华莱士调查报告

第一篇：华莱士调查报告

华莱士调查报告

华莱士公司简介

华莱士快餐加盟品牌是国内著名的西式快餐加盟品牌，是中国本土最大的一家集产品开发、生产、销售为一体的西式快餐企业，目前在全国23个省开设了超过1300家连锁餐厅，拥有员工25000人，公司员工平均培训时间为24天/年。华莱士企业创始人“华氏兄弟”于2001年1月8日创建了华莱士第一家餐厅——福州师大餐厅；几年以来，企业不断壮大，历经了几个突破性的发展阶段：2002年经营模式逐步完善；2003年连锁餐厅相继开业；2004年华莱士形象不断上档次；2005年全国连锁全面铺开；2006年品牌化经营步入正轨；2007年视觉形象焕然一新。华莱士是目前本土最大的西式快餐企业，创建品牌以来，先后在闽、浙、赣、粤、湘、津等全国12个省27个市级以上城市开设连锁餐厅，公司经营的汉堡、炸鸡、薯条等产品，美味与品质兼具，时尚与文化领先，深得广大消费者的青睐。在管理模式上，华莱士采用流程化手段，以国际化标准和QSC&V的高要求，实行连锁经营的统一管理。经过近十年的发展，华莱士已经成为业内知名的西式快餐加盟品牌，其影响力也涉及全国。现在，华莱士快餐品牌已经深得广大消费者喜爱！华莱士快餐-简单有滋味。调查内容的细分：

1、总体预期:在你所消费过的最优秀的快餐店，您对它的产品和服务可以打多少分?

15% 的顾客打了差，40%的顾客打了一般，5%的顾客打了很优秀，而没有顾客表示非常优秀

2、上餐速度:对于这家快餐店，你觉得它的供餐速度如何?

3%的顾客表示很慢 37%的顾客表示一般，8%的顾客表示很快，2%的顾客表示非常快

3、食品质量:在这家快餐店消费，你对它提供的食品质量放心吗?

8%的顾客表示不放心，21%的顾客表示较放心，18%的顾客表示很放心，3%的顾客表示非常放心

4、风味口感:对于这家快餐店提供的食品，您觉得它的口味如何?

1%的顾客表示很不满意，15%的顾客表示不满意，31% 的顾客表示较满意，3%的顾客表示非常满意

5、价格水平:对于日常消费来讲，这家快餐店贵吗?

没有顾客表示较贵，12%的顾客表示实惠，18% 的顾客表示很实惠，20%的顾客表示非常实惠

6、清洁卫生:这家快餐店的食品、环境的卫生程度如何?

1%的顾客表示很差，10%的顾客表示较差，高达39%的顾客表示较好，但没有顾客表示非常好

7、员工服务:你觉得这家快餐店员工的服务态度如何?

3%很差25%没什么特别的22%一般 0非常亲切

8、店堂氛围:在这家快餐店消费时，您感觉舒畅轻松吗?

0很难受 39%没感觉 11%很愉悦

9、装修设计:对于这家快餐店的店堂布置和装修设计，您是不是感觉满意?

1%的顾客表示很差，20% 的顾客表示没什么特别的，29%的顾客表示一般，但没有顾客表示很满意

10、品牌文化:这家快餐店的营销活动、店面设计、品牌形象等，给您的印象如何?

19%的顾客表示绿色印象深刻，6%的顾客表示模糊印象，20%的顾客表示没感觉，5% 的顾客表示完全没记忆

11、以这家快餐店在食品质量、卫生和供餐速度方面的表现，花费这样的价格，您感觉值得吗?没有顾客表示不值得，14%的顾客表示一般，31% 的顾客表示值得，5% 的顾客表示非常值得

12、以这家快餐店在硬件设施方面的档次，花费这样的价格，您感觉值得吗?

7%的顾客表示不值得，27%的顾客表示一般，15% 的顾客表示值得，1% 的顾客表示非常值得

13、总体满意感:鉴于中式快餐的整体水平，您对这家快餐店总体上还满意吗?

没有顾客表示不值得，39%的顾客表示一般，11%的顾客表示值得，没有顾客表示非常值得

14、差距:与优秀快餐品牌相比，您认为这家快餐店的差距有多大?

没有顾客表示差距很小，12%的顾客表示差距较小，24%的顾客表示差距较大，14%的顾客表示差距很大

15、您认为这家快餐店改进的空间有多大?

没有顾客表示空间非常小，2% 的顾客表示空间较小，13% 的顾客表示空间较大，35% 的顾客表示空间非常大

16、抱怨:在这家快餐店消费的经历中，您经常会遇到食品或服务方面的质量问题吗?

35%的顾客表示没遇到过，15%的顾客表示次数很少，但没有顾客表示次数较多，而且也没有顾客表示次数非常多

17、有了以前的消费经历，你以后还会经常去这家快餐店消费吗? 3%的顾客表示不去，18%的顾客表示无所谓，15%的顾客表示偶尔会去，14% 的顾客表示经常会去 综合满意度统计结果及分析：

综合以上的结果统计得出华莱士顾客满意度是比较高的，但是任然存在不足之处。华莱士公司若想为顾

客提供更好的服务，若没有能让顾客满意就是一大失败，对此我们就应该重视每一

个细节，应力求使顾客都能满意。从上面的数据我们可以得出以下总结： 1.顾客对到华莱士消费的原因方便的占有率是很高的，因此华莱士公司在提供送餐上门时就是一个机会，可以抓住这个时间对顾客提供华

莱士的更多新情况，从而使更多的顾客到店内消费，为顾客提供

更好的服务。

2.顾客在就餐时最容易遇到座位紧张的情况，这样的情况会阻碍我们为顾

客提供好的服务，从而影响顾客对华莱士的满意度。我们应该适

量的增加座位，同时也可以在配餐速度上下工夫，提高配餐速度。

进而改善座位紧张上的局面。

3.服务态度上，很多的顾客表示华莱士的服务态度是不错的，但是任然有

一部分的顾客表示服务态度一般。虽然满意度较高，但是我们还是应该力求让每一个顾客都满意我们的服务。

4.顾客对华莱士的优惠政策的看法的数据显示，华莱士在这个方面是存在较大的不足的，面对这样的局面是必须自身的角度出发。可以在实施优惠政策时加大宣传，同时应该就因优惠政策而来消费的顾客除了为其提供好的服务外，还可以对其告知更多的细节情况。从而使华莱士的优惠政策得到更多消费者的认同。

5.综合上面的结果可以看出消费者对华莱士的服理念认同率并不高。因此

在为顾客提供服务的时候、在做宣传的时候我们应该加大对华莱士消费理念的选出力度。

6.从顾客的需求出发，开发令顾客满意的产品。顾客满意要求企业的全部

经营活动都要以满足顾客的需求为出发点，所以华莱士公司必须熟悉顾客，了解顾客，分析他们的消费动机和习惯等来自各个方面的因素，只有对顾客有了充分的了解才能为顾客提供更好的服务，提高顾客的满意度

第二篇：华莱士企业简介

华莱士企业简介

华莱士是中国本土最大的西式快餐连锁企业，总部在福州，目前在国内拥有3300多家连锁店均属于员工创业合作店，创业青年上万人。

华莱士集团集产品开发、生产、销售为一体，主要经营汉堡、炸鸡、薯条等产品，华莱士在推崇“简单。有滋味”的同时，努力打造美味与品质兼具、时尚与文化领先的餐饮理念。华莱士品牌已成立10周年，是目前中国本土最大的西式快餐连锁企业,连锁店广布苏、闽、浙、粤、赣、津、川、鄂、湘、鲁等二十个省/直辖市。其中华莱士集团公司总部所在地福建省,近400家，遍布八闽大地。在管理模式上，我们采用流程化手段，引进西方的餐饮技术结合中式管理模式，以国际化标准和高标准的QSC&V，实行连锁经营、统一管理的运营模式，使我们的产品更符合中国消费者的需求。我们立足于本土，服务于本土消费者，推崇绿色、健康、节约的消费文化，以美味、实惠、质优为优势博得广大消费者的喜爱。

公司本着快速、亲和、周到的服务宗旨，以打造本土知名品牌为己任，联合百事公司、雀巢公司、利华公司、泰森公司等国内外知名品牌供应商，共塑华莱士品牌形象。目前，华莱士以每天开三家连锁餐的速度迅猛发展，力争10年之内，实现“百城万店”的宏图远景。

华莱士的榕树基因解读

东南快报记者：钟桂光

核心提示

十年前，华氏兄弟在福建师大校门口开了一家西式快餐厅，主营汉堡、炸鸡，取名就叫“华莱士”。谁也没料到，这家当时无论从哪个角度看都丝毫不起眼的汉堡店，短短10年后发展成为遍布全国20多个省市，拥有2800多家门店、20000多名员工的本土最大的餐饮连锁巨头。1月8日，中国餐饮连锁“隐形冠军”——华莱士，迎来了集团10周年庆。

成功自有成功之道。在餐饮行业，想把1家店搞得红红火火、排队等吃，可能只要一道招牌菜；但想把10家店经营好，就不仅要有好吃的菜，还需要有强大的管理能力；而像华莱士这样，能在全国这么多城市“所向披靡”连开2800多家店，那么，在“好产品”和“强管理”的基础之上，一定还有一种别人拷贝不走的商业模式作为支撑，而在这商业模式的背后，则显示了企业掌舵人的商业智慧和合作胸怀。

创业之初模仿麦当劳抢占二三线市场

肯德基于1987年、麦当劳于1990年进入中国市场后，首先在一线城市布点和市场培育，那时，像福州这样的二三线城市的消费者“想吃还吃不到”。到了1994年，两巨头开进福州市场，顾客争先恐后以至于把玻璃门都挤破了。

敏锐的福建商人——尤其是长乐人、连江人还形成商帮，迅速捕捉到其中的巨大商机。简单地说，他们就是利用麦当劳、肯德基一时无法覆盖二三线城市的“时空差”，模仿他们的产品和模式，抢前在地级市、县级市开店，填补当地的市场空白。“1998年至2002年，钱最好赚，利润又高，生意又好。”据就从事该生意的宋先生回忆，当时投资约100万元就可在地级市开一家和麦当劳一样规模的餐厅，一个汉堡卖10几元，大家还排队买，一般半年左右就可以把投资都收回。

应该说，华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业，甚至不是在最佳时机切入市场的。当2001年1月8日第一家华莱士餐厅诞生的时候，已经有本土炸鸡汉堡企业做到了上百家加盟店的规模。和那些本土企业一样，一开始华莱士也是完全照搬麦当劳、肯德基的模式，经营面积达300多平方米，不管有没有小孩来也设了一个大大的儿童乐园，产品的定价也很高，汉堡卖8至10元，可乐卖4至5元，但华氏兄弟很快发现瓶颈所在：“单价是很高，但销量却很少，日均营业额只有2000元左右，扣掉成本不亏也不赚”。华氏兄弟之前做的是皮鞋零售连锁店生意，他们一开始做华莱士就有连锁经营的想法，但他们深知，如果单店的效益没有解决，连锁扩张将无从谈起。他们隐约感觉到，刻意模仿麦当劳的模式是走不长远的，他们想降低单价以促进销售，但遭到了所有同行的强烈反对，大家都劝兄弟俩：“千万不能降价，汉堡就应该卖这么贵，大家都是这样卖的，降下去就提不上来了”。

找准定位：开创中国“平价汉堡”模式

很多时候，改革需要“置之死地而后生”才能成功。到了2001年8月18日，德克士在华莱士的斜对面开业了，一下子把华莱士推到了“要么等着死掉，要么杀出一条路来”的险境。华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了“特价123”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。结果，第一天的营业额由平时2000元翻番至4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。可以想象，1元至3元的单价能做出超过8000元的营业额，一天下来2000个客单，当时顾客排队会是怎样一种盛况。

虽然这次促销本身是“赔本赚吆喝”，但排队的场景引发了华氏兄弟的思考：第一，说明汉堡、炸鸡产品本身，是具有强大生命力和广阔市场的；第二，必须正视中国的一个现实，80%的普通市民的消费力还是有限的，10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。既然麦当劳在欧美国家是平民百姓消费的，那么，我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的“平价汉堡”呢？

华莱士迅速调整企业战略，停止模仿麦当劳，探索走出一条适合中国国情的“平价汉堡”路子来。在产

品和服务上，尽量向麦当劳、肯德基学习看齐，在价格上，控制在他们的一半以下。为了在确保产品品质的前提下有效控制成本，华莱士在门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区；在经营面积上，摈弃“大而全”，不设儿童乐园，力争让每一平方米都产生最大效益；在设备和装修上，统一采购、统一设计、统一装修，用流程来解决共性问题，以规模来压低采购成本；在原料配送和产品加工上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造成的浪费；在营销上，平价定位，扩大客源，薄利多销，加快流转……

“一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅，把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去，两者的成本会有多大？锅是这样，座椅、店面租金、装修投入都是一样的。”华莱士用了3年多的时间，逐渐摸索出一整套成熟的“平价汉堡”经营模式来，让广大市民能以更实惠的价钱，吃到更美味的汉堡，享受更便利的服务。

连锁扩张：员工“合作联营”内生式增长

华莱士在完善“平价汉堡”模式的同时，开始了连锁扩张的征程。“加盟最简单，又省事。”华莱士一开始也尝试通过加盟来“跑马圈地”，很快就发展了七八家加盟店，但很快就发现，大部分加盟店很快关门歇业了，存活下来的也分道扬镳另立门户了。“自己赚2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。”

加盟的路子走不通，完全直营显然也不现实，自己一家店一家店地去开，速度太慢不说，店越多管理成本越高。那么，能不能找到一条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢？华莱士想到发挥员工的智慧，扶持员工采用合作联营的方式来开拓新店。简单地说，华莱士鼓励有经验的老员工组成一个个团队，分派到各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏，公司在统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等方面给予全套支持。另外，在背后最为关键的店面股份问题上，开发团队根据每个人对门店经营的贡献度来分配比例，集体持股、交叉持股，最终形成了华莱士的共赢文化。

所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的，其中有人找店址，有人抓经营，有人管后勤，分工虽不同，但利益相捆绑，比股权激励来得更现实，每个人都会发挥主人翁精神，齐心协力、绞尽脑汁把生意做好。通过这种内生式增长模式，既保留了传统直营模式的统一性，又发挥了加盟模式的自主性和利益激励效应，使每一个开发团队都能快速地根据当地市场情况做出决定，最终形成了低成本、高效率的商业扩张模式。2005年华莱士5周年庆时，全国只有100家门店，公司制定了“奋斗10年 百城万店”的目标，此后华莱士的门店以平均每年翻一番的速度在增长，截止2007年10月全国餐厅数量达350家，到了2010年12月，全国门店已经突破2800家。

规模效应：优化“产业整合”实现多方共赢

乍一看，平价模式可以拷贝，合作联营也可以模仿，但华莱士在这两大基础上，依托全国2800多家门店的平台，正在进行的产业链整合，却不是竞争对手所能复制的。就像麦当劳在海外形成“以快餐吆喝，以地产盈利”的独特商业模式一样，华莱士早已突破了不折不扣卖汉堡的盈利点，而是把“平价汉堡”、“合作联营”、“产业整合”三者相结合，形成自己的独特的商业模式。

所谓产业整合，目前来看，从餐厅的瓷砖、座椅到厨房设备，再到鸡腿、鸡块、面包、可乐甚至到托盘纸，庞大的统一采购量可以确保向供应商拿到最优惠的价格，华莱士把这些原料配送到终端餐厅，都比其他普通汉堡店从市场上采购还要便宜，这就确保了终端门店的市场竞争力。如果一条街上有两家汉堡店，华莱士完全可以做到让成本降5%，再让营业额再多10%，竞争对手基本就没法做了。正因为如此，华莱士的门店在全国几乎都是开一家赚一家，盈利率非常高。

更具前瞻性的是，举一个例子，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量将确保工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。从理论上说，华莱士可以对涉及的每一个产业进行深度整合，而且每一个产业都可以整合出一个庞大的市场来。反过来，产业链的优化整合，又能确保华莱士的终端门店能以更低的成本获得更

好的原料，最终提升门店的竞争力、促进产品的销售。就这样，优势资源向优势资源集中的“马太效应”，使华莱士的商业模式越来越优化，“百城万店”并非最终目标，而是一个里程。

【记者手记】

华莱士的榕树基因与商业智慧

或许是一种缘分，当年华氏兄弟刚创办华莱士的时候，我还是福建师大的一名学生，课余时间帮华莱士策划了第一场校园活动，之后也见证了它的飞速发展。我一直在琢磨华莱士的成功之道，诚如上文所述，我认为华莱士在不同阶段，率先走对了“平价汉堡”、“合作联营”和“产业整合”的路子。那么，其背后的原动力，或者华莱士的基因是什么呢？我想，草根创业的华莱士，具有了榕树的基因。

和松柏追求一枝独大、树冠冲天不同，榕树的最大特点在于它的每一根树须，只要触地，就可以独立成长为一株新榕，新榕再生新榕，最后独木成林。华莱士就是这样，帮助新员工成长，扶持老员工创业，最后让每一位员工都成为“榕树林”中的其中一株，你中有我，我中有你，共同撑起一片绿。

乍一看，华莱士的榕树基因好像表现在它的扩张模式上，其实不然，扶持“新榕”让它独立而不担心“抢自己的地盘”是一种胸怀，能把“新榕”维系在一起形成“生态圈”则是一种智慧。另一个层面，大多数企业的思考方式是“企业长大了，员工能受益”，这种思维的本质是“先有我的利益，然后才是你的”，而华莱士的榕树基因表现在，它把顺序颠倒过来，“帮助员工成长，企业也随之成长”；同样的，华莱士最终实现了顾客、员工、企业的“三赢”，请注意这“三赢”的顺序是：让平民吃上汉堡，少花钱，顾客赢；生意好，有钱赚，员工赢；店越开越多，规模越大效益越好，最后，企业赢！

十年前种下一粒种子，十年后繁衍成一片森林。榕树为何能独木成林？那是因为，“相融共生”是胸怀，更是智慧。

说明：共4份文件，请其他资料一并收阅

《华莱士招商合作细则》《合作见面会报到须知》《华莱士合作报名表》《华莱士企业简介》

（想进一步了解华莱士，请登入华莱士官方网站：）

第三篇：华莱士开业策划书

入驻

武汉商学院

开业典礼仪式策划书

一、前言

华莱士，丰富廉价的品种，优质的服务，真诚的笑容，带给你不只是一点点感动。

毋庸置疑，武汉院需要一个快餐店；

毋庸置疑，武汉商院需要一个物美价廉的快餐店；

毋庸置疑，武汉商院需要一个华莱士。

选址及加盟

选址，我们选在南北街中国移动通信旁。该地南北区的同学活动较频率繁，外来人士也较多。而且中国移动也是南北区学生的过道，选在移动营业厅旁边学生们路过此地可以很方便的买到快餐，是学生工人就餐首选之地。附近上班的工人和小区的学校、幼儿园都可以来此就餐。该门店租金每年20000元，华莱士加盟费3万元。

二、市场环境分析

华莱士自2000年成立至今，以其准确的市场定位、规范优质的的服务，成功地在全国23 个省市开设超过1300多家餐厅，拥有员工25000多人，是目前本土最大的西式快餐企业。由于人们趋向于快节奏的生活，特别是学生，就华莱士而言，通过低廉的价格，独特的口味，存在巨大的潜在市场的。

产品销售现状

主要经营汉堡，炸鸡，薯条等产品，打造美味与品质兼具，以低廉的价格和较高的品质，深受消费者的青睐。特别是满足女生的不同口味。

三、STP分析（市场细分、目标市场、产品定位)

1.市场细分（S)

依据可衡量性、可盈利性、可进入性、差异性及稳定性的市场细分原则华莱士可以在商院找到相应的销售立足之地。本校内部和周边都没有专门的快餐店。从人文变量上看，本校学生多为18—24岁的青年，偏爱快餐，且学生的生活方式随意简单。其次，在校学生多属于低档消费群体，能接受华莱士的费用。从行为变量上看，本校学生对华莱士的了解，热衷度都是符合开店盈利的需求的。

2.目标市场（T)

根据无差异化营销战略，商院整体消费群体有很大的共性，华莱士快餐对这一特征正符合学生整体对快餐的需求。根据选择目标市场营销战略的主要依据，商院学生消费市场都符合华莱士的企业资源能力，产品特征，市场需求特点的目标市场定位需求。

3.市场定位（P)

本校学生对于快餐的需求，正是华莱士快餐定位的标准。根据产品价格和质量，消费者的情感定位，华莱士的室内环境干净，整齐，有块餐店的氛围，高质量性价比，本土式快餐即为商院市场的定位。

四、SWOT分析

优势

1.租金便宜，比热门商业地段同规模店铺租金便宜许多加强了竞争力

2.目标消费者多且集中，消费群体为儿童、青少年，上班族

3.口味独特，华莱士吸收了国外快餐品牌的优点和经验，以中国本土的食材加上做工，开发了一系列适合中国人口味的快餐，口味好，适合学生的不同口味

4.价格便宜，华莱士快餐的价格比麦当劳和肯德基比起来要便宜很多，这也是华莱士的最大优势，低廉的价格是华莱士吸收没有多少经济能力的大学生的亮点。

5.距离近，学生上下学的必经之道。

劣势

1.品牌认知度不高，华莱士的品牌认知度比肯德基、麦当劳相差较多，大学生可能出于偏见而不买华莱士快餐

2.辐射范围小，商院地理位置较偏，周围人流量不大，只在学校周边

3.市场规模小，大学生没有独立的经济地位，只靠每月的一点生活费，这就注定大学生的消费能力不是很强。

机会

1.商院有大量学生，华莱士可以以较低价格招聘，降低人工成本

2.附近地区无其他竞争对手，抓住机会，扩大影响力，迅速占领市场 威胁

1.主要竞争对手肯德基、麦当劳可能在附近开店分割市场

2.学院店面租金涨价，成本上升

3.由于人口流动较低，消费者容易产生口味疲劳，尤其是喜欢新奇的青少年，若华莱士不能不断更新餐饮品种，满足不了消费者的需求，市场将会缩小。

五、开业推广活动

华莱士校园推广策划

1、新店开业前3天实行优惠大酬宾活动。所有学生凭证件享受7.5折，团体（8人以上）享7折

2、提前实行广告宣传活动：在个寝室发放宣传手册各寝室楼下贴宣传海报，南北校区分别张贴巨幅广告

3、积极赞助学校举行的活动，如晚会，协会活动

4、节日期间都有降价打折活动，对于生日聚会，寿星视消费情况进行免单，来吸引顾客。

5、每天早晨不同的特价早餐来吸引赶去上课的同学缩短时间，方便外带，价格便宜

校园周边开业前推广

在小区门口贴宣传海报，利用手机短信进行宣传，在居民聚集的地方现场进行宣传；发放DM宣传手册

其中DM内容

＊介绍及定位

＊店铺分布图

＊商铺介绍及促销信息

＊优惠劵（小额），活动时间期限等等

＊DM发放范围；学生寝室，格力工附近，薛峰小区等

＊投放数量：1万册

开业后期的宣传活动

经常性的向学生顾客赠送一些小礼品吸引他们再次消费，可以拉横幅赞助学生们的活动，并标明赞助商;在女生节，情人节可向女性顾客赠送玫瑰等等

其他宣传

在店门口摆设充气拱门，空飘气球，贴上庆典宣传横幅等宣传横幅

六、费用预算

1.门面租金2万元

2.华莱士加盟费3万

3.开店所需工商执照，国税登记，地税登记等各类证件2000元

4.各类宣传费用（POP50张，海报20张，DM手册5000张及人员宣传等）16000元

5.各类活动赞助及赠品3000元

6.备用资金1万元

7.其他费用3000元

总计八万四千

七、小组任务分配

实地考察、资料收集：胡康利、刘巧

市场环境、费用预算：胡莹、王素素

STP分析、开业推广策划：向丹

SWOT分析、后期制作：陶未阳

思路整理：全体成员

注：第1组:胡康利、向丹、刘巧、胡莹、王素素、陶未阳(组长）

第四篇：华莱士司法改革翻译

当前国际司法改革的三个主要问题1

J．克里福特 华莱士

吕芳译

中国的法院正在进行着改革，我曾经有机会参加过中国国内各种级别的学术会议，参与讨论有关中国改革的问题，今天，我准备谈谈当前国际性的司法改革，从而向大家描述一下你们国土之外的改革行为。

我将会讨论有关世界司法改革的三个问题：第一，案件流程管理和调解；第二，反对司法腐败问题；第三，法官和律师合作问题。

一

在当今世界，人们已经对法院的积案和诉讼延迟给予了极大的关注。这两项问题的产生，很大一部分原因在于对于司法资源的过度耗费。在以往简单化的日子里，法院能够适应起诉到法院的纠纷问题，并在合理的时间内对其加以解决。但是今天，对于法院的要求越来越多。越来越多的人知道了自己的权利并且希望维护它，这当然值得喝彩因为这就是法院存在的目的，但是，它确实导致了法院案卷数量的增加，与此相关的就是案件积压和延期。

另外，现在案子与以前相比，也越来越复杂。随着知识产权、遗传学、投资以及工商业的巨大发展，法院迎来了许多新的和出乎意料的问题。这些问题中有些相当复杂，需要我们竭尽全力去思考并花去很多时间去解决。重申一遍，这些都是法院应当做的，但是这些问题的复杂性的确增加了法院的负担。

当然还有其他许多的理由来解释案件积压，不过我认为上述的理由已经足以说明法院面临的困难了。所以现在问题就是，法院应当如何减轻这些压力？

主要有三个方法可以解决日益增加的案件数量和疑难性问题：第一，增加法官的数量；第二，发展有效的民事和刑事调解体制；第三，开发有效的案件管理流程。增加法官在某种程度上可以解决一些问题，不过议会立法增加的法官可能很难跟得上案件数量增长的要求。很多地方都需要财政支持，很难让议会把钱都拨到法院来。即使这个方法可行，很明显，议会决议后很长时间财政才会到位。所以，调解就被证实是一个非常有效的办法，因为它把案件从法院体系中拿了出来，并运用可替代性纠纷解决办法加以解决。法院附属的调解机制非常有用，因为它所处理的是已经立案的案件。在审前进行的调解不仅可以降低需要庭审案件的数量，而且也会相应减少上诉案件的数量。

我的结论是，调解是解决社会矛盾较好的方法。当事人进入到诉讼审理程序中后，很少有对于结果都满意的。输的一方通常并不会改变自己的观点，他们往往是抱怨自己的失败，会认为是腐败、无知或其他不幸的缘由导致的失败。而调解中当事人则不同。他们似乎可以把重点放在他们从该程序中得到什么而不是失去什么，这样，结果对于社会而言就比较好。实际上，较早推进调解，调解就可以成为社会的理疗物，从而对整个社会都有利。调解产生和谐，诉讼则不会。

调解并不像审判那样试图定义案件的结果如何，而是由调解者努力找寻当事人双方都愿意的解决问题的共同基础，结果与诉讼是否相同则无关重要。调解者与法官在争议解决中的角色并不同。调解是一种可以习得的技巧，法官成为调解者可能更有效力。

有效的调解可以减少庭审法官的负担，因为调解会让案子不再进入诉讼程序。以美国为例，90％的案子都不会进入审判阶段，这样，美国的法院就可以在合理的时间处理好剩下的10％的案件，有效率的调解可以让法官充分发挥能量。

在刑事案件中也使用了同样的程序。刑事案件的调解，有时是指诉辩交易，在很多国家1 本文是美国上诉法院前首席大法官j.克里福特 华莱士2006年12月6日在国家法官学院的演讲。

都被使用，在某些危险的刑事案件中也使用刑事调解。还是以美国为例，90％的刑事案件是用调解的方式处理的。

这样做的结果很明显，因为有10件案件进入到法院，只有1件需要审理。如果没有调解，10件案子都需要审理，于是这些法院的工作量就是美国法院的9倍。在每一个国家中，调解的种类和方式在很大程度上由这个国家得法律文化所决定。尽管如此，调解作为一种原则被许多国家所采纳，因为它具有巨大的社会价值，可以帮助法院可以把资源用在不能调解的案件上。

调解后剩下的案件可以通过案件流程管理而变得更有效，案件流程管理作为一种技能，在很多国家被培训。在培训中，法官被训练如何把分配给自己的案件分门别类并加以评估，不同的案件受到的关注程度也不同。这样司法资源可以达到最大化利用，因为它避免了对所用的案子一视同仁。在初审和上诉案件中，案件归类技巧以及不同的处理方法都被证实是可行得和有效的。

另外，案件管理使得法官可以决定诉讼的节奏，而不是由当事人和律师来决定。它让案件从立案到判决变成有秩序的流动，从而使得审判更有效而花费较少的时间。再有，案件管理与调解技术一样都很容易学习，因此司法培训就变成了这些改革的关键。

调解和案件流程管理在不同的国家也有不同的形态，不过他们都遵循着相同的基本原则。于是很多国家都采用案件流程管理和调解原则，把他们应用到自己国家的具体的情况中，使得结果变得有效。

二

世界性的第二个改革是反对司法腐败。可能有些国家没有某些类型的司法腐败，但是我认为，几乎所有的国家都遭受这个问题的困扰的说法并不为过。我想说的是，抵制司法腐败的机制应当建立在司法体制之内是有非常重要的原因的。在某一个国家中，行政首脑可能用意良好并且和蔼可亲，但并不是所有的国家都这样。事实上，司法抵制腐败机制应当建立在这样的前提之下，即它将保护司法独立于任何不可预测的事情外。

许多国家的反腐败行动都是普遍性的，也包括司法在内。尽管如此，一个肆无忌惮的行政首脑会用反腐败机制惩罚那些与其意见相左的法官，而司法界其他的人很快就会得到这样的信息而不敢有所作为。因此，在司法体制之内建立反腐败机制就非常关键，这是当今世界上很多国家都被重新考虑或采纳的一种新的改革。

例如，在美国的联邦法院，任何人都可以提起腐败案，然后将其移送到巡回法院首席大法官那里。如果这种申诉是无稽之谈，或者可以通过上诉解决，或者并没有确凿的事实证据，首席法官就会书面驳回该申诉。如果只是一些很微小的涉及到法官态度或行为举止的事情，首席法官就会与被申诉的法官面谈，达成改变其行为方式的共识，在其改变后驳回申诉，这也同样也会签发一个书面文件以备查验。不过，如果需要进行进一步的调查，首席法官就会任命一个委员会进行调查，并且向巡回法院的司法委员会作出报告，后者有权力签署私下或公开的谴责，将案件移送，或建议该法官退休，如果事情严重到需罢免法官的程度，可以建议议会对该法官展开弹劾。

司法反腐败程序的公开、透明以及公正非常重要，它应该是公开的，以使得任何人都可以投诉；它应当是透明的，从而使得人们了解法官所作所为是诚实的没有欺诈的。而当许多指控并非正确时，对法官的处理则应当是公正的。

三

第三个改革目的在于让律师参与帮助解决司法所面临的困难和挑战。法官经常试图通过听从律师这样的法律职业者的建议来解决难题，而这种建议也帮助法官做出了富有成效的判决。法官和律师的会议可以让大家在平和公开的气氛下讨论司法中的问题，所形成的最终的决定应当对于司法有较好的帮助。另外，一旦律师被纳入到解决问题的过程当中，他们就自

动被纳入到解决方案中了。这就为克服司法所面临的挑战增加了力量。结果就是，越来越多的国家让律师参加各种与法官互动的会议，并从中受益。

我只是简要地说明了国际司法改革的三个领域，当然还有其他许多改革的问题。不过，在我看来，这三个方面应当是中国法官最为感兴趣的，如果他们对于解决中国的司法问题有帮助，我将非常高兴。

第五篇：华莱士暑假社会实践报告

华莱士暑假社会实践报告

话说：“没有实践，就没有发言权”。我们怎样才能把课本上的知识灵活恰当的运用到生活、工作当中去，成为对别人对社会有用的人才？我们怎样才能适应当今飞速发展的社会，怎样才能确定自己的人生坐标，实现自己的人生价值呢？答案便是实践。而假期便成为我们学生实践的最佳时间。我与社会的接触并不多。其实学校要求我们参加社会实践，无非是想让我们提前接触社会、了解社会、这样才不会在真正走上社会的时候找不到生活的重心，是我才决定这个假期再一次的去接触社会，品尝社会的酸甜苦辣。

抱着这种想法，经人介绍我走进了华莱士宝丰路易初莲花店。在那里，我学到了许多书本上所没有的社会实践知识，体会到了工作的一些难处，学会了如何处世，怎样把事做对做好，清楚了自身的不足更明确了自己以后要怎样努力去完善自己，为毕业后走上工作岗位而奠定基础。

华莱士西式快餐企业创始人“华氏兄弟”于2001年1月8日创建了华莱士第一家餐厅福州师大餐厅。几年以来，企业不断壮大，经历了几个突破性的发展阶段：2002年经营模式逐步完善；2003年连锁餐厅相继开业；2004年华莱士形象不断上档次；2005年全国连锁全面铺开；2006年品牌化经营步入正轨；2007年视觉形象焕然一新；2008年店铺面貌彻底改观；2009年管理系统进一步加强；2010年餐厅突破1000家；2011年餐厅已达到2300家；目前拥有员工25000名。华莱士是一家集产品开发、生产、销售为一体的西式快餐企业，是目前本土最大的西式快餐企业，创建品牌以来，先后在闽、浙、苏、粤、赣、津、川、鄂、湘、鲁等全国12个省27个市级以上城市开设连锁餐厅，截止2008年6月1日，直营餐厅数量达520家，其中福州总部80家，湖北区域20家。公司经营的汉堡、炸鸡、薯条等产品，美味与品质兼具，时尚与文化领先，深得广大消费者的青睐。在管理模式上，采用流程化手段，以国际化标准和QSC&V的高要求，实行连锁经营的统一管理。

在这段实践里我得到了许多体会与认识。

实践目的：锻炼自身的社会活动能力，了解社会现实，从实践中拉进了与社会的距离，认清一些社会问题,看清一些社会现象,在社会大课堂里，经风雨、见世面，检验知识，培养能力，磨练意志，使自身得到启迪，增强社会责任感。在实践中认识社会、增长才干、提高自身素质、为日后真正走进社会铺定基石。

实践内容：

在上班前说好是让我做后台的，即做餐。华莱士宝丰路易初莲花店一般前台一两个人，后台两个人做餐，因为对华莱士的工作完全不熟悉，前六天上的中班，去的时候店长和经理都休息了，不在店里，后台当时有两个人，前台一个，所以这几天我的主要工作是前台，帮收银员配餐还有收拾客人用完餐后的桌子。因为是暑假工，就做一个月，所以经理就说不让我做后台了，就在前台帮帮收银员。接下来的12天上的是晚班，下午3点到晚上10点30，跟中班工作一样，晚班虽然能睡懒觉，但感觉时间过得很慢，很累，在上晚班的期间试过两次后台，第一次没多少分钟就被烫了两次，很痛，觉得很委屈，试了一会儿就没做后台，第二次经理有事，只能让我在后台顶她的缺，这一次虽然也被烫了很痛，还留了疤，但比第一次适应多了。晚班期间主收银过一次，收银员是和顾客有着直接接触也是必然接触的员工，可以说餐厅留给顾客的形象是好是坏，很大一部分是由收银员的服务质量来决定的。所以对收银的要求时非常高的。其中每个收银员都能如数家珍并且熟练运用的就是华莱士的“收银六步曲”，其内容包括：1．欢迎顾客光临2．顾客点餐3．建议性销售4．收银并找零5．配餐6．呈递餐饮，感谢顾客的光临。很高兴晚上算营业额的时候只少了4块钱，对第一次收银来说，我觉得这是一个很大的进步和开始，仅仅两天的时间前台、后台都差不多会了。晚班期间哭过两次，想走的欲望有两次，一次比一次强烈，第一次是因为心累，第二次是因为心累再加上觉得自己一个人顶不了前台，后台又完全不会，感觉不好意思留下来，但最后还是坚持下来了。第19天星期一，转早班了，我正式开始了后台做餐。做餐其实很简单，最关键的是要记住每种食物所需要烤或炸所需要的时间，还有就是在饭点人流高峰期是做餐的速度，这些东西都是靠一次次的观察和亲自动手实践来记住或者提升的。上早班的时候似乎也并不是很讨厌这份工作，慢慢习惯、适应了，只是偶尔还是会对某些时间不敢确定，速度相对其他人确实有待提升。

实践总结：

短短一个月的时间，让我在华莱士里学到了很多。从什么都不会到现在能够熟练的完成各项服务工作，这个假期的合作让我学到了很多—团队合作精神、勤劳诚实、认真负责、追求完美的品质、注重细节的习惯，这些重要的影响今后会一直伴随着我，无论是在哪里的工作岗位工作。

在我的打工实践生活中，我也明白了许多：在日常的工作中上级欺压、责备下级是不可避免的。虽然事实如此，但这也给我上了宝贵的一课。因为这样才能在失败中吸取教训，为以后的成功铺路。我们要学会从哪里跌倒就从哪里爬起来，这才是我所应该做的。

我也从工作中学习到了人际交往和待人处事的技巧。在人与人的交往中，我能看到自身的价值。人往往是很执着的。可是如果你只问耕耘不问收获，那么你一定会交得到很多朋友。对待朋友，切不可斤斤计较，不可强求对方付出与你对等的真情，要知道给予比获得更令人开心。不论做什么事情，都必须有主动性和积极性，对成功要有信心，要学会和周围的人沟通思想、关心别人、支持别人。

这次的打工实践生活是我人生中迈向社会的重要一步，是值得回忆的。现在想来，我收获还是蛮大的。我所学到的生活的道理是我在学校里无法体会的，这也算是我的一分财富吧。

就业环境的不容乐观，竞争形式的日趋激烈，面对忧虑和压力，于是就有了像我一样的在校大学生选择了社会实践工作。打工实践虽然很短，但是在这段时间里，我们却可以体会一下工作的辛苦，锻炼一下意志品质，同时积累一些社会经验和工作经验。这些经验是一个大学生所拥有的“无形资产”，真正到了关键时刻，它们的作用就会显现出来。

大学生除了学习书本知识，还需要参加社会实践。因为很多的大学生都清醒地知道 “两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”的人不是现代社会需要的人才。大学生要在社会实践中培养独立思考、独立工作和独立解决问题能力。通过参加一些实践性活动巩固所学的理论，增长一些书本上学不到的知识和技能。因为知识要转化成真正的能力要依靠实践的经验和锻炼。面对日益严峻的就业形势和日新月异的社会，我觉得大学生应该转变观念，不要简单地把暑期打工作为挣钱或者是积累社会经验的手段，更重要的是借机培养自己的创业和社会实践能力。

现在的招聘单位越来越看重大学生的实践和动手能力以及与他人的交际能力。作为一名大学生，只要是自己所能承受的，就应该把握所有的机会，正确衡量自己，充分发挥所长，以便进入社会后可以尽快走上轨道。这次的社会实践是一个开始，也是一个起点，我相信这个起点将会促使我逐步走向社会，慢慢走向成熟。

在华莱士，标准高于一切。员工的工作有高度的标准化和专业化。这样标准化和专业化的优点是：1.工作人员只需较少的时间就可以掌握工作方法和步骤；2.工作速度较快，产出高；3.对工作人员的技能和受到教育的程度要求较低。因此人员来源充分，工资水平也不高。那就是华莱士对兼职工支付6.5元/时、对见习员工支付40元/天的原因了。

华莱士这种工作方法和工作设计的思想主要是向技术侧面出发，有一定的局限性。这些局限性体现在：

1.像这样将工作细化，单纯化，标准化，往往容易产生单调感，它导致人对工作变得淡漠，对于一些工作问题可能会习以为常或视而不见；2.只注重个人的效率，强调个人工作方法的改善和最优而忽略团队工作的重要性。导致工序之间的分离，对提高整体效率很不利。

所以我认为：华莱士在拥有先进设备，优化的生产组织方式的情况下，在工作设计方面应该人性化些，激发员工的工作热情。如果员工有很高的工作积极性，他根据经验和向上层领导反映情况甚至会进最大的努力改进或协助改革。对于瓶径问题或其他问题都能得到更好的解决，因为在生产运作管理中，人的因素是十分关键的。