具有大学本科文化程度、工程项目管理经历6年以上，或具有大专以上文化程度、工程项目管理经历8年以上；

（2）具有国家一级注册建造师（或注册结构工程师、建筑师、监理工程师、造价工程师）执业资格；

（3）具有大型工程项目管理经验，至少承担过一个投资在1亿元以上的工程项目的主要管理任务；

（4）具有一定的外语知识。

C级建设工程项目经理报名条件

3、C级项目经理标准及必须具备的条件：

（1）具有大专以上文化程度、施工管理经历4年以上，或具有中专以上文化程度、施工管理经历6年以上；

（2）具有二级注册建造师及相应专业的执业资格；

（3）具有中型以上工程项目管理经验，至少承担过一个投资在3000万元以上工程项目的主要管理任务。

D级建设工程项目经理报名条件

4、D级项目经理标准及必须具备的条件：

（1）具有大专以上文化程度、施工管理经历2年以上，或中专及以上文化程度、施工管理经历3年以上；

（2）经过项目经理岗位职业资格标准培训，并取得岗位职业资格证书；

（3）具有小型工程项目管理经验。