范围管理

第一篇：范围管理

范围管理

摘要：

2010年7月，我参与了某企业“高清卡口式智能电子警察“项目的建设。在项目中担任项目经理职务，主要负责项目的管理工作。该项目是受某市公安局交警指挥中心的委托而开发的，目的是为了改善城市道路交通环境，提升公众出行安全系数。系统兼具电子警察和卡口功能。（121）

本文结合作者的经验，以“高清卡口式智能电子警察“项目为例，讨论了项目的范围管理过程以及项目中采用的措施和方法。作为建设方的项目经理，本人在项目的范围管理过程中，科学运用项目范围管理的理论知识，以范围管理计划编制、范围定义、创建WBS、范围确认和范围控制为工作流程来指导项目的范围管理工作。在具体工作中，采取了针对性的措施，努力确保范围定义的清晰化。在项目的各个阶段注重与项目干系人保持积极有效的沟通，加强了范围确认、范围执行情况跟踪、项目范围变更控制等管理过程，通过这些方法，保证了项目范围管理的有效性，最大限度地满足了项目干系人的需求和希望的目的，成功地完成了项目，受到用户方的高度评价。

正文：

项目概述；

随着我国国民经济的持续快速发展，车辆剧增，由此导致交通阻塞，交通事故发生频率高，交通环境污染，交通治安混乱等一系列问题，严重影响了人民的生活。在城市交通的关键点——道路交叉口，由于汇聚了多个方向的交通流量，加上机动车非机动车混行等因素，成为城市路网中交通拥堵发生的重点地段。而车辆闯红灯等违法现象，更是成为引发道路交通事故的主要诱因之一。单纯依靠人为管理，浪费人力资源，效果也不明显。因此，向科技要警力，向管理要效益成为各个城市交通管理部门进行违法自动检测系统建设的动力。为进一步利用科技手段实现对闯红灯、逆行等违法行为进行有力地治理，防止此类交通违章行为的发生，减少由此引起的事故，并促进交通秩序良性循环，提升公众出行安全系数，某市公安局交警指挥中心特委托我公司开发“高清卡口式电子警察”。项目启动后，我被任命为该项目的项目经理，全面主持项目的管理工作。

该项目规模庞大，一期投资投资600万，要求在2012年1月1日前全面竣工并投入使用。该项目将负责某市110万辆机动车数据，涉及部门人员众多，涵盖的知识技术领域范围广，是一个大型、复杂的综合性项目。在有关领导的亲切关怀下，在项目干系人的配合与支持下，我与项目组全体组员并肩作战，通过近6个月的努力，终于在2011年12月26日全面通过验收。项目总成本为 万原，比计划提前10天，为公司挣得 万利润。

项目采用B/S架构，Windows为开发平台，c#，c++为开发语言，数据库使用的是oracle 10g。该项目除了具备实时监控功能外，还具有高清抓拍、大容量高速存储、自动检测车辆及车牌识别、全程轨迹跟踪、自动预警拦截等系统功能。项目涉及的子系统较多，主要包括车辆检测模块、图像采集模块、信息处理模块、数据检索模块、违章检测模块等几个部分。项目的成功很大程度上归功于在项目过程中对范围的有效管理，下面分别对项目范围管理过程中范围管理计划编制、范围定义、创建WBS、范围确认和范围控制等几个方面加以简要论述。

范围管理计划编制;

项目的范围管理计划包括如下内容：如何从项目初步的范围说明书来编制详细的范围说明书；如何进行更加详细的项目范围说明书编制WBS，如何核准和维持编制的WBS；如何确认和验收项目所完成的可交付成果；范围变更计划及规程。

项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制．必须慎重地权衡范围管理所使用的工具、方法、过程和程序以及一些其他因素，以确保在管理项目的范围时所做的努力与项目的规模、复杂性和重要性相符，制定范围管理计划显得由为重要。在计划中明确定义项目范围、制定详细范围说明书、定义和编制工作分解结构以及验证和控制范围的步骤和方法。

本项目范围计划中规定定义和编制工作分解结构的步骤为：识别项目交付物和相关项目工作；对WBS的结构进行组织；对WBS进行分解；对WBS中各级工作单元分配标识符或编号；对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必需的而且是足够详细的。

范围定义： 在明确了范围管理计划之后，我们在识别项目干系人的基础上，对项目干系人的需求进行收集，记录，分类，明确项目干系人需求及优先级，并在这个过程中对项目干系人的需求进行引导，分析，评估和平衡，最后整理成需求文件，并用需求跟踪矩阵将需求与需求的目标联系在一起，确保需求实现的价值及意义，同时，明确如何管理和跟踪这些需求的变更，确定需求管理计划，以便更好的实现和满足项目干系人的需求。

在明确了项目干系人的需求，并确定了管理项目干系人需求的方法之后，我们进一步将项目干系人的需求转变为范围并整理成详细项目范围说明书。这一部分内容采用的技术是专家判断法，备选方案识别（头脑风暴法），成本效益分析。详细项目范围说明书项目干系人确认之后，作为范围基准的一部分，用于后期项目管理过程中的范围控制及核实工作。在这个过程中，不仅要详细的说明项目应该提交的可交付成果及其功能及特点，还需要具体说明项目不提交哪些可交付成果。

详细范围说明书主要包括如下内容：

⑴项目的目标：该系统的建成将实现对道路交通相关区域的实时监控，对闯红灯、逆行等违法行为进行自动记录取证，满足交通管理人员对道路交通管理和监控的需求。

⑵产品范围描述．例如车辆检测功能，要求检测出车辆，而不包括摩托车、自行车等。

（3）项目需求。项目需求描述了项目可交付物要满足合同、标准、规范或其他强制性文档所必须具备的条件或能力。

⑶项目的可交付物。包括代码、各种设计文档、测试文档等。

⑷项目边界．项目边界严格定义了项目内包括什么和不包括什么，以免项目干系人假定某些产品或服务是项目中的一部分。

⑸产品可接受的标准．系统功能满足需求规格说明书中的各种需求。

⑹项目的约束条件。例如违章检测模块需要精通VC++图像处理方面的知识。

⑺项目的假设条件．与项目相关的假设条件，以及当这些条件不成立时对项目所造成的影响。

（8）初始的项目组织。确定团队成员和项目干系人。

（9）初始风险。例如，电子警察项目我公司以前从没做过，没有什么经验可以借鉴。Oracle数据库也是第一次使用。

（10）进度里程碑：高清卡口式电子警察按模块定义里程碑，即每个模块的开发完成就代表一个里程碑事件。

（11）资金限制。

（12）成本估算。包括直接的人力资源成本、管理成本和房租水电、培训、员工福利等间接成本。

（13）项目配置管理需求。包括配置管理的软件和硬件环境以及工具选择。

（14）项目规范。项目依据交通规则对违章行为进行判断。

（15）以批准的需求。例如车辆检测、车牌识别、违章检测等功能。

创建WBS：

项目范围说明书中定义的项目可交付物是进行WBS分解的基础。步骤：识别项目交付物和相关项目工作。对WBS的结构进行组织。对WBS进行分解。对WBS中各级工作单元分配标识符或编号。5 对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必需的，而且是足够详细的。

在确定了项目边界，明确了项目最终的可交付成果及其功能和特点之后，我们需要对最终的可交付成果创建WBS；同时在这个过程中，建立和完善WBS词典，联同WBS以及项目范围说明，确立范围基准，作为后期的范围控制及核实的基础；

高清卡口式电子警察项目除具备实时监控功能外，还具有高清抓拍、大容量高速存储、自动检测车辆及车牌识别、全程轨迹跟踪、自动预警拦截等系统功能。项目涉及的子系统较多，主要包括图像采集模块、车辆检测模块、车牌识别模块、信息处理模块、数据检索模块、闯红灯、逆行等违章检测模块等几个部分，涉及的环节多而复杂，需要做的工作很多，为了详细描述项目所要完成的工作，避免应该做的工作被遗漏掉，方便项目团队成员间沟通，我邀请了组长、业务专家及其他项目经理参加以“项目工作分解”为主题的会议，会议上对项目可交付物和项目工作按照滚动式计划逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元．分解工作按照以下原则进行：

⑴在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分;

⑵相同层次的工作单元应有相同性

⑶一个工作单元只能从属于某一个上层单元

⑷工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容

⑸便于项目管理进行计划和控制的管理需要

⑹最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的⑺最低层次的工作单元是工作包

⑻应该包括项目管理工作

范围确认：

在项目实施过程中，根据WBS上的可交付物进行监控，并确定了几个重要的里程碑。对已经完成或即将完成的可交付物及里程碑及时进行会议评审，涉及核心业务的，提供相关文档由客户一起进行确认。

比如，在车辆检测模块开发完成后，我组织组长、业务专家依据政策文件逐一进行会议评审，评审后要求测试人员写测试文件，并将系统计算出的结果截图附在测试文件中，发送给客户相关人员进行确认．

范围控制：

项目开发过程中，项目范围往往发生会不断变化，为了防止“范围蔓延”，我组织成立了变更控制委员会(成员包括：各组组长[担任变更委员会组长和副组长]、客户负责人、项目经理、系统构架师)，制定了变更控制流程：范围变更说明文档(来自内部讨论结果或客户要求)－组长或副组长填写变更申请单－召开会议对变更所带来的影响进行分析、变更方案进行论证及评审－发出变更通知并开始实施－变更实施的监控－变更效果的评估，项目实施过程按照此控制流程进行执行。

例如，在距离项目截止日期还有20天的时候，客户提出增加用视频方式检测车辆（原来采用的是地感线圈的方式）的功能，这对项目影响很大。变更控制委员会召开了会议，会议上我们讨论了下面几个问题：1 功能的实现难度如何；2内部资源是否足够应付新需求的实现？3能否在项目计划时间内完成？4 是否能保证项目的质量？5 会不会对其他功能造

成影响？通过对这些问题的讨论，变更控制委员会决定接受此变更请求。

在变更得到批准后，我对一些开发人员进行了调整，并采用赶工的方式加快开发进度。加强与开发人员的沟通，对开发过程进行密切跟踪，对变更的效果进行评估，对相应的文件配置也进行了变更管理，最终项目在规定时间前完工。

为了防止项目组成员的镀金行为，我规定项目组成员要想采用新的技术，必须提出申请，在项目团队会议中讨论通过后才可以使用。否则，必须使用熟悉的成熟的技术。

通过这些措施，对范围进行了有效控制。

总结

系统目前运行稳定，对项目范围的有效管理是成功的一大重要因素，但也存在一些不足之处。比如没有充分考虑到人员流动对项目造成的影响，未安排充分的候补人员，结果在人员离开后临时进行调整，显得比较被动。另外，对业务不熟悉也让我们在工作中吃了一些苦头。在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，加强对项目实行科学、规范的过程管理，从而更好地完成项目。

第二篇：范围管理

范围管理

摘要

“安全考核信息管理系统”是铁路部门为实现安全管理由计算机集成模式代替人工方式而提出的，我公司受xx铁路车务站段的委托，于2011年4月研发该项目，项目周期8个月，我作为项目经理，带领团队完成了该项目。该项目的实现，提高了铁路部门的工作效率，节约了管理成本，提升了铁路安全管理的信息化水平。由于该项目涉及的车站多、环境情况复杂，项目组从范围管理方面，依据章程、企业环境等因素，通过模板工具，邀请了经验丰富的专家制订了周详的范围计划和定义；使用wbs模板创建了工作分解结构；通过认真全面的检查进行了范围确认；严格按照变更控制系统及配置管理系统全程跟踪监控，规避了风险，保证了项目按计划执行。总结项目的同时，也得到一些教训，例如在项目初期可以利用经验丰富的客户专家来缩短需求分析的周期，另外在控制阶段应严格按照变更控制流程能更准确的掌握项目的范围潜变，这些都是我们在后续项目范围管理方面需要改善的。正文

铁路运输的安全管理一直是铁路部门进行所有活动和生产任务的前提和保障，原来铁路运输单位的管理机制是在不断强化规章和不断演练技术的基础上，执行定期和不定期的现场检查，通过对违章问题的记录，发出整改通知书，根据通知书的计分情况进行考核评比，最后依据评比结果清算各站收入，实现安全考核同收入挂钩。

Xx铁路车务段管辖33个车站、队，分散在山东、河南2个省份，范围广，各站、队人员及环境情况复杂，沿用旧的模式管理成本较高，执行检查的结果并不能反映各车站的真实情况，甚至经常因为信息的泄漏造成考核行动的失败，xx铁路车务段每月都会拿出大量的时间和人力进行集中式的统计和总结，人为主观因素充斥着评比结果。为了增强铁路安全管理能力，提高铁路运输质量，降低生产成本，实现铁路运输信息化、现代化，铁路部门本着科学发展的态度不断地深化改革，不断地开拓创新，铁路安全考核信息管理系统（以下称考核系统）就是在这样的背景下提出来的。

考核系统摒弃了以往传统的安全管理模式，利用现代铁路的网络技术，架设网络监控和B/S的系统操作模式，使管理人员可以在网络内的任何一台机器上都可以进行“现场”检查、问题的及时录入，后台服务器可以仅依据管理人员所选择的条件进行自动统计和评分，完成对各站的考核任务。

信息化的考核系统优点是显而易见的，但实施起来要面临的问题也不少，比如管辖范围太大会带来网络结构是否支持的问题；各站情况不同又会引起诸多的变更等问题，这些都对项目组在范围管理方面提出了很高的要求。

要使项目能顺利实施，清楚的分析项目工作具体范围和具体工作内容至关重要，所以从项目开始阶段就应该认真进行范围的管理，成功的范围管理不但能明确各参与方在项目中的责任和分工，有利于项目实施过程中的变更管理，减少责任不清事件的发生，而且能为提高项目成本、进度和资源估算的准确性打下良好基础，同时，也便于项目结束时能清晰地判断范围是否完成。

结合项目范围管理的理论，我主要从以下几点实施了考核系统的范围管理。

一、详细的范围规划和需求定义

二、细分工作包

三、严谨的范围确认

四、必须按照变更控制系统跟踪和监控范围

考核系统顺利验收交付，目前已上线运行。该项目的实施，提升了铁路信息化水平，极大地节约了铁路生产管理的成本，增强了铁路管理的能力，提高了铁路运输生产的效率，为

铁路部门今后更快、更高的发展提供了动力。

赢得了客户的赞誉的同时，我们项目组不忘内部的整理总结，及时将好的经验形成文档，归入公司数据库中，以利于今后的借鉴，同时我们也发现了一些不足，主要有以下几点：

1、在范围计划及确认阶段，没能充分利用权威客户的专家力量，一味的进行铁路部门的模板和所有项目干系人的分析和确认，造成了需求分析及确认周期过长。（解决办法，明确需求及确认的各个环节，明确责任人，同铁路部门充分沟通，明确权威客户，并得到权威客户的认可签字。）

2、在范围控制阶段，个别开发人员未能严格按照变更控制流程及配置管理系统运作，仅凭客户的要求擅自增加了某些功能，使版本不一致。（今后的解决办法，对项目组成员进行变更控制管理及配置管理的培训，并成立了变更控制小组，使成员以范围基准为衡量标准，超出范围外的要求要严格按流程操作。）

纵观项目的全过程，科学化的项目范围管理起到了重要的作用，它为项目顺利的实施提供了保障，也使我在实践中对项目范围管理有了更深入的理解，为应对复杂项目积累了宝贵的经验。

第三篇：如何做好范围管理

如何做好范围管理？

范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。以下所讨论的是其中比较重要的部分。

1．编制范围计划

“公欲善其事，必先利其器”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。

我们这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。范围计划中究竟应该包含哪些内容呢？不同的计划详尽程度自然不一样，其中范围说明和范围管理计划必须包含在内。范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值（如：少于150万美元等）。不可量化的目标（如：“客户的满意程度”）要承担很高的风险。

范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。

2．范围分解

计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。Microsoft的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。

3．范围变更

一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。我们强烈建议企业的项目管理体系中包含一套严格、高效、实用的变更程序，它对管好项目至关重要。

第四篇：维修管理范围

维修管理范围

1.供电线路与设备设施管理维修范围的界定

供电线路与设备设施管理维修范围的界定,应实行供电单位、物业服务中心、客户三方分段负责制。

从单元集中电表箱（含电表）至客户商铺，应由客户负责管理，当该段线路或设备设施出现故障和损坏时，应有客户自行维修。

从厢式变压器（变电所）输出端总开关至单元控制柜至单元电表箱输入端，应由物业服务中心负责管理，当该段线路或设备设施出现故障和损坏时，应由物业服务中心负责维修；当该段线路或设备设施需要中、大修时，应由物业服务中心向上级提交物业维修申请报告、经上级批准通过，向工程部申报维修资金。

从供电干线至厢式变压器（变电所）输出端总开关（含开关），应由供电部门负责管理，当该段线路或设备设施出现故障和损坏时，应由供电部门负责维修，其费用由供电部门自行解决。

2.供水管线与设备设施管理维修范围的界定

供水管线与设备设施管理维修范围的界定,应实行供水单位、物业服务中心、客户三方分段负责制。

从单元供水立杠三通开始到用户总阀门、水表及终端部位，应由客户负责管理，当这些部位出现漏水或损坏时，应由客户自行维修。由此造成毗邻房屋损坏或影响使用的应积极主动维修。

从水泵房输出总阀门至各单元供水管线与立杠，应由物业服务中心负责管理，当该段供水管线或立杠发生漏水或出现故障时，应由物业服务中心负责维修，当该段管线需要中,大修时，应由物业服务中心向上级提交物业维修申请报告、经上级批准通过，向工程部申报维修资金。

从供水主干线至水泵房（含水泵房设备设施、水箱）输出总阀门（含总阀门），应由供水单位负责管理，当该段供水干线或设备设施出现漏水或损坏时，应由供水单位负责维修，其费用由供水单位自行解决。

3.排水管道（含沟渠、池、井）管理维修范围的界定

排水管道管理维修范围的界定，应实行排水单位、物业服务中心、客户三方分段负责制。

从下水立杠三通开始至地漏、作便、洗手盆等部位，应由客户负责管理，当这些部位出现漏水或损坏时，应由业主自行维修。由此造成毗邻房屋损坏和影响使用的应积极主动维修。

从单元下水立杠至市场排水管道（雨水排放管道），化粪池，应由物业服务中心负责管理，当该段排水管道发生堵塞或外溢时，应由物业服务中心负责维修，当该段管道需要中,大修时，应由物业服务中心向上级提交物业维修申请报告、经上级批准通过，向工程部申报维修资金。

化粪池以外的排水管道，应由市政部门负责管理，当该段管道发生堵塞或外溢时，应由市政部门负责维修，其维修费用由市政部门自行解决。

4.消防设备设施的管理维修范围的界定

消防供水管线及在管线上设置的地下消防井、消火栓等消防设施，由供水单位负责管理和维修，公安消防部门负责监督检查。市场内消防供水系统，包括供水管道、室内消防栓、消防水箱、消防水泵等，市场内供电系统，包括消防控制柜、电机等，应由物业服务中心负责管理和维修，并接受公安消防部门的监督和检查。其消防设施设备的管理成本应纳入物业服务费构成成本。

5.电梯管理维修范围的界定

物业服务中心应委托具有相应资质的电梯维保单位。电梯在保修期内，其日常管理由物业服务中心负责，维修保养由安装单位负责；保修期满后，物业服务中心委托维修保养单位的，由维修保养单位负责。日常维修保养的费用从业主收缴的电梯运行费中支付，中大修费用向工程部申报维修资金。

6.道路（含硬覆盖）

道路（含硬覆盖）应按规划设计要求，由工程部进行修建，经有关部门验收合格后，移交给物业服务中心，由物业管理单位进行日常管理，物业服务中心在进行物业管理成本核算时，应将道路（含硬覆盖）维修成本纳入物业管理服务成本。

其它设备设施管理维修范围的界定 1.宽带网络管理维修范围的界定

宽带网络管理维修范围的界定，应实行谁安装谁收费谁管理和维修的原则，宽带网络设备设施使用市场供电的，应按其使用用途向物业管理单位交纳电费，占用市场房屋的还应向物业中心交纳房费，进入市场检修和维修的，应征得物业中心的同意。

2.电信管线及设备设施管理维修范围的界定

电信管线及设备设施的管理和维修，应由电信部门负全责。电信部门不但要对通信线路负责维修，同时还要对电信设备设施进行维修，不但要对室外通信线路进行维修，还要对室内预埋管线进行维修。

第五篇：项目范围管理

项目范围管理

编制范围管理计划：

输入：项目章程；初步的范围说明书；项目管理计划，组织过程资产，环境和组织因素 输出：项目范围管理计划

工具：专家判断，模版表格和标准

范围定义：

输入：项目章程；初步的范围说明书；项目管理计划；组织过程资产；批准的变更请求 输出：详细的范围说明书；变更请求；更新得项目文档

工具：产品分析；识别多个可选方案；项目干系人分析；专家判断

创建WBS：

输入：详细的范围说明书；项目范围管理计划；批准的变更请求；组织过程资产 输出：WBS和WBS字典；范为基准；更新的项目管理计划；更新的项目范围说明书；变更请求

工具：WBS模版；分解技术；WBS工作包的格式；波式滚动计划

范围确认：

输入：项目管理范围管理计划；项目范围说明书；WBS和WBS字典；可交付物

输出：可接受得项目可交付物和工作或（已确认的范围）；变更请求；更新的WBS和WBS字典；推荐的纠正措施

工具：检查（审查，审计，产品评审，走查）

范围控制：

输入：项目范围管理计划；项目范围说明书；WBS和WBS字典；工作绩效数据；绩效报告；已批准的变更请求

输出：新的变更请求；建议的纠正措施；更新得（WBS和WBS字典，项目管理计划，范围说明书，范围基准，组织过程资产)；工作绩效

工具：偏差分析；重新制定计划；变更控制系统和变更控制委员会（CCB）；配置管理系统